#DirPro ¿Conoces el real decreto fósil que pretendió regular la dirección pública profesional en 2007?


American Museum of Natural History. Central Park side. New York

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE), entre cuyo articulado confiamos en ver desarrollada la figura de la dirección pública profesional. Parece que por fin tocamos seriedad y profesionalidad administrativa.

Curiosamente, existió en 2007 un avanzado borrador de Estatuto del Directivo Público en la AGE que quedó convertido en fósil tras un cambio ministerial. 13 años perdidos. Resulta interesante conocer el proyecto, aunque su contenido no nos satisfaga plenamente.

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón, Gerardo Bustos

La dirección pública profesional es una figura inexistente en la realidad administrativa. Sin embargo, tiene un débil reconocimiento normativo, aunque sea mínimo. El artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 (EBEP) está dedicado al personal directivo profesional (RDL 5/2015, 30 octubre, Texto Refundido de la Ley Estatuto Básico del Empleado Público y Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público).

El EBEP de 2007 invita al gobierno y a los órganos de gobierno de las CCAA a desarrollar el artículo, fijando un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Ahí lleva el famoso artículo enterrado en un fatídico número 13, porque es el artículo 13 del Estatuto, porque la versión que hemos encontrado de estatuto de directivo público es la 13 y porque tanto el estatuto como el borrador llevan 13 años muertos de risa. O fosilizados ambos, ya que, en realidad, el famoso artículo 13 del EBEP no se ha vuelto a tocar desde que se aprobara la ley.  

Sin embargo, hemos encontrado un fósil que demuestra que las intenciones iniciales fueron bien distintas. En octubre de 2007 hubo un borrador de Real Decreto de Estatuto del Directivo Público Profesional, del que, como decíamos antes, hemos encontrado la versión 13, nada menos.  

Al final, la respuesta administrativa, por arriba y por abajo, es siempre una cuestión de personas. Mientras Jordi Sevilla fue ministro de Administraciones Públicas, se aprobó el EBEP, la ley del acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos y se encontraba en avanzado proceso de gestación el estatuto del directivo público. Ahí se quedó todo tras el cambio ministerial.

No es el texto que hoy defendemos, pero no cabe duda de que si este borrador hubiera llegado a buen puerto en 2007, incluyendo la Oficina de Directivo Público Profesional que preveía, hoy la dirección pública profesional sería sin duda una realidad perfeccionada en España. Tiempo que hemos perdido.

A continuación podemos ver el preámbulo del borrador de Estatuto de Directivo Público Profesional (rescatado del blog de Iñaki Ortiz ), y el cuerpo del borrador de Estatuto, rescatado del blog de Sebastian Castellio. Empecemos por el preámbulo:

Hemos destacado en azul los aspectos que nos parecen más positivos y destacado en rojo los puntos que consideramos negativos. Naturalmente, esa valoración se hace con los ojos de hoy, aspecto que ha de tenerse en cuenta.

Preámbulo del Borrador del Estatuto del Directivo Público Profesional

Maqueta de Ribosoma. Alfred Nobel Museum. Estocolmo. La estructura del ribosoma fue descubierta por Ada Yonath. El ribosoma juega un papel clave en uno de los procesos mas importantes de la vida: la fabricación de proteínas.

Transcurridos mas de veinticinco años desde la aprobación de la Constitución de 1978, la Administración General del Estado se enfrenta a nuevos retos y funciones. El uso intensivo de tecnologías de la información, las nuevas y cambiantes relaciones económicas internacionales, entre el Estado y la sociedad civil o los procesos de descentralización en el interior y de fortalecimiento de organizaciones supranacionales están exigiendo una importante transformación de nuestras estructuras administrativas.

En este contexto cobra especial relevancia la función de los directivos públicos a los que se les exige, junto a los necesarios conocimientos técnicos, nuevas habilidades y capacidades: liderazgo, motivación y creación de equipos, negociación, planificación y control, toma de decisiones, etc. Hay un consenso generalizado en que las estructuras jerárquicas tradicionales, los procedimientos rígidos y un funcionariado desmotivado no pueden conseguir los nuevos objetivos y en que el sistema debe cambiarse.

La Ley 6/1997 Orgánica de Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) reguló la separación entre órganos superiores y órganos directivos, y la previsión de cobertura de estos segundos por funcionarios públicos, dando los primeros pasos legales en nuestro ordenamiento para la profesionalización de la función directiva. Sin embargo no reguló en detalle el estatuto de los directivos.

El Estatuto Básico del Empleado Público recoge este reto y prevé el establecimiento por las distintas administraciones afectadas de un régimen jurídico del personal directivo que, en lo que afecta a la AGE, presenta en la actualidad una gran dispersión normativa (mediante leyes como la de incompatibilidades, de conflictos de intereses de altos cargos, la LOFAGE, ley de Agencias… o reales decretos como el de situaciones administrativas o el de provisión de puestos de trabajo).

El objetivo de esta reforma es profundizar en el enfoque gerencial de los directivos públicos, introduciendo un nivel personal y directo a la hora de responsabilizarse de los resultados de la gestión, fomentando una mayor implicación de los directivos en los objetivos del sector público. Para ello se abordan aspectos novedosos que pretenden equilibrar una garantía de neutralidad en la acción de los directivos, que no es política sino administrativa, y de transparencia de la acción pública ante los ciudadanos, destacando entre otros la identificación y publicidad de los objetivos fijados a los directivos, los límites de sus derechos colectivos, los nuevos sistemas de selección y los efectos administrativos de su nombramiento y cese.

No siempre es tarea sencilla deslindar la acción política de la administrativa desarrollada por los directivos de máxima responsabilidad ni equilibrar la necesaria capacidad del Gobierno para la designación y cese de los directivos de máxima responsabilidad con el desarrollo de un estamento directivo dotado de cierta estabilidad. El presente Real Decreto pretende avanzar en esa línea con la meta de permitir a la Administración General del Estado contar con sus mejores directivos minimizando el impacto de las alternancias políticas y optimizando sus conocimientos y experiencia.

Por otro lado y en desarrollo de lo previsto en el art. 13.4 del EBEP, se regulan las peculiaridades de la aplicación en la AGE de la relación laboral especial de alta dirección hasta ahora únicamente sujeta al Real Decreto 1382/1985 de 1 de agosto

El artículo uno fija el ámbito de aplicación de este Real Decreto manteniendo el definido para la AGE en el Estatuto Básico del Empleado Público y buscando llegar a la mayor parte del sector público dependiente del Estado. Quedan únicamente fuera de esta regulación, por tanto, las excepciones contempladas en el artículo 4 y 5 del citado Estatuto Básico.

El artículo dos precisa el concepto de directivo público vinculándolo a la ocupación efectiva de un puesto calificado como directivo, aunque la mayor profesionalización de la actividad directiva que se pretende con esta reforma y las políticas (de actualización de conocimientos, de selección o de organización flexible por proyectos) previstas configuran una cierta condición directiva, bien efectivamente desempeñada bien latente.

Aunando estabilidad con flexibilidad, se reconocen como puestos directivos los que la LOFAGE denomina Órganos Directivos así como los que así defina una norma con rango legal o reglamentario o los contratos de alta dirección que se autoricen por el Gobierno. Posteriormente las Relaciones de Puestos de Trabajo o instrumentos equivalentes deberán perfilar tales puestos. Asimismo, para enmarcar conceptualmente las futuras decisiones sobre qué puestos deban considerarse directivos, se presentan unos rasgos orientativos, no limitativos, de qué debe entenderse por puestos directivos.

