@Antonio_Anson
Las características comunes a las reformas administrativas que sirven de modelo a los trabajos de la CORA, las alternativas al actual modelo de selección de las Administraciones Públicas, el papel reservado a los directivos o la necesidad de apostar por modelos de retribución variable y evaluación del desempeño, son algunas de las cuestiones que se trataron en la jornada sobre la reforma estructural de las Administraciones Públicas organizada por el despacho Sagardoy el pasado lunes.
Antonio Ansón. Licencia CC
Aprovecho este post para compartir contigo mis notas del encuentro, tomando como referencia cuatro de las ponencias. Sin duda las intervenciones fueron mucho mejores de lo que estas notas apresuradas reflejan, pero aún así, me animo a compartirlas por su interés. Comenzó la jornada con la invitación de Íñigo Sagardoy a no caer en el puro reduccionismo, sino primero definir un modelo de Administración.
La visión de Jaime Pérez Renovales
Una reforma no se hace únicamente para reducir el gasto público, sino para lograr una Administración sostenible y más eficiente.
Hay que acudir a experiencias internacionales valiosas (Canadá, Francia, Reino Unido). Características comunes de estas reformas:
- El detonante de la reforma es la crisis fiscal. Gasto publico excesivo como motivo de la reforma.
- Es necesario un fuerte apoyo público.
- Es necesario tiempo para diseño y ejecución.
- Precisa una decisión política intensa, con fuerte apoyo al más alto nivel.
La Comisión de Reforma (CORA) presentara el informe a finales de junio, como estaba previsto. Hizo un resumen de las líneas de trabajo:
Subcomisión de Duplicidades con las Comunidades Autónomas. Hay una cierta indeterminación en la atribución de competencias, que determina competencias concurrentes. Se ha analizado área por área cada Ministerio y se ha visto lo que hacen las Comunidades Autónomas y con qué medios. Se trata de prestar los servicios con menor o igual gasto, pero con la misma o mejor calidad
Subcomisión Modos de gestión de servicios comunes. Se han tenido muy presentes los modelos internacionales.
Subcomisión Administración institucional. Ya ha habido intentos de unificar, como la LOFAGE. Modificar la tipología, modificando la normativa anterior. Análisis ministerio por ministerio.
Subcomisión de Simplificación administrativa. Desarrollo de la Administración Electrónica. Supresión de trámites y sustitución por trámites electrónicos.
Alberto Palomar: la necesidad imperiosa de nuevos sistema de acceso a las Administraciones Públicas
¿Dónde está el desafío ahora? En adecuar el sistema de selección a las funciones a desarrollar. Existe una desconexión creciente entre puesto de trabajo y funciones a desarrollar, ya que mantenemos una estructura de selección de los años 80. A menudo se confunde el principio de mérito y capacidad con el método o las formas de medición.
Para lograr esa adecuación es imprescindible la planificación de los recursos humanos y determinar el contenido de los puestos.
En conclusión, para reformar la Administración se necesita:
Criterio, directivos, estrategia y reflexión.
Iván Gayarre. La responsabilidad de los directivos públicos.
Es notable la falta de interés de los directivos públicos en la eficacia y eficiencia
El gran reto es la eficacia gestora, la productividad del empleo público. Se necesita planificación en las Administraciones Públicas
¿Cómo llevarla a cabo?
Es necesario restaurar la legalidad y el cumplimiento de lo pactado, acabar con las irregularidades en el sector público. Todos los instrumentos actuales de ordenación del sector público, introducidos en las diferentes medidas legales aprobadas el último año, acabarán por converger y permitirán realizar un verdadero cambio. Lo importante es que se vayan adoptando medidas útiles.
En su opinión, vamos a un modelo de menos funcionarios y más personal laboral, donde la reforma del personal directivo es imprescindible.
Jesús Mercader Uguina. La necesidad de apostar por modelos de retribución variable
En la Administración española se acumulan experiencias de retribuciones variables fracasadas, que solo han conseguido aumentar costes. Se han instalado dos factores enormemente negativos:
- Un virus igualitarista y “fijista”
- La inmunidad e impunidad gestora
No debe olvidarse que la evaluación de desempeño es un instrumento, no un fin.
En cuanto a la articulación de la evaluación debe:
- Excluir por completo la consideración de la antigüedad.
- Jerarquizar las retribuciones fijas con criterios de equidad interna, de acuerdo con la contribución a objetivos.
Conclusiones (mi selección)
CORA se hará esperar todavía un mes y nos traerá propuestas concretas, sin duda interesantes, pero no un nuevo modelo de Administración. La planificación en materia de recursos humanos es una necesidad ya que su ausencia está condenando toda la gestión actual. Hay que reformar el sistema de acceso y adecuarlo al desempeño real. Es imprescindible contar con unos directivos públicos profesionales e independientes que reordenen la gestión de los servicios públicos. Hay que revisar el sistema de incentivos económicos ligados al desempeño.
trabajandomasporunpocomenos 
Además de todo lo anterior creo necesario un factor más para mitigar la recurrencia de las crisis en el sector público: abrazar el cambio. Muy acertadamente comentas que «mantenemos una estructura de selección de los años 80». No sólo es necesario cambiar ahora. Es necesario «institucionalizar el cambio»: promover la iniciativa interna, favorecer la mejora continúa y penalizar el inmovilismo. Lo que era válido en los 80 no lo fue en los 90, y ahora pagamos las consecuencias. Si no queremos pagar en los 2020 los fallos del 2010, tenemos que animar a cada funcionario a aportar valor al sistema, en lugar de ser un mero tramitador de procedimientos.
PD: enhorabuena por el blog, tan alejado del tono complaciente de las fuentes públicas habituales!
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Gracias por tu comentario, Juan Ignacio. No puedo estar más de acuerdo con tu aportación, ya que abrazar el cambio en nuestras organizaciones administrativas supone dar un vuelco a mentalidad actual. Si ahora está penalizada la innovación, habrá que promoverla e incentivarla. Pero de este cambio cultural no se tiene noticia desde las instancias que pueden promoverlo. A pesar de que todo lo que se dice en favor de la reforma. Y a pesar de que esta falta de cambio interno puede dejar la reforma en una reestructuración que no garantiza mejores servicios a los ciudadanos.
Algo de esto encontrarás en el post anterior «La reforma de la Administración 2.0 no es solo cosa de comisiones«.
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Pingback: 4 sorprendentes claves de la reforma administra...
La eficacia y la eficiencia es lo que debería impulsar cualquier cambio. Es obvio que el modelo de selección está obsoleto, si no nació ya obsoleto. Deberíamos valorar las capacidades y aptitudes profesionales y no tanto «la capacidad de memorizar un temario y vomitarlo». Ahora bien, para hacer dicha valoración hace falta que quien la haga tenga muy claro qué ha de valorar. La creación de un cuerpo de directivos independientes y que persigan una administración al servicio del ciudadano sería un buen gesto. No podemos obviar que en la administración hay niveles de decisión política, pero el funcionamiento de la administración debería ser neutro, la competitividad y el trabajo en un entorno de mejora continua, no entiende de tendencias políticas. No confío en las comisiones, pero desearía que esta sirviera para algo.
Felicidades por el blog
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Gracias, Blanca. Creo que ahora mismo, sin poner el listón de la expectativas demasiado alto, todos esperamos que esta comisión de reformas traiga algo mejor de lo que tenemos. Al menos, medidas que, si no cambian la Administración por sí mismas, al menos sienten las bases para mejorarla.
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Gracias por el análisis.
Espero que no se llegue nunca a abordar el asunto de los incentivos económicos. Como bien señala Ángel Medinilla en su libro «Agile Management», son el gran enemigo de la motivación intrínseca y, cuando hablamos de trabajadores del conocimiento, el mayor distorsionador del trabajo de los equipos y un inductor de baja productividad global.
