El despegue de la innovación pública.


Por Gema T. Pérez Ramón

A todos los y las Fosbury que he ido encontrando en mi camino .

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En muchas escuelas de negocios se presenta el caso de Dick Fosbury como uno de los principales innovadores en el ámbito deportivo y cuyo ejemplo puede aplicarse a otros campos de actuación.

Fosbury cambió para siempre la forma de realizar el salto de altura, antes que él nadie saltaba de espaldas lo que, por otra parte, hoy parece lo más lógico. Ganó medalla olímpica y a partir de entonces cambió la historia del atletismo. Inicialmente la innovación generó controversia y no faltaron los que lo tildaron de loco por ese salto de espaldas al listón a lo que él contestó : “mi salto es fácil”.

Esta experiencia nos enseña dos lecciones fundamentales:

  1. Que innovando se puede ganar a los mejores (Fosbury no era demasiado bueno técnicamente).
  2. Que las grandes ideas son copiadas inmediatamente (nadie volvió a saltar como antes) por lo que es necesaria la mejora continua.

Con estas dos lecciones bien aprendidas nos enfrentamos a la realidad administrativa quienes tenemos empeño en la innovación pública, con la peculiaridad de que si difícil está la barra de altura no menos enrevesado se nos presenta todo el entramado institucional al que pertenecemos.

Que las ganas de innovar en las Administraciones Públicas están de plena actualidad lo podemos ver en las redes y en los diferentes eventos que se están desarrollando para impulsarlas.

En ese impulso o despegue imparable de la innovación pública el @IAAP_Aragon  organizó a finales de 2.018 un “Seminario en Gestión Pública: Innovación en la Administración Pública”, que tuvo un incontestable éxito en cuanto a participación y ponencias. Da gusto comprobar que estas iniciativas son tan bien acogidas por los propios funcionarios a los que van dirigidas, en este caso, funcionarios de la Comunidad Autónoma de Aragón.

Sin ánimo de ser exhaustiva, describo  en las siguientes líneas algunas de las ideas que se desarrollaron en este seminario impartido magistralmente por Carles RamioGerardo Bustos Pretel, Alvaro Aznar  y Paz Sánchez Zapata :

  • Estamos dando servicios públicos de calidad de una manera eficiente, si los analizamos podemos llegar a la conclusión de que se trata de una historia de éxito, su evolución en el estado del bienestar de la España democrática así nos lo demuestra. El fracaso se presenta a nivel institucional: modelo anacrónico, barroco, sin desarrollo de una normativa sobre la dirección pública profesional…La reforma de la Administración Pública no se ha producido del todo.
  • Las Administraciones Públicas son los intermediarios entre los ciudadanos y la defensa del bien común o interés general . Hay que controlar que ese interés general no esté capturado y condicionado por determinados “clientes” o incluso por miembros del tercer sector que no quieren que cambie la política de fomento y subvenciones. El único actor preparado para la defensa del bien común s la Administración, bajo el mandato siempre de la democracia representativa.
  • Robotización: uno de los elementos q se habla en el futuro es que nos va a costar mucho trabajar con humanos porque nos entenderán mejor los robots. El impacto de la robótica a nivel laboral: los próximos 12-15 años desaparece el 30% de los actuales puestos de trabajo (abogados, médicos) dicen los estudios más conservadores. Se dice que van a sobrar 1 millón de empleados públicos de los aproximadamente 3 millones que hay ahora. Va a coincidir en el tiempo con el envejecimiento del personal público, cuya media de edad es de 54 años.Hay que impulsar un nuevo sistema y una administración moderna adecuada a la robótica y a la inteligencia artificial.Es una oportunidad para modernizar la AP siempre considerando que es esencialmente burocrática, Weber soñaría con un modelo burocrático implementado por robots , no por personas que tienen dos defectos: se equivocan y tienen intereses clientelares.Frente a esto hay que resaltar que los algoritmos tienen que tener valores públicos, no nos sirven los algoritmos del sector privado, son las Administraciones Públicas quienes tienen que estar al frente del diseño de los algoritmos .¿Estamos captando a los mejores para que así lo hagan?¿ Quién aprobaría mejor hoy las oposiciones: un robot o una persona?¿qué nos diferencia a las personas de los robots y la inteligencia artificial?: las cualidades humanas que siempre estarán allí.
  • La innovación de los procesos administrativos debe venir de la mano del cambio absoluto de paradigma.  En muy pocos años tenemos que revestir un cambio absoluto de paradigma, no olvidemos que ya hay más móviles que habitantes en el mundo. El marco jurídico para cambiar los procesos lo tenemos: tecnología, leyes y máquinas van de la mano caminando hacia un mundo interconectado. El gran problema que ralentiza la transformación es cultural: no se trata de pasar lo analógico a digital, se trata de un cambio radical de procesos. El ejemplo de Estonia es la punta del iceberg. Lo fundamental es la implicación de las organizaciones y principalmente de las jerarquías o directivos.
  • Las personas son el valor fundamental de las organizaciones. Innovar exige arriesgar, frente a la política , a los medios , a los ciudadanos, etc. El talento es la materia prima de la innovación, la tecnología es potenciador.Para innovar hace falta querer, saber y poder; hay que actuar sobre la cultura de la organización, apoyo, formación y herramientas, aprender del error.
  • Debemos redimensionar las plantillas a la realidad de la tecnología actual. Hay que transferir el conocimiento intergeneracional: se van a jubilar los directivos que tienen la experiencia y el poso administrativo, hay que reclutar a nuevos fichajes que convivan con los que se van a retirar. Es una oportunidad disruptiva: los nuevos pueden cortar y cambiar, están totalmiento digitalizados, son la oportunidad para renovar digitalmente a la Administración. Tenemos que repensar el modelo de selección y el modelo de recursos humanos, es una ardua tarea que no puede demorarse más.
  • Todo ello ha de hacerse teniendo bien presente que el ciudadano está en el centro de la actividad administrativa. Generamos valor público para la sociedad. La implicación de las jerarquías de las organizaciones es fundamental, pero el impulso puede venir de diferentes frentes en un proceso participativo y colaborativo. Para innovar hace falta querer, saber y poder actuar sobre la cultura de la organización.
  • Es necesario crear espacios para la innovación y aceptar que hay que aprender del error: el error como herramienta útil en la búsqueda de soluciones. Si vemos las cifras de uso de administración electrónica van creciendo exponencialmente, tenemos que reinventar permanentemente con la principal idea de buscar lo más fácil para el usuario. Hemos retrasado la puesta en marcha de Disposición final séptima de la ley 39/15 porque nos dimos cuenta de la necesidad de ampliar plazos, esta prórroga hay que considerarla una oportunidad.

De todo esto y más se hablará muy próximamente en el Congreso Nacional de Innovación de Servicios Públicos , nos vemos por allí.

 

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El experimento de la Renta Básica en Finlandia


Por Antonio Ansón

La búsqueda de modelos más eficientes de financiación de la seguridad social llevó introducir en Finlandia en los años 2017 y 2018 una renta básica dirigida a un colectivo de desempleados. La seguridad social finlandesa (Kela) publica ahora sus resultados preliminares (The Basic Income Experiment 2017–2018 in Finland. Preliminary results Olli Kangas, Signe Jauhiainen, Miska Simanainen, Minna Ylikännö -eds.), asegurando que en 2020 habrá un estudio completo.

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El experimento

El experimento debería ayudar a contestar tres cuestiones: (i) como rediseñar la seguridad social para hacer frente al cambio de la naturaleza del trabajo; (ii) si puede el sistema ser rediseñado de manera más participativa y con mayor incentivo hacia el empleo; y (iii) si puede reducirse la burocracia y el complicado sistema de beneficios sociales.

Se seleccionaron de manera aleatoria 2000 personas de un colectivo de aproximadamente 175.000 desempleados. Estos comenzaron a percibir una renta básica de 560 euros mensuales desde 1/1/2017 hasta el 31/12/2018, en lugar del subsidio de desempleo. Esta renta no la perderían, caso de encontrar empleo.

Los resultados preliminares

  1. El empleo

Respecto del empleo no hay diferencias entre los que recibieron la renta básica y los que permanecieron en el sistema de desempleo de la seguridad social. No se observan diferencias significativas en cuanto a los días que permanecieron desempleados, ni hay diferencias en cuanto a los beneficios recibidos de la seguridad social que no puedan ser explicadas por razones diferentes a la renta básica.