Finalmente se distinguen dos categorías: por un lado la de los directivos denominados de máxima responsabilidad, nombrados por el Consejo de Ministros y permanentemente en contacto con los órganos políticos, y el resto de directivos, nombrados por los Órganos Superiores de los departamentos o por los directivos de máxima responsabilidad, que están más cerca de la gestión y en su trabajo prima el componente técnico. En ambos casos se dan los dos requisitos profesionales (confianza y competencia) pero en distinta medida y ante diferentes autoridades. La primacía de uno u otro factor tiene consecuencias en las formas de nombramiento y cese, situación administrativa, etc.).

El artículo tres trata sobre los valores que deben regir la actuación de los directivos y sus derechos y deberes. Los directivos actúan habitualmente representando a la Administración (en conferencias, reuniones internacionales, mediante competencias delegadas por Órganos Superiores, con cierta capacidad de contratación…) y, por lo tanto, su estatuto no puede seguir las pautas generales en materia de participación en las condiciones de trabajo, sindicación, etc. Asimismo, en tanto coparticipes con los órganos políticos en la formulación de las políticas departamentales no pueden estar sujetos a idéntico régimen de derechos y deberes del resto de los empleados públicos, aun cuando, como empleados públicos, se les aplican la mayoría de los regulados en el EBEP.

Así, el derecho al desempeño efectivo del puesto de trabajo, las peculiaridades de la carrera profesional del personal directivo o la responsabilidad personal y directa por los resultados obtenidos cobran una especial relevancia.

El artículo cuatro regula la creación y funciones de una Oficina de Personal Directivo Profesional, al igual que se ha llevado a cabo con éxito en otros países, responsable de crear una base de datos en la que figurarán quienes reúnan las características enumeradas en el art. 2 con el objetivo de permitir una nueva forma de movilidad, mejor conocimiento de nuestra función directiva, una mayor clarificación de la carrera profesional y un mejor aprovechamiento de la experiencia directiva. La carrera profesional del personal directivo es, en esencia, de carácter horizontal. Actualmente, por falta de instrumentos especializados y creíbles o por la mayor libertad que conlleva para los seleccionadores, los contactos personales y las relaciones informales han supuesto la vía habitual de movilidad. Esta precaria situación, si bien con la innegable utilidad de su flexibilidad, es poco profesional, está sujeta a todo tipo de inestabilidades y al albur de la circulación de informaciones sobre los directivos poco contrastadas. La Oficina de Personal Directivo Profesional, que deberá aunar profesionalidad e independencia en su funcionamiento intentará mejorar esta situación. Del buen funcionamiento de la misma dependerá su credibilidad ante los órganos superiores o directivos de máxima responsabilidad encargados de la selección.

El artículo cinco establece los requisitos para acceder a los puestos directivos, con suficiente flexibilidad y corrige las lagunas repetidamente denunciadas por la doctrina sobre personal externo a la Administración.

El artículo seis regula el sistema de selección de directivos modulando la actuación de la Oficina de Personal Directivo Público y la libre presentación de candidatos para conseguir el cumplimiento de los principios de selección de directivos exigido en el Estatuto Básico: mérito y capacidad, responsabilidad de la OPDP e idoneidad, responsabilidad del órgano convocante y del que dependerá el directivo.

El artículo siete, como lógico correlato de los nuevos sistemas de evaluación de resultados previstos y de la mayor profesionalización que se pretende con la reforma, modifica el actual sistema de cese para los directivos que no sean de máxima responsabilidad al exigir la motivación suficiente de los ceses salvo supuestos de vencimiento del plazo, renuncia o cese disciplinario.

El artículo ocho regula la duración del nombramiento directivo, partiendo de la idea de que las funciones directivas en un puesto determinado deben tener vocación temporal y que la renovación, pasado un mínimo tiempo que garantice la estabilidad de la acción administrativa, es un factor positivo. La regulación es diferente para los distintos tipos de directivos. Mientras que el cese discrecional de los directivos de máxima responsabilidad es compatible con no poner un plazo determinado a los nombramientos, en el resto de los puestos se fija un plazo determinado.

El artículo nueve regula otro elemento clave del nuevo sistema, como es la evaluación. En el caso de la AGE, ya el artículo 6.10 de la LOFAGE establecía la responsabilidad profesional, personal y directa por la gestión desarrollada por los directivos y su sujeción al control y evaluación de la gestión por el órgano superior o directivo competente sin perjuicio del control establecido por la Ley General Presupuestaria. Desde hace años se han ido desarrollando en la AGE diversos instrumentos para la concreción de los compromisos que conllevaba la gestión pero, al no estar directamente vinculados a la evaluación del desempeño, no se ha atribuido su consecución a directivos concretos, lo que ha podido general cierta falta de interés por la propia Administración en perfeccionar tales instrumentos.

Así, la gestión encargada a los Organismos Autónomos y Entidades Públicas Empresariales se concretaba en el plan de actuación que regula el art. 62 de la LOFAGE, la función a desarrollar por las Fundaciones Públicas en la memoria y plan de actuación anual que prevé el art. 25 de la ley 50/2002 y RD 1337/2005 o, recientemente, las tareas a cumplir por las Agencias se plasmarán en los contratos de gestión que contempla el art. 13 de la ley 28/2006.

Si bien es cada vez más frecuente la presentación de las políticas públicas en forma de Planes o Programas, que permiten su mejor comprensión por los ciudadanos y recogen dotaciones, plazos y compromisos de resultados (por ejemplo el Programa Nacional de Reformas dentro de la Estrategia de Lisboa, el Plan Ingenio 2010, el Plan Concilia, el Plan Moderniza 2006-2010, el Plan Anual de Cooperación, los Planes de Inspección de la Agencia Tributaria, etc.), sin embargo no agotan toda la acción de cada departamento ni están pensados para individualizar los compromisos o indicadores de gestión que vayan a servir para la evaluación de los directivos de la AGE.

Asimismo es habitual la elaboración el todos los departamentos de cuadros de compromisos con los ciudadanos y su grado de cumplimiento, que tampoco se han adaptado para una evaluación de los directivos que deben colaborar con el gobierno para su cumplimiento..

Finalmente la experiencia de la utilización de las fichas presupuestarias en las que anualmente se recogen los objetivos e indicadores así como los recursos asignados permiten pensar que cabe una identificación de los compromisos que corresponden a los diferentes directivos afectados en el cumplimiento de los mismos y que se pueda reutilizar tan exhaustiva información para estos fines.

En tanto que la evaluación del desempeño de los directivos de máxima responsabilidad queda sujeta al criterio del órgano Superior que propuso su nombramiento al Consejo de Ministros y, por tanto, a la conservación de la confianza en él depositada, para el resto de directivos han de arbitrarse mecanismos, como la publicidad de los planes de acción, que aseguren a la vez los derechos profesionales de los directivos y la transparencia hacia los ciudadanos.

La evaluación de los Planes Anuales, eventualmente dentro de planes de mayor duración temporal, permitirá una rendición anual de cuentas ante la sociedad similar a las que los directivos de las empresas públicas y privadas rinden ante los accionistas y la sociedad en general.

Finalmente el artículo diez recoge las garantías profesionales del personal directivo, acercando las actualmente en vigor para los directivos de máxima responsabilidad al resto de los directivos públicos y recogiendo las limitaciones actualmente en vigor para las indemnizaciones en el sector público.

