Archivos Mensuales: marzo 2014

5 reglas para usar la videoconferencia en formación


Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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El barniz 2.0 de Adolfo Suárez


// Gerardo Bustos //  

Creo que el homenaje más sincero que podemos hacerle a Suárez  es obtener sus mejores enseñanzas y ponerlas en práctica ahora. Para mí, una sobre todo: la escucha activa y, en función de eso, la capacidad de pactar y liderar un proyecto común, embarcando a la mayoría de la sociedad española. Un barniz de actitud 2.0, salvando las distancias.

Este país machaca en vida a sus héroes y los eleva a los altares cuando se van. Por eso no hay héroes vivos: desde la crítica o la indiferencia al vivo, se cruza el puente directo hacia el mito cuando fallece. Ambos extremos me parecen igualmente absurdos. Estos días abundan los homenajes a Suárez, lo cual está bien, pero deberíamos ahorrarnos la adulación artificial que perjudica la imagen del propio homenajeado.

Estos días hay hemorragia de frases generosas. Pero las más de las veces son generosas sobre todo para quienes las reparten gratuitamente, porque a muchos les sirve para salir del olvido, a otros para intentar reescribir algunos períodos de la transición y a unos terceros para ver si moviendo el árbol cae algún voto.

“Deprisa, deprisa”

Viví la presidencia de Adolfo Suárez en la universidad y en mi bautismo laboral en el diario “Pueblo”. Es decir, mi vida entonces, como la vida del país, se movía “deprisa, deprisa”, y así tengo que seguir viendo aquel período que enterró no pocos tópicos de la Historia de España.  Ahora se está analizando aquellos años con los ojos de hoy. Naturalmente, eso no vale, salvo para extraer enseñanzas.

Creo que hay que hacer el esfuerzo de analizarlo con ojos de entonces. Visto así, creo que la transición fue una obra colectiva, donde todos ejercieron su papel: involucionistas del régimen, reformadores del régimen, rupturistas contenidos y rupturistas sin más. Añadiendo a tan rica fauna los tonos grises, combinaciones, mezclas, matices e hibridación entre varias de esas etiquetas.

Precursor de la escucha activa

Y en medio de todo eso, un personaje valiente y ambicioso (confesado por él mismo), sin más plan que el convencimiento de que había que avanzar hacia la democracia. Manejaba un proyecto cambiante en beta permanente, alimentado con una enorme capacidad de “escuchar” e improvisar el siguiente paso en función de su constante escucha activa. En esa escucha activa, que reescribía cada día su hoja de ruta, es donde veo yo un barniz precursor de actitud 2.0, mucha antes de que las herramientas que hoy conocemos hicieran posible la extensión de la verdadera actitud 2.0

Grandes diferencias entre los dos momentos:

  • Entonces se trataba de salir de la dictadura, mientras que ahora estamos en régimen democrático.
  • Entonces había un proyecto común claro (la democracia), mientras que ahora no se percibe un objetivo común.
  • Entonces había ilusión política, hoy prima el desencanto.

Principales circunstancias paralelas:

  • Entonces había que lograr la democracia, ahora hay que apuntalarla y recuperar su esencia.
  • Entonces había que elaborar una Constitución válida para todos, hoy es necesario modificarla, redibujar la Constitución de 1978 adaptándola a nuevos tiempos y nuevas necesidades.
  • Entonces se supo “escuchar”, hoy hay unos medios que facilitan enormemente la  “escucha activa” si potenciamos el arca de la actitud 2.0.
  • Entonces, como ahora, había que devolver protagonismo a la sociedad; con la diferencia de que eso entonces implicó blindar los partidos políticos y protegerlos, mientras que ese paso ahora debe suponer democratizar los partidos y descafeinar las férreas estructuras jerárquicas de sus aparatos.
  • Entonces el propio régimen franquista tenía que aprobar el cambio de régimen, ahora el colectivo político tiene que asumir su sacrificio y dejar paso una renovación de ideas, ilusiones y personas.
  • Entonces y ahora es imprescindible involucrar a todos, un gran pacto.

En definitiva, el gran homenaje a Adolfo Suárez no debe ser otro que asumir la enseñanza del gran pacto, la implicación colectiva, la escucha activa, la profundización democrática, la renovación de personas, el saneamiento de los usos políticos, la cesión de protagonismo a la sociedad.

¿Pensamiento creativo en la Administración Pública?


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Toma de posesión

Gema T. Pérez Ramón

Aplicación práctica de las teorías de dirección: simplificar lo complejo, anticiparse a los acontecimientos, delegar en las personas. Todo ello es posible en nuestras organizaciones públicas.