2. El bienestar

Por el contrario, sí que hay diferencias significativas los indicadores de bienestar a favor de los que recibieron la renta básica, respecto de los que siguieron cobrando el subsidio de desempleo y otros beneficios sociales.

Los que recibieron la renta básica, se sienten más saludables, tienen más capacidad de concentración y no pierden tanto la capacidad de disfrutar con las cosas que antes les gustaban. Además, confían con mayor frecuencia en que van a encontrar empleo en los siguientes 12 meses y, claramente, sienten menos estrés que quienes, en su situación, no percibieron la renta básica.

Lo que nos falta por saber

Lo publicado es necesariamente parcial debido a la falta de datos. Sin embargo, ya se vislumbra que una renta básica universal (UBI, por sus siglas en inglés) no es creadora de empleo en el corto plazo. Al fin y al cabo, el experimento se ha ceñido a dos años. Sin embargo, el hecho de que haya conseguido una mejora en el bienestar de los que la perciben, apunta que en el caso de un gran desempleo provocado por la automatización de muchos de los trabajos existentes, puede ser considerada como una opción.

Los que han recibido la renta básica destacan el alivio burocrático que ha supuesto para ellos. Aún así, la solución debe ser integral e incluir a las prestaciones familiares por hijos si se quiere evitar papeleo burocrático (en el experimento todos cobraron por igual a pesar de que una parte tenían hijos. Estos tuvieron que solicitar estas ayudas aparte). No se conoce todavía cómo ha resultado su gestión para la seguridad social, aunque intuitivamente, parece más fácil de gestionar que los sistemas actuales de desempleo y beneficios sociales.

Los directores del estudio ya señalaron que la muestra no es suficientemente representativa para obtener respuestas a todas las cuestiones planteadas. Aún así, disponer de este estudio ayuda que el debate sobre la posibilidad de una renta básica universal se base en datos y no en opiniones y creencias.

Necesitamos saber más sobre cómo responder a los desafíos actuales que nos presenta el futuro inmediato,  sin esperar más. Estos estudios son realmente útiles y los gobiernos y responsables de la administración pública deberían tomar buena nota de ello. Al fin y al cabo, arrojan luz sobre lo que nos espera, digan lo que digan Tirios y Troyanos en Twitter.

 

 

Algoritmos y Administración Pública: no a los robots supremacistas


Por Antonio Ansón

Los algoritmos lo van a tomar todo. Lo están tomando todo. Pero, ¿son sus sesgos inevitables? Desgraciadamente, más inteligencia artificial no garantiza más libertad o igualdad. Nadie quiere un futuro de robots supremacistas, racistas o sexistas que amplifiquen lo peor de nuestras sociedades. La Administración Pública va a jugar un papel muy importante en la vigilancia de las condiciones en que la libertad y la igualdad pueden ser efectivas.

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Blue. Chad Ajamian

Los algoritmos y sus ¿inevitables? sesgos

En estos años estamos viendo el desarrollo de los algoritmos que nos acercan a la inteligencia artificial a una velocidad sorprendente -inesperada solo hace unos pocos años. También hemos podido leer sobre los sesgos que parecen acompañar a su evolución y que se ven amplificados por el algoritmo.

Los modelos predictivos amplifican los sesgos que contienen los datos. Así puede verse en el reciente estudio de la Universidad de Virginia Men Also Like Shopping (1). Un recomendable artículo de Javier Salas en El Pais (2), mostraba palpables ejemplos de cómo los sesgos están afectando  a los modelos predictivos actuales y las dificultades para detectarlos y corregirlos.

Más inteligencia artificial no garantiza más libertad o igualdad

La automatización de las sociedades avanzadas está siendo un fenómeno imparable que es visto con esperanza y con desconfianza a la vez. Los algoritmos de los que hablamos son esas sofisticadas instrucciones de programación que rigen el funcionamiento de los sistemas informáticos. Y los más sofisticados de ellos permiten que las máquinas puedan aprender a pensar por si mismas.

