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¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

El decálogo de la atención al público en la Administración


 

GEMA T. PÉREZ RAMÓN

Los servicios de atención directa al ciudadano son el escaparate de cualquier organización. Es la parte visible de la relación, el contacto o encuentro, que representa una mínima parte de todos los elementos que intervienen en la misma y que deben ser gestionados correctamente para lograr altos niveles de eficacia.

Un buen servicio de atención al ciudadano en una organización pública debe ser:

1. Actualizado a las necesidades del cliente: las administraciones públicas debemos adaptarnos a la realidad cambiante y renovar permanentemente los productos y servicios. Se trata de una atención atenta y abierta a las demandas, donde la información circula de manera bidireccional. Existe una diversidad de factores que influyen, por lo que debemos estandarizar nuestros parámetros para conseguir la satisfacción del mayor número posible de ciudadanos.

Cumplir lo que se promete

2. Fiable y creíble: los ciudadanos tienen que poder creer y confiar en la administración: en la administración se cumple lo que se promete (siempre). Un empleado público no debe comprometerse a lo que no sabe si se va a poder cumplir. A veces el exceso de celo lleva a dar respuestas que luego no son ciertas, fundamentalmente porque no están en su mano.

20140908_133345-13. Fácilmente accesible: los ciudadanos pueden ponerse fácilmente en contacto con la administración y su personal, incluyendo los directivos. Esta accesibilidad implica disponibilidad de atención 24×7 por medios telemáticos y amplitud de horarios en medios presenciales y telefónicos.

4. Sencillo en el lenguaje y en los procedimientos: la administración ha sido capaz de desarrollar un lenguaje para comunicarse con los ciudadanos que éstos comprenden sin problemas. Los procedimientos son garantistas y ágiles.

Se trabaja por el ciudadano-cliente

5. Amable en el trato: próximo. Todo el personal de la administración trata al ciudadano con consideración, atención y respeto. El ciudadano-cliente no es un oponente, se trabaja por él y para él. El comportamiento del personal de atención al ciudadano y sus relaciones con éste, influyen mucho en la valoración de toda la organización.

6. Ágil, prestado a tiempo, en el momento en que se necesita: Los empleados de la administración están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando los ciudadanos lo necesitan, no cuando la administración lo considera conveniente.

7. Con capacidad de respuesta ante imprevistos: se tiene disponibilidad de reorganización para atender demandas extraordinarias puntuales. Todos los empleados públicos por el hecho de ser funcionarios tienen implícitas las labores de atención al ciudadano, no está permitido considerar que no está entre “mis funciones” atender al personal.

20140908_133411-1Sinceridad y claridad

8. Transparente: el servicio de atención presencial es una prestación básicamente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas. La sinceridad y nitidez en la información que se entrega es fundamental, depende en buena medida de las herramientas informáticas con las que se trabaja y de la voluntad de transmitir toda la información disponible.

9. Profesional: Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar de forma correcta y precisa los servicios demandados por los ciudadanos. Se necesitan capacidades y aptitudes que se adquieren a través de los oportunos cursos de formación y de la sensibilización por parte de los directivos de dar a estas dependencias la importancia debida.

10. Un buen servicio se percibe cuando las expectativas del usuario se atienden en forma oportuna y eficaz: la diferencia entre el servicio esperado y el servicio recibido muestra la calidad percibida por el ciudadano. Desde que un ciudadano entra en nuestras oficinas está percibiendo impresiones que le llevan a sacar conclusiones sobre lo organización. Hay que ser capaces de superar las expectativas que, por otra parte, son más bien bajas.

Es necesario analizar periódicamente la adecuación del servicio de atención al público a las demandas de los ciudadanos para proponer mejoras que:

  • Nos permitan dar respuesta a las necesidades de ciudadanos y Administraciones.
  • Nos hagan más comprensibles, sencillos y ágiles en todas las formas de actuar.

Internet y la libertad de expresión


 

  Gema T. Pérez Ramón

¿Hasta qué punto la revolución tecnológica y el uso masivo de Internet acarrean problemas jurídicos nuevos?

Internet es un medio esencialmente libre y fundamentalmente muy barato: los guardianes de tipo económico quedan inhabilitados, no tienen tanto campo de maniobra como en otros sectores en los que la economía de mercado marca y manda.

Internet no es ajeno a la condición humana, Internet es casi humano y por eso las relaciones de poder se pueden reproducir al igual que en el mundo real. También en Internet hay buenos, malos y regulares, delincuentes y víctimas, amantes y amados, etc.

Internet puede incidir en el modo de actuar de la política, ha quedado en evidencia tras las elecciones al Parlamento europeo . Ya lo sabíamos: la democracia directa queda disponible a un solo click.

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A partir de estas premisas se pueden sintetizar que problemas o aspectos se plantean como problemas jurídicos nuevos:

  1. La comunicación a través de Internet se difumina enormemente. Hay una línea muy sutil que linda entre el periodismo, entendido como actividad profesional , y el activismo político. Es requisito de la libertad de información el que se trate de “información veraz”, obtenida con diligencia, con comprobación de fuentes, etc. Pero ¿es exigible el requisito de veracidad en los blogs?¿existe el derecho de rectificación en lo aparecido en los blogs?¿es invocable en los blogs el secreto profesional?
  2. Se produce una convergencia en los medios: la existencia de Internet facilita nuevas formas de comunicación y transformación de los medios tradicionales de comunicación. ¿Qué ocurre cuando la radio, la televisión o la prensa se difunden a través de Internet?¿deben regir normas específicas o sirve la misma legislación aplicable con independencia del instrumento de comunicación utilizado?
  3. La ponderación entre la vida privada y el derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen y el derecho a la libertad de expresión ¿es aplicable también para Internet? Estaremos analizando bases antropológicas del derecho al honor, que varían de una sociedad a otra, de una época a otra, de un grupo social a otro, pero Internet no entiende de esas clasificaciones. Si se difunden datos que no son contrarios a la legislación de protección de datos (que varía en cada estado-nación-unión) ¿en nombre de qué estamos legitimados para imponer al transportista (el buscador) la obligación de no difusión?

El único argumento que podemos utilizar para considerar que Internet es un problema jurídico nuevo es la velocidad y la amplitud de las  personas a las que las opiniones y noticias pueden llegar: el efecto multiplicador, que es la verdadera gracia de Internet.

Pero esto no justifica por sí solo que el problema jurídico de fondo sea nuevo.

No estamos ante una nueva era en materia de libertad de expresión.

Tengo la sensación personal de que se quiere invocar a la revolución tecnológica para poner límites al derecho a la libertad de expresión,  no pongamos más diques que bastante ha costado llegar hasta aquí.

Estas notas y algunas más que seguiré transcribiendo las tomé en las “Jornadas sobre Internet, política y libertad de expresión” organizadas por la Fundación Manuel Giménez Abad de Estudios Parlamentarios y del Estado Autonómico. Y en concreto al Magistrado del Tribunal Supremo, Luis Díez-Picazo, quien utilizó, con su saber hacer, expresiones más jurídicamente determinadas que las que aquí transcribo .

¿Pensamiento creativo en la Administración Pública?


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Toma de posesión

Gema T. Pérez Ramón

Aplicación práctica de las teorías de dirección: simplificar lo complejo, anticiparse a los acontecimientos, delegar en las personas. Todo ello es posible en nuestras organizaciones públicas.

En el nombramiento como funcionarios de carrera juramos o prometemos acatar y hacer cumplir la Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. El cómo se deja libre de compromiso.

Ser  jefe significa saber pensar. Algo tan obvio no siempre es tan evidente.

Simplificar lo complejo

  • La inteligencia del directivo que trabaja en la Administración Pública ha de ser ante todo práctica, capaz de simplificar lo complejo: no existe una realidad blanca o negra, nos movemos ante una gran escala de grises. Ha de ser capaz de valorar el matiz, los detalles e incluso las excepciones, pero no perder la visión de conjunto, el global.

Esto es fácil de decir, pero muchas veces, muchos días, la presión por conseguir unos objetivos, las dificultades que van apareciendo, las incomprensiones de unos y otros o la no siempre conseguida comunicación, puede confabularse para perder esa visión global.

