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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público


// GERARDO BUSTOS //

Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de un porcentaje significativo de jefes tóxicos en el sector público.

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga socarrona las corporaciones en la India y compara la relación del subordinado con su jefe con una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro Gente tóxica, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.

La consecuencia está clara: cuando se producen casos de mal liderazgo entre los altos funcionarios, esta circunstancia tiene costes mucho más elevados que en el sector privado, porque afectan a toda la población.

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intentar tener contentos a los de arriba o a los de abajo? Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza. Muchas veces no terminan de aprender a ser jefes, pero lo que sí aprenden desde el minuto uno es a sobrevivir.

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público en la administración pública española. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, que además de ministro es funcionario, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales, en 2006 algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.

Y si nos vamos al Estatuto básico del empleado público (artículo 13), la definición no puede ser más voluntarista: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las administraciones públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”. Y menciona levemente la selección y la evaluación. En realidad, hasta que no se desarrolle reglamentariamente, poco menos que el método de prueba y error.

La mayor evidencia de que la selección no suele ser profesional, deriva del hecho de que cada cambio político (incluso dentro del mismo partido de gobierno) genera una oleada de ceses de altos cargos a la usanza del “¡Miau!” de Galdós. ¿Alguien ha medido el coste de esta infernal dinámica?

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.

Infórmate sobre el candidato

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista y por quien le ha nombrado. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes. Estos últimos son los dañinos.

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

  1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

¿Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

  1. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados.

Y el segundo puesto lo ocupa algo que anda muy emparentado con la falta de respeto: El 37,5 de los encuestados se quejan de la prepotencia de los jefes. En la misma línea podemos señalar la queja de falta de trato humano de los jefes, señalada por casi el 26 por 100. O el jefe injusto, apuntado por el 20 por 100.

Esos malos jefes, los jefes de la falta de respeto o, en general, jefes de mal trato a los subordinados, no entienden que los empleados en general, y los empleados públicos en particular, son personas y no máquinas. Son incapaces de entender que la gente reacciona a estímulos positivos. Es decir, que si de verdad aspiran a que los trabajadores bajo su responsabilidad se conviertan en altamente productivos, tendrían que cambiar el chip y dejar de tratarlos como objetos.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Un jefe que tiene presente el uso de palabras respeto y dignidad, de trato humano y comprensivo, está evidenciando claramente su interés por sus trabajadores. De esta manera obtendrá de ellos los mejores resultados.

El jefe encerrado

Esa falta de respeto se traduce a veces en distancia, dando lugar a un “jefe encerrado”. Es imposible dirigir personas sin estar con ellas, sin contacto, sin impulso personal. Ese jefe encerrado en su despacho como si fuera una jaula de oro, inaccesible e incomunicado de su gente, no plantea una hoja de ruta clara a su equipo. Carece de habilidades para motivar y dirigir a un equipo de trabajo.

  1. El jefe sordo, mandón y arrogante

La principal barrera que impide convertirse en un buen jefe es la sordera manifiesta. El jefe primerizo o el mal jefe que no acaba de consolidarse como tal, irán progresando en base a dos ejes fundamentales: la experiencia y la capacidad de escuchar. Y la experiencia avanzará más rápidamente a medida que se alimente con una escucha permanente e intensiva.

Precisamente el uso de las nuevas tecnologías y de las redes sociales es un terreno abonado para la escucha. Desgraciadamente el uso de las redes sociales como elemento de escucha, colaboración y afloramiento de talentos está muy lejos de consolidarse como una práctica administrativa.

Un jefe que escucha a sus subordinados es un jefe que valora e incluye a las personas. Sin duda sus resultados son más positivos, porque las opiniones y conocimientos de los subordinados son conocimientos experimentados o ideas asentadas y dignas de tener en cuenta.

No quiere decir que haya que hacer lo que dicen los subordinados, sino que hay que escucharles y tener presente lo escuchado a la hora de adoptar decisiones. A menudo, no escucharles puede suponer simplemente volver a andar el camino que ya recorrieron otros y perder tiempo y eficacia. Sin duda la escucha activa es un factor fundamental en la consolidación del liderazgo.