Pero, ¿que ocurriría si estos algoritmos que nos hacen la vida más fácil se equivocan en contra de un grupo, de una raza, de un género, de una legítima opción política, de una elección vital?

Virginia Eubanks presenta en su libro Automating Inequality (3) varios casos en que los servicios sociales en los Estados Unidos automatizaron la decisión sobre las solicitudes de asistencia, crearon un registro electrónico para las personas sin hogar o un modelo productivo sobre qué niños serían en el futuro víctimas de abusos. Las conclusiones fueron desoladoras, ya que estos nuevos sistemas mostraron una clara discriminación hacia las comunidades más pobres. La científica Cathy O’Neil piensa que el Big Data está aumentando la desigualdad y amenazando la democracia (Weapons of Math Destruction).

No podemos perder el control de nuestras democracias. La discriminación encubierta bajo el telón de la programación avanzada no es tolerable. Pero sin duda es una tarea imposible para el ciudadano individual enfrentarse a este tipo de ataque a sus libertades. En las democracias avanzadas la obligación de los poderes públicos es garantizar la libertad e igualdad del individuo y de los grupos en que se integra. Los poderes públicos ante esta situación deben utilizar sus potestades para garantizar que el principio de igualdad se hace  efectivo.

Corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para que la libertad y la igualdad del individuo y de los grupos en que se integra sean reales y efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten su plenitud y facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica, cultural y social (Artículo 9 de la constitución española de 1978)

¿Cual es el papel que pueden jugar los poderes públicos en el desarrollo de los algoritmos que afectan a los ciudadanos y a los grupos sociales? 

Quien tiene la responsabilidad de garantizar las condiciones para que la libertad y la igualdad de los individuos sean reales y efectivas,  tendrá que lidiar en breve con los algoritmos. Nada más fácil que disfrazar de neutralidad tecnológica la discriminación social. La Administración Pública tendrá un papel relevante en que la libertad individual y la igualdad no se vean perjudicadas por el avance de la automatización.

Recientemente hemos podido leer en The Economist un artículo (Are programs better than people at predicting reoffending?) preguntándose si los programas son mejores que las personas prediciendo la reincidencia (de un reo).  Por ahora los programas solo se acercan al buen juicio de las personas cuando usan pocas variables. Pero se abre el paso a que en el futuro sean juzgados por una máquina incluso temas tan delicados que afecten a derechos de la persona (la libertad de un detenido).

Entre este caso extremo y la realidad actual hay un enorme campo donde los algoritmos van a estar presentes: a la hora de resolver la concesión de una beca, en la admisión a una prueba de acceso, en la resolución de una reclamación, en la concesión de un beneficio social (como la prestación del paro), en las certificaciones administrativas y en muchas más que no es difícil de imaginar. Estamos en un momento en que la administración pública dispone de más datos y que, en breve, dispondrá de la tecnología y los algoritmos para hacer un uso eficaz de éstos.

Es crucial evitar que la neutralidad de la administración quede comprometida

Cuando estos algoritmos sean utilizados efectivamente por la administración, la transparencia y la rendición de cuentas deberá ser extrema para evitar la discriminación a través de sesgos basados en raza, género, religión o la más común, pobreza.

También la neutralidad en el aparato electoral y en las campañas electorales (pieza básica del engranaje) debe estar garantizada. Nos gustaría ver a los bots que contaminan el proceso democrático expulsados de las herramientas de comunicación social.

Conclusiones

La automatización está planteando un reto nuevo para los poderes públicos: evitar la discriminación enmascarada en los algoritmos.

La Administración Pública debe jugar un papel relevante en esta labor de defensa de la igualdad de los individuos y grupos sociales ante los avances tecnológicos. Nadie de buena voluntad puede querer un futuro de robots supremacistas, racistas o sexistas que amplifiquen lo peor de nuestras sociedades.

Creo que la protección de los ciudadanos frente a los sesgos discriminatorios presentes en los algoritmos es un ejemplo de los nuevos papeles acordes con los tiempos que la Administración Pública habrá de asumir. Sin embargo, aún falta preparación para enfrentarse a este reto: cuesta creer que los responsables de gestionar esto vayan a ser funcionarios por decimonónica oposición sin más bagaje ni preparación que un temario en ristre.