Aplicación práctica: los llamados planes estratégicos de los que disponen muchas Direcciones Generales deben ser recordados periódicamente a todos los miembros de la organización.

Anticiparse a los acontecimientos

  • Otro de los rasgos valiosos desde el punto de vista intelectual es la capacidad de anticiparse a los acontecimientos. El milagro de nuestra mente es que es capaz de recordar el pasado e imaginar el futuro. Y con toda seguridad, ese futuro imaginado dependerá de las vivencias pasadas.

Deberíamos ser capaces de utilizar la proyección: imaginemos, visualicemos.

Veamos lo que podría pasar y revisémoslo a escala mental.

Se pueden buscar alternativas. También en nuestras organizaciones públicas.

Cuando va pasando el tiempo anclamos nuestras ideas, nuestros pensamientos, nuestros esquemas mentales, llegamos a creernos poseedores de la verdad absoluta. Es entonces cuando aparece la rigidez, la maldita rigidez de las administraciones públicas.

Ya que contamos con una insuficiente tasa de reposición del 10%, no jubilemos las mentes de los que todavía estamos.

Aplicación práctica: la implantación del expediente electrónico está suponiendo desde hace años una auténtica proyección a futuro de a dónde queremos llegar y se han planteado y se plantearán alternativas permanentemente.

Delegar en las personas

  • Trabajamos en una organización jerarquizada (art.103.1 CE) en la que las instrucciones emanan de los órganos directivos y los órganos subordinados las ejecutan. Y este modelo llega a todos los niveles. Se podría equiparar, aunque jurídicamente no es lo mismo, a la idea de delegar en las personas.

Dice Stephen Covey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) que el buen delegar transforma al subordinado en un individuo capaz de acometer tareas complejas con cierta autonomía.

La experiencia administrativa me lleva a poder afirmar que quien mejor conoce los procesos, los procedimientos, las aplicaciones informáticas y las reacciones de los ciudadanos a los que nos debemos, son quienes trabajan diariamente en nuestras oficinas. Los subgestores, los jefes de explotación, los jefes de sección, etc

El jefe que tiene a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en una especialidad deberá admitir sus ideas, sus pensamientos, sus proyecciones. Se trata de la llamada orientación al logro en la que el jefe aprende a confiar en sus colaboradores  porque hay un compromiso con el trabajo, con la organización e incluso con la propia satisfacción laboral.

Aplicación práctica : en Catastro estamos realizando este mes de marzo de 2.014 un cuestionario individualizado y anónimo a los casi 500 funcionarios que trabajan en las oficinas de atención al público en el que se les pregunta sobre posibles fallos en el servicio: en su organización, en los espacios y medios, en los procedimientos, en el equipo de personas que atiende al ciudadano. A partir de sus respuestas, nos replantearemos el modelo.

Estimular el pensamiento creativo

El pensamiento creativo puede fluir de forma natural (difícil), pero también puede ser estimulado: cuánto más se utilice más fluirá. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas, mejores o peores, ya se verá. El futuro no siempre es predecible, se puede inventar, crear.

Despertemos a las organizaciones públicas a la flexibilidad, a  pensar viendo lo general, a generar nuevas ideas, siendo creativos.

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, 

de pronto,

cambiaron todas las preguntas.

(Mario Benedetti)

 

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla


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Gema T. Pérez Ramón

En este país faltaba una ley de transparencia, le ha costado nacer: se le ve que trae fuerzas pero todavía nos va a hacer esperar, no ha abierto los ojos.

Este 28 de noviembre de 2013 en el Congreso se ha aprobado con modificaciones la Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

Se hizo coincidir, pienso que no casualmente, con la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa, de forma que entre los principios éticos de la primera y las palabras del Eclesiastés que se atrevió a citar el ministro Wert -¿no se le ha ocurrido ninguna referencia académica para cerrar su alocución pública?-, pudiera parecerse que estábamos en un mundo onírico.

El proyecto de Ley de Transparencia se inicia en el Congreso el 3 de agosto de 2.012. Casi un año y medio ha estado dando vueltas en la Comisión Constitucional. Entre los ponentes me permito destacar a José Enrique Serrano Martínez, una de las personas que más sabe y mejor de lo que “se cuece en cocina” en nuestros gobiernos democráticos ya que ha sido Director de Gabinete de González y Zapatero. Me da que es de los que valen por lo que callan.

Cuenta la Vicepresidenta http://www.leydetransparencia.gob.es/index.htm que se ha tratado de hacer partícipes a los ciudadanos de la mejora que supone la Ley, con un trámite de información pública durante 15 días (¡vaya!… un poco corto ¡desde agosto de 2.012…!) en el que se han recibido casi 80.000 visitas y los ciudadanos han enviado más de 3.600 contribuciones. Será. No las encuentro.

Un muy breve resumen del Título I: Transparencia de la Actividad Pública:

– Ámbito subjetivo de aplicación: a todos, absolutamente a todos. Todas las Administraciones Públicas, también las autonómicas y locales, organismos autónomos, agencias estatales, entidades públicas empresariales, Universidades Públicas, Congreso, Senado, etc., hasta el Defensor del Pueblo o cualquier fundación del sector público. ¿Se entiende que también a la Casa del Rey y al Banco de España?. Por lo que veo en prensa, sí, pero la Ley no los especifica.

Así somos en este país, “ande o no ande, caballo grande” y ya que nos ponemos que no se libre nadie de pasar por el aro. Cosas nuestras.

Qué pretende: dice su exposición de motivos, que la “ley no parte de la nada, ni colma un vacío absoluto, sino que ahonda en lo ya conseguido, supliendo sus carencias, subsanando sus deficiencias”. Bueno, menos mal que ya teníamos tanto camino hecho en la transparencia. Cierto es, que la IGAE, la Inspección de los Servicios y una gran parte de la directiva pública lleva años luchando por la transparencia y el buen gobierno y, por supuesto, el cumplimiento estricto de la legalidad, pero no parece que eso sea lo prevalente si nos adentramos en la hemeroteca de los últimos años.

Cómo se consigue: en primer lugar, mediante lo que llama Publicidad activa: difundiendo información sin que sea precisa una consulta previa. Datos sobre información institucional, organizativa y de planificación, de relevancia jurídica y naturaleza económica, presupuestaria y estadística: contratos, convenios, subvenciones, ayudas públicas, presupuestos, cuentas anuales… (Creo que la Ley de Contratos del Estado de 1.956 ya lo decía, eso del principio de publicidad y libre concurrencia). También las retribuciones de altos cargos (¿no iban en LGPE?) y las indemnizaciones percibidas con ocasión del abandono de un cargo o las declaraciones anuales de bienes y actividades de los representantes locales.

Para ello se crea el Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de Presidencia y pendiente de desarrollo reglamentario. Y además, si cada Administración, la General, las Autonómicas y las Locales deciden hacer algo más al respecto, estaremos encantados, dice la ley “podrán adoptar medidas complementarias”. Esta información a golpe de clic, cuando exista, es de lo más interesante.

El derecho de acceso a la información pública, del que son titulares todas las personas, con sus límites: son los habituales y de lógica jurídica: seguridad nacional, defensa, relaciones exteriores, política económica y monetaria, intereses económicos y comerciales (¡Anda!), etc. No sigo, demasiados conceptos jurídicos indeterminados a la vista. Sí es determinado el límite de la protección de datos personales y allí está la L.O. 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. Hablamos ya de solicitudes individualizadas, con su identificación del solicitante, sin necesidad de motivación, con sus causas de inadmisión tasadas y su resolución recurrible ante la Jurisdicción Contencioso-administrativa, con una previa reclamación potestativa ante la Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de Políticas Públicas y de  Calidad de los Servicios. Esta reclamación sustituye a los recursos administrativos y se encomienda su resolución a un organismo ya existente, por eso de la necesaria austeridad exigida por las actuales circunstancias económicas. Y lo relaciona con el Defensor del Pueblo (también transparentado) ya que las resoluciones se le comunicarán, así como una memoria en la que se analice el cumplimiento de lo previsto en el Título I.