En la actualidad, ante la inexistencia de la base de datos de directivos, el cese de un directivo comporta normalmente la búsqueda a su cargo de una nueva colocación sujeta a todo tipo de avatares y que, además, cuando ello es efecto de un cambio de gobierno, supone un menoscabo de la presunción de neutralidad de la función pública española, derivada del principio del servicio con objetividad a los intereses generales que prescribe el art. 103 de nuestra Constitución.

La garantía de unas retribuciones consolidadas que recoge el actual artículo siete del Real Decreto 365/1995, de 10 de Marzo, de Situaciones Administrativas de los Funcionarios Civiles de la AGE supuso, con las limitaciones antes dichas, un primer paso para fortalecer la neutralidad de la función pública. Sin embargo, en el caso del personal directivo, la ubicación en el ministerio de origen tras el cese es una situación que puede provocar un apartamiento temporal no voluntario de responsabilidades directivas, con la pérdida de recursos humanos para la AGE que ello comporta. Por ello se prevé que el puesto que haya de crearse para el directivo que cese sea, a elección del directivo, bien en el departamento de cese (caso de que vaya a encargársele una función propia de su nivel) bien en otro departamento donde pueda reiniciar las labores directivas.

En su virtud, a propuesta del Ministro de Administraciones Públicas, de acuerdo con el Consejo de Estado? y previa deliberación del Consejo de Ministros en su reunión del día……, dispongo

BORRADOR DEL R. D. DEL ESTATUTO DEL DIRECTIVO PÚBLICO PROFESIONAL de la AGE

(blog de Sebastian Castellio )

Versión 13ª (3/7/07)

Artículo 1. Ámbito de aplicación

Lo dispuesto en este Real decreto será de aplicación al personal directivo profesional de la Administración General del Estado (AGE) y de los Organismos públicos, Agencias y demás Entidades de derecho público con personalidad jurídica propia vinculadas o dependientes de la misma, en los términos establecidos en el art. 2.1 de la ley 7/2007 del Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante EBEP), incluidas las fundaciones públicas.

El presente Real Decreto se aplicará a los empleados públicos que ocupen los órganos directivos definidos en el artículo 6 de la Ley 6/1997 Orgánica de Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOGAGE) salvo los subsecretarios, secretarios generales, embajadores y delegados del Gobierno, que se seguirán rigiendo por la actual normativa.

El personal directivo profesional que reúna la condición de personal laboral se regirá por la normativa prevista para la relación laboral especial de alta dirección con las peculiaridades reguladas en el presente Real Decreto.

Artículo 2. Definición de personal directivo y puestos a desempeñar

Es personal directivo profesional el empleado público que ocupa un puesto reservado a personal directivo profesional por una ley o real decreto o, en su caso, por acuerdo del consejo de ministros autorizando la celebración de un contrato laboral de alta dirección.

El personal directivo profesional, bajo la dirección de los titulares de los órganos superiores, en todo caso participa en la formulación de las políticas públicas y desarrolla funciones predominantemente de alta ejecución de políticas públicas y además lo hace reuniendo al menos dos de estas características: mediante competencias propias o delegadas que comprometan externamente a la organización, con un especial grado de responsabilidad por los resultados finales, disponiendo de información sensible o estratégica para la toma de decisiones, dirigiendo equipos de personas y gestionando presupuestos.

Las Relaciones de Puestos de Trabajo o documentos equivalentes detallarán los perfiles profesionales, requisitos y competencias personales (aptitudes y actitudes) necesarios para ocupar cada puesto directivo.

Existen dos tipos de puestos directivos que se denominan respectivamente directivos profesionales de máxima responsabilidad que afecta a Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales y asimilados, cuyo nombramiento compete al Consejo de Ministros, al Consejo rector en el caso de las agencias o al Patronato ene l caso de las Fundaciones Públicas, y el resto que se denominan directivos profesionales y cuyo nombramiento compete a otros órganos.

Artículo 3. Valores, derechos y deberes de los directivos

Los directivos profesionales, en su condición de empleados públicos, tendrán los derechos individuales y colectivos regulados en los artículos 14 y 15 del Estatuto Básico del Empleado Público en lo que les sea de aplicación teniendo en cuenta las peculiaridades derivadas de su condición especificadas en el art. 13 del mismo.

Asimismo tendrán derecho al efectivo desempeño de las competencias definidas para su cargo, a figurar en la Base de Datos de Directivos y a que les sean fijados objetivos de público conocimiento y con indicadores asimismo públicos que permitan la evaluación de su desempeño.

La formación especializada directiva que permita mantener y acrecentar tales competencias y habilidades se entiende como un derecho a la vez que una obligación para los directivos de la AGE.

La actuación de los directivos públicos se regirá por los Principios Éticos y el Código de Conducta regulados en los artículos 52 a 54 del Estatuto Básico del Empleado Público. Los directivos de máxima responsabilidad además estarán sujetos a los deberes regulados por la ley 5/2006 de conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de los Altos Cargos de la AGE.

Artículo 4. Oficina de Personal Directivo Público Profesional

Se crea, dependiendo del Ministerio de la Presidencia, una Oficina de Personal Directivo Público (OPDP), con rango de Subdirección General, especializada en la acreditación y selección de directivos públicos y en la acreditación de entidades públicas o privadas que puedan impartir cursos para directivos susceptibles de ser tenidos en cuenta para el acceso a puestos directivos profesionales en la AGE.

Esta Oficina mantendrá debidamente actualizadas dos bases de datos:

a) Una de todos los Puestos directivos profesionales de los organismos e instituciones afectados por este Real Decreto, con su perfil de competencias (conocimientos, competencias, habilidades), sus funciones y requisitos de desempeño.

b) Otra, conforme a los requisitos que establece la Ley Orgánica de Protección de Datos, de los Directivos públicos profesionales que recogerá el currículo de sus componentes (cuerpo de pertenencia, situación administrativa, puestos desempeñados, formación, capacidades y competencias, etc …), las evaluaciones recibidas, las áreas de interés, su deseo de cambiar de puesto (estos dos últimos campos los podrán actualizar directamente los interesados), puesto actual y otros contenidos que se detallen mediante Orden Ministerial. Asimismo los directivos tendrán la facultad de facilitar a la OPDP una nota personal sobre las evaluaciones recibidas. La OPDP deberá garantizar la confidencialidad de esta base de datos y el acceso únicamente por la propia OPDP y por el interesado.

La ocupación un puesto directivo durante tres años continuados o cuatro discontinuos supondrá la inclusión en esta segunda base de datos. Quienes reuniendo los requisitos para poder ser nombrado directivo del artículo siguiente quisieran figurar en ella deberán dirigir una solicitud a la OPDP quien examinará sus conocimientos, experiencia, capacidades y competencias y, caso de juzgarlas equivalentes a las ostentadas por el resto de directivos públicos, integrará su currículo en la misma. En caso de denegación de la inscripción, la OPDP motivará suficientemente las carencias que lo han motivado.

Con el fin de lograr una nomenclatura uniforme en toda la AGE, la OPDP aprobará el catálogo de competencias y habilidades directivas que describirán los puestos directivos.

Artículo 5. Requisitos para el desempeño de puestos directivos

1.- Para poder ocupar un puesto directivo de la AGE serán requisitos pertenecer a un cuerpo o escala del grupo A en cualquier administración pública y contar con al menos cinco años de experiencia en las mismas para puestos directivos profesionales de máxima responsabilidad y tres años para los puestos directivos profesionales. Asimismo será requisito figurar en la base de datos de directivos de la OPDP.

2.- Para ocupar aquellos puestos que puedan cubrirse por personal no funcionario, los candidatos deberán poseer titulación de grado o superior y acreditar una experiencia especializada en el sector público o privado de al menos cinco años en puestos directivos con un perfil similar y haber sido acreditados para figurar en la base de datos de la OPDP.

Artículo 6. Designación para puestos directivos

1.- La designación del personal directivo se realizará conforme a los principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.

2. Cuando algún departamento desee seleccionar un directivo profesional remitirá la convocatoria a la Oficina del Personal Directivo Público, quien la publicará en su web especializada y en la que se reflejará el perfil de competencias aprobado para el puesto y se especificará si el procedimiento de selección incluirá, junto a la evaluación del curriculo de los candidatos, una entrevista o la elaboración de una memoria y con qué contenido. La OPDP remitirá una referencia al Boletín Oficial del Estado para su publicación.

3. Para la selección de directivos profesionales de máxima responsabilidad, la participación de la OPDP será opcional para el órgano convocante.

4. Para la selección del resto de los directivos la OPDP, con su propio personal o con la participación de expertos públicos o privados1, tras hacer una selección de los mejores candidatos disponibles y previa su conformidad para incluirlo, facilitará una lista de candidatos suficientemente motivada al departamento convocante, procurando favorecer la presentación equilibrada de hombres y mujeres en tales propuestas.

Artículo 7. Cese en puestos directivos

1. El cese del personal directivo profesional de máxima responsabilidad será discrecional.

2. El cese del personal directivo profesional se podrá producir por vencimiento del plazo de nombramiento, por causas disciplinarias, por renuncia, por el insuficiente cumplimiento de los objetivos fijados en el Plan de Acción regulado en el artículo 9 o por dificultades de integración en el equipo directivo.

Artículo 8. Duración del nombramiento en puestos directivos

El nombramiento del personal directivo profesional de máxima responsabilidad será de duración indefinida, pudiendo establecerse en algunos casos una permanencia mínima en el puesto.

El nombramiento del resto del personal directivo tendrá una duración de tres años, pudiendo renovarse.

Artículo 9. Evaluación

1.- El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia , responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos individualizados que les hayan sido fijados a los directivos de máxima responsabilidad en los correspondientes programas en la ley de presupuestos.

2.- Cada departamento ministerial u Organismo competente elaborará y publicará en su página web un Plan de Acción en desarrollo de los fijados en la ley de presupuestos que permita identificar objetivos, resultados esperados e indicadores a nivel de Subdirección General o equivalente, en base a los cuales se llevará a cabo su evaluación. Frente a los indicadores tradicionales de nivel de ejecución presupuestaria o de cumplimiento de procesos, la formulación de los planes y la evaluación se basará en los resultados planteados y conseguidos.

3.- Conforme a las previsiones del Marco General para la Mejora de la Calidad en la Administración General del Estado, establecido por el Real Decreto 951/2005 y a los criterios que fije la Agencia para la Evaluación de la calidad de los servicios públicos, junto a la evaluación por los superiores inmediatos de las actitudes personales y “el grado de interés, iniciativa o esfuerzo aplicado al desempeño del puesto” por el directivo, deberá realizarse una evaluación externa del rendimiento o resultados obtenidos que al menos detalle si se han conseguido en grado superior, igual o inferior al previsto.

4.- La evaluación de los directivos de competencias horizontales (RRHH, Contratación, Presupuestos, etc.) se vinculará al cumplimiento de los objetivos finales de la organización en diversos porcentajes.

5.- Por parte de los ministerios de Hacienda y Administraciones Públicas se aprobará el sistema de evaluación de los directivos conforme a los anteriores criterios.

6.- El resultado de la evaluación se remitirá al la Oficina de Personal Directivo Público para la actualización del expediente personal.

Artículo 10. Garantías profesionales

1.- Los principios que presidirán la reubicación del personal que cese en el desempeño de puestos directivos serán el de favorecer el reciclaje profesional y la reincorporación a la función profesional administrativa.

2.- Si el cese lo ha motivado la imposibilidad de integración en el equipo directivo:

2.1. El funcionario tendrá derecho a ocupar transitoriamente un puesto vacante en la misma localidad, de igual nivel al de su grado consolidado y con un complemento específico al menos del importe medio de los puestos de ese nivel en el departamento. Ese puesto podrá ser adjudicado bien en el departamento en el que se ha producido su cese bien en otro departamento en el que exista tal tipo de vacante y que preste su conformidad, a elección del funcionario. Los efectos económicos se producirán desde el día siguiente al cese.

2.2. En el caso de no existir dicho puesto, la CECIR creará uno las características y en los departamentos, indicados en el párrafo anterior. En este puesto no se podrá permanecer más de cinco años, debiendo el funcionario participar en procesos de selección antes de acabar dicho plazo.

2.3. En caso de no obtener ningún otro puesto en ese plazo, la CECIR creará un puesto de igual nivel al de su grado consolidado y con un complemento específico del importe medio de los puestos de ese nivel en el departamento, que ocupará de manera definitiva.

3.- En el caso de cese por renuncia, por causas disciplinarias manteniéndose la condición de funcionario o por incumplimiento de los objetivos fijados, se le asignará provisionalmente un puesto no inferior en dos niveles al de su grado consolidado, bien en el departamento en el que se ha producido su cese bien en otro departamento en el que exista vacante y que preste su conformidad, a elección del funcionario.

4.- En el caso de cese en puesto directivo sujeto a un contrato de alta dirección proviniendo de una relación laboral fija pública, se estará a lo dispuesto en el RD 1382/1985 y el convenio colectivo de aplicación. En el caso de que la relación preexistente fuese funcionarial se estará a lo dispuesto en la normativa correspondiente de situaciones administrativas.

5.- La extinción de los contratos laborales de alta dirección o nombramientos de director general a no funcionarios por desistimiento del Estado podrán generar indemnizaciones conforme a las siguientes condiciones:

5.1. Los contratos o nombramientos de D. General a no funcionarios celebrados en el Sector Público Administrativo del Estado (art. 3.1 de la Ley 47/2003 General Presupuestaria) no podrán dar lugar a una indemnización superior a siete días por año de servicio con un máximo de seis mensualidades.

5.2. Sectores Públicos Empresarial y Fundacional del Estado (arts. 3.2 y 3.3 de la Ley 47/2003 General Presupuestaria)

Los contratos de alta dirección que se suscriban en estos ámbitos no podrán incluir cláusula alguna que suponga una indemnización superior a doce mensualidades, computando en dicha cuantía las cantidades que, en su caso, puedan corresponder por incumplimiento total o parcial del preaviso legalmente establecido.

Disposición Derogatoria

Se modifica el artículo 7 del Real Decreto 365/1995, de 10 de Marzo, por el que se aprueba el Reglamento de Situaciones Administrativas de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado

Disposición Transitoria Primera

Formarán parte inicial de la base de datos de directivos regulada en el artículo cuatro quienes en la fecha de entrada en vigor de este Real Decreto y teniendo al menos quince años de experiencia en la AGE, estén desempeñando o hayan desempeñado hace menos de diez años puestos directivos profesionales de máxima responsabilidad y quienes estén desempeñando puestos directivos profesionales desde al menos hace tres años. Se incorporarán también al mismo aquellos empleados públicos en activo que hubiesen desempeñado tales puestos al menos durante tres años continuados o cuatro discontinuos, siempre que no hayan transcurrido mas de diez años desde ello.

En todos los casos la incorporación será automática salvo que hubiesen sido cesados en uno de tales puestos mediante expediente disciplinario.