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(1) Men Also Like Shopping) Reducing Gender Bias Amplification Using Corpus-Level Constraints (2017, Hiao, Wang, Yatkar, Ordoñez)

(2) Si está en la cocina, es una mujer: cómo los algoritmos refuerzan los prejuicios,

(3) Automating Inequality: How High-Tech Tools Profile, Police, and Punish the Poor (Virginia Eubanks)

 

Disrupción tecnológica: una gran oportunidad para las AAPP


Gema T. Pérez Ramón

 Las organizaciones públicas tienen que  aprovechar la  gran oportunidad digital que ofrece el momento actual y  subirse al carro de la innovación.

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Las Administraciones Publicas están obligadas a diseñar sus políticas públicas, productos y  servicios de acuerdo a las particularidades de la sociedad a la que sirven.

Se necesita tener conocimiento de las circunstancias y condiciones del momento presente y ser capaz de hacer previsiones de fututo. Para ello es fundamental mirar hacia afuera: tener el radar puesto para ver lo que está pasando por el mundo y  localizar lo más novedoso para conseguir formar parte del “ecosistema de la innovaciòn”.

Nos encontramos  ante  la 4ª revolución industrial marcada por la supremacía de la tecnología digital y que se está manifestando en una serie de cambios que afectan a los paradigmas sobre los que se asientan las organizaciones .

Este momento de disrupción tecnológica supone una oportunidad fantástica si se aprovecha con liderazgo y conocimiento.

Vivimos tiempos de cambios dinámicos en componentes básicos de las organizaciones, reflexionemos sobre un par de ellos.

Transformación en las personas:

Estamos permanentemente conectados, nos relacionamos más gracias a las redes sociales y a los servicios de mensajería inmediatos. Cada vez se usan más servicios de manera recurrente según las estadísticas de uso de redes sociales. Es indudable la gran utilidad que las administraciones públicas pueden obtener, por ejemplo para la atención al ciudadano.

Además utilizamos la multipantalla y nos hemos habituado a estar en multitarea, de forma que es más fácil desarrollar más actividad en 24 horas que la que realizaban nuestros antepasados.

Estas circunstancias están provocando cambios importantes en el mercado laboral: la economía colaborativa incentiva el crecimiento del trabajo independiente o empleo freelance, microemprendedores que buscan obtener un sueldo a base de hacer trabajos para diversos clientes.

La inteligencia artificial y la robótica está consiguiendo que casi un 20% de los contenidos que se crean en el mundo sean ya producidos por algoritmos y esta proporción va creciendo a gran velocidad.

Esta nueva realidad va a exigir profesionales nómadas del conocimiento o knowmads: profesionales creativos , innovadores, imaginativos, capaces de trabajar en cualquier momento y lugar.

¿Cómo seleccionamos e integramos a estos profesionales en las administraciones públicas? Porque lo que es evidente, es que vamos a ir por el mismo camino que el resto de organizaciones, no somos tan diferentes. Va a haber cambios radicales importantes.

Hay que coordinar estructuras jerarquizadas con equipos mulitidisciplinares y, lo que es un reto más importante de conseguir, dar cabida a todos los perfiles tradicionales. Para ello las administraciones públicas deberían elaborar planes de talento digital  de forma que se consiguiera reciclar a quienes llevan mucho tiempo trabajando.

Cuando hay un proceso disruptivo, tiene que haber grandes “embajadores de la innovación” que consigan convencer y hacer creer en los nuevos modelos de gestión de personas. El mundo físico y el digital tienen que ser capaces de combinarse.

Transformación en la tecnología:

La innovación tecnológica está llegando por el mercado de consumo, ya no son únicamente las grandes empresas o los poderes públicos los que invierten en mejoras tecnológicas, sino que parten de los propios usuarios.

El abaratamiento de los costes de la tecnología, el aumento de la capacidad de procesamieto y almacenamiento, el despliegue de redes de alta velocidad y la virtualización de muchos procesos supone una oportunidad extraordinaria para las mermadas arcas públicas.

El desarrollo de los canales digitales ya ha hecho que se replantee todo el modelo físico de atención al ciudadano.

Dentro de  todo este entramado tecnológico cada vez es mas importante la sencillez, la tendencia es a hacer aplicaciones más amigables y simples, menos es más. ¿ Los procedimientos administrativos siguen este camino? Ahí está la Ley 39/2015 del procedimiento administrativo común de las adminstraciones públicas.

Internet permite conectar a las personas de manera rápida, también a las instituciones. Los móviles facilitan su uso y fomentan la interactividad. Por eso es importante que desde las administraciones públicas se desarrollen aplicaciones  que permitan interactuar con los ciudadanos en tiempo inmediato y con lenguaje sencillo.

¿Cuántas aplicaciones móviles de administraciones públicas están desarrolladas y a qué nivel de desarrollo? Dejo algunos ejemplos, sin duda habrá más:

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– App de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado

– Aplicación móvil en la AEAT

– APP de la Seguridad Social

– Aplicación móvil del gobierno de Canarias

– Aplicación móvil ayuntamiento Madrid

Sólo un dato: hay más de 200.000 apps dedicadas a salud, ¿cuántas de ellas son promovidas por el sistema público de salud? ¿Cuánta inversión se prevé en la sanidad pública para desarrollar sistemas telemáticos de atención al paciente ?

En este escenario y con estos actores las organizaciones públicas tienen que representar la función y aprovechar la oportunidad digital que nos ofrece el momento actual, subirse al carro de la innovación y entrar a formar parte de este ecosistema.

Automatización y envejecimiento en la Administración Pública


Por Antonio Ansón

Solo el 1,5 por ciento de los trabajadores de la  Administración General del Estado en España (AGE) tiene menos de 30 años. Por el contrario, la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada. 

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El déficit de gente joven en la Administración

Esto no es un problema generalizado en la OCDE (1). Mientras España está por debajo del 10% de  empleados situados entre los 18-34 años, Alemania tiene un 30%. La media de empleados con 55 o más años en la OCDE se encuentra en el 25% (con países como Chile, Australia, Hungría, Japón, Corea y  Eslovenia que no alcanzan el 20%), mientras que España tiene un  36% de sus funcionarios de la administración central con 55 o más años.

La administración pública ha cerrado sus puertas a generaciones de jóvenes bien preparados en aras de políticas de recorte del gasto público que nunca llegaron a imbricarse en una estrategia de mediano y largo plazo para la Administración Pública.

La pérdida del conocimiento acumulado

La administración española no gestiona adecuadamente el conocimiento. Es difícil, cuando no imposible encontrar memoria de los proyectos realizados en la AGE, su identificación, su planificación, desarrollo y evaluación posterior. No hay documentación en los de éxito. Imagínense en los que fracasaron. Escasean los ejemplos de cómo se hace, de buenas practicas compartidas. Definitivamente, no está en la cultura administrativa documentar los proyectos (2) desde su nacimiento hasta su éxito o abandono.

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad.

Hay iniciativas que premian cambios e innovaciones (INAP, Novagob, Club de la Innovación, como ejemplo, o la intra-emprendedora Innovación on tour), pero estas iniciativas no sustituyen la practica rutinaria de documentar y evaluar proyectos. Sin eso, no va a ser fácil realizar el relevo generacional sin exponerse a perder información. Que es tanto como decir sin cometer los mismos errores del pasado. La informatización por sí sola no tiene respuesta para eso.

¿Quien va a enseñar a las máquinas?

Bonita cuestión. Trabajando en países en desarrollo uno puede comprobar los efectos de la falta de profesionalización del sector público. El cambio continuo de plantillas y de gerentes rompe todos los procesos de aprendizaje de la institución y conforma organizaciones que no aprenden. Una brecha enorme que amenaza con sumarse a la digital.

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Hay un momento, ya cercano, en que los sistemas dotados de inteligencia sustituirán a los actuales. Entonces, ¿qué ocurrirá a los organizaciones, públicas o privadas, que no han sido capaces ni siquiera de completar con éxito una primera fase de informatización de los procesos fundamentales? ¿Quien tendrá los conocimientos para diseñar los algoritmos? ¿Y para evaluarlos? Para eso se necesita un conocimiento profundo del negocio. Y también perfiles nuevos conectados con el proceso de automatización.

 


En conclusión

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad. Es necesario y urgente un plan estratégico de renovación del personal al servicio de la administración, con nuevos perfiles, con herramientas que permitan una adecuada gestión del conocimiento y con iniciativas reales para que exista un relevo generacional.

Vale de mirar con envidia en el espejo de otros países que tienen mejores servicios. Los tienen porque se preparan, porque invierten en ellos. Son fruto de una estrategia social que va más allá de unas elecciones.

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(1) Fuente, OCDE Government at a Glance 2017.
(2) Las buenas prácticas de la administración pública en ocasiones se identifican con códigos de ética o buena conducta (ejemplo Ayuntamiento de Madrid o Sindic de Greuges de Cataluña). Menos veces aparecen como recopilación de prácticas innovadoras. Los elogiables esfuerzos del INAP en su repositorio de buenas prácticas, tampoco acaban de ser algo realmente utilizable. En el repositorio se suelen encontrar trabajos teóricos que nunca se llevaron a cabo. O si lo hicieron, no hay rastro de su aplicación práctica. Parece que los verdaderos proyectos se encuentran sólo en las memorias de las personas que participaron en ellos.

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Atención al público y administración electrónica

Atención al público y administración electrónica


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Un buen servicio de atención al ciudadano es fundamental en las administraciones públicas .

Es necesario  contar con una administración electrónica integrada que permita que los tiempos de atención personalizada se recorten, el volumen de la información aumente y, por tanto, mejore el grado de comunicación entre las administraciones y los ciudadanos.

Evitemos que el ciudadano tenga que venir a nuestras oficinas:

  • El personal de atención al publico o de primer contacto debe ser el encargado de recoger la información y transmitirla a la organización: ¿quién viene?¿para qué viene?¿qué fallos estamos teniendo? Puesto que la toma de decisiones en muchas ocasiones se toman en otro nivel, es importante que la información fluya desde estos empleados y que en todo momento los decisores cuenten con los datos suficientes para implementar la medida correcta.
  • Detectar demandas masivas no controladas: ¿quién los manda ? En múltiples ocasiones somos las propias oficinas públicas quienes enviamos a los ciudadanos de un lugar a otro a pedir documentación para que la aporten en un procedimiento. Este hecho con la interoperabilidad no debería ocurrir en ningún caso, pero es el personal de atención al ciuadano tiene que estar atento a identificar algún foco renqueante e informarlo inmediatamente. Ya lo decía la Ley 30/92 y ahora lo corrobora de nuevo con carácter obligatorio el artículo 155 de la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público: “Cada administración deberá facilitar el acceso de las restantes AA.PP. a los datos relativos a los interesados que obren en su poder, especificando las condiciones, protocolos y criterios funcionales o técnicos necesarios para acceder a dichos datos“. Son las administraciones quienes tienen la obligación de transmitir datos entre ellas y para ello se ha creado la plataforma de intermediación de datos.
  • Ayudar a reducir los plazos de tramitación comprobando cuidadosamente si la documentación que presenta el ciudadano es suficiente para resolver o, en caso contrario, invitando a que aporte la necesaria antes de iniciar el expediente, con la finalidad de no dilatarlo con requerimientos posteriores. En el caso de que falte documentación se le debe explicar comprobando que lo ha entendido perfectamente, que la vía adecuada para presentarla es a través del registro electrónico. Es importante  tener claro que “es mejor enseñar a pescar que dar el pescado”.
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Intentemos controlar la demanda de información:

  • Debemos ser capaces de redireccionar al ciudadano/cliente  por el canal  que más nos interesa y sin duda, el que nos facilita un atención integral 24 x 7 x 365 es el canal electrónico . Por ello, es el personal de contacto con el ciudadano quien debe divulgar permanentemente las posibilidades de los servicios telemáticos: punto de acceso general, registro electrónico y notificaciones.
  • Tenemos que desarrollar estrategias de comunicación permanente, publicitar los servicios electrónicos, facilitar la posibilidad de hacer consultas con el buzón de atención virtual así como a través del 060.
  • Las redes sociales son fundamentales para dar a conocer la actividad administrativa y para reconducir la demanda hacia los canales electrónicos. Parece que los distintos organismos públicos están tomando conciencia de ello: aquí se puede consultar la presencia de la administración general del Estado en las redes sociales. Y todavía son más activos en este ámbito las administraciones autonómicas y locales.