En el nombramiento como funcionarios de carrera juramos o prometemos acatar y hacer cumplir la Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. El cómo se deja libre de compromiso.

Ser  jefe significa saber pensar. Algo tan obvio no siempre es tan evidente.

Simplificar lo complejo

  • La inteligencia del directivo que trabaja en la Administración Pública ha de ser ante todo práctica, capaz de simplificar lo complejo: no existe una realidad blanca o negra, nos movemos ante una gran escala de grises. Ha de ser capaz de valorar el matiz, los detalles e incluso las excepciones, pero no perder la visión de conjunto, el global.

Esto es fácil de decir, pero muchas veces, muchos días, la presión por conseguir unos objetivos, las dificultades que van apareciendo, las incomprensiones de unos y otros o la no siempre conseguida comunicación, puede confabularse para perder esa visión global.

Aplicación práctica: los llamados planes estratégicos de los que disponen muchas Direcciones Generales deben ser recordados periódicamente a todos los miembros de la organización.

Anticiparse a los acontecimientos

  • Otro de los rasgos valiosos desde el punto de vista intelectual es la capacidad de anticiparse a los acontecimientos. El milagro de nuestra mente es que es capaz de recordar el pasado e imaginar el futuro. Y con toda seguridad, ese futuro imaginado dependerá de las vivencias pasadas.

Deberíamos ser capaces de utilizar la proyección: imaginemos, visualicemos.

Veamos lo que podría pasar y revisémoslo a escala mental.

Se pueden buscar alternativas. También en nuestras organizaciones públicas.

Cuando va pasando el tiempo anclamos nuestras ideas, nuestros pensamientos, nuestros esquemas mentales, llegamos a creernos poseedores de la verdad absoluta. Es entonces cuando aparece la rigidez, la maldita rigidez de las administraciones públicas.

Ya que contamos con una insuficiente tasa de reposición del 10%, no jubilemos las mentes de los que todavía estamos.

Aplicación práctica: la implantación del expediente electrónico está suponiendo desde hace años una auténtica proyección a futuro de a dónde queremos llegar y se han planteado y se plantearán alternativas permanentemente.

Delegar en las personas

  • Trabajamos en una organización jerarquizada (art.103.1 CE) en la que las instrucciones emanan de los órganos directivos y los órganos subordinados las ejecutan. Y este modelo llega a todos los niveles. Se podría equiparar, aunque jurídicamente no es lo mismo, a la idea de delegar en las personas.

Dice Stephen Covey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) que el buen delegar transforma al subordinado en un individuo capaz de acometer tareas complejas con cierta autonomía.

La experiencia administrativa me lleva a poder afirmar que quien mejor conoce los procesos, los procedimientos, las aplicaciones informáticas y las reacciones de los ciudadanos a los que nos debemos, son quienes trabajan diariamente en nuestras oficinas. Los subgestores, los jefes de explotación, los jefes de sección, etc

El jefe que tiene a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en una especialidad deberá admitir sus ideas, sus pensamientos, sus proyecciones. Se trata de la llamada orientación al logro en la que el jefe aprende a confiar en sus colaboradores  porque hay un compromiso con el trabajo, con la organización e incluso con la propia satisfacción laboral.

Aplicación práctica : en Catastro estamos realizando este mes de marzo de 2.014 un cuestionario individualizado y anónimo a los casi 500 funcionarios que trabajan en las oficinas de atención al público en el que se les pregunta sobre posibles fallos en el servicio: en su organización, en los espacios y medios, en los procedimientos, en el equipo de personas que atiende al ciudadano. A partir de sus respuestas, nos replantearemos el modelo.

Estimular el pensamiento creativo

El pensamiento creativo puede fluir de forma natural (difícil), pero también puede ser estimulado: cuánto más se utilice más fluirá. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas, mejores o peores, ya se verá. El futuro no siempre es predecible, se puede inventar, crear.

Despertemos a las organizaciones públicas a la flexibilidad, a  pensar viendo lo general, a generar nuevas ideas, siendo creativos.

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, 

de pronto,

cambiaron todas las preguntas.

(Mario Benedetti)

 

4 razones para no cambiar


(en realidad, cuatro razones que explican por qué los cambios en las Administraciones Públicas no llegan a producirse)

En ocasiones, la razón de que nada llegue a cambiar se encuentra en la falta de voluntad real para abordar los cambios. Frecuentemente, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses al que pertenece.

En otros muchos casos no existe este conflicto, y hay voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se percibe la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio, a diferencia de otras grandes organizaciones?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas.. o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaban siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve, coincidente con un solo equipo de dirección o con equipos sucesivos que permitan continuar trabajos empezados.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados técnicos especialmente cualificados.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser ideada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

 Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras.

¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

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