Al funcionario hay que motivarle mediante recompensas intrínsecas: autonomía y sentido de logro, en el marco de equipos de trabajo que se responsabilizan de procesos con sentido y que se autorregulan.
Lo demás es mucho trabajo de recursos humanos para ningún resultado. Si alguien puede presentar evidencias de mejora del conjunto de la organización gracias a la evaluación individual del desempeño y la aplicación individual de incentivos, que las presente.
Sé que es contraintuitivo, pero hay suficiente investigación en apoyo de lo que digo, desde Herzberg hasta aquí.
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Al respecto de esto hay un gran video resumen en TED: http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=rrkrvAUbU9Y#!
Para quien no tenga tiempo en verlo, la motivación extrínseca (por ejemplo, incentivos económicos) funciona razonablemente bien para tareas meramente mecánicas. Cuando interviene la creatividad (hoy en día casi cualquier trabajo, ya que para lo mecánico ya tenemos ordenadors y máquinas) no sólo no funcionan sino que penalizan.
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Gracias, Juan Ignacio. Tu aportación enlaza muy bien con el post anterior de Fuencisla «¿Qué hay de la motivación del empleado público?», donde reflexionaba sobre esta misma idea.
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Hola Juan Ignacio, ese mismo video es el que enlazamos en el post Que hay de la motivación del empleado público? qué está justo antes del post de Antonio
Que agradable coincidencia!!!
Un saludo y gracias por tu interés compartido
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Me parece muy interesante lo que dices, Alberto, porque aunque parece ilógico, el reparto de recompensas económicas vinculadas al desempeño no funciona adecuadamente como incentivo. Al menos esa es mi experiencia. Las distorsiones son grandes y el esfuerzo desproporcionado para un resultado descorazonador. Gracias por tu estimulante aportación.
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Hola a todos/as:
Ya siento discrepar, Alberto, pero los excelentes jefes de servicio del Ayuntamiento de Logroño me enseñaron en 1996 esta frase que ahora uso de pie de firma en mis correos: » Si pagas por igual a quien trabaja cmo +1, 0 y – 1, todos acabaremos trabajando como – 1″. Con la masa salarial de la congelación de 1996 (¿3 -4 %) implantamos(estaba de concejal de personal) un incentivo de productividad por implantar ISO 9000 en el ayuntamiento. No fue solo certificación, sino que previamente se hizó reingenieria de los procedimentos ( ya se comenzó entonces con las actuaciones comunicadas para las obras menores, que se han generailizado a partir de 2007 en el conjunto de las administraciones).
Por eso sigo creyendo que los sistemas de calidad pueden ser un excelente instrumento para una evaluación de resultados a nivel de equipos y que la evaluación debe llevar aparejado un reconocimiento económico. La semana pasada se vió en la Red Interadministrativa de calidad un documento que habiamos elaborado un Grupo de Reconocimiento que tratar de demostrar como con sistemas de calidad se puede avanzar en evaluación del desempeño, al menos a nivel de servicios administrativos y que sea la presión del grupo la que implique a las personas menos proclives a implicarse.
En el blog de Fuencisla, dejaba la reflexión de la distribución de las personas en cuanto a su nivel de implicación, por naturaleza: una curva de Gaus con 25 % de siempre +, 25 % siempre -, y otros 25 % entre medio un poco + y un poco -. Pues ademas de otro tipo de motivaciones intrinsecas, la motivación económica, Alberto y resto de amigos, en los empleados públicos funciona, y otro ejemplo fue que de 2007 a 2009 en el Gobierno de La Rioja tuvimos un incentivo de productividad por alcanzar 300 o 400 puntos en evaluación extrerna EFQM: mientras lo hubo, nos llegaban los clientes, desde que se suprimio en 2009, no solo no llegan servicios interesados, sino que los certificados no estan renovandolo a los 4 años ……………… salvo el 25 % de +.
Un saludo
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