Archivo del Autor: Gerardo Bustos

#DirPro ¿Conoces el real decreto fósil que pretendió regular la dirección pública profesional en 2007?


American Museum of Natural History. Central Park side. New York

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE), entre cuyo articulado confiamos en ver desarrollada la figura de la dirección pública profesional. Parece que por fin tocamos seriedad y profesionalidad administrativa.

Curiosamente, existió en 2007 un avanzado borrador de Estatuto del Directivo Público en la AGE que quedó convertido en fósil tras un cambio ministerial. 13 años perdidos. Resulta interesante conocer el proyecto, aunque su contenido no nos satisfaga plenamente.

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón, Gerardo Bustos

La dirección pública profesional es una figura inexistente en la realidad administrativa. Sin embargo, tiene un débil reconocimiento normativo, aunque sea mínimo. El artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 (EBEP) está dedicado al personal directivo profesional (RDL 5/2015, 30 octubre, Texto Refundido de la Ley Estatuto Básico del Empleado Público y Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público).

El EBEP de 2007 invita al gobierno y a los órganos de gobierno de las CCAA a desarrollar el artículo, fijando un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Ahí lleva el famoso artículo enterrado en un fatídico número 13, porque es el artículo 13 del Estatuto, porque la versión que hemos encontrado de estatuto de directivo público es la 13 y porque tanto el estatuto como el borrador llevan 13 años muertos de risa. O fosilizados ambos, ya que, en realidad, el famoso artículo 13 del EBEP no se ha vuelto a tocar desde que se aprobara la ley.  

Sin embargo, hemos encontrado un fósil que demuestra que las intenciones iniciales fueron bien distintas. En octubre de 2007 hubo un borrador de Real Decreto de Estatuto del Directivo Público Profesional, del que, como decíamos antes, hemos encontrado la versión 13, nada menos.  

Al final, la respuesta administrativa, por arriba y por abajo, es siempre una cuestión de personas. Mientras Jordi Sevilla fue ministro de Administraciones Públicas, se aprobó el EBEP, la ley del acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos y se encontraba en avanzado proceso de gestación el estatuto del directivo público. Ahí se quedó todo tras el cambio ministerial.

No es el texto que hoy defendemos, pero no cabe duda de que si este borrador hubiera llegado a buen puerto en 2007, incluyendo la Oficina de Directivo Público Profesional que preveía, hoy la dirección pública profesional sería sin duda una realidad perfeccionada en España. Tiempo que hemos perdido.

A continuación podemos ver el preámbulo del borrador de Estatuto de Directivo Público Profesional (rescatado del blog de Iñaki Ortiz ), y el cuerpo del borrador de Estatuto, rescatado del blog de Sebastian Castellio. Empecemos por el preámbulo:

Hemos destacado en azul los aspectos que nos parecen más positivos y destacado en rojo los puntos que consideramos negativos. Naturalmente, esa valoración se hace con los ojos de hoy, aspecto que ha de tenerse en cuenta.

Preámbulo del Borrador del Estatuto del Directivo Público Profesional

Maqueta de Ribosoma. Alfred Nobel Museum. Estocolmo. La estructura del ribosoma fue descubierta por Ada Yonath. El ribosoma juega un papel clave en uno de los procesos mas importantes de la vida: la fabricación de proteínas.

Transcurridos mas de veinticinco años desde la aprobación de la Constitución de 1978, la Administración General del Estado se enfrenta a nuevos retos y funciones. El uso intensivo de tecnologías de la información, las nuevas y cambiantes relaciones económicas internacionales, entre el Estado y la sociedad civil o los procesos de descentralización en el interior y de fortalecimiento de organizaciones supranacionales están exigiendo una importante transformación de nuestras estructuras administrativas.

En este contexto cobra especial relevancia la función de los directivos públicos a los que se les exige, junto a los necesarios conocimientos técnicos, nuevas habilidades y capacidades: liderazgo, motivación y creación de equipos, negociación, planificación y control, toma de decisiones, etc. Hay un consenso generalizado en que las estructuras jerárquicas tradicionales, los procedimientos rígidos y un funcionariado desmotivado no pueden conseguir los nuevos objetivos y en que el sistema debe cambiarse.

La Ley 6/1997 Orgánica de Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) reguló la separación entre órganos superiores y órganos directivos, y la previsión de cobertura de estos segundos por funcionarios públicos, dando los primeros pasos legales en nuestro ordenamiento para la profesionalización de la función directiva. Sin embargo no reguló en detalle el estatuto de los directivos.

El Estatuto Básico del Empleado Público recoge este reto y prevé el establecimiento por las distintas administraciones afectadas de un régimen jurídico del personal directivo que, en lo que afecta a la AGE, presenta en la actualidad una gran dispersión normativa (mediante leyes como la de incompatibilidades, de conflictos de intereses de altos cargos, la LOFAGE, ley de Agencias… o reales decretos como el de situaciones administrativas o el de provisión de puestos de trabajo).

El objetivo de esta reforma es profundizar en el enfoque gerencial de los directivos públicos, introduciendo un nivel personal y directo a la hora de responsabilizarse de los resultados de la gestión, fomentando una mayor implicación de los directivos en los objetivos del sector público. Para ello se abordan aspectos novedosos que pretenden equilibrar una garantía de neutralidad en la acción de los directivos, que no es política sino administrativa, y de transparencia de la acción pública ante los ciudadanos, destacando entre otros la identificación y publicidad de los objetivos fijados a los directivos, los límites de sus derechos colectivos, los nuevos sistemas de selección y los efectos administrativos de su nombramiento y cese.

No siempre es tarea sencilla deslindar la acción política de la administrativa desarrollada por los directivos de máxima responsabilidad ni equilibrar la necesaria capacidad del Gobierno para la designación y cese de los directivos de máxima responsabilidad con el desarrollo de un estamento directivo dotado de cierta estabilidad. El presente Real Decreto pretende avanzar en esa línea con la meta de permitir a la Administración General del Estado contar con sus mejores directivos minimizando el impacto de las alternancias políticas y optimizando sus conocimientos y experiencia.

Por otro lado y en desarrollo de lo previsto en el art. 13.4 del EBEP, se regulan las peculiaridades de la aplicación en la AGE de la relación laboral especial de alta dirección hasta ahora únicamente sujeta al Real Decreto 1382/1985 de 1 de agosto

El artículo uno fija el ámbito de aplicación de este Real Decreto manteniendo el definido para la AGE en el Estatuto Básico del Empleado Público y buscando llegar a la mayor parte del sector público dependiente del Estado. Quedan únicamente fuera de esta regulación, por tanto, las excepciones contempladas en el artículo 4 y 5 del citado Estatuto Básico.

El artículo dos precisa el concepto de directivo público vinculándolo a la ocupación efectiva de un puesto calificado como directivo, aunque la mayor profesionalización de la actividad directiva que se pretende con esta reforma y las políticas (de actualización de conocimientos, de selección o de organización flexible por proyectos) previstas configuran una cierta condición directiva, bien efectivamente desempeñada bien latente.

Aunando estabilidad con flexibilidad, se reconocen como puestos directivos los que la LOFAGE denomina Órganos Directivos así como los que así defina una norma con rango legal o reglamentario o los contratos de alta dirección que se autoricen por el Gobierno. Posteriormente las Relaciones de Puestos de Trabajo o instrumentos equivalentes deberán perfilar tales puestos. Asimismo, para enmarcar conceptualmente las futuras decisiones sobre qué puestos deban considerarse directivos, se presentan unos rasgos orientativos, no limitativos, de qué debe entenderse por puestos directivos.

Finalmente se distinguen dos categorías: por un lado la de los directivos denominados de máxima responsabilidad, nombrados por el Consejo de Ministros y permanentemente en contacto con los órganos políticos, y el resto de directivos, nombrados por los Órganos Superiores de los departamentos o por los directivos de máxima responsabilidad, que están más cerca de la gestión y en su trabajo prima el componente técnico. En ambos casos se dan los dos requisitos profesionales (confianza y competencia) pero en distinta medida y ante diferentes autoridades. La primacía de uno u otro factor tiene consecuencias en las formas de nombramiento y cese, situación administrativa, etc.).

El artículo tres trata sobre los valores que deben regir la actuación de los directivos y sus derechos y deberes. Los directivos actúan habitualmente representando a la Administración (en conferencias, reuniones internacionales, mediante competencias delegadas por Órganos Superiores, con cierta capacidad de contratación…) y, por lo tanto, su estatuto no puede seguir las pautas generales en materia de participación en las condiciones de trabajo, sindicación, etc. Asimismo, en tanto coparticipes con los órganos políticos en la formulación de las políticas departamentales no pueden estar sujetos a idéntico régimen de derechos y deberes del resto de los empleados públicos, aun cuando, como empleados públicos, se les aplican la mayoría de los regulados en el EBEP.

Así, el derecho al desempeño efectivo del puesto de trabajo, las peculiaridades de la carrera profesional del personal directivo o la responsabilidad personal y directa por los resultados obtenidos cobran una especial relevancia.

El artículo cuatro regula la creación y funciones de una Oficina de Personal Directivo Profesional, al igual que se ha llevado a cabo con éxito en otros países, responsable de crear una base de datos en la que figurarán quienes reúnan las características enumeradas en el art. 2 con el objetivo de permitir una nueva forma de movilidad, mejor conocimiento de nuestra función directiva, una mayor clarificación de la carrera profesional y un mejor aprovechamiento de la experiencia directiva. La carrera profesional del personal directivo es, en esencia, de carácter horizontal. Actualmente, por falta de instrumentos especializados y creíbles o por la mayor libertad que conlleva para los seleccionadores, los contactos personales y las relaciones informales han supuesto la vía habitual de movilidad. Esta precaria situación, si bien con la innegable utilidad de su flexibilidad, es poco profesional, está sujeta a todo tipo de inestabilidades y al albur de la circulación de informaciones sobre los directivos poco contrastadas. La Oficina de Personal Directivo Profesional, que deberá aunar profesionalidad e independencia en su funcionamiento intentará mejorar esta situación. Del buen funcionamiento de la misma dependerá su credibilidad ante los órganos superiores o directivos de máxima responsabilidad encargados de la selección.

El artículo cinco establece los requisitos para acceder a los puestos directivos, con suficiente flexibilidad y corrige las lagunas repetidamente denunciadas por la doctrina sobre personal externo a la Administración.

El artículo seis regula el sistema de selección de directivos modulando la actuación de la Oficina de Personal Directivo Público y la libre presentación de candidatos para conseguir el cumplimiento de los principios de selección de directivos exigido en el Estatuto Básico: mérito y capacidad, responsabilidad de la OPDP e idoneidad, responsabilidad del órgano convocante y del que dependerá el directivo.

El artículo siete, como lógico correlato de los nuevos sistemas de evaluación de resultados previstos y de la mayor profesionalización que se pretende con la reforma, modifica el actual sistema de cese para los directivos que no sean de máxima responsabilidad al exigir la motivación suficiente de los ceses salvo supuestos de vencimiento del plazo, renuncia o cese disciplinario.