Se encarga a las Unidades de Información la gestión de estas solicitudes de información de los ciudadanos.

–  En una disposición adicional, así como quien no quiere la cosa, la Ley obliga a la revisión y simplificación normativa a todas a las Administraciones Públicas y , en su caso, una consolidación normativa de sus ordenamientos jurídicos. Encarga de esta tarea a la Secretaría de Estado de Relaciones con las Cortes, las Secretarías Generales Técnicas de los departamentos ministeriales que tienen que coordinar a los órganos parejos autonómicos, la Comisión Nacional de Administración Local y la Federación Nacional de Municipios y Provincias. Casi nada…

– Entrada en vigor: No hay prisa, tranquilos. La ley, como viene siendo habitual, entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, “excepto su Título I, que entrará en vigor al año de dicha publicación”. ¡Vaya, toca esperar!

Dejo para otro momento el Título II, del Buen Gobierno, con unos interesantísimos principios éticos y de actuación que me han recordado a los artículos 52 y siguientes del Estatuto Básico del Empleado Público: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, etc. (pobres opositores, que se quedan sin aire cuando cantan este tema…alguno fallecerá asfixiado antes de encumbrarse en la cima) .

Ahora ya, por fin, sabemos todos, del primero al último o del último al primero, cómo debemos actuar.

Hágase.

Atención multicanal en las Administraciones Públicas para un ciudadano plural


Gema T. Pérez Ramón

He llegado a escuchar a quienes hablan de que en un futuro próximo puede decidirse el cierre de las ventanillas presenciales, consecuencia de la inversión en administración electrónica. Esta implantación nunca podrá ser plena y además exige de una planificación estratégica adecuada: es la estrategia multicanal que describe cómo una organización administrativa es capaz de coordinar sus canales on line y off line.

2013-10-21 11.33.45-1La estrategia multicanal puede definirse como el conjunto de herramientas y metodología de una organización para combinar sus canales on line y off line de una manera eficaz, perfectamente coordinados y combinados de manera que se ofrezca semejante experiencia de servicio y contacto con el ciudadano/cliente sea cual sea el canal de relación con ella.

Podemos encontrar muchas razones que impulsan a las organizaciones administrativas a desarrollar esta estrategia: algunas intrínsecas como reducir costes sin reducir servicios, reorganizar servicios ( la tan manida eficacia) o la obligación de mejora continua ( el demodé EFQM) y otras extrínsecas: demanda de más servicios en situación de crisis, dar cumplimiento a las expectativas de los ciudadanos o  el conseguir llegar a  estándares de prestación de servicios establecidos por el sector privado.  Todas, e incluso sólo una de ellas, son válidas y suficientes para lanzarnos a ello.

En el modelo multicanal existen varios factores clave a definir:

1. Los canales :

canal presencial: compuesto por la red de oficinas e infraestructuras que permiten atender a los ciudadanos y tramitar sus peticiones de servicio de manera física y presencial. Atendidos por funcionarios profesionales a los que se debe formar específicamente en técnicas de atención al ciudadano, además de por supuesto dotar con suficientes herramientas para dar una respuesta rápida y veraz. A mi juicio, este canal ni debe ni va a poder ser eliminado en un futuro no tan próximo. Siempre vamos a tener que disponer de funcionarios que den la cara por la administración, porque va a seguir habiendo ciudadanos que quieran oír de una persona los porqués de sus expedientes.

canal telemático: conjunto de infraestructuras web que permiten que los ciudadanos accedan a la información y servicios a través de internet. Indiscutiblemente en crecimiento continuo y exponencial.

canal telefónico: conjunto de infraestructuras telefónicas , también llamadas call-center, que permiten que los ciudadanos accedan a la información y servicios a través de terminales telefónicos. En descenso, sustituido progresivamente por otros canales alternativos emergentes. Los smartphones facilitan muchas gestiones antes que realizar una llamada.

2. Los servicios ofrecidos: definidos con transparencia y en continuo proceso de revisión. La lista de servicios públicos es tan extensa como las manifestaciones de la vida cotidiana de cualquier sociedad medianamente desarrollada.