Quienes hayan superado el plazo de diez años desde que ocuparon un puesto directivo, si desean volver a figurar en la base de datos de directivos deberán solicitar a la OPDP una nueva certificación de sus condiciones directivas.

Quienes no se encuentren en alguna de las situaciones anteriores y reúnan los requisitos para optar a un puesto directivo, salvo, lógicamente, el estar ya en la base de datos de directivos, o no hubiesen recibido una certificación positiva de la OPDP, deberán superar el correspondiente curso para directivos impartido por el INAP o por una de las Entidades acreditadas por la OPDP y recibir la acreditación correspondiente de la OPDP.

Disposición Transitoria segunda

Los embajadores, cuya regulación se prevé por la ley del servicio exterior, se regirán hasta entonces por su actual normativa

Disposición Final

Mediante Orden del Ministro para las Administraciones Públicas se podrá desarrollar el presente Real Decreto.

Borrador del Estatuto de Directivo Público Profesional de 2007 Del borrador tuvimos noticia a través de Antonio Núñez Martín en “El nuevo directivo público” (EUNSA, 2012), que lo cita levemente. Posteriormente el blog de Iñaki Ortiz (eadminblog.net) dio la pista del blog de Sebastián Castiello (sebastiancastellio.blogspot.com), donde se encuentra desde octubre de 2007 el valioso borrador. A los tres, nuestro agradecimiento.

Resulta interesante hacer un resumen y destacar los PUNTOS FUERTES que a nuestro juicio son los siguientes:

  • Creación de una Oficina de Personal Directivo Público (OPDP) para la acreditación y selección de directivos públicos.
  • Cumplimiento de los principios de selección de directivos exigido en el Estatuto Básico: mérito y capacidad, responsabilidad de la OPDP e idoneidad, responsabilidad del órgano convocante y del que dependerá el directivo.
  • Designación del personal directivo se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia
  • El nombramiento del personal directivo (a nuestro juicio sería, para TODO) tendrá una duración de tres años (a nuestro juicio podría ser 5 años), pudiendo renovarse.
  • Creación de dos bases de datos, una de todos los Puestos directivos profesionales de los organismos e instituciones afectados por este Real Decreto y otra de Directivos públicos profesionales (currículum vitae, formación, puestos desempeñados, evaluaciones obtenidas, etc..)
  • Establecimiento de una evaluación del desempeño de los directivos públicos, con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia , responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos individualizados que les hayan sido fijados con base a Planes Anuales, que permitirá una rendición anual de cuentas ante la sociedad.
  • Realizar una evaluación externa del rendimiento o resultados obtenidos que al menos detalle si se han conseguido en grado superior, igual o inferior al previsto.
  • Definición de derechos y garantías para el directivo, de retribuciones consolidadas, de ciertos puestos cuando éste cese, de formación especializada, de reciclaje profesional.
Atardecer en la playa

Con este artículo os decimos un “Hasta luego”, reanudando la actividad de nuestro Blog en la segunda quincena de septiembre y deseando a todos nuestros lectores ¡Felices vacaciones de verano!. Gracias a todos!

#DirPro Aportaciones sobre dirección pública profesional a la futura Ley de Función Pública de la AGE


(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos

El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.

Con tal fin, el 9 de junio el enviamos nuestra propuesta al buzón de correo previsto para las propuestas: secretaria.consultoria@correo.gob.es:

“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”

Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:

Buenas días,

Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.

Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.

Un saludo,

Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos

Dirección General de la Función Pública

Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es

Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.

PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE

(Período de información pública)

De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.

El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:

Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)

Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)

Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)

Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)

A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

(Se ruega acuse de recibo al correo-e:  gerardo.bustospretel@gmail.com)

ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCION PÚBLICA 

PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN

A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.

Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.

El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.

De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General. 

De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad. 

A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.   

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.

28 de abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué? 

por Antonio Ansón Latorre

Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

4 de mayo 2020

#DirPro Competencias del directivo público

por GemaT. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias:

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas:

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

Nos interesa conocer tu opinión.

11 de mayo

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    1. Los ministros.
    1. Los secretarios de Estado.

      2. Órganos directivos:

  • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

19 de mayo

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

26 de mayo

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre

El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
* evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
* elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
* instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
* impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
* evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
* dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

_____________________________________________________

¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

9 de junio de 2020

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, aspectos esenciales de la dirección pública profesional II


El 20 de abril iniciamos un debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de presentar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy recapitulamos y ofrecemos una selección de contenidos de estas últimas semanas con enlaces a cada uno de ellos.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero y Antonio Ansón

Los modelos de dirección pública en otros países, los requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos, la autoridad independiente de selección y la apertura de la dirección pública profesional a la sociedad civil son los cuatro temas que se han abordado desde nuestra perspectiva en este blog. Antes ya hablamos del concepto y del para qué de una dirección pública profesional, de las competencias del directivo público, a quiénes debemos considerar como tales y la duración de su mandato (aquí un resumen).

Modelos de dirección pública por el mundo

  • Modelo portugués
  • La alta función pública francesa
  • Sistema británico
  • Modelo de Chile

5 requisitos esenciales para seleccionar a los directivos públicos

  • Publicidad de las vacantes de cargos directivos
  • Definición del perfil y requisitos mínimos necesarios
  • Desarrollo de un concurso de méritos
  • Propuesta de candidatos para la vacante
  • Duración del proceso de selección

La Autoridad Independiente de Selección (AIS) de directivos públicos profesionales

  • El ejemplo portugués
  • Modelos orgánicos posibles
    • Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF). 
    • Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)
    • Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)
  • Propuesta básica de AIS
  • Transición hacia la implantación de la AIS

La apertura de la dirección pública profesional a la sociedad civil

  • Es urgente incorporar nuevos perfiles y contar con mejores directivos públicos para abordar la transición de la Administración al siglo XXI.
  • Abrir a la sociedad civil la dirección pública en determinadas condiciones puede traer ventajas para la Administración y para la sociedad en general.
  • Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil

 

#DirPro: Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil


por #Antonio Ansón

La ventaja de abrir las posiciones de dirección pública al sector privado es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos que cada vez son más demandados en la administración y que ahora son difíciles de obtener. La trepidante evolución de las herramientas tecnológicas obliga a pensar de manera diferente los servicios públicos. Y de momento, en algunas administraciones públicas se está más cerca de automatizar las compulsas que de pensar si sirven para algo. Con esto no se pretende crear una puerta falsa a la Administración sino reafirmar la profesionalidad de la Dirección Pública.

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Algunas concepciones de la dirección pública reservan esta función solo a quien puede acreditar una carrera en la Función Pública. Siendo legítimo, hay que decir que no es la única opción razonable.

Que una carrera pública superior pueda ser culminada en puestos de dirección no es solo una opción más: es la deseable.  Lo es porque a la acreditación de habilidades gerenciales se le une la experiencia en el desempeño de la función pública. Pero no podemos estar seguros de que el mero hecho de pertenecer a un cuerpo superior te habilite para ser directivo público. Sin duda se garantiza el mérito, basado en la superación de pruebas selectivas, pero la capacidad solo se podría observar a partir de la evaluación del desempeño, asignatura pendiente en la Administración española.

Pero es igualmente deseable valorar el perfil y experiencia del candidato procedente del ámbito privado. Una autoridad verdaderamente independiente podría valorar esto objetivamente. Una ventaja que podría obtenerse es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos diferentes de los tradicionales jurídicos o económicos. Puede contestarse a este argumento que, si son perfiles técnicos, existen ya cuerpos especializados. Pero el retraso con que se diseñan oposiciones, y se cubren con nuevos funcionarios, a lo que hay que sumar los años que deberían acreditar de experiencia, hacen pensar que el sistema no cubrirá la demanda a tiempo.