El artículo ocho regula la duración del nombramiento directivo, partiendo de la idea de que las funciones directivas en un puesto determinado deben tener vocación temporal y que la renovación, pasado un mínimo tiempo que garantice la estabilidad de la acción administrativa, es un factor positivo. La regulación es diferente para los distintos tipos de directivos. Mientras que el cese discrecional de los directivos de máxima responsabilidad es compatible con no poner un plazo determinado a los nombramientos, en el resto de los puestos se fija un plazo determinado.

El artículo nueve regula otro elemento clave del nuevo sistema, como es la evaluación. En el caso de la AGE, ya el artículo 6.10 de la LOFAGE establecía la responsabilidad profesional, personal y directa por la gestión desarrollada por los directivos y su sujeción al control y evaluación de la gestión por el órgano superior o directivo competente sin perjuicio del control establecido por la Ley General Presupuestaria. Desde hace años se han ido desarrollando en la AGE diversos instrumentos para la concreción de los compromisos que conllevaba la gestión pero, al no estar directamente vinculados a la evaluación del desempeño, no se ha atribuido su consecución a directivos concretos, lo que ha podido general cierta falta de interés por la propia Administración en perfeccionar tales instrumentos.

Así, la gestión encargada a los Organismos Autónomos y Entidades Públicas Empresariales se concretaba en el plan de actuación que regula el art. 62 de la LOFAGE, la función a desarrollar por las Fundaciones Públicas en la memoria y plan de actuación anual que prevé el art. 25 de la ley 50/2002 y RD 1337/2005 o, recientemente, las tareas a cumplir por las Agencias se plasmarán en los contratos de gestión que contempla el art. 13 de la ley 28/2006.

Si bien es cada vez más frecuente la presentación de las políticas públicas en forma de Planes o Programas, que permiten su mejor comprensión por los ciudadanos y recogen dotaciones, plazos y compromisos de resultados (por ejemplo el Programa Nacional de Reformas dentro de la Estrategia de Lisboa, el Plan Ingenio 2010, el Plan Concilia, el Plan Moderniza 2006-2010, el Plan Anual de Cooperación, los Planes de Inspección de la Agencia Tributaria, etc.), sin embargo no agotan toda la acción de cada departamento ni están pensados para individualizar los compromisos o indicadores de gestión que vayan a servir para la evaluación de los directivos de la AGE.

Asimismo es habitual la elaboración el todos los departamentos de cuadros de compromisos con los ciudadanos y su grado de cumplimiento, que tampoco se han adaptado para una evaluación de los directivos que deben colaborar con el gobierno para su cumplimiento..

Finalmente la experiencia de la utilización de las fichas presupuestarias en las que anualmente se recogen los objetivos e indicadores así como los recursos asignados permiten pensar que cabe una identificación de los compromisos que corresponden a los diferentes directivos afectados en el cumplimiento de los mismos y que se pueda reutilizar tan exhaustiva información para estos fines.

En tanto que la evaluación del desempeño de los directivos de máxima responsabilidad queda sujeta al criterio del órgano Superior que propuso su nombramiento al Consejo de Ministros y, por tanto, a la conservación de la confianza en él depositada, para el resto de directivos han de arbitrarse mecanismos, como la publicidad de los planes de acción, que aseguren a la vez los derechos profesionales de los directivos y la transparencia hacia los ciudadanos.

La evaluación de los Planes Anuales, eventualmente dentro de planes de mayor duración temporal, permitirá una rendición anual de cuentas ante la sociedad similar a las que los directivos de las empresas públicas y privadas rinden ante los accionistas y la sociedad en general.

Finalmente el artículo diez recoge las garantías profesionales del personal directivo, acercando las actualmente en vigor para los directivos de máxima responsabilidad al resto de los directivos públicos y recogiendo las limitaciones actualmente en vigor para las indemnizaciones en el sector público.

En la actualidad, ante la inexistencia de la base de datos de directivos, el cese de un directivo comporta normalmente la búsqueda a su cargo de una nueva colocación sujeta a todo tipo de avatares y que, además, cuando ello es efecto de un cambio de gobierno, supone un menoscabo de la presunción de neutralidad de la función pública española, derivada del principio del servicio con objetividad a los intereses generales que prescribe el art. 103 de nuestra Constitución.

La garantía de unas retribuciones consolidadas que recoge el actual artículo siete del Real Decreto 365/1995, de 10 de Marzo, de Situaciones Administrativas de los Funcionarios Civiles de la AGE supuso, con las limitaciones antes dichas, un primer paso para fortalecer la neutralidad de la función pública. Sin embargo, en el caso del personal directivo, la ubicación en el ministerio de origen tras el cese es una situación que puede provocar un apartamiento temporal no voluntario de responsabilidades directivas, con la pérdida de recursos humanos para la AGE que ello comporta. Por ello se prevé que el puesto que haya de crearse para el directivo que cese sea, a elección del directivo, bien en el departamento de cese (caso de que vaya a encargársele una función propia de su nivel) bien en otro departamento donde pueda reiniciar las labores directivas.

En su virtud, a propuesta del Ministro de Administraciones Públicas, de acuerdo con el Consejo de Estado? y previa deliberación del Consejo de Ministros en su reunión del día……, dispongo

BORRADOR DEL R. D. DEL ESTATUTO DEL DIRECTIVO PÚBLICO PROFESIONAL de la AGE

(blog de Sebastian Castellio )

Versión 13ª (3/7/07)

Artículo 1. Ámbito de aplicación

Lo dispuesto en este Real decreto será de aplicación al personal directivo profesional de la Administración General del Estado (AGE) y de los Organismos públicos, Agencias y demás Entidades de derecho público con personalidad jurídica propia vinculadas o dependientes de la misma, en los términos establecidos en el art. 2.1 de la ley 7/2007 del Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante EBEP), incluidas las fundaciones públicas.

El presente Real Decreto se aplicará a los empleados públicos que ocupen los órganos directivos definidos en el artículo 6 de la Ley 6/1997 Orgánica de Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOGAGE) salvo los subsecretarios, secretarios generales, embajadores y delegados del Gobierno, que se seguirán rigiendo por la actual normativa.

El personal directivo profesional que reúna la condición de personal laboral se regirá por la normativa prevista para la relación laboral especial de alta dirección con las peculiaridades reguladas en el presente Real Decreto.

Artículo 2. Definición de personal directivo y puestos a desempeñar

Es personal directivo profesional el empleado público que ocupa un puesto reservado a personal directivo profesional por una ley o real decreto o, en su caso, por acuerdo del consejo de ministros autorizando la celebración de un contrato laboral de alta dirección.

El personal directivo profesional, bajo la dirección de los titulares de los órganos superiores, en todo caso participa en la formulación de las políticas públicas y desarrolla funciones predominantemente de alta ejecución de políticas públicas y además lo hace reuniendo al menos dos de estas características: mediante competencias propias o delegadas que comprometan externamente a la organización, con un especial grado de responsabilidad por los resultados finales, disponiendo de información sensible o estratégica para la toma de decisiones, dirigiendo equipos de personas y gestionando presupuestos.

Las Relaciones de Puestos de Trabajo o documentos equivalentes detallarán los perfiles profesionales, requisitos y competencias personales (aptitudes y actitudes) necesarios para ocupar cada puesto directivo.

Existen dos tipos de puestos directivos que se denominan respectivamente directivos profesionales de máxima responsabilidad que afecta a Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales y asimilados, cuyo nombramiento compete al Consejo de Ministros, al Consejo rector en el caso de las agencias o al Patronato ene l caso de las Fundaciones Públicas, y el resto que se denominan directivos profesionales y cuyo nombramiento compete a otros órganos.

Artículo 3. Valores, derechos y deberes de los directivos

Los directivos profesionales, en su condición de empleados públicos, tendrán los derechos individuales y colectivos regulados en los artículos 14 y 15 del Estatuto Básico del Empleado Público en lo que les sea de aplicación teniendo en cuenta las peculiaridades derivadas de su condición especificadas en el art. 13 del mismo.

Asimismo tendrán derecho al efectivo desempeño de las competencias definidas para su cargo, a figurar en la Base de Datos de Directivos y a que les sean fijados objetivos de público conocimiento y con indicadores asimismo públicos que permitan la evaluación de su desempeño.

La formación especializada directiva que permita mantener y acrecentar tales competencias y habilidades se entiende como un derecho a la vez que una obligación para los directivos de la AGE.

La actuación de los directivos públicos se regirá por los Principios Éticos y el Código de Conducta regulados en los artículos 52 a 54 del Estatuto Básico del Empleado Público. Los directivos de máxima responsabilidad además estarán sujetos a los deberes regulados por la ley 5/2006 de conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de los Altos Cargos de la AGE.

Artículo 4. Oficina de Personal Directivo Público Profesional

Se crea, dependiendo del Ministerio de la Presidencia, una Oficina de Personal Directivo Público (OPDP), con rango de Subdirección General, especializada en la acreditación y selección de directivos públicos y en la acreditación de entidades públicas o privadas que puedan impartir cursos para directivos susceptibles de ser tenidos en cuenta para el acceso a puestos directivos profesionales en la AGE.

Esta Oficina mantendrá debidamente actualizadas dos bases de datos:

a) Una de todos los Puestos directivos profesionales de los organismos e instituciones afectados por este Real Decreto, con su perfil de competencias (conocimientos, competencias, habilidades), sus funciones y requisitos de desempeño.

b) Otra, conforme a los requisitos que establece la Ley Orgánica de Protección de Datos, de los Directivos públicos profesionales que recogerá el currículo de sus componentes (cuerpo de pertenencia, situación administrativa, puestos desempeñados, formación, capacidades y competencias, etc …), las evaluaciones recibidas, las áreas de interés, su deseo de cambiar de puesto (estos dos últimos campos los podrán actualizar directamente los interesados), puesto actual y otros contenidos que se detallen mediante Orden Ministerial. Asimismo los directivos tendrán la facultad de facilitar a la OPDP una nota personal sobre las evaluaciones recibidas. La OPDP deberá garantizar la confidencialidad de esta base de datos y el acceso únicamente por la propia OPDP y por el interesado.

La ocupación un puesto directivo durante tres años continuados o cuatro discontinuos supondrá la inclusión en esta segunda base de datos. Quienes reuniendo los requisitos para poder ser nombrado directivo del artículo siguiente quisieran figurar en ella deberán dirigir una solicitud a la OPDP quien examinará sus conocimientos, experiencia, capacidades y competencias y, caso de juzgarlas equivalentes a las ostentadas por el resto de directivos públicos, integrará su currículo en la misma. En caso de denegación de la inscripción, la OPDP motivará suficientemente las carencias que lo han motivado.

Con el fin de lograr una nomenclatura uniforme en toda la AGE, la OPDP aprobará el catálogo de competencias y habilidades directivas que describirán los puestos directivos.

Artículo 5. Requisitos para el desempeño de puestos directivos

1.- Para poder ocupar un puesto directivo de la AGE serán requisitos pertenecer a un cuerpo o escala del grupo A en cualquier administración pública y contar con al menos cinco años de experiencia en las mismas para puestos directivos profesionales de máxima responsabilidad y tres años para los puestos directivos profesionales. Asimismo será requisito figurar en la base de datos de directivos de la OPDP.

2.- Para ocupar aquellos puestos que puedan cubrirse por personal no funcionario, los candidatos deberán poseer titulación de grado o superior y acreditar una experiencia especializada en el sector público o privado de al menos cinco años en puestos directivos con un perfil similar y haber sido acreditados para figurar en la base de datos de la OPDP.

Artículo 6. Designación para puestos directivos

1.- La designación del personal directivo se realizará conforme a los principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.

2. Cuando algún departamento desee seleccionar un directivo profesional remitirá la convocatoria a la Oficina del Personal Directivo Público, quien la publicará en su web especializada y en la que se reflejará el perfil de competencias aprobado para el puesto y se especificará si el procedimiento de selección incluirá, junto a la evaluación del curriculo de los candidatos, una entrevista o la elaboración de una memoria y con qué contenido. La OPDP remitirá una referencia al Boletín Oficial del Estado para su publicación.

3. Para la selección de directivos profesionales de máxima responsabilidad, la participación de la OPDP será opcional para el órgano convocante.

4. Para la selección del resto de los directivos la OPDP, con su propio personal o con la participación de expertos públicos o privados1, tras hacer una selección de los mejores candidatos disponibles y previa su conformidad para incluirlo, facilitará una lista de candidatos suficientemente motivada al departamento convocante, procurando favorecer la presentación equilibrada de hombres y mujeres en tales propuestas.

Artículo 7. Cese en puestos directivos

1. El cese del personal directivo profesional de máxima responsabilidad será discrecional.

2. El cese del personal directivo profesional se podrá producir por vencimiento del plazo de nombramiento, por causas disciplinarias, por renuncia, por el insuficiente cumplimiento de los objetivos fijados en el Plan de Acción regulado en el artículo 9 o por dificultades de integración en el equipo directivo.

Artículo 8. Duración del nombramiento en puestos directivos

El nombramiento del personal directivo profesional de máxima responsabilidad será de duración indefinida, pudiendo establecerse en algunos casos una permanencia mínima en el puesto.

El nombramiento del resto del personal directivo tendrá una duración de tres años, pudiendo renovarse.

Artículo 9. Evaluación

1.- El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia , responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos individualizados que les hayan sido fijados a los directivos de máxima responsabilidad en los correspondientes programas en la ley de presupuestos.

2.- Cada departamento ministerial u Organismo competente elaborará y publicará en su página web un Plan de Acción en desarrollo de los fijados en la ley de presupuestos que permita identificar objetivos, resultados esperados e indicadores a nivel de Subdirección General o equivalente, en base a los cuales se llevará a cabo su evaluación. Frente a los indicadores tradicionales de nivel de ejecución presupuestaria o de cumplimiento de procesos, la formulación de los planes y la evaluación se basará en los resultados planteados y conseguidos.

3.- Conforme a las previsiones del Marco General para la Mejora de la Calidad en la Administración General del Estado, establecido por el Real Decreto 951/2005 y a los criterios que fije la Agencia para la Evaluación de la calidad de los servicios públicos, junto a la evaluación por los superiores inmediatos de las actitudes personales y “el grado de interés, iniciativa o esfuerzo aplicado al desempeño del puesto” por el directivo, deberá realizarse una evaluación externa del rendimiento o resultados obtenidos que al menos detalle si se han conseguido en grado superior, igual o inferior al previsto.

4.- La evaluación de los directivos de competencias horizontales (RRHH, Contratación, Presupuestos, etc.) se vinculará al cumplimiento de los objetivos finales de la organización en diversos porcentajes.

5.- Por parte de los ministerios de Hacienda y Administraciones Públicas se aprobará el sistema de evaluación de los directivos conforme a los anteriores criterios.

6.- El resultado de la evaluación se remitirá al la Oficina de Personal Directivo Público para la actualización del expediente personal.

Artículo 10. Garantías profesionales

1.- Los principios que presidirán la reubicación del personal que cese en el desempeño de puestos directivos serán el de favorecer el reciclaje profesional y la reincorporación a la función profesional administrativa.

2.- Si el cese lo ha motivado la imposibilidad de integración en el equipo directivo:

2.1. El funcionario tendrá derecho a ocupar transitoriamente un puesto vacante en la misma localidad, de igual nivel al de su grado consolidado y con un complemento específico al menos del importe medio de los puestos de ese nivel en el departamento. Ese puesto podrá ser adjudicado bien en el departamento en el que se ha producido su cese bien en otro departamento en el que exista tal tipo de vacante y que preste su conformidad, a elección del funcionario. Los efectos económicos se producirán desde el día siguiente al cese.

2.2. En el caso de no existir dicho puesto, la CECIR creará uno las características y en los departamentos, indicados en el párrafo anterior. En este puesto no se podrá permanecer más de cinco años, debiendo el funcionario participar en procesos de selección antes de acabar dicho plazo.

2.3. En caso de no obtener ningún otro puesto en ese plazo, la CECIR creará un puesto de igual nivel al de su grado consolidado y con un complemento específico del importe medio de los puestos de ese nivel en el departamento, que ocupará de manera definitiva.

3.- En el caso de cese por renuncia, por causas disciplinarias manteniéndose la condición de funcionario o por incumplimiento de los objetivos fijados, se le asignará provisionalmente un puesto no inferior en dos niveles al de su grado consolidado, bien en el departamento en el que se ha producido su cese bien en otro departamento en el que exista vacante y que preste su conformidad, a elección del funcionario.

4.- En el caso de cese en puesto directivo sujeto a un contrato de alta dirección proviniendo de una relación laboral fija pública, se estará a lo dispuesto en el RD 1382/1985 y el convenio colectivo de aplicación. En el caso de que la relación preexistente fuese funcionarial se estará a lo dispuesto en la normativa correspondiente de situaciones administrativas.

5.- La extinción de los contratos laborales de alta dirección o nombramientos de director general a no funcionarios por desistimiento del Estado podrán generar indemnizaciones conforme a las siguientes condiciones:

5.1. Los contratos o nombramientos de D. General a no funcionarios celebrados en el Sector Público Administrativo del Estado (art. 3.1 de la Ley 47/2003 General Presupuestaria) no podrán dar lugar a una indemnización superior a siete días por año de servicio con un máximo de seis mensualidades.

5.2. Sectores Públicos Empresarial y Fundacional del Estado (arts. 3.2 y 3.3 de la Ley 47/2003 General Presupuestaria)

Los contratos de alta dirección que se suscriban en estos ámbitos no podrán incluir cláusula alguna que suponga una indemnización superior a doce mensualidades, computando en dicha cuantía las cantidades que, en su caso, puedan corresponder por incumplimiento total o parcial del preaviso legalmente establecido.

Disposición Derogatoria

Se modifica el artículo 7 del Real Decreto 365/1995, de 10 de Marzo, por el que se aprueba el Reglamento de Situaciones Administrativas de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado

Disposición Transitoria Primera

Formarán parte inicial de la base de datos de directivos regulada en el artículo cuatro quienes en la fecha de entrada en vigor de este Real Decreto y teniendo al menos quince años de experiencia en la AGE, estén desempeñando o hayan desempeñado hace menos de diez años puestos directivos profesionales de máxima responsabilidad y quienes estén desempeñando puestos directivos profesionales desde al menos hace tres años. Se incorporarán también al mismo aquellos empleados públicos en activo que hubiesen desempeñado tales puestos al menos durante tres años continuados o cuatro discontinuos, siempre que no hayan transcurrido mas de diez años desde ello.

En todos los casos la incorporación será automática salvo que hubiesen sido cesados en uno de tales puestos mediante expediente disciplinario.

Quienes hayan superado el plazo de diez años desde que ocuparon un puesto directivo, si desean volver a figurar en la base de datos de directivos deberán solicitar a la OPDP una nueva certificación de sus condiciones directivas.

Quienes no se encuentren en alguna de las situaciones anteriores y reúnan los requisitos para optar a un puesto directivo, salvo, lógicamente, el estar ya en la base de datos de directivos, o no hubiesen recibido una certificación positiva de la OPDP, deberán superar el correspondiente curso para directivos impartido por el INAP o por una de las Entidades acreditadas por la OPDP y recibir la acreditación correspondiente de la OPDP.

Disposición Transitoria segunda

Los embajadores, cuya regulación se prevé por la ley del servicio exterior, se regirán hasta entonces por su actual normativa

Disposición Final

Mediante Orden del Ministro para las Administraciones Públicas se podrá desarrollar el presente Real Decreto.

Borrador del Estatuto de Directivo Público Profesional de 2007 Del borrador tuvimos noticia a través de Antonio Núñez Martín en “El nuevo directivo público” (EUNSA, 2012), que lo cita levemente. Posteriormente el blog de Iñaki Ortiz (eadminblog.net) dio la pista del blog de Sebastián Castiello (sebastiancastellio.blogspot.com), donde se encuentra desde octubre de 2007 el valioso borrador. A los tres, nuestro agradecimiento.

Resulta interesante hacer un resumen y destacar los PUNTOS FUERTES que a nuestro juicio son los siguientes:

  • Creación de una Oficina de Personal Directivo Público (OPDP) para la acreditación y selección de directivos públicos.
  • Cumplimiento de los principios de selección de directivos exigido en el Estatuto Básico: mérito y capacidad, responsabilidad de la OPDP e idoneidad, responsabilidad del órgano convocante y del que dependerá el directivo.
  • Designación del personal directivo se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia
  • El nombramiento del personal directivo (a nuestro juicio sería, para TODO) tendrá una duración de tres años (a nuestro juicio podría ser 5 años), pudiendo renovarse.
  • Creación de dos bases de datos, una de todos los Puestos directivos profesionales de los organismos e instituciones afectados por este Real Decreto y otra de Directivos públicos profesionales (currículum vitae, formación, puestos desempeñados, evaluaciones obtenidas, etc..)
  • Establecimiento de una evaluación del desempeño de los directivos públicos, con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia , responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos individualizados que les hayan sido fijados con base a Planes Anuales, que permitirá una rendición anual de cuentas ante la sociedad.
  • Realizar una evaluación externa del rendimiento o resultados obtenidos que al menos detalle si se han conseguido en grado superior, igual o inferior al previsto.
  • Definición de derechos y garantías para el directivo, de retribuciones consolidadas, de ciertos puestos cuando éste cese, de formación especializada, de reciclaje profesional.
Atardecer en la playa

Con este artículo os decimos un “Hasta luego”, reanudando la actividad de nuestro Blog en la segunda quincena de septiembre y deseando a todos nuestros lectores ¡Felices vacaciones de verano!. Gracias a todos!

#DirPro Aportaciones sobre dirección pública profesional a la futura Ley de Función Pública de la AGE


(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos

El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.

Con tal fin, el 9 de junio el enviamos nuestra propuesta al buzón de correo previsto para las propuestas: secretaria.consultoria@correo.gob.es:

“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”

Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:

Buenas días,

Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.

Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.

Un saludo,

Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos

Dirección General de la Función Pública

Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es

Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.

PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE

(Período de información pública)

De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.

El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:

Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)

Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)

Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)

Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)

A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

(Se ruega acuse de recibo al correo-e:  gerardo.bustospretel@gmail.com)

ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCION PÚBLICA 

PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN

A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.

Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.

El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.

De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General. 

De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad. 

A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.   

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.

28 de abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué? 

por Antonio Ansón Latorre

Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

4 de mayo 2020

#DirPro Competencias del directivo público

por GemaT. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias:

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas:

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

Nos interesa conocer tu opinión.

11 de mayo

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    1. Los ministros.
    1. Los secretarios de Estado.

      2. Órganos directivos:

  • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

19 de mayo

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

26 de mayo

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre

El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
* evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
* elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
* instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
* impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
* evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
* dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

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¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

9 de junio de 2020

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

#DirPro Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales


/// Gerardo Bustos ///

La implantación de una dirección pública profesional en las administraciones públicas españolas exige una serie de condiciones y requisitos que la hagan posible. Uno de ellos es la garantía de un mecanismo de selección de directivos de forma profesional, abierta, independiente del poder político y basada en los méritos y capacidades. Para garantizar que esto sea así, proponemos la creación de una Autoridad Independiente de Selección.

Probablemente habrá muchas formas de garantizar una dirección pública profesional, pero vista la experiencia de otros países y teniendo en cuenta la mentalidad colonizadora de los políticos españoles con respecto a cualquier foco de poder, todo hace pensar que la opción adecuada es la creación de un organismo independiente para las tareas.  En nuestra propuesta le llamamos Autoridad Independiente de Selección (AIS).

En el marco de la Administración General del Estado en el que hemos centrado la propuesta, se trataría de una autoridad central, especializada y, sobre todo, independiente; encargada de la valoración y selección de directivos capacitados.  Esa selección se realizará de forma profesional, valorando el mérito y capacidad de los candidatos, en función de los requisitos requeridos.

Es fácil atenerse a unos principios básicos, como son independencia, meritocracia, transparencia, etc. Y eso es lo realmente importante; pero hay que trasladarlo a una forma legal y orgánica. Lógicamente, las posibilidades son muchas. Por eso, lo que hacemos aquí es recorrer experiencias de otros países y proponer algunas opciones normativas y orgánicas de entre las posibles. Sólo en ese sentido debemos contemplar las propuestas que vienen a continuación. Es decir, como una propuesta inicial, que sirva de punto de arranque para un debate a fondo sobre esta cuestión.

Mirarse en otros países

En el último cuarto de siglo merece la pena citar, en primer lugar, la reforma Copérnico en Bélgica en el 2000. Su objetivo fue el de modernizar tanto las estructuras como el funcionamiento de los ministerios federales, rebautizados desde entonces como “Servicios Públicos Federales”. Incluye para los directivos conceptos como el tiempo de mandato y la evaluación, que se realiza por asesores superiores, con posibilidad de asistencia de consultor externo.

Posteriormente han aparecido dos modelos dignos de ser tenidos en cuenta: Chile y Portugal. Estos casos van más lejos que el sistema belga. Ambos tienen en común el desarrollo de estructuras basadas en pruebas realizadas por un órgano diferente a la organización en la que se encuadra el puesto. Eso sí, la decisión final corresponde al responsable del órgano que cubre el puesto. Vamos a centrarnos en el país vecino.

El ejemplo portugués

Sin duda el modelo luso resulta altamente atractivo en estos momentos para los defensores en España de una dirección pública profesional. Desde 2004 la administración pública portuguesa se ha acercado a las soluciones de la mayoría de países comunitarias, con un nuevo modelo de contratación y selección de altos directivos. El proceso experimenta un importante giro en 2011, con la creación de la “Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública” (CReSAP)[1], entidad independiente con la que se pone en marcha el sistema de reclutamiento y selección mediante licitación pública pundefinedara la alta dirección, los directores dependientes de los cargos políticos. Esta entidad independiente consagra el mérito de los candidatos y minimiza los efectos negativos de la discreción y arbitrariedad en la selección[2].

Los puestos de selección los dividen en dos grados:

  • Grado 1: director general, secretario general, inspector general y presidente
  • Grado 2: director general adjunto, secretario general adjunto, inspector general adjunto y vicepresidente

Pueden ser reclutados en la administración pública o en el sector privado, partiendo de un título universitario obtenido al menos 12 años antes (primer grado) o 8 años antes (segundo grado). Dato curioso a tener en cuenta es el hecho de que aproximadamente el 20 por 100 de los candidatos provienen del sector privado.

Para tener una mínima idea de su dinámica de funcionamiento, digamos que la CReSAP actúa únicamente en el entorno de la administración central del Estado, trabaja con el miembro gubernamental responsable del área de administración pública donde se va a reclutar el directivo. Entre sus características más positivas tenemos que contabilizar la de que rinde cuenta mediante un informe de actividad anual.

La estructura de la CReSAP es la siguiente:

  • Un presidente y 3 miembros permanentes nombrados por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular responsable de administración pública, y después de audiencia por parte de la Asamblea de la República. El presidente es elegido por 5 años. Los otros 3 miembros permanente se eligen por 4 años. Siempre por un solo mandato. Únicamente pueden volver a ocupar el mismo puesto después de estar fuera el mismo tiempo que lo han desempeñado (5 o 4 años, según los casos).
  • También hay un miembro no permanente por cada ministerio, nombrados por el gobierno por 3 años, sin posibilidad de repetir hasta que no pasen otros 3 años en blanco.

El jurado de selección de los puestos tiene la siguiente composición:

  • Presidente de la CreSAP (con voto de calidad), un miembro permanente, un no permanente y un perito o experto en intercambio.
  • La CReSAP cuenta con una bolsa compuesta de 20 a 50 peritos de reconocido mérito profesional, credibilidad e integridad personal, que apoyan a la comisión en materias técnicas específicas y participan en el tribunal de los concursos para puestos de dirección superior. Son nombrados entre empleados públicos, a propuesta de la CReSAP, por el ministro del que dependan por el plazo de un año, renovable hasta un máximo de tres.

Identificada la necesidad de reclutamiento, el jurado designado por el presidente de la CReSAP establece los criterios aplicables a la selección de candidatos a puestos de dirección superior, en concreto, los doce siguientes: liderazgo, colaboración, motivación, orientación estratégica, orientación a los resultados, orientación hacia el ciudadano y el servicio público, gestión del cambio e innovación, sensibilidad social, experiencia profesional, formación académica, formación profesional y aptitud.

Hay una primera selección de 6 candidatos, a los que se convocará a una entrevista. Dicha entrevista consiste, esencialmente en dos fases[3]:

  • Evaluación de competencias, para medir habilidades frente a un ordenador, como, por ejemplo, creatividad e imaginación, determinación, individualidad, voluntarismo, autoconfianza, paciencia, reflexión, persistencia, capacidad de adaptación, perfeccionismo y perspicacia. Esta prueba permite obtener el perfil de directivo entre los tipos psicológicos de Jung: dominio (poder), influencia (personas), estabilidad (ritmo) y conformidad (reglas).
  • Entrevista ante un jurado constituido por cuatro miembros: presidente, un vocal permanente, un vocal no permanente y un perito. La duración es de 30 minutos y posee un guion en el que tanto las preguntas, que versarán sobre cada uno de los doce criterios enunciados, como el orden en que son formuladas están pensadas de antemano.

A partir de ahí, el jurado emite un informe seleccionando 3 candidatos por orden alfabético. El candidato finalmente nombrado dispone de un período de desempeño de 5 años, renovable por otros 5. A la designación se acompaña la “carta de missao”, que constituye un verdadero compromiso de gestión en la que se definen los objetivos, debidamente cuantificados y marcados con un plazo de realización, que el candidato designado debe aceptar. Respecto a los dirigentes de las empresas públicas el sistema es distinto, ya que la CReSAP no selecciona, sino que su papel se ciñe a evaluar, de forma no vinculante, la idoneidad del candidato presentado por el órgano de designación al perfil del puesto convocado.

El gobierno tiene 45 días para decidir sobre la propuesta de la CReSAP.  

undefinedModelos orgánicos posibles

Es importante destacar las principales características que debe esgrimir la AIS: independencia política, profesionalidad, autonomía de gestión y funcionamiento. Por eso hemos recogido a continuación tres posibles modelos cuyo planteamiento orgánico podría ser válido. Pero, sobre todo, son tres casos de éxito, que ha demostrado eficacia, profesionalidad e independencia. Es decir, se trata de realidades felizmente existentes en España.

Lo 3 modelos que pueden servir de orientación en este sentido son los siguientes:

  1. Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF).

Es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, que ejerce sus funciones con autonomía e independencia respecto a las AA PP, y que actúa de forma objetiva, transparente e imparcial.

Está adscrita, a efectos organizativos y presupuestarios, al Ministerio de Hacienda, a través del ministro, pero cuenta con autonomía orgánica y funcional debiendo actuar en todo caso con plena independencia del Gobierno, de las AA PP y de cualquier otra organización pública o privada.

Cuenta con un presidente con rango de subsecretario, con mandato de 6 años no renovables. Y se estructura en 3 divisiones, cuyos titulares tienen rango de director general y “la consideración de personal directivo profesional”, de acuerdo con lo previsto en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Esta institución se ha ganado un reconocimiento social por su labor, y merece la pena destacar que su primer presidente ha sido posteriormente nombrado ministro por un Gobierno de diferente color al que lo colocó en la cabeza de la AIREF.

2. Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)

Es un ente de Derecho público de los previstos en el artículo 6, apartado 5, del texto refundido de la Ley General Presupuestaria. Actúa con plena independencia de las AA PP en el ejercicio de sus funciones y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Justicia.

Cuenta con un director, con mandato de 4 años, que debe ser miembro del Consejo Consultivo. Además del director, cuenta con el Consejo Consultivo, el Registro General de Protección de Datos, la Inspección de Datos y la Secretaría General, como órganos jerárquicamente dependientes del Director de la Agencia.

También este ente se ha ganado por mérito propios el prestigio y la credibilidad n la sociedad española. Su última presidenta ha ejercido el cargo con dos gobiernos de diferente signo, entre aplausos prácticamente unánimes.

3. Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)

Es un organismo público de los previstos por el apartado 1 de la disposición adicional décima de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito al Ministerio de Política Territorial y Función Pública.

Se estructura en los siguientes órganos: presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la Comisión de Transparencia y Buen Gobierno, así como la Subdirección General de Reclamaciones y la Subdirección General de Transparencia y Buen Gobierno. El presidente tiene un mandato de 5 años no renovables.

También este organismo es de reciente creación y no ha tenido una vida fácil. Pero se ha ganado a pulso la imagen de credibilidad y buen funcionamiento, aunque haya sido a base de conflictos con la propia AGE.

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Propuesta básica de AIS

Partiendo de los casos recogidos en la estructura administrativa española, así como de la experiencia exitosa de países como Portugal, planteamos una organización pública independiente adscrita al Ministerio de Política Territorial y Función Pública. A su frente tendríamos a un presidente independiente y con capacidad para funcionar con total autonomía, durante un mandato que podría ser de 6 años, para garantizar la independencia del ciclo político de las legislaturas, que son ciclos de 4 años

Cabe valorar la asistencia al presidente de un amplio consejo consultivo renovado por tercios cada dos años, en cuya composición se encuentran profesionales independientes de prestigio, representaciones de las escuelas e institutos de administración pública, representantes de las universidades, etc.

El presidente será nombrado por real decreto, previa presentación ante las Cortes. Su nombramiento saldrá de una terna seleccionada con criterios profesionales por el propio organismo, de entre los miembros del Consejo Consultivo.