El polo opuesto, excesivamente frecuente, es la sordera activa del jefe. Por inexperiencia o por pura arrogancia. El jefe mandón y arrogante es el jefe que considera que nunca se equivoca; entre sus planteamientos no entra ni por lo más remoto la opción de escuchar a los demás.

Precisamente no escuchar ocupa el tercer puesto entre los comportamientos irritantes de los jefes españoles, con un 30,32 por 100. Y el comportamiento autoritario de los jefes preocupa a la cuarta parte de los encuestados.

Con frecuencia es un problema de inseguridad y baja autoestima. Un narcisismo exagerado que se compensa precisamente con actitudes arrogantes.

Los del todo mal

Una variante de estos jefes mandones son esos jefes que parecen sufrir una adolescencia tardía; se muestran abiertamente inconformistas y despreciativos con todo lo que hacen sus subordinados.

Son los jefes del todo está mal, sus equipos nunca les parecen suficientemente preparados. Por ello, consideran que tienen que estar encima de todo lo que hacen sus subordinados, hasta en los trabajos más mínimos. Básicamente, lo que quieren es que cada cosa se haga a su manera. Eso alarga los tiempos, frustra la creatividad de los empleados, mata cualquier atisbo de independencia del trabajador y cierra el camino a la creación de equipos donde cada uno asume tareas y responsabilidades.

El “tío del saco”, acosador

Algunos confunden la jefatura y la autoridad con la capacidad de amenazar y asustar; sólo se sienten jefes si infunden miedo. Son como el “tío del saco” con el que se asustaba antaño a los niños pequeños. El miedo, sin embargo, lo que más hace es generar una gran distancia entre el jefe y sus empleados, haciendo casi imposible la comunicación interna en la organización.

Para los jefes acosadores la herramienta más habitual es la intimidación o humillación pública para dar órdenes a sus empleados. Son personas generalmente débiles con el fuerte y fuerte con el débiles. Se aferran al uso de su poder y autoridad para abusar de sus empleados. Con frecuencia si tienes un jefe de este tipo tendrás que soportar un lenguaje despectivo salpicado de gritos.

  1. A nadie le amarga un pelota

Cómo nos gusta que nos regalen la orejilla, que los subordinados se esfuercen por satisfacernos. La regla de hacer la pelota no falla casi nunca. Con frecuencia el jefe se decanta por determinados empleados sin más justificación que la de primar al pelota de turno. La consecuencia más negativa de esta actitud es la división en el seno del equipo.

Esa actitud viciada encierra en realidad un gran mal, cual es que el jefe va a nombrar, primar y rodearse de personas por su proximidad y no por cuestiones profesionales. Con este tipo de jefes tóxicos los pelotas y los amigos están de suerte. El resto de los trabajadores no y la organización tampoco.

Este tipo de jefes generan clanes y camarillas, entre las personas adeptas y sumisas a ellos. Generalmente se acompañan en la organización de amigos, e incluso si tienen posibilidad de familiares. Tienen la peregrina idea de pensar que dirigir es un gen, que su talento viene del genio, del arte, de un don muy parecido a la sangre azul. El resultado es que cada vez se vuelven más tóxicos.

Si hay algo que no puede y no debe ocurrir en una organización, y menos pública, es que haya favoritos del jefe. Esto genera conflictos entre los empleados, además de que implica colocar en un pedestal frente a los demás al favorito, aunque no tenga atributos para ocupar ese lugar encumbrado.

Esta manera de actuar fomentando los favoritismos a veces responde a personas inseguras, que necesitan rodearse de acólitos y dóciles corderitos, e incluso de gente poco preparada, para que no le hagan sombra. Gente que le adore, lo alabe, le rinda culto y le diga a todo que sí con sonrisa servil de oreja a oreja.

  1. Yo, yo y yo

Cualquier unidad administrativa, centro administrativo u organismo, como una empresa, vale lo que valen sus gentes. Esta conclusión, sin embargo, a menudo le cuesta asumirla al directivo público, que tiende a pensar que la unidad es él y lo demás tiene un papel muy secundario. Son jefes egocéntricos que se caracterizan por tener el ego subido y muy poca empatía con sus subordinados.

Un buen jefe se preocupa por dejar claro a sus subordinados la importancia que tiene su trabajo y lo bien que desempeña sus tareas. Por el contrario los malos jefes lo único que quieren es ser el centro de atención y quedarse con todas las medallas, atribuyéndose el mérito de los logros alcanzados gracias al equipo.

Acudiendo de nuevo a los comportamientos irritantes de los jefes españoles del estudio de Otto Walter, nos encontramos que la actitud de “roba medallas” la rechaza casi el 18 por 100 de los encuestados.

Un perfil cercano a estos descritos es el “pisa cabezas”, muy frecuente entre mandos intermedios. Es el prototipo trepa, a costa de lo que sea y, sobre todo, de quien sea. 

  1. Jefe veleta que le asusta decidir

Hay jefes cuya actitud y respuesta a los problemas depende; son altamente acomodaticios a las circunstancias. Eso les lleva a instalarse en un permanente cambio de humor, de manera que sus actitudes resultan imposibles de prever. Y lo peor es que de la misma manera que cambian de humor, cambian también de opinión con respecto a muchas de sus decisiones.

Con frecuencia se trata de jefes que no saben tomar decisiones. Una situación muy propia de jefes que no saben ejercer su liderazgo, uno de cuyos rasgos es precisamente el de no saber tomar decisiones. En el mejor de los casos, ello se debe a que dan vueltas y más vueltas, analizándolas por arriba, por abajo y de costado, minuciosamente una y otra vez.

Por el contrario, los buenos jefes son capaces de tomar decisiones acertadas con rapidez. Una vez decidido, defiende sus decisiones a capa y espada, porque están convencidos de que han decidido correctamente.

  1. El jefe con comisarios

En estas épocas en las que se pretende suprimir duplicidades, llama más la atención ese espécimen de jefe que necesita sembrar su estructura de comisarios. Su gran razón de ser no es otro que vigilar subordinados y mando intermedios.

La figura existe a todos los niveles. A nivel bajo es fácil de verlo, es el personaje de confianza del gran jefe, el paralelo, que revisa y vigila la actuación de los responsables en la estructura.

Pero existe a todos los niveles, incluso en las más altas instancias. No pocas veces los gabinetes y asesores están poblados de réplicas de la estructura; es decir, responsables de parcelas que ya existen en la estructura, pero la ejercen de forma duplicada en la órbita del jefe. Con frecuencia si escarbas en los cometidos encomendados a quienes ocupan puestos de funcionario eventual te encuentras de sopetón con esta figura de la duplicidad comisaria.

Muchas veces detrás de esta situación hay un paranoide que funcional a la defensiva, con desconfianza total. Por ello, desarrolla herramientas de espionaje y vigilancia a su servicio directo.

  1. El perfecto buscador de culpables

El mayor problema del jefe que se cree perfecto es que nunca va a asumir que tiene errores, de manera que siempre culpará de sus errores a otros, con frecuencia sus propios subordinados. Se mueve bajo el axioma de que los culpables son los otros.

Más que eso, este jefe trepa se va a adjudicar las buenas ideas de otros. Es decir, es responsable de los bueno y va a culpar a los subordinados de sus propias equivocaciones.

Cuando las cosas van mal, son los primeros en no reconocer su culpa y atribuírsela a otros empleados. En contraposición, aquellos jefes que se destacan son los que toman a los errores consecuencia del liderazgo y muy rara vez le otorgan la culpa al personal.

La diferencia entre un jefe inteligente y un mal jefe se nota enseguida en la manera de enfocar los errores y los logros. El jefe inteligente va a asumir los errores de la organización públicamente, porque es el responsable de la gestión. Por el contrario, el mal jefe siempre culpará a un subordinado y si es necesario, hará rodar cabezas con tal de salvar la suya. Por el contrario, el jefe inteligente presumirá de equipo cada vez que la organización logra un éxito. El mal jefe, dominado por su propia inseguridad, dirá “yo he conseguido”.

  1. Jefe adicto al trabajo

La adicción al trabajo puede ser un problema de cada cual. El problema aparece cuando el adicto al trabajo es el jefe y no admite que los subordinados no actúen con su misma adicción. Es un jefe para quien no hay vida fuera de la oficina y pretende que sus empleados tengan la misma actitud.

Es decir, estamos ante jefes que envían correos a deshoras, que llaman fuera del horario obligatorio, que piden trabajos a última hora, todo se les ocurre el viernes a las 14:15, como si el fin de semana hubiera actividad, etc.

Hasta ahí pase, pero lo malo es que estos jefes adictos al trabajo no admiten que los subordinados no sean como ellos. Les recriminan que no respondan inmediatamente a los correos y las llamadas, o que no terminen las tareas fuera de las horas no laborables.

  1. El jefe vago

El polo opuesto al jefe “trabajoadicto lo tenemos en el jefe vago. Generalmente no tiene ni idea de lo que se cuece en su trabajo y va a pretender que hagas tu trabajo y el suyo.

Esta figura del jefe vago en el sector público va a pasar de todo. Se acabaron los proyectos, los objetivos, las innovaciones, los avances. Pasará de puntillas por todo, cuidando únicamente a las jerarquías de las que depende directamente o a las que debe un nombramiento claramente erróneo. Despreciará el trabajo de sus subordinados si eso le exige pensar, conocer y decidir.

Los subordinados activos, con proyectos, con ganas, con ideas acabarán literalmente quemados y mareados.

¿Conoces otras tipologías de jefes tóxicos?

Una advertencia final. Este artículo no pretende ser una fotografía de los jefes en el sector público, sino una selección de tipologías de jefes tóxicos. Y al mismo tiempo una análisis de las principales causas que impiden que haya un colectivo de directivos públicos profesional, bueno y estable.

Por último, como digo siempre en estos casos, seguro que tú conoces otros casos que no he tenido en cuenta en esta selección. Si es así, completa el artículo con las tipologías de jefe tóxico que quieras añadir a la decena que acabamos de describir.

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El decálogo de la atención al público en la Administración


 

GEMA T. PÉREZ RAMÓN

Los servicios de atención directa al ciudadano son el escaparate de cualquier organización. Es la parte visible de la relación, el contacto o encuentro, que representa una mínima parte de todos los elementos que intervienen en la misma y que deben ser gestionados correctamente para lograr altos niveles de eficacia.

Un buen servicio de atención al ciudadano en una organización pública debe ser:

1. Actualizado a las necesidades del cliente: las administraciones públicas debemos adaptarnos a la realidad cambiante y renovar permanentemente los productos y servicios. Se trata de una atención atenta y abierta a las demandas, donde la información circula de manera bidireccional. Existe una diversidad de factores que influyen, por lo que debemos estandarizar nuestros parámetros para conseguir la satisfacción del mayor número posible de ciudadanos.

Cumplir lo que se promete

2. Fiable y creíble: los ciudadanos tienen que poder creer y confiar en la administración: en la administración se cumple lo que se promete (siempre). Un empleado público no debe comprometerse a lo que no sabe si se va a poder cumplir. A veces el exceso de celo lleva a dar respuestas que luego no son ciertas, fundamentalmente porque no están en su mano.

20140908_133345-13. Fácilmente accesible: los ciudadanos pueden ponerse fácilmente en contacto con la administración y su personal, incluyendo los directivos. Esta accesibilidad implica disponibilidad de atención 24×7 por medios telemáticos y amplitud de horarios en medios presenciales y telefónicos.

4. Sencillo en el lenguaje y en los procedimientos: la administración ha sido capaz de desarrollar un lenguaje para comunicarse con los ciudadanos que éstos comprenden sin problemas. Los procedimientos son garantistas y ágiles.

Se trabaja por el ciudadano-cliente

5. Amable en el trato: próximo. Todo el personal de la administración trata al ciudadano con consideración, atención y respeto. El ciudadano-cliente no es un oponente, se trabaja por él y para él. El comportamiento del personal de atención al ciudadano y sus relaciones con éste, influyen mucho en la valoración de toda la organización.

6. Ágil, prestado a tiempo, en el momento en que se necesita: Los empleados de la administración están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando los ciudadanos lo necesitan, no cuando la administración lo considera conveniente.

7. Con capacidad de respuesta ante imprevistos: se tiene disponibilidad de reorganización para atender demandas extraordinarias puntuales. Todos los empleados públicos por el hecho de ser funcionarios tienen implícitas las labores de atención al ciudadano, no está permitido considerar que no está entre “mis funciones” atender al personal.

20140908_133411-1Sinceridad y claridad

8. Transparente: el servicio de atención presencial es una prestación básicamente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas. La sinceridad y nitidez en la información que se entrega es fundamental, depende en buena medida de las herramientas informáticas con las que se trabaja y de la voluntad de transmitir toda la información disponible.

9. Profesional: Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar de forma correcta y precisa los servicios demandados por los ciudadanos. Se necesitan capacidades y aptitudes que se adquieren a través de los oportunos cursos de formación y de la sensibilización por parte de los directivos de dar a estas dependencias la importancia debida.

10. Un buen servicio se percibe cuando las expectativas del usuario se atienden en forma oportuna y eficaz: la diferencia entre el servicio esperado y el servicio recibido muestra la calidad percibida por el ciudadano. Desde que un ciudadano entra en nuestras oficinas está percibiendo impresiones que le llevan a sacar conclusiones sobre lo organización. Hay que ser capaces de superar las expectativas que, por otra parte, son más bien bajas.

Es necesario analizar periódicamente la adecuación del servicio de atención al público a las demandas de los ciudadanos para proponer mejoras que:

  • Nos permitan dar respuesta a las necesidades de ciudadanos y Administraciones.
  • Nos hagan más comprensibles, sencillos y ágiles en todas las formas de actuar.

6 razones por las que debemos usar el aprendizaje informal en las Administraciones Públicas


Fuencisla Gaitero

Como todos sabemos, el ritmo real de jubilaciones y bajas de empleados en nuestras administraciones está superando y con creces las previsiones hechas y cada vez somos menos empleados públicos, haciendo más, y esperemos que poco a poco mejor…, al menos, en el mayor número de servicios públicos en que esto sea posible.

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Trabajando más con un poco menos

La formación y cómo mejorar el aprendizaje de nuestros empleados son dos aspectos sobre los que debemos mejorar en las Administraciones Públicas teniendo en cuenta que cada vez tendremos que estar “trabajando más con un poco menos”, y con esta referencia quiero hacer también un cariñoso guiño al nombre de nuestro Blog. Aunque su literal no me sirve y debo quitar un “por”, y poner un “con”, dado que el título del Blog se refiere a derechos y a retribuciones pero la expresión que ahora uso -es una tendencia, nada compartida por mí- se refiere a empleados públicos.

Skopje, 7 de mayo de 2014

Skopje, 7 de mayo de 2014

Lo que compartimos diversas organizaciones: Hablando de retos y tendencias en el aprendizaje y en la formación

Recientemente he tenido ocasión de asistir a un Foro Internacional sobre Formación en donde 27 países, algunos pertenecientes a la Unión Europea y otros no, podíamos compartir experiencias, opiniones y buenas prácticas en materia de formación, aprendizaje y de recursos humanos.

Este constituía el objetivo común de todas las organizaciones y administraciones presentes en el Foro aludido, al menos, desde que la crisis económica tuvo su indeseada pero cierta presencia en nuestros países.

 Así que desde el punto de vista formativo debemos atinar y acercar la oferta formativa a la demanda de nuestros empleados y eso lo hacemos, en parte, gracias a las TIC y con una detección de necesidades adecuada, coordinada y focalizada a las carencias formativas reales.

 Derivada de la revolución tecnológica y educativa que vivimos, los expertos analizan cuáles son las tendencias en formación. Pero no hace falta ser un experto para ver qué es lo que está sucediendo y hacia dónde va el futuro. Por eso quiero compartir 6 ideas o reflexiones que debemos valorar y que se están abordando ya hoy en día en las organizaciones:

1. Comparte, enseña y lídera: “Share, show and lead”

Comparte con los otros

Comparte con los otros

Esta fue una de las “máximas” que saqué de allí y debo necesariamente compartir porque representa una de las principales y consolidadas tendencias en el aprendizaje: pon tu conocimiento en la red, en abierto, y si desarrollas un contenido, enséñalo.

Esta es la auténtica dimensión del aprendizaje informal, compartir, enseñar y a partir de aquí, comenzar a liderar o a dirigir esfuerzos. Claro reflejo de lo que se está haciendo en la mayoría de las organizaciones: generar contenidos formativos que se ponen a disposición de todos los empleados, en la intranet, vía twikis, foros o blogs. Y que, por tanto escapa de un programa o planificación formativa reglada.

Existen en muchos países modelos – más habituales de lo normal –basados en repartir la elaboración y actualización de contenidos formativos, creando grupos especializados que se encargan de los distintos temas o procedimientos específicos. Siempre tras la supervisión de un máximo responsable y con editores que permiten dar un visto bueno final antes de que se publiquen los contenidos.

Este es el modelo wikipedia, ni más ni menos, y es una de las tendencias más en alza y consolidadas ya en muchas organizaciones, por razones de coste, especialmente en aquellas organizaciones en las que hay una fuerte apuesta por aprender en el puesto de trabajo, como vamos a hacer referencia a continuación.

2. Aprendizaje en el puesto de trabajo

Esta opción ya no es tendencia, es realidad, y deriva de lo ya dicho anteriormente. Esto es lo que sucede en aquellos países en los que la rotación de empleados es de uno o dos años porque las relaciones jurídico-laborales de los trabajadores con la administración no tiene carácter de permanencia, como sucede en la Administración Pública española.

En este caso, es mucho más relevante tener un coste formativo reducido porque el personal formado se te acaba yendo, problema que debería abordarse desde una adecuada política de recursos humanos para retener el talento y evitar su pérdida.

Sin embargo, tuve ocasión de comprobar que no todos los países y organizaciones públicas allí reunidas estábamos en el mismo punto del camino en cuanto al grado de implantación de los sistemas de formación a distancia y online. Muchos están planteándose cómo empezar y qué tipo de plataforma adquirir.

Ahora los que ya tenemos estos sistemas implantados y conviviendo con la formación en las aulas físicas lo que debemos es plantearnos cómo formar a nuestros empleados y mandos intermedios en la manera de compatibilizar el trabajo con la formación en el propio puesto de trabajo. Estos deberían ser contenidos obligados de los planes de Formación: ¿cómo gestionar mejor el tiempo para incrementar la productividad de nuestros empleados?.

Muchas organizaciones lejos de hacer formación cuyas directrices y contenidos se diseñan centralizadamente, empiezan a perfilar que los jefes de equipo deben ser los responsables de la formación de todos los miembros del mismo.

 3. Aprendizaje con dispositivos móviles: “Mobile learning”

No es nada raro llegar a percibir por qué es ya el presente en algunas organizaciones y será el futuro… veamos: nuestros hijos, sobrinos, nietos, etc., todos ellos nativos digitales, adquieren habilidades, toman consciencia y aprenden contenidos a los que tienen acceso y sobre los que deberán demostrar más adelante su asimilación en las correspondientes pruebas de aprovechamiento y superