La Comisión de Expertos I. El análisis de partida


@Antonio_Anson

En varios artículos conectados, bajo el título “La Comisión de Expertos”, voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de las Administración Pública en Cataluña.

Este primero está dedicado al análisis de la situación existente, lo que se realiza en las primeras páginas del documento.

El balance de situación

Antonio Ansón. CC

Antonio Ansón. CC

1. En sus comienzos, la Administración catalana replica el modelo de la Administración General del Estado.

2. No se han conseguido instituciones lo bastante abiertas y transparentes hacia la sociedad. Las instituciones son como cajas negras de las que se desconoce su funcionamiento y razón de ser por el ciudadano.

3. En lo que se refiere a la capacidad de gestión, se aprecian algunas insuficiencias:

a. Déficit de profesionalidad de la gerencia publica

b. Escasa autonomía del gestor

c. Controles destinados a garantizar la regularidad del procedimiento, pero no los resultados

d. Escasez de incentivos a la eficiencia

4. Arquitectura institucional compleja que fácilmente genera duplicidades

5. Falta de una visión institucional global y compartida por los miembros de la Administración

6. A pesar de que se ha impulsado la gestión de una parte de sus servicios públicos desde el mercado o mediante diferentes formas de colaboración público privada, la Administración no ha modificado lo suficiente su organización interna para adaptarse a un modelo de Administración relacional

7. La Administración se encuentra más orientada a hacer cosas que a liderar procesos sociales.

8. Se han externalizado servicios públicos de manera reactiva, como una forma de huída de la rigidez del derecho administrativo.

9. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, no se ha contado con una política de personal gestionada de forma estratégica

La conclusión

“El peso de la inercia y de la prolongada ausencia de los problemas de la Administración Pública en las agendas políticas de los gobiernos ha dado como resultado una Administración Pública catalana demasiado anclada en los procedimientos y poco orientada a los resultados”.

Algunos comentarios

Hasta aquí una síntesis de la primera parte del informe. A continuación compartiré algunas reflexiones a vuela pluma (digital). Pero no todas. Que quede abierto el debate a vuestras aportaciones.

No es una novedad que la Administración Autonómica replica a la Administración existente. La forma de reproducirse de de la Administración española y de otros celentéreos ha sido la gemación. Lo que sorprende no es lo que ha permanecido igual, sino lo poco que se ha hecho por cambiar. La prisa por crear cuerpos autonómicos de funcionarios ha impedido cualquier reflexión sobre si la forma de cubrir las necesidades de personal especializado en las Administraciones del siglo XXI era, precisamente, esa.

En mi opinión, el análisis que realiza la Comisión, es también aplicable a la realidad administrativa de nuestro país, más allá de Cataluña. No me resulta dificil compartir esa descriptiva imagen de “cajas negras” aplicada a instituciones que deberían servir al ciudadano-contribuyente con exquisita transparencia.

Se identifica un déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Y no parece que se tenga que justificar demasiado esta percepción, porque en la Administración (y me temo que se comparte este vicio en el resto de la sociedad) parece como si solo lo formal hubiese persistido. Se nombran responsables de los servicios públicos sin fijar objetivos de antemano, por lo que difícilmente puede haber un compromiso previo sobre los resultados. Claro que, exigir resultados podría llegar a resultar extraño en ocasiones, ya que en muchas unidades administrativas no se establecen métodos, ni existen herramientas de medición de la actividad. Y el verdadero déficit es que los responsables no se sienten gerentes, están presos de un sistema de gestión del día a día, donde se trabaja mucho y bien, pero no está claro en qué dirección se avanza. O se retrocede.

Las duplicidades. Es el mismo diagnóstico, que no todos nuestros partidos políticos comparten, que se ha realizado por los expertos del Gobierno. Y que ha merecido una de las líneas de trabajo de la CORA. No voy ahora a seguir por ahí porque mi reflexión está más cerca de la intrahistoria de las organizaciones. El vacio de comunicación interna en las organizaciones públicas, tan ostensible, hace que estas duplicidades estructurales se repliquen en pequeña escala dentro de los organismos, de sus servicios, hace que se dupliquen y redupliquen esfuerzos. La tarea de eliminar las duplicidades empieza dentro de nuestras organizaciones, en todos sus niveles. Debería ser una exigencia mínima para todos nuestros gestores.