Una opción sería estructurar la AIS en 3 divisiones:

  • División de Selección.
  • División de Certificación y Habilitación.
  • División de Colaboración Territorial.

La División de Selección, cuya actividad se centraría en la selección de directivos solicitados por la AGE, para presentar una terna de candidatos al organismo que oferta la vacante de directivo. La selección profesional debe hacerse mediante convocatoria pública, de forma centralizada, competitiva y con total transparencia, con arreglo a los principios de mérito e idoneidad, publicidad y concurrencia.

La División de Certificación y Habilitación, encargada de poner en marcha un sistema de certificación o habilitaciones directivas, cuya posesión puntuaría positivamente en los procesos de selección. Las fórmulas posibles para la selección podrían apoyarse en distintas experiencias y regulaciones normalizadas, como la ISO 17024:2012, que asegura el cumplimiento de ciertos requisitos de titulación, formación y experiencia laboral.

Las posibles formas de estructura administrativa para la certificación giran en torno a opciones de este tipo:  

  • Organización propia de la AIS.
  • Acuerdo con los institutos y centros de formación de la AGE.
  • Consorcio integrado por instituciones que decidan usar la certificación como herramienta de mejora institucional

La División de Colaboración Territorial podría ser la unidad de la AIS encargada de dar entrada a las restantes administraciones públicas. Eso abre la puerta a la participación voluntaria de las comunidades autónomas y las entidades locales en la AIS. Por ejemplo, podrían formar parte del Consejo Consultivo, contar con una organización diferenciada para la provisión de sus directivos, formar parte del consorcio de certificación, implicar a sus centros e institutos de formación, etc.

Se trata de abrir la puerta a una estrecha colaboración entre distintas administraciones en materia de dirección pública profesional, intentando evitar la típica proliferación mimética de organismos similares en diferentes ámbitos territoriales. Esto permitiría, sin imposición, la posibilidad de flujos de interrelación entre los ámbitos administrativos del Estado: general, autonómico y local.

Transición hacia la implantación de la AIS

El establecimiento de un nuevo sistema de dirección pública profesional necesariamente deberá contar con un plan que parta de un cierto reconocimiento de la situación existentes y de una situación de tránsito hacia el sistema.

Cabe pensar en este sentido que tal puede ser la primera misión de la AIS, encargada de poner en marcha un plan de implantación de la dirección pública profesional, que incluya un período de transición flexible de 3 años o, en todo caso, no superior a cinco, hasta el funcionamiento pleno de los nuevos mecanismos profesionales y objetivos. Incluyendo en ese período de transición un plan intensivo de formación adecuado a los conocimientos, habilidades y valores de una dirección pública profesional.

Muy importante este puente de transición, porque no sólo se trata de establecer el sistema a partir de un momento dado, sino también de suavizar el tránsito entre dos modelos muy diferenciado, prácticamente opuestos. Adoptando en este proceso decisiones claras sobre el reconocimiento de la situación de partida. Por ejemplo, subdirectores y directores generales con determinados años de antigüedad en el desempeño. O el reconocimiento a establecer a los cuerpos existentes en el nuevo punto de partida. Sin duda un plan de gran importancia, que podría ser la primera misión de la AIS, desde una óptica profesional, independiente y libre de ataduras heredadas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público 

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


[1] Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública

[2]Para tener una idea clara de primera mano del sistema portugués, es conveniente consultar el texto “Contratación y selección de altos dirctvios en la administración pública portuguesa”, de Eugenia Santos, subdirectora general de Administración y Empleo (Direccion General de Administración y Empleo Público). En el número monográfico de “Espacial directivos” sobre “Hacia una dirección pública profesiona”. Wolters Kluwer, 2020.

[3] Ver Rubén Baz Vicente, La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nueva Época, no 14 julio-diciembre 2015.

#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional


El 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de desgranar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy hacemos una parada para poner sobre la mesa una selección de los planteamientos que más han llamado la atención sobre nuestras entradas de estas seis semanas.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

El objetivo final de esta entrada es hacer un pequeño alto en el camino, para destacar de forma muy sintética algunas cuestiones abordadas desde que iniciamos este debate.

Consideraciones previas

  • Es necesario modificar el acceso a la función directiva pública, con un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar. Eso permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos.
  • El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.
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¿Para que la dirección pública?

  • Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.
  • Cada nuevo gobierno provoca un efecto en cascada desde el nombramiento de los secretarios de Estado hasta los subdirectores generales y otros puestos de libre designación. Ese proceso dura meses y genera un paréntesis de proyectos. Es una situación propia de países en desarrollo, que en España se vive como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos.
  • Necesitamos un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración. Si se quiere progresar como país, desterrar la corrupción y mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Cuestión de competencias

  • Las competencias del directivo público le definen como un estratega, un ejecutivo y un líder. Esas competencias pueden clasificarse en decisorias, informativas, interpersonales.

¿A quienes consideramos directivos públicos?

  • El Estatuto Básico del Empleado Público considera personal directivo a quien desarrolla funciones directivas.
  • La normativa divide la estructura de la AGE en órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (rangos de subsecretario, directores generales y subdirectores generales).
  • Por ley, los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados.
  • La figura de libre designación y libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. 

¿Cuánto dura el mandato?

  • El tiempo de duración del mandato del directivo público profesional debe ser independiente del período de mandato político. Preferentemente 5 ó 6 años, renovables por un período igual si la evaluación es positiva. Es el tiempo adecuado para la continuidad de los nuevos proyectos en las administraciones públicas.
  • El tiempo de mandato independiente del mandato político permite eliminar las servidumbres actuales del directivo público en España hacia quien lo selecciona y nombra. En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de quien lo nombra y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y se mitigaría o eliminaría el clientelismo.

Concepto de dirección pública profesional

  • El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos evitan la cuestión aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. 
  • El ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público 
¿A quién consideramos directivos públicos?
¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?
Sobre el concepto de dirección pública profesional

#DirPro   ¿A quién consideramos directivos públicos?


Por Gerardo Bustos

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    • Los ministros.
    • Los secretarios de Estado.

2. Órganos directivos:

    • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

Island Pier On Perfect Tropical Beach With Blue Water redEn el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Opn Laptop With Work Book, iPhone And Pen On Wooden Desk red redUn planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente  invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

New Years Celebrations With Fireworks In Las Vegas reddLa figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público

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La mirada sueca, una esperanza de regeneración política
Las lecciones de dirección pública profesional del doctor Simón
Los costes de un mal directivo público

 

 

#DirPro   Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate


Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). A través de esta ley se plantea el Gobierno desarrollar en la AGE el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre). Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto.

No pretendemos con esta iniciativa sustituir a quienes desde hace años estudian este importantísimo tema. No sólo eso, sino que con frecuencia apoyaremos argumentos en esos sólidos textos, como no podría ser de otra forma. El objetivo final de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Entendemos, como decíamos más arriba, que ha llegado el momento de generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno. Pues bien, éste pretende ser uno más de los muchos focos de debate que deberían prodigarse en los próximos meses.

Las administraciones públicas que garantizan un sistema de dirección pública basado en el mérito y capacidad, y no en las consideraciones políticas, suponen un importante recurso para un gobierno de alta calidad. Como apuntan Carl Dahlstrom y Víctor Lapuente (“Organizando el Leviatán”), separar las carreras de los políticos y las carreras de los directivos públicos es un paso clave para lograr que la corrupción sea menos atractiva y la eficacia sea una alternativa más interesante para quienes ocupan los puestos más altos. [1]

Mérito y capacidad

Para extender los beneficios de un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar, basta establecer un acceso adecuado a la función directiva pública. Idealmente el acceso profesional a la función directiva permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos. Ese planteamiento tiene que reflejarse en el establecimiento de un sistema de incentivos, entendiendo que los incentivos diferenciados de los cargos políticos y técnicos permitirían establecer un sistema de equilibrios y contrapesos en beneficio de los ciudadanos. En unos, los políticos, pesaría el electorado que los ha elegido y tiene que refrendar su mandato. En otros, los técnicos, estaría presente en todo momento los objetivos comprometidos a su mandato y la evaluación permanente a la que estarían sometidos.

Nuestro propósito es propiciar un debate social. El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público. ¿Somos capaces de imaginarnos cómo hubiera cambiado la situación de la gestión del coronavirus con una dirección pública profesional? ¿Podemos pensar cómo hubieran sido los largos y confusos tiempos de gobiernos en funciones de los últimos años, si la estructura directiva pública hubiera sido profesional, y no dependiente en su designación y cese del capricho del poder político?

Temas para un debate

En síntesis, algunos de los aspectos mínimos que debería contemplar la dirección pública profesional en la nueva Ley de Función Pública de la AGE, en torno a los cuales vamos a debatir en las próximas semanas, son:

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

NOTA ACLARATORIA: Estos temas son un planteamiento inicial, pero flexible. A lo largo de los debates pueden aparecer nuevos temas de interés. O puede ocurrir que algún lector nos proponga otros temas (¿te animas tú?), que también serían abordados si entre todos entendemos que su inclusión ayudaría al mejor resultado de este debate.

CADA MARTES: En las próximas semanas, cada martes abordaremos uno de los temas de debate.

[1] Dahlstrom, Carl; Lapuente, Víctor, Organizando el Leviatán: Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos

8 aspectos del nuevo trabajo en el sector público y 1 canto a la nomenclatura digital


/// GERARDO BUSTOS ///

En los últimos tiempos el mundo ha cambiado a velocidades vertiginosas y sigue cambiando y va a seguir cambiando en el futuro. Las administraciones públicas tienen que ser reflejo de la sociedad en la que viven y tienen que dar respuesta a la sociedad de acurdo con el momento que estamos viviendo. Son cambios profundos, que se irán consolidando en los próximos años, pero ya empiezan a plasmarse tímidamente en un progresivo cambio de nomenclatura. Todo un síntoma.

Es obvio que el trabajo está en permanente transformación y que va a cambiar mucho más profundamente en el futuro. Una de las mayores incógnitas es saber cómo irá cambiando ese trabajo. Nadie tiene una bola de cristal que permita definirlo exactamente, pero dos aspectos sí pueden aclararse. El primero, que la tecnología va a marcar ese cambio. El segundo, que las administraciones públicas vivirán esa transformación a ritmo más lento que la sociedad.

Cambio de chip

La evidencia más clara de ese proceso de cambio viene representada por las cada vez más abundantes apariciones de una nueva nomenclatura de los puestos de trabajo.  Denominaciones impensables hace una década, empiezan a formar parte de la fauna laboral y estructural del sector público, con términos como innovación o digital. Lento, pero seguro, las relaciones de puestos de trabajo (RPT) y los decretos de estructura se nutren de términos y definiciones que están al cabo de la calle, pero que hasta fechas muy recientes no habían pisado una alfombra administrativa ni por casualidad. Por algo se empieza.

Sin ánimo de agotar un tema hoy poco menos que infinito, vamos a recoger algunos aspectos de ese cambio.