El equipo de personas:

Es importante contar con equipos de personal de atención al ciudadano flexibles y cohesionados: para rotaciones, para sustituciones, para apoyo mutuo, etc.

Se consigue en primer lugar, considerando que los puestos de atención al ciudadano son prioritarios y por tanto, además de figurar recogidos en cantidad suficiente en las RPT, sean cubiertos con carácter preferente en los supuestos de vacantes.

En segundo lugar, con formación permanente: en procedimientos, en bases de datos, en novedades, etc. La formación de los empleados de atención directa al ciudadano debe ser fundamental en los planes de formación de los organismos públicos, dando cabida a temas relacionados con inteligencia emocional y la psicología aplicada a la atención al ciudadano .

Igualmente el equipo de atención al ciudadano debe estar informado en todo momento y de primera mano de todas las actuaciones que influyen en el ciudadano, siendo fundamental el aprendizaje informal y el establecer líneas de comunicación permanente con estos empleados públicos.

Un buen servicio de atención al público debería ser:

No hay que olvidar que el ciudadano valora de forma extraordinaria dos características: el trato que recibe y la rapidez en la respuesta. Para ello es necesario que las administraciones públicas trabajen para que se cumplan estos requisitos:

  • Actualizado a las necesidades del usuario: para ello hay que conocer al ciudadano/cliente que viene a nuestras oficinas, qué tipo de cliente es, qué pautas de conducta sigue, cuáles son los conocimientos y expectativas previas que tiene de nuestros servicios, etc. ¿Alguien puede imaginar que una empresa que comercializa automóviles lo hiciera sin hacer un previo estudio de mercado y de clientes? Lo mismo debe hacerse en el sector público : conocer a quienes nos demandan servicios.
  • Fiable y creíble: las respuestas que dan los empleados que atienden al público deben ser las ciertas y si no se conocen, mejor no contestar. Se perdona que no se sepa solucionar un problema siempre que se busquen otras vías para hacerlo, pero no que se dé una solución errónea.
  • Fácilmente accesible: por supuesto que las barreras físicas deben estar eliminadas de los edificios administrativos, ahora nos referimos a que la información que precisa el ciudadano no sólo debe obtenerla del centro que la produce, sino que la idea de ventanilla única debe prevalecer en todo diseño .
  • Sencillo en el lenguaje y en los procedimientosrepasemos todos nuestros formularios, impresos de solicitud, trámites de audiencias, puestas de manifiesto, resoluciones, etc. Cuando mandemos un escrito al ciudadano que lo entienda: ¡ qué menos se puede pedir!
  • Amable en el trato y próximo: un ciudadano satisfecho, bien atendido, con cortesía y amabilidad es garantía del comienzo una relación que puede tener un efecto multiplicador ya que, muchas veces y sin proponérselo, ese cliente va a generar una opinión favorable hacia la prestacón de nuestro servicio.  Aquí radica la clave del éxito ya que una adminstración también  depende del buen servicio que ofrece.
  • Ágil : prestado a tiempo y en el momento en que se necesita. Tanto la velocidad como la constancia son importantes.
  • Con capacidad de respuesta ante imprevistos:  el equipo debe estar siempre bien preparado, independientemente de la situación. El servicio exige que las personas estén siempre listas para tratar con diferentes personas y comportamientos. Es necesario trabajar para que el personal de atención esté en estas condiciones o, de lo contrario, surgirán nuevos problemas.
  • Transparente: Comunicar en un lenguaje transparente, claro y responsable ayuda al ciudadano a tomar una decisión informada y es una palanca clave para recuperar y mantener su confianza. La información es transparente cuando es adecuada y suficiente para la toma de decisiones, indica tanto los beneficios como los posibles riesgos  del producto o servicio y expone hechos reales.

Estas son solamente algunas de las premisas que deberían cumplirse para conseguir un modelo de atención al ciudadano basado en la calidad del servicio que demanda la sociedad actual.

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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license