No voy a extenderme más, por ahora, ya que hay aspectos del análisis que será interesante ver a la luz de las soluciones que propone la Comisión.

Os invito a comentar aquello que os parezca más interesante del informe de esta Comisión de Expertos, mientras esperamos a conocer los resultados del estudio de la CORA.

Anuncios

5 pensamientos en “La Comisión de Expertos I. El análisis de partida

  1. Enrique Miguel

    Comparto la idea de que uno de los déficits principales es el déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Ahora bien ¿es eso lo mismo que un déficit de profesionales públicos?
    La pasion por hacer mejor la gerencia pública se estrella en muchas ocasiones con la cultura de las Administraciones Públicas que suele ser la de hacer lo que se viene haciendo o lo que en su caso nos digan que hagamos y no meterse más allá.
    En muchísimos casos, las Unidades carecen de líneas estratégicas que las impulsen, principalmente porque la definicion de una estrategia, pasa por un DAFO y por una definición de Mision, lo que puede abrir demasiadas puertas y expectativas y, en muchos casos, parece que lo que se pretende fundamentalmente de los gerentes es “no crear conflictos”.
    Puede haber profesionales de la gerencia que deseen elaborar planes estrategicos y operativos para sus unidades, pero su sentido común les lleva a dejar las cosas como están, mantener el status quo y evitar sugerir cambios a su escalón superior.
    Por contra, si con caracter general se estableciese la obligacion de que todas las Unidades, con rango de Subdireccion Gral o similar, deben tener, por escrito sus planes estrategicos y operativos con indicadores, responsables, plazos, etc…, los gerentes públicos que consideran que ello es signo de profesionalidad se verian apoyados y no tendrían que estar. como suele suceder frecuentemente, luchando para intentar acuaciones creativas, más alla de las meramente procedimentales, que puedan mejorar la eficacia y eficiencia de la Administración Publica.

    Me gusta

    Responder
    1. Antonio_Anson Autor de la entrada

      Además de lo que apuntas, Enrique, creo que hay carencias de formación ente los que acceden a puestos directivos. Ni el sistema de oposiciones, ni los cursos selectivos posteriores contemplan adecuadamente la formación en tareas directivas. Se confía en la experiencia adquirida. Y, en ocasiones, ni eso, ya que no hay una carrera mínima definida para alcanzar puestos directivos. Esto permite una excesiva alimentación de puestos directivos con candidatos que no han visto la gestión real de los servicios mas que en el papel. Por tanto, creo que los primeros pasos hacia esa deseado profesionalización deben combinar experiencia y formación como requisitos mínimos.

      Me gusta

      Responder
      1. Enrique Miguel

        Estoy de acuerdo en lo que dices pero, en mi experiencia, el principal obstáculo está en que no hay una cultura directiva que considere que hay que promover ante todo la eficacia y la eficiencia y, pocas veces se reciben apoyos para realizar una mejor gestion. Por el contrario se suele obstaculizar porque así se evita la posibilidad de que haya que hacer cambios o de que aparezcan datos cuantitativos que pudieran ser objeto, de justa, critica.

        Me gusta

      2. Antonio_Anson Autor de la entrada

        Creo que tus experiencias están muy relacionadas con la resistencia al cambio de las organizaciones, públicas y privadas. Nadie, sin una adecuada implicación en el proceso de cambio, estará dispuesto a que su trabajo sea medido y comparado con otros. Incluso sin esa comparación, hay una desconfianza o obtener el dato por si este no me deja demasiado bien, o por si alguien puede pensar que no lo hago tan bien como vengo diciendo en las reuniones o… El miedo es libre. Y la inseguridad a lo desconocido, a lo que vendrá después, está presente en las decisiones de directivos que conocen lo que hay, pero que no saben como enfrentarse a lo que viene.

        Me gusta

  2. Pingback: 8 recomendaciones para la reforma de la Administración | trabajandomásporunpocomenos

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s