Habrá que buscar circunstancias observables de mérito y capacidad para quien proceda del sector privado o tenga una experiencia mixta público-privada. Estas circunstancias podrían estar relacionadas con tener el grado de doctor por una universidad de reconocido prestigio, donde el acceso sea limitado y basado en el mérito de los candidatos, el haber desempeñado diversos cargos en empresas o fundaciones privadas, o contar con experiencia desde el sector privado en el ámbito de competencias de la administración demandante. Claro que se necesitaría (como para todos los directivos públicos) una adecuada regulación del paso de lo público a lo privado que evite las odiosas puertas giratorias, pero eso es otro tema.

El campo de la dirección pública necesita otro planteamiento para que las Administraciones Públicas sean capaces de adaptarse al ritmo de los tiempos. La burocracia basada en criterios propios del siglo XIX no corresponde al Estado que se está gestando en el XXI. El riesgo de no ser capaces de adaptarse, es la práctica desaparición del papel fundamental en el Estado. Como señaló Carles Ramió “las Administraciones Públicas están en una encrucijada… y si no se adopta un diagnóstico realista y crudo y no se afrontan los grandes retos el futuro no es nada esperanzador” (1). Desde el desarrollo del estado moderno del bienestar en el siglo XX nunca las fuerzas destructivas que amenazan la administración pública han sido tan poderosas.

Unas instituciones públicas fuertes son básicas para el crecimiento económico sostenible e inclusivo. Sin embargo, no todas las administraciones públicas cumplirán los mínimos para ser consideradas merecedoras de otra oportunidad.

Dirigir la transición de la Administración pública al siglo XXI requiere nuevos perfiles y mejores directivos públicos. No es solo el proceso de transición a una verdadera administración electrónica, donde los servicios no solo se automaticen sino que se rediseñen a la luz de las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.  Es también preguntarse si la Administración será capaz de vigilar que los derechos y libertades que nuestras constituciones reconocen a los ciudadanos son respetados en los algoritmos que rigen los servicios públicos y privados ¿Será la policía o será otro órgano de la Administración el que evite que se lesionen los derechos de los ciudadanos con algoritmos discriminatorios hacia individuos o minorías?

Que ahora se esté discutiendo sobre el teletrabajo en lugar del papel de la Administración pública en el futuro inmediato solo es un signo de desorientación intelectual.  La COVID-19 está siendo una profunda lección de cómo estamos ciegos a las cosas que realmente importan. Si realmente la Administración Pública importa, lo que queremos saber es qué papel va a jugar en la lucha contra el cambio climático y los grandes retos que afronta nuestro país, qué servicios son básicos para los ciudadanos y cuánto nos van a costar. El teletrabajo, puesto en perspectiva, tiene la misma relevancia para el futuro de la Administración Pública que los uniformes de los cuerpos de la administración en el siglo XIX. Lo decisivo es la calidad del servicio público y su acomodo a las necesidades reales de la sociedad.

Necesitamos una forma mejor de proveer directivos públicos para que la Administración Pública deje de marear papeles (o bites ) y al ciudadano. La reforma de la administración debe ser permeable a las ideas de la sociedad civil. Incorporar talento procedente del sector privado creo que podría conseguir una mejor integración social de la Administración, al incorporar otros puntos de vista. No pretendo decir que sea la panacea, sino que el sistema crecería más sano y robusto.

Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad. Identificar los candidatos más adecuados para el puesto directivo, caso a caso, es el desafío. Y veo difícil que esto se haga en el medio plazo a través de la ritual oferta pública de empleo, una oferta que casi siempre viene referida a las necesidades pasadas de la administración, no a las futuras.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

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(1) Ramió Matas, Carles. Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Derecho – Biblioteca Universitaria de Editorial Tecnos) .Tecnos, 2015. Kindle edition.

 

#DirPro Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales


/// Gerardo Bustos ///

La implantación de una dirección pública profesional en las administraciones públicas españolas exige una serie de condiciones y requisitos que la hagan posible. Uno de ellos es la garantía de un mecanismo de selección de directivos de forma profesional, abierta, independiente del poder político y basada en los méritos y capacidades. Para garantizar que esto sea así, proponemos la creación de una Autoridad Independiente de Selección.

Probablemente habrá muchas formas de garantizar una dirección pública profesional, pero vista la experiencia de otros países y teniendo en cuenta la mentalidad colonizadora de los políticos españoles con respecto a cualquier foco de poder, todo hace pensar que la opción adecuada es la creación de un organismo independiente para las tareas.  En nuestra propuesta le llamamos Autoridad Independiente de Selección (AIS).

En el marco de la Administración General del Estado en el que hemos centrado la propuesta, se trataría de una autoridad central, especializada y, sobre todo, independiente; encargada de la valoración y selección de directivos capacitados.  Esa selección se realizará de forma profesional, valorando el mérito y capacidad de los candidatos, en función de los requisitos requeridos.

Es fácil atenerse a unos principios básicos, como son independencia, meritocracia, transparencia, etc. Y eso es lo realmente importante; pero hay que trasladarlo a una forma legal y orgánica. Lógicamente, las posibilidades son muchas. Por eso, lo que hacemos aquí es recorrer experiencias de otros países y proponer algunas opciones normativas y orgánicas de entre las posibles. Sólo en ese sentido debemos contemplar las propuestas que vienen a continuación. Es decir, como una propuesta inicial, que sirva de punto de arranque para un debate a fondo sobre esta cuestión.

Mirarse en otros países

En el último cuarto de siglo merece la pena citar, en primer lugar, la reforma Copérnico en Bélgica en el 2000. Su objetivo fue el de modernizar tanto las estructuras como el funcionamiento de los ministerios federales, rebautizados desde entonces como “Servicios Públicos Federales”. Incluye para los directivos conceptos como el tiempo de mandato y la evaluación, que se realiza por asesores superiores, con posibilidad de asistencia de consultor externo.

Posteriormente han aparecido dos modelos dignos de ser tenidos en cuenta: Chile y Portugal. Estos casos van más lejos que el sistema belga. Ambos tienen en común el desarrollo de estructuras basadas en pruebas realizadas por un órgano diferente a la organización en la que se encuadra el puesto. Eso sí, la decisión final corresponde al responsable del órgano que cubre el puesto. Vamos a centrarnos en el país vecino.

El ejemplo portugués

Sin duda el modelo luso resulta altamente atractivo en estos momentos para los defensores en España de una dirección pública profesional. Desde 2004 la administración pública portuguesa se ha acercado a las soluciones de la mayoría de países comunitarias, con un nuevo modelo de contratación y selección de altos directivos. El proceso experimenta un importante giro en 2011, con la creación de la “Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública” (CReSAP)[1], entidad independiente con la que se pone en marcha el sistema de reclutamiento y selección mediante licitación pública pundefinedara la alta dirección, los directores dependientes de los cargos políticos. Esta entidad independiente consagra el mérito de los candidatos y minimiza los efectos negativos de la discreción y arbitrariedad en la selección[2].

Los puestos de selección los dividen en dos grados:

  • Grado 1: director general, secretario general, inspector general y presidente
  • Grado 2: director general adjunto, secretario general adjunto, inspector general adjunto y vicepresidente

Pueden ser reclutados en la administración pública o en el sector privado, partiendo de un título universitario obtenido al menos 12 años antes (primer grado) o 8 años antes (segundo grado). Dato curioso a tener en cuenta es el hecho de que aproximadamente el 20 por 100 de los candidatos provienen del sector privado.

Para tener una mínima idea de su dinámica de funcionamiento, digamos que la CReSAP actúa únicamente en el entorno de la administración central del Estado, trabaja con el miembro gubernamental responsable del área de administración pública donde se va a reclutar el directivo. Entre sus características más positivas tenemos que contabilizar la de que rinde cuenta mediante un informe de actividad anual.

La estructura de la CReSAP es la siguiente:

  • Un presidente y 3 miembros permanentes nombrados por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular responsable de administración pública, y después de audiencia por parte de la Asamblea de la República. El presidente es elegido por 5 años. Los otros 3 miembros permanente se eligen por 4 años. Siempre por un solo mandato. Únicamente pueden volver a ocupar el mismo puesto después de estar fuera el mismo tiempo que lo han desempeñado (5 o 4 años, según los casos).
  • También hay un miembro no permanente por cada ministerio, nombrados por el gobierno por 3 años, sin posibilidad de repetir hasta que no pasen otros 3 años en blanco.

El jurado de selección de los puestos tiene la siguiente composición:

  • Presidente de la CreSAP (con voto de calidad), un miembro permanente, un no permanente y un perito o experto en intercambio.
  • La CReSAP cuenta con una bolsa compuesta de 20 a 50 peritos de reconocido mérito profesional, credibilidad e integridad personal, que apoyan a la comisión en materias técnicas específicas y participan en el tribunal de los concursos para puestos de dirección superior. Son nombrados entre empleados públicos, a propuesta de la CReSAP, por el ministro del que dependan por el plazo de un año, renovable hasta un máximo de tres.

Identificada la necesidad de reclutamiento, el jurado designado por el presidente de la CReSAP establece los criterios aplicables a la selección de candidatos a puestos de dirección superior, en concreto, los doce siguientes: liderazgo, colaboración, motivación, orientación estratégica, orientación a los resultados, orientación hacia el ciudadano y el servicio público, gestión del cambio e innovación, sensibilidad social, experiencia profesional, formación académica, formación profesional y aptitud.

Hay una primera selección de 6 candidatos, a los que se convocará a una entrevista. Dicha entrevista consiste, esencialmente en dos fases[3]:

  • Evaluación de competencias, para medir habilidades frente a un ordenador, como, por ejemplo, creatividad e imaginación, determinación, individualidad, voluntarismo, autoconfianza, paciencia, reflexión, persistencia, capacidad de adaptación, perfeccionismo y perspicacia. Esta prueba permite obtener el perfil de directivo entre los tipos psicológicos de Jung: dominio (poder), influencia (personas), estabilidad (ritmo) y conformidad (reglas).
  • Entrevista ante un jurado constituido por cuatro miembros: presidente, un vocal permanente, un vocal no permanente y un perito. La duración es de 30 minutos y posee un guion en el que tanto las preguntas, que versarán sobre cada uno de los doce criterios enunciados, como el orden en que son formuladas están pensadas de antemano.

A partir de ahí, el jurado emite un informe seleccionando 3 candidatos por orden alfabético. El candidato finalmente nombrado dispone de un período de desempeño de 5 años, renovable por otros 5. A la designación se acompaña la “carta de missao”, que constituye un verdadero compromiso de gestión en la que se definen los objetivos, debidamente cuantificados y marcados con un plazo de realización, que el candidato designado debe aceptar. Respecto a los dirigentes de las empresas públicas el sistema es distinto, ya que la CReSAP no selecciona, sino que su papel se ciñe a evaluar, de forma no vinculante, la idoneidad del candidato presentado por el órgano de designación al perfil del puesto convocado.

El gobierno tiene 45 días para decidir sobre la propuesta de la CReSAP.  

undefinedModelos orgánicos posibles

Es importante destacar las principales características que debe esgrimir la AIS: independencia política, profesionalidad, autonomía de gestión y funcionamiento. Por eso hemos recogido a continuación tres posibles modelos cuyo planteamiento orgánico podría ser válido. Pero, sobre todo, son tres casos de éxito, que ha demostrado eficacia, profesionalidad e independencia. Es decir, se trata de realidades felizmente existentes en España.

Lo 3 modelos que pueden servir de orientación en este sentido son los siguientes:

  1. Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF).

Es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, que ejerce sus funciones con autonomía e independencia respecto a las AA PP, y que actúa de forma objetiva, transparente e imparcial.

Está adscrita, a efectos organizativos y presupuestarios, al Ministerio de Hacienda, a través del ministro, pero cuenta con autonomía orgánica y funcional debiendo actuar en todo caso con plena independencia del Gobierno, de las AA PP y de cualquier otra organización pública o privada.

Cuenta con un presidente con rango de subsecretario, con mandato de 6 años no renovables. Y se estructura en 3 divisiones, cuyos titulares tienen rango de director general y “la consideración de personal directivo profesional”, de acuerdo con lo previsto en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Esta institución se ha ganado un reconocimiento social por su labor, y merece la pena destacar que su primer presidente ha sido posteriormente nombrado ministro por un Gobierno de diferente color al que lo colocó en la cabeza de la AIREF.

2. Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)

Es un ente de Derecho público de los previstos en el artículo 6, apartado 5, del texto refundido de la Ley General Presupuestaria. Actúa con plena independencia de las AA PP en el ejercicio de sus funciones y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Justicia.

Cuenta con un director, con mandato de 4 años, que debe ser miembro del Consejo Consultivo. Además del director, cuenta con el Consejo Consultivo, el Registro General de Protección de Datos, la Inspección de Datos y la Secretaría General, como órganos jerárquicamente dependientes del Director de la Agencia.

También este ente se ha ganado por mérito propios el prestigio y la credibilidad n la sociedad española. Su última presidenta ha ejercido el cargo con dos gobiernos de diferente signo, entre aplausos prácticamente unánimes.

3. Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)

Es un organismo público de los previstos por el apartado 1 de la disposición adicional décima de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito al Ministerio de Política Territorial y Función Pública.

Se estructura en los siguientes órganos: presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la Comisión de Transparencia y Buen Gobierno, así como la Subdirección General de Reclamaciones y la Subdirección General de Transparencia y Buen Gobierno. El presidente tiene un mandato de 5 años no renovables.

También este organismo es de reciente creación y no ha tenido una vida fácil. Pero se ha ganado a pulso la imagen de credibilidad y buen funcionamiento, aunque haya sido a base de conflictos con la propia AGE.

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Propuesta básica de AIS

Partiendo de los casos recogidos en la estructura administrativa española, así como de la experiencia exitosa de países como Portugal, planteamos una organización pública independiente adscrita al Ministerio de Política Territorial y Función Pública. A su frente tendríamos a un presidente independiente y con capacidad para funcionar con total autonomía, durante un mandato que podría ser de 6 años, para garantizar la independencia del ciclo político de las legislaturas, que son ciclos de 4 años

Cabe valorar la asistencia al presidente de un amplio consejo consultivo renovado por tercios cada dos años, en cuya composición se encuentran profesionales independientes de prestigio, representaciones de las escuelas e institutos de administración pública, representantes de las universidades, etc.

El presidente será nombrado por real decreto, previa presentación ante las Cortes. Su nombramiento saldrá de una terna seleccionada con criterios profesionales por el propio organismo, de entre los miembros del Consejo Consultivo.

Una opción sería estructurar la AIS en 3 divisiones:

  • División de Selección.
  • División de Certificación y Habilitación.
  • División de Colaboración Territorial.

La División de Selección, cuya actividad se centraría en la selección de directivos solicitados por la AGE, para presentar una terna de candidatos al organismo que oferta la vacante de directivo. La selección profesional debe hacerse mediante convocatoria pública, de forma centralizada, competitiva y con total transparencia, con arreglo a los principios de mérito e idoneidad, publicidad y concurrencia.

La División de Certificación y Habilitación, encargada de poner en marcha un sistema de certificación o habilitaciones directivas, cuya posesión puntuaría positivamente en los procesos de selección. Las fórmulas posibles para la selección podrían apoyarse en distintas experiencias y regulaciones normalizadas, como la ISO 17024:2012, que asegura el cumplimiento de ciertos requisitos de titulación, formación y experiencia laboral.

Las posibles formas de estructura administrativa para la certificación giran en torno a opciones de este tipo:  

  • Organización propia de la AIS.
  • Acuerdo con los institutos y centros de formación de la AGE.
  • Consorcio integrado por instituciones que decidan usar la certificación como herramienta de mejora institucional

La División de Colaboración Territorial podría ser la unidad de la AIS encargada de dar entrada a las restantes administraciones públicas. Eso abre la puerta a la participación voluntaria de las comunidades autónomas y las entidades locales en la AIS. Por ejemplo, podrían formar parte del Consejo Consultivo, contar con una organización diferenciada para la provisión de sus directivos, formar parte del consorcio de certificación, implicar a sus centros e institutos de formación, etc.

Se trata de abrir la puerta a una estrecha colaboración entre distintas administraciones en materia de dirección pública profesional, intentando evitar la típica proliferación mimética de organismos similares en diferentes ámbitos territoriales. Esto permitiría, sin imposición, la posibilidad de flujos de interrelación entre los ámbitos administrativos del Estado: general, autonómico y local.

Transición hacia la implantación de la AIS

El establecimiento de un nuevo sistema de dirección pública profesional necesariamente deberá contar con un plan que parta de un cierto reconocimiento de la situación existentes y de una situación de tránsito hacia el sistema.

Cabe pensar en este sentido que tal puede ser la primera misión de la AIS, encargada de poner en marcha un plan de implantación de la dirección pública profesional, que incluya un período de transición flexible de 3 años o, en todo caso, no superior a cinco, hasta el funcionamiento pleno de los nuevos mecanismos profesionales y objetivos. Incluyendo en ese período de transición un plan intensivo de formación adecuado a los conocimientos, habilidades y valores de una dirección pública profesional.

Muy importante este puente de transición, porque no sólo se trata de establecer el sistema a partir de un momento dado, sino también de suavizar el tránsito entre dos modelos muy diferenciado, prácticamente opuestos. Adoptando en este proceso decisiones claras sobre el reconocimiento de la situación de partida. Por ejemplo, subdirectores y directores generales con determinados años de antigüedad en el desempeño. O el reconocimiento a establecer a los cuerpos existentes en el nuevo punto de partida. Sin duda un plan de gran importancia, que podría ser la primera misión de la AIS, desde una óptica profesional, independiente y libre de ataduras heredadas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público 

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


[1] Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública

[2]Para tener una idea clara de primera mano del sistema portugués, es conveniente consultar el texto “Contratación y selección de altos dirctvios en la administración pública portuguesa”, de Eugenia Santos, subdirectora general de Administración y Empleo (Direccion General de Administración y Empleo Público). En el número monográfico de “Espacial directivos” sobre “Hacia una dirección pública profesiona”. Wolters Kluwer, 2020.

[3] Ver Rubén Baz Vicente, La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nueva Época, no 14 julio-diciembre 2015.

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


Fuencisla Gaitero

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El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.

Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:

1.- Publicidad de las vacantes de cargos directivos

La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.

Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.

2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios

El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.

Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y “mejorada” por alguna unidad especializada de la AIS.

3.- Desarrollo de un concurso de méritos

Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.

Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.

4.- Propuesta de candidatos para la vacante

Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.

La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.

5.-Duración del proceso de selección

Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.

Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.

¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?

¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?

 ¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?

Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional

Modelos de dirección pública de otros países

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Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas

(1) Modernización del Sistema de Elección de Directivos del Estado de Chile…-J.J. Inostroza Lara, M. Morales Casetti y J.E. Fuenzalida Aguirre

(2) La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Rubén Vaz Vicente

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países.


Gema T. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces .

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

Por eso CADA MARTES abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional.

Nos interesa conocer tu opinión.

https://hayderecho.expansion.com/2020/05/12/la-direccion-publica-en-portugal-frente-a-la-covid-19/

#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional


El 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de desgranar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy hacemos una parada para poner sobre la mesa una selección de los planteamientos que más han llamado la atención sobre nuestras entradas de estas seis semanas.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

El objetivo final de esta entrada es hacer un pequeño alto en el camino, para destacar de forma muy sintética algunas cuestiones abordadas desde que iniciamos este debate.

Consideraciones previas

  • Es necesario modificar el acceso a la función directiva pública, con un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar. Eso permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos.
  • El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.
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¿Para que la dirección pública?

  • Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.
  • Cada nuevo gobierno provoca un efecto en cascada desde el nombramiento de los secretarios de Estado hasta los subdirectores generales y otros puestos de libre designación. Ese proceso dura meses y genera un paréntesis de proyectos. Es una situación propia de países en desarrollo, que en España se vive como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos.
  • Necesitamos un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración. Si se quiere progresar como país, desterrar la corrupción y mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Cuestión de competencias

  • Las competencias del directivo público le definen como un estratega, un ejecutivo y un líder. Esas competencias pueden clasificarse en decisorias, informativas, interpersonales.

¿A quienes consideramos directivos públicos?

  • El Estatuto Básico del Empleado Público considera personal directivo a quien desarrolla funciones directivas.
  • La normativa divide la estructura de la AGE en órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (rangos de subsecretario, directores generales y subdirectores generales).
  • Por ley, los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados.
  • La figura de libre designación y libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. 

¿Cuánto dura el mandato?

  • El tiempo de duración del mandato del directivo público profesional debe ser independiente del período de mandato político. Preferentemente 5 ó 6 años, renovables por un período igual si la evaluación es positiva. Es el tiempo adecuado para la continuidad de los nuevos proyectos en las administraciones públicas.
  • El tiempo de mandato independiente del mandato político permite eliminar las servidumbres actuales del directivo público en España hacia quien lo selecciona y nombra. En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de quien lo nombra y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y se mitigaría o eliminaría el clientelismo.

Concepto de dirección pública profesional

  • El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos evitan la cuestión aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. 
  • El ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público 
¿A quién consideramos directivos públicos?
¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?
Sobre el concepto de dirección pública profesional

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional


El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

por Antonio Ansón

silhouette of people standing on stage

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez  Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quien consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos  suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA

  • Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
  • evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
  • elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales,
  • traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo,
  • diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos,
  • desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
  • instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible,
  • revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
  • impulso de la administración electrónica en todos sus niveles,
  • formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
  • evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo,
  • coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
  • dirección de equipos de trabajo,
  • proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

_____________________________________________________

¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?


Fuencisla Gaitero

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Museo de Máscaras. Barranquilla. Colombia

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 

Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todo los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 ó a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés publico que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19) . Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo del la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

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1 Nuevos tiempos para la Función Pública: propuestas para atraer y desarrollar el talento en la AGE. Autores: Xose Areses Vidal …(et al). INAP 2017. Colección MONOGRAFIAS.

2 Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Pofesionalización. Rafael Jiménez Asensio -2018