3. La tipología de clientes para cada canal: en todo modelo de administración orientada al ciudadano (y no cabe otro) es necesario identificar al cliente porque si la relación con los ciudadanos fracasa, falla todo.  Se trata de maximizar la eficiencia en la atención a cada cartera de ciudadanos y mejorar la capacidad de la administraciones públicas para concentrarse en actividades dirigidas a los segmentos de ciudadanos más necesitados de nuestro servicio.

La combinación de estos factores genera nuestra propia estrategia multicanal.

En la Administración actual debe ser el ciudadano/cliente el que decida tanto las formas de contacto como su uso y los servicios esperados. Además su fidelización y futuros usos depende de que seamos capaces de diseñar una estrategia personalizada y adaptada a las demandas del ciudadano. Cualquier canal , sin desechar ninguno, puede enriquecer nuestra propuesta de valor: es imprescindible conocer qué nos aporta cada uno de ellos y exprimir todas sus posibilidades.

A quienes pretenden hacernos creer que es factible una administración sin ventanillas presenciales, les vaticino un futuro incierto, porque además qué sería de nosotros sin que se nos recordara periódicamente con ese “vuelva usted mañana” de Mariano José de Larra.

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El líder en las Administraciones Públicas


Antonio Anson 2013

Antonio Anson 2013

Gema T. Pérez Ramón

Se ha hablado y escrito mucho sobre el liderazgo en las organizaciones, podemos encontrar fabulosos manuales en los que se explica de manera más o menos dilatada el proceso de formación de un líder.

También en las Administraciones Públicas se pretende dar a conocer y formar a los funcionarios directivos en conceptos como liderazgo, creación de equipos, dirección de personas, etc. Algunos ejemplos los vemos en el temario de acceso al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado con una parte importante de temas dedicados a la gerencia pública o la formación impartida durante el proceso selectivo por el INAP o el Máster en Dirección Pública organizado por el IEF y la EOI-Escuela de Negocios, entre otros, de igual o superior categoría.

Por tanto, podemos  afirmar  que algunas administraciones,  como organizaciones, son conscientes de la importancia del papel del líder en las mismas, ahora bien, ¿es posible aplicar las teorías de liderazgo directamente a todas las Administraciones Públicas?

1.Definición de liderazgo :

Es la capacidad de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos comunes . Todo líder tiene sus seguidores y detractores, de manera que su propia actuación es capaz de movilizar no sólo sentimientos sino también acciones y no olvidemos que entre influencia y manipulación hay una línea muy delgada que hoy, en el sector público, se cruza con demasiada impunidad.

2. Principios básicos del líder:

– “Cumple tú el primero: No se puede pedir a los demás lo que tú no haces”. Interesante y plenamente vigente y aplicable a nuestra Administración.

-” Interésate por tu colaborador “: la llamada escucha activa que tan buenos resultados ofrece cuando se realiza bien. Recordemos cómo los primeros años del s. XXI, el EFQM se aplicó en muchas organizaciones públicas, siendo uno de sus pilares el que la información fluya en todos los ámbitos y direcciones. Hoy esta técnica parece pasada de moda a pesar de que lo que más falta hace es escuchar , escuchar , escuchar.

– “Ayuda a tus colaboradores a superar barreras, basándote en sus puntos fuertes”. Los líderes no puede motivar , sólo conseguir que el personal se automotive . Difícil ,difícil , difícil.

– ” Desarrolla y forma a tus colaboradores “: formación,  formación , formación y más teniendo en cuenta que nos movemos en un entorno de voluntarismo.  Hay que intentar que el funcionario dé lo mejor de sí para la organización , ¿a cambio de…?

-“El líder manda ” porque , al final , un jefe tiene que mandar (y sino, mal vamos )y por tanto tiene que ser capaz de tomar la decisión adecuada.

Dejo para otro momento la consideración acerca de quien es un líder en las Administraciones Públicas.

Lo que he contado ya viene de lejos…

Las palabras conmueven,  el ejemplo arrastra‘. La Ilíada ( Homero). S. VIII.