  1. La nueva tecnología digital es tremendamente disruptiva

 Estamos viviendo un cambio enormemente disruptivo; un profundo cambio de paradigma que produce un gran impacto en la sociedad. Nunca en la historia han cambiado tantas cosas a la vez: cambian los mecanismos de comunicación, los mecanismos de creación y difusión del conocimiento, los sistemas de producción y las relaciones humanas.descarga

Sin duda las redes sociales destacan entre las evidencias más representativas del mundo digital, en cuanto a elemento de comunicación permanente, difusión del conocimiento en tiempo real y conexión universal entre los ciudadanos. Probablemente las redes se irán y serán sustituidas por otras formas tecnológicas nuevas; pero lo realmente importante es saber que estos elementos que comentamos de conexión, comunicación y transferencia del conocimiento han venido para quedarse.

  1. Hace años que desaparecen los puestos menos cualificados y aumentan los más preparados.

Mediada la década de los ochenta me sorprendió en el entonces Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo (MOPU) la existencia en mi planta de un puesto de trabajo ligado a unos aseos. Estaban contiguos los aseos  masculinos y los femeninos. A veces, al entrar por la mañana a hacer mis inevitables necesidades, llegaba hasta el aseo masculino un fuerte aroma a café proveniente del sector femenino. Pregunté con la ingenua curiosidad del chico nuevo, hasta lograr aclarar tan sorprendente incógnita. Resulta que la señora de la limpieza de los aseos estaba instalada en el ala femenina del habitáculo, era su “despacho”.  Su trabajo eran los aseos, y allí invitaba a sus amistades y familiares del entorno ministerial.

Hoy ese puesto resulta impensable. Ya desapareció hace mucho tiempo. De hecho, el personal propio de limpieza de los ministerios fue extinguiéndose, por jubilación o por promoción a ordenanzas. Ahora son los ordenanzas quienes están en proceso de extinción. Como han ido desapareciendo los porteros mayores con vivienda en el edificio, junto a variadas e inimaginables singularidades administrativas.

En este mismo proceso ha ido menguando y ampliando su cualificación el colectivo de auxiliares. Junto a la drástica reducción de este colectivo, como puede verse en el gráfico, se ha producido un cambio en su cualificación, alejada ahora del mero automatismo mecanográfico.   Hace treinta años se necesitaban verdaderos ejércitos de auxiliares, que recogían notas al dictado y que mecanografiaban largos informes con sus correspondientes copias, para lo que empleaban 5 papeles de calco. Hoy los funcionarios más jóvenes te pueden preguntar sin inmutarse algo así como “¿eso del papel calco qué es?”.

Hace años que se reducen notablemente los puestos de niveles más bajos de las administraciones públicas: cada vez hacen falta menos ordenanzas que lleven papeles de un despacho a otro, porque el correo electrónico y la transmisión digital hace innecesarias esas labores. También hacen falta cada vez menos auxiliares, porque cada técnico se hace sus escritos directamente en el ordenador y porque las comunicaciones son cada vez más directas. El correo electrónico, el mensaje y la transmisión digital hacen innecesarias muchas de estas viejas tareas.

% Funcionarios AGE por niveles
  % 9-18 % 19-22 % 23-27 % 28-30
1999 73,6 9,1 13 0,9
2016 55,1 17,6 19,2 1,6

En el gráfico podemos encontrar un dato muy elocuente: en 1999 el 73,6 por 100 de los funcionarios de carrera de la Administración General del Estado (AGE) tenía nivel entre 9 y 18. Hoy esa misma franja se ha reducido al 55,1 por 100, mientras que el resto de intervalos han experimentado un incremento porcentual. Esa va a ser una tónica dominante en la evolución de las plantillas públicas, un crecimiento progresivo del porcentaje de puestos más elevados y más cualificados.

  1. Con la automatización desaparecerán también los puestos más preparados

 Esa tendencia va a experimentar un nuevo cambio, porque con la automatización, la robótica y la inteligencia artificial, las plantillas del sector público podrán prescindir también de determinadas bolsas de personal cualificado. Las tareas más burocráticas, la elaboración de informes, las auditorías y controles financieros y contables, los trámites repetitivos y numerosas tareas de este tipo se realizarán total o parcialmente con herramientas inteligentes.

El dato interesante en este caso es saber que ya no hablamos de sustituir a los empleados públicos menos preparados, sino a empleados cualificados cuyo trabajo se ha quedado obsoleto y/o es susceptible de automatización.

  1. Desaparecen unos trabajos y aparecen otros

 La robótica, la automatización y la inteligencia artificial poco a poco irán realizando más tareas. Pero se generan otras tareas nuevas. Aumentan las profesiones relacionadas con las tecnologías de las comunicaciones y con la relación y comunicación al ciudadano.

Antes no se necesitaba personal para mantener y gestionar la web, la sede electrónica y la intranet. Ni nadie que mantuviera las obligaciones de transparencia. O personal habilitado para la realización de copias auténticas. O personal encargado de asistir en el registro a los ciudadanos. Nos saldrían una lista interminable si quisiéramos enumerar estas tareas que o bien han surgido en los últimos tiempos o bien está surgiendo o a punto de aparecer.

Un caso paradigmático y muy ligado a la nueva tecnología y a la nueva normativa es el del archivero, por ejemplo. Es un profesional que sale de los sótanos de custodia del archivo en papel y aparece como asesor y copartícipe en todo el proceso de gestión documental, desde el registro electrónico hasta el archivo electrónico. El mismo registro cambia un personal meramente compulsador, por un personal que asiste al ciudadano, le ayuda tecnológicamente, califica su documentación, pone metadatos y realiza copias auténticas.

A00607-00607 gaceta 12 2 1900

Antes mencionaba la máquina de escribir. Fue revolucionario en su día, hasta el extremo de que el 12 de febrero de 1900 Francisco Silvela, a la sazón presidente del Gobierno, tuvo que firmar un decreto disponiendo “que en todas las oficinas del Estado, provinciales y municipales se admitan cuantas instancias y documentos se presenten hechos con máquinas de escribir, en los mismos términos y con iguales efectos de los escritos o copiados a mano”.

Ahí arrancó una importante transformación laboral. Con la máquina de escribir desaparecieron los amanuenses, pero florecieron como setas los mecanógrafos. Hasta hace dos días, como quien dice.

  1. Trabajos centrados en la relación con el ciudadano

Si los trabajos meramente burocráticos tienden a reducirse o desaparecer, los trabajos relacionados con la transparencia, comunicación, información, acceso a la información, asistencia y relación con el ciudadano tienden a aumentar considerablemente.

Uno de los rasgos principales de nuestro momento es el desarrollo total de la sociedad de la información, donde las administraciones públicas ponen al ciudadano en el centro de sus actuaciones, y esas actuaciones, por lo demás, se desarrollan de cara al ciudadano. Por un lado avanzamos en la administración sin papeles, que ahorra cada vez más la presencia física del ciudadano en sus relaciones con las administraciones públicas. Pero, por otra parte, al mismo tiempo crecen los factores de encuentro, relación e información de esos mismos ciudadanos con las administraciones públicas.

Se trata de unas vías y unas necesidades de información permanente, susceptibles de desarrollarse desde cualquier lugar y a cualquier hora. Un fenómeno que aún no está suficientemente valorado y dimensionado, pero que empieza a generar flujos cada vez más significativos desde las tareas meramente burocráticas hacia las relacionadas con la información y atención virtual al ciudadano.

  1. Administraciones públicas proactivas

Si en algún momento alguien pensó que la administración sin papeles reduce la necesidad de prestar atención directa al ciudadano, se equivocó de plano. Sucede lo contrario, porque si bien se reduce la existencia del ciudadano presencial, al mismo tiempo esa facilidad va ligada, como decíamos antes, al incremento de los factores que intensifican esa relación.

Y estas relaciones, por otra parte, tienen a desarrollarse en un marco de proactividad administrativa. Esta administración electrónica camina hacia el objetivo de no molestar al ciudadano con la petición reiterada de unos mismos documentos generados por las propias administraciones que después nos lo piden reiteradamente. Pero este objetivo de no molestar tiene una meta más allá, como es la de no molestar al ciudadano obligándole a reclamar prestaciones que la administración sabe de antemano que tiene derecho y necesidad de recibirla.

Es decir, la generalización de la administración electrónica nos lleva a un estadio más avanzado, una administración proactiva que nos soluciona los problemas de antemano. A medida que se implanta realmente, la administración electrónica pone al alcance de la mano la posibilidad proactiva de los propios organismos públicos. ¿Por qué es necesario solicitar los servicios? La calidad total de los servicios públicos se alcanza cuando no es necesario pedirlos. El caso es que si alcanzamos la situación de una administración electrónica total, nos encontramos en realidad con una administración que tiene todos los datos y situación de cada ciudadano. Es decir, una administración perfectamente informada y capaz de evaluar qué ayudas y prestaciones corresponden a cada ciudadano, evitando a éste el esfuerzo de solicitarlo.

Uno de los rasgos principales de esta administración pública proactiva es la necesidad de dotarse de unidades administrativas con culturas de funcionamiento y quehaceres desconocidos hasta fechas recientes. En buena medida automitazadas, de big data, preparadas para comunicar al ciudadano sus derechos. Si los datos que obran en poder de la administración ponen de manifiesto que un ciudadano tiene necesidad y derecho a recibir una ayuda por dependencia o una beca de estudios, ¿por qué va a tener que solicitarla? Que sea la propia administración proactiva la que se lo comunique.

  1. Hay pequeños cambios que hoy nos parecen mentira

En última instancia, la vida va a ser más o menos llevadera en función de numerosas pequeñeces. Igualmente, nuestra vida laboral va a evolucionar hacia la administración digital generando un sinfín de pequeños cambios que en conjunto van a implicar un cambio revolucionario en nuestro día a día laboral.

En una década, o quizá mucho antes, vamos a ver cambios en nuestro entorno laboral del sector público que hoy nos parecen impensables: desaparición de los teléfonos fijos en los despachos, práctica desaparición de las impresoras (o reducción al mínimo, compartidas), implantación progresiva del teletrabajo, sustitución del control horario por proyectos y objetivos, móvil y portátil para cada funcionario, uso de herramientas informáticas y herramientas en la nube, automatización de buena parte de los controles, automatización en general de numerosos procedimientos, etc.

  1. No nos estamos formando para el cambio

 Pero, ¿nos estamos preparando realmente para esos cambios laborales? Sinceramente, no mucho. A veces lo que hacemos es realizar pequeños parches para introducir tímidamente lo nuevo, pero no abordamos una preparación real para el cambio profundo que se está produciendo.

Seguimos anclados en selecciones basadas en saberes enciclopédicos, mientras descuidamos la gestión del gib data, por ejemplo, que no es el futuro, sino el presente. Cuestiones como la utilización, gestión e incluso creación de herramientas informáticas van a marcar nuestra formación en los próximos tiempos, pero no acabamos de entrar en esa dimensión docente ni por asomo. Todo lo más, se introducen pequeñas novedades en los temarios, y con eso creemos que estamos haciendo poco menos que una revolución docente. Lo cierto es que con los actuales procesos selectivos si los robots pudieran presentarse nos arrebatarían todas las plazas.

Y en esto que las estructuras empezaron a llamarse de otra manera

Empieza a verse el cambio, algunos síntomas claros. Si nos fijamos en los nombres de las estructuras y puestos de trabajo, empezamos a encontrar denominaciones impensables hace muy poquitos años. La duda es si no se están duplicando e incluso solapando las estructuras. Realmente la aparición de estas nuevas unidades y organismos necesariamente tiene que suponer una corrimiento estructural. Es decir, si no queremos multiplicar gratuitamente las estructuras, tendrán que suprimirse, reducirse y racionalizarse estructuras del pasado, y un trasvase de esos efectivos a las nuevas necesidades.

A modo de ejemplo, veamos a continuación algunas unidades y órganos cuya mera existencia nos dan la pauta de que se está produciendo un cambio:

  • Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital (Álvaro Nadal Belda).
  • Secretaría General de Administración Digital, con rango de subsecretaria y cuya función esencial es ejercer de CIO de la AGE (Domingo Molina Moscoso).
  • La Secretaría General de Ciencia e Innovación, con rango de subsecretaría (Juan María Vázquez Rojas).
  • La Dirección General de Gobernanza Pública. (María Pía Junquera Temprano).
  • Dirección General de Innovación y Emprendimiento del Principado de Asturias (Ana Concejo Vázquez).
  • Dirección General de Innovación, Becas y Ayudas a la Educación, de la Comunidad de Madrid (Ismael Sanz Labrador).
  • Dirección General de Innovación y Equidad Educativa de la Junta de Castilla y León (María del Pilar González García)
  • Dirección General de Innovación de la Junta de Andalucía (Pedro Benzal Molero)
  • Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón (Borja Colón de Carvajal)
  • Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación de Huelva (Sara Hernández Ibabe, Ana Báez).
  • Directora general de Nuevas Tecnologías e Innovación en Ayuntamiento de Leganés (Virginia Moreno Bonilla)
  • Cammunity manager del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF) (Amalia López Acera).
  • Gestión del Conocimiento y Calidad en el Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat (Ascen Moro).
  • Innovación y Modernización en el Ayuntamiento de Arganda del Rey, de Madrid (Julio Cerdá Díaz)
  • Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid (Pablo Soto Bravo).
  • Servicio de Impulso Digital de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha (P. J. Rodríguez).
  • Subdirección General de Innovación y Ciudad Inteligente del Ayuntamiento de Madrid.

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¿Todavía no te has enterado de que vivimos en un mundo conectado?


///  GERARDO BUSTOS  ///

Las administraciones públicas emprendieron hace unos años el camino hacia la administración electrónica. Ese camino se ha acelerado con la entrada en vigor de las leyes 39/2015 y 40/2015, que consideran que el funcionamiento habitual y exclusivo de las administraciones públicas españolas es el electrónico. No se trata ni de una moda ni de un capricho legislativo. Sencillamente, vivimos en un mundo conectado y las leyes son la respuesta del sector público a ese mundo.

Últimamente, siempre que inauguro un curso sobre documento, expediente y archivo electrónico, o me invitan a una charla sobre administración electrónica, antes de entrar en materia dedico unos minutos a abordar el mundo conectado en el que vivimos. ¿Y por qué he empezado a hacerlo así desde hace un año? Pues porque me he dado cuenta de que un porcentaje significativo de los empleados públicos (de todas las AA PP), a medida que se acercaba la entrada en vigor de las leyes conocidas como “siamesas” pasaban, no sin esfuerzo ni reticencias, a aceptar, acatar y resignarse a la necesidad de adaptarse a la administración sin papeles.

El vuelco jurídico de las leyes “siamesas”

Naturalmente, me refiero a las leyes 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, y 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público. Ambas leyes suponen un vuelco en el marco jurídico del funcionamiento de las administraciones públicas, tanto hacia dentro de ellas como en sus relaciones con los ciudadanos y la sociedad.

He hablado de “aceptar”, “acatar”, “resignarse”, pero no de comprender, entender en el marco en que se producen y asumir con un mínimo de convicción. Estamos hablando de acatar disciplinadamente, asumir que no queda más remedio. El problema es que la disciplina no vence la resistencia al cambio; sólo la torea. Es necesario entender para asumir y comprender para entusiasmarse. Y no nos engañemos, la administración electrónica es un cambio tan brutal, que necesita entusiastas.

movil8.000 millones de móviles

En pocos años el móvil se ha convertido en un aparato inseparable que acompaña a cualquier ser humano. Y el móvil no es un teléfono, sino sobre todo un potente aparato que nos enlaza con el resto de la humanidad a todos los niveles, desde cualquier parte y a cualquier hora. Pues bien, si queremos conocer el mundo en el que vivimos, lo primero que tenemos que saber es que en 2016 había más de 8.000 millones de teléfonos móviles en el mundo, cuando el número de habitantes no llega a 7.400 millones.

Tengamos en cuenta, además, que el móvil no es un aparato exclusivo del mundo desarrollado. Naturalmente, está más implantado en los países industriales, pero también es un aparato extendido en los países menos desarrollados. Entre otras cosas, porque es más fácil y barato instalar la comunicación mediante la telefonía móvil que con las infraestructuras de la telefonía fija. Tan es así, que por ejemplo, Nigeria es el país del mundo donde más se accede a internet desde el móvil (82 %).

Esta situación da lugar a un mundo donde Internet tiene 3,17 mil millones de usuarios y hay 2,3 mil millones de usuarios activos en redes sociales. Y cada día, 1 millón de usuarios activos de redes sociales en móviles nuevos.

Facebook tiene más usuarios que China habitantes

La estrella de las redes sociales es Facebook. Para darnos cuenta de la dimensión de esa conexión, pensemos en los 1.860 millones de usuarios de Facebook, cifra que se incrementa a razón de medio millón de usuarios nuevos cada día.

Añádase a eso los 1.325 millones de usuarios de Youtube. Digamos que Whatsapp y Messenger tienen cada una 1.000 millones de usuarios.  Instagram cuenta con 600 millones de usuarios. Linkedin tiene 467 millones de usuarios. Twitter, 317 millones de usuarios, que envían 500 millones de tuits al día, 6.000 cada segundo.

Esta situación nos hace pensar en potentes focos de poder diferentes al territorial. Resulta que Facebook tienen más usuarios que habitantes el país más poblado de la tierra, que es China; o cinco veces más usuarios que el número de habitantes del país más poderoso de la Tierra, que es USA. Youtube tiene aproximadamente tantos usuarios como China habitantes.

technology-informatics-computersActividad febril de las redes sociales

Esta situación genera una actividad que impresiona. Facebook Messenger y Whatsapp mueven 60.000 millones de mensajes diarios. En WordPress se publican 56 millones de blog posts cada mes. Nuestro inseparable Google procesa 100 mil millones de búsquedas cada mes, es decir, 40.000 búsquedas por segundo. Cada minuto se suben 300 horas de video a YouTube. Cada mes se ven 3,25 mil millones horas de video.

En el centro de esta permanente conexión, el móvil. Poco a poco va ganando terreno como la principal herramienta del mundo hiperconectado. Más de la mitad de las búsquedas de Google se realiza con dispositivos móviles. También más de la mitad de las visitas a YouTube provienen de dispositivos móviles.

Hasta aquí hemos estado hablando de las conexiones entre personas, pero no podemos olvidar las conexiones entre cosas, el internet de las cosas. De acuerdo con las previsiones de la consultora americana Gartner, en 2020 el número de objetivos conectados se disparará hasta los 20.415 millones.

Digital sí o sí

¿Apabullado por las cifras? De eso se trataba. Podríamos seguir mencionando cifras de este tipo hasta el infinito. Para provocar la reflexión inevitable: este impresionante grado de conexión creciente, ¿hacia dónde nos lleva? Por otro lado, ¿cuál es la administración pública adecuada en un mundo conectado?

Es decir, las leyes administrativas que nos dibujan unas administraciones públicas funcionando exclusivamente en electrónico son la respuesta administrativa a una sociedad conectada, en la que se empieza a implantar el funcionamiento digital en todos los órdenes de la vida. Pensemos que en algunos sectores, como la banca, llevamos cerca de dos décadas funcionando en electrónico casi sin darnos cuenta del cambio.

¿De verdad piensas, querido lector, que a la vista de estos datos, podríamos seguir caminando en una nave administrativa envuelta en papel?  La administración sin papeles podría haberse planteado con otros plazos, con unos recursos adecuados que aceleraran el proceso con una estrategia más sólida y pausada. Pero la administración sin papeles es en todo caso el horizonte inevitable.

La fuentes de las cifras empleadas:

http://www.amic.media/media/files/file_352_1050.pdf

https://www.multiplicalia.com/redes-sociales-mas-usadas-2017/

https://marketing4ecommerce.net/cuales-redes-sociales-mas-usuarios-mundo-2017/

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10 rasgos del jefe tóxico en el sector público


// GERARDO BUSTOS //

Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de un porcentaje significativo de jefes tóxicos en el sector público.

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga socarrona las corporaciones en la India y compara la relación del subordinado con su jefe con una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro Gente tóxica, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.

La consecuencia está clara: cuando se producen casos de mal liderazgo entre los altos funcionarios, esta circunstancia tiene costes mucho más elevados que en el sector privado, porque afectan a toda la población.

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intentar tener contentos a los de arriba o a los de abajo? Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza. Muchas veces no terminan de aprender a ser jefes, pero lo que sí aprenden desde el minuto uno es a sobrevivir.

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público en la administración pública española. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, que además de ministro es funcionario, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales, en 2006 algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.

Y si nos vamos al Estatuto básico del empleado público (artículo 13), la definición no puede ser más voluntarista: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las administraciones públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”. Y menciona levemente la selección y la evaluación. En realidad, hasta que no se desarrolle reglamentariamente, poco menos que el método de prueba y error.

La mayor evidencia de que la selección no suele ser profesional, deriva del hecho de que cada cambio político (incluso dentro del mismo partido de gobierno) genera una oleada de ceses de altos cargos a la usanza del “¡Miau!” de Galdós. ¿Alguien ha medido el coste de esta infernal dinámica?

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.

Infórmate sobre el candidato

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista y por quien le ha nombrado. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes. Estos últimos son los dañinos.

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

  1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

¿Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

  1. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados.

Y el segundo puesto lo ocupa algo que anda muy emparentado con la falta de respeto: El 37,5 de los encuestados se quejan de la prepotencia de los jefes. En la misma línea podemos señalar la queja de falta de trato humano de los jefes, señalada por casi el 26 por 100. O el jefe injusto, apuntado por el 20 por 100.

Esos malos jefes, los jefes de la falta de respeto o, en general, jefes de mal trato a los subordinados, no entienden que los empleados en general, y los empleados públicos en particular, son personas y no máquinas. Son incapaces de entender que la gente reacciona a estímulos positivos. Es decir, que si de verdad aspiran a que los trabajadores bajo su responsabilidad se conviertan en altamente productivos, tendrían que cambiar el chip y dejar de tratarlos como objetos.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Un jefe que tiene presente el uso de palabras respeto y dignidad, de trato humano y comprensivo, está evidenciando claramente su interés por sus trabajadores. De esta manera obtendrá de ellos los mejores resultados.

El jefe encerrado

Esa falta de respeto se traduce a veces en distancia, dando lugar a un “jefe encerrado”. Es imposible dirigir personas sin estar con ellas, sin contacto, sin impulso personal. Ese jefe encerrado en su despacho como si fuera una jaula de oro, inaccesible e incomunicado de su gente, no plantea una hoja de ruta clara a su equipo. Carece de habilidades para motivar y dirigir a un equipo de trabajo.

  1. El jefe sordo, mandón y arrogante

La principal barrera que impide convertirse en un buen jefe es la sordera manifiesta. El jefe primerizo o el mal jefe que no acaba de consolidarse como tal, irán progresando en base a dos ejes fundamentales: la experiencia y la capacidad de escuchar. Y la experiencia avanzará más rápidamente a medida que se alimente con una escucha permanente e intensiva.

Precisamente el uso de las nuevas tecnologías y de las redes sociales es un terreno abonado para la escucha. Desgraciadamente el uso de las redes sociales como elemento de escucha, colaboración y afloramiento de talentos está muy lejos de consolidarse como una práctica administrativa.

Un jefe que escucha a sus subordinados es un jefe que valora e incluye a las personas. Sin duda sus resultados son más positivos, porque las opiniones y conocimientos de los subordinados son conocimientos experimentados o ideas asentadas y dignas de tener en cuenta.

No quiere decir que haya que hacer lo que dicen los subordinados, sino que hay que escucharles y tener presente lo escuchado a la hora de adoptar decisiones. A menudo, no escucharles puede suponer simplemente volver a andar el camino que ya recorrieron otros y perder tiempo y eficacia. Sin duda la escucha activa es un factor fundamental en la consolidación del liderazgo.

El polo opuesto, excesivamente frecuente, es la sordera activa del jefe. Por inexperiencia o por pura arrogancia. El jefe mandón y arrogante es el jefe que considera que nunca se equivoca; entre sus planteamientos no entra ni por lo más remoto la opción de escuchar a los demás.

Precisamente no escuchar ocupa el tercer puesto entre los comportamientos irritantes de los jefes españoles, con un 30,32 por 100. Y el comportamiento autoritario de los jefes preocupa a la cuarta parte de los encuestados.

Con frecuencia es un problema de inseguridad y baja autoestima. Un narcisismo exagerado que se compensa precisamente con actitudes arrogantes.

Los del todo mal

Una variante de estos jefes mandones son esos jefes que parecen sufrir una adolescencia tardía; se muestran abiertamente inconformistas y despreciativos con todo lo que hacen sus subordinados.

Son los jefes del todo está mal, sus equipos nunca les parecen suficientemente preparados. Por ello, consideran que tienen que estar encima de todo lo que hacen sus subordinados, hasta en los trabajos más mínimos. Básicamente, lo que quieren es que cada cosa se haga a su manera. Eso alarga los tiempos, frustra la creatividad de los empleados, mata cualquier atisbo de independencia del trabajador y cierra el camino a la creación de equipos donde cada uno asume tareas y responsabilidades.

El “tío del saco”, acosador

Algunos confunden la jefatura y la autoridad con la capacidad de amenazar y asustar; sólo se sienten jefes si infunden miedo. Son como el “tío del saco” con el que se asustaba antaño a los niños pequeños. El miedo, sin embargo, lo que más hace es generar una gran distancia entre el jefe y sus empleados, haciendo casi imposible la comunicación interna en la organización.

Para los jefes acosadores la herramienta más habitual es la intimidación o humillación pública para dar órdenes a sus empleados. Son personas generalmente débiles con el fuerte y fuerte con el débiles. Se aferran al uso de su poder y autoridad para abusar de sus empleados. Con frecuencia si tienes un jefe de este tipo tendrás que soportar un lenguaje despectivo salpicado de gritos.

  1. A nadie le amarga un pelota

Cómo nos gusta que nos regalen la orejilla, que los subordinados se esfuercen por satisfacernos. La regla de hacer la pelota no falla casi nunca. Con frecuencia el jefe se decanta por determinados empleados sin más justificación que la de primar al pelota de turno. La consecuencia más negativa de esta actitud es la división en el seno del equipo.

Esa actitud viciada encierra en realidad un gran mal, cual es que el jefe va a nombrar, primar y rodearse de personas por su proximidad y no por cuestiones profesionales. Con este tipo de jefes tóxicos los pelotas y los amigos están de suerte. El resto de los trabajadores no y la organización tampoco.

Este tipo de jefes generan clanes y camarillas, entre las personas adeptas y sumisas a ellos. Generalmente se acompañan en la organización de amigos, e incluso si tienen posibilidad de familiares. Tienen la peregrina idea de pensar que dirigir es un gen, que su talento viene del genio, del arte, de un don muy parecido a la sangre azul. El resultado es que cada vez se vuelven más tóxicos.

Si hay algo que no puede y no debe ocurrir en una organización, y menos pública, es que haya favoritos del jefe. Esto genera conflictos entre los empleados, además de que implica colocar en un pedestal frente a los demás al favorito, aunque no tenga atributos para ocupar ese lugar encumbrado.

Esta manera de actuar fomentando los favoritismos a veces responde a personas inseguras, que necesitan rodearse de acólitos y dóciles corderitos, e incluso de gente poco preparada, para que no le hagan sombra. Gente que le adore, lo alabe, le rinda culto y le diga a todo que sí con sonrisa servil de oreja a oreja.

  1. Yo, yo y yo

Cualquier unidad administrativa, centro administrativo u organismo, como una empresa, vale lo que valen sus gentes. Esta conclusión, sin embargo, a menudo le cuesta asumirla al directivo público, que tiende a pensar que la unidad es él y lo demás tiene un papel muy secundario. Son jefes egocéntricos que se caracterizan por tener el ego subido y muy poca empatía con sus subordinados.

Un buen jefe se preocupa por dejar claro a sus subordinados la importancia que tiene su trabajo y lo bien que desempeña sus tareas. Por el contrario los malos jefes lo único que quieren es ser el centro de atención y quedarse con todas las medallas, atribuyéndose el mérito de los logros alcanzados gracias al equipo.

Acudiendo de nuevo a los comportamientos irritantes de los jefes españoles del estudio de Otto Walter, nos encontramos que la actitud de “roba medallas” la rechaza casi el 18 por 100 de los encuestados.

Un perfil cercano a estos descritos es el “pisa cabezas”, muy frecuente entre mandos intermedios. Es el prototipo trepa, a costa de lo que sea y, sobre todo, de quien sea. 

  1. Jefe veleta que le asusta decidir

Hay jefes cuya actitud y respuesta a los problemas depende; son altamente acomodaticios a las circunstancias. Eso les lleva a instalarse en un permanente cambio de humor, de manera que sus actitudes resultan imposibles de prever. Y lo peor es que de la misma manera que cambian de humor, cambian también de opinión con respecto a muchas de sus decisiones.

Con frecuencia se trata de jefes que no saben tomar decisiones. Una situación muy propia de jefes que no saben ejercer su liderazgo, uno de cuyos rasgos es precisamente el de no saber tomar decisiones. En el mejor de los casos, ello se debe a que dan vueltas y más vueltas, analizándolas por arriba, por abajo y de costado, minuciosamente una y otra vez.

Por el contrario, los buenos jefes son capaces de tomar decisiones acertadas con rapidez. Una vez decidido, defiende sus decisiones a capa y espada, porque están convencidos de que han decidido correctamente.

  1. El jefe con comisarios

En estas épocas en las que se pretende suprimir duplicidades, llama más la atención ese espécimen de jefe que necesita sembrar su estructura de comisarios. Su gran razón de ser no es otro que vigilar subordinados y mando intermedios.

La figura existe a todos los niveles. A nivel bajo es fácil de verlo, es el personaje de confianza del gran jefe, el paralelo, que revisa y vigila la actuación de los responsables en la estructura.

Pero existe a todos los niveles, incluso en las más altas instancias. No pocas veces los gabinetes y asesores están poblados de réplicas de la estructura; es decir, responsables de parcelas que ya existen en la estructura, pero la ejercen de forma duplicada en la órbita del jefe. Con frecuencia si escarbas en los cometidos encomendados a quienes ocupan puestos de funcionario eventual te encuentras de sopetón con esta figura de la duplicidad comisaria.

Muchas veces detrás de esta situación hay un paranoide que funcional a la defensiva, con desconfianza total. Por ello, desarrolla herramientas de espionaje y vigilancia a su servicio directo.

  1. El perfecto buscador de culpables

El mayor problema del jefe que se cree perfecto es que nunca va a asumir que tiene errores, de manera que siempre culpará de sus errores a otros, con frecuencia sus propios subordinados. Se mueve bajo el axioma de que los culpables son los otros.

Más que eso, este jefe trepa se va a adjudicar las buenas ideas de otros. Es decir, es responsable de los bueno y va a culpar a los subordinados de sus propias equivocaciones.

Cuando las cosas van mal, son los primeros en no reconocer su culpa y atribuírsela a otros empleados. En contraposición, aquellos jefes que se destacan son los que toman a los errores consecuencia del liderazgo y muy rara vez le otorgan la culpa al personal.

La diferencia entre un jefe inteligente y un mal jefe se nota enseguida en la manera de enfocar los errores y los logros. El jefe inteligente va a asumir los errores de la organización públicamente, porque es el responsable de la gestión. Por el contrario, el mal jefe siempre culpará a un subordinado y si es necesario, hará rodar cabezas con tal de salvar la suya. Por el contrario, el jefe inteligente presumirá de equipo cada vez que la organización logra un éxito. El mal jefe, dominado por su propia inseguridad, dirá “yo he conseguido”.

  1. Jefe adicto al trabajo

La adicción al trabajo puede ser un problema de cada cual. El problema aparece cuando el adicto al trabajo es el jefe y no admite que los subordinados no actúen con su misma adicción. Es un jefe para quien no hay vida fuera de la oficina y pretende que sus empleados tengan la misma actitud.

Es decir, estamos ante jefes que envían correos a deshoras, que llaman fuera del horario obligatorio, que piden trabajos a última hora, todo se les ocurre el viernes a las 14:15, como si el fin de semana hubiera actividad, etc.

Hasta ahí pase, pero lo malo es que estos jefes adictos al trabajo no admiten que los subordinados no sean como ellos. Les recriminan que no respondan inmediatamente a los correos y las llamadas, o que no terminen las tareas fuera de las horas no laborables.

  1. El jefe vago

El polo opuesto al jefe “trabajoadicto lo tenemos en el jefe vago. Generalmente no tiene ni idea de lo que se cuece en su trabajo y va a pretender que hagas tu trabajo y el suyo.

Esta figura del jefe vago en el sector público va a pasar de todo. Se acabaron los proyectos, los objetivos, las innovaciones, los avances. Pasará de puntillas por todo, cuidando únicamente a las jerarquías de las que depende directamente o a las que debe un nombramiento claramente erróneo. Despreciará el trabajo de sus subordinados si eso le exige pensar, conocer y decidir.

Los subordinados activos, con proyectos, con ganas, con ideas acabarán literalmente quemados y mareados.

¿Conoces otras tipologías de jefes tóxicos?

Una advertencia final. Este artículo no pretende ser una fotografía de los jefes en el sector público, sino una selección de tipologías de jefes tóxicos. Y al mismo tiempo una análisis de las principales causas que impiden que haya un colectivo de directivos públicos profesional, bueno y estable.

Por último, como digo siempre en estos casos, seguro que tú conoces otros casos que no he tenido en cuenta en esta selección. Si es así, completa el artículo con las tipologías de jefe tóxico que quieras añadir a la decena que acabamos de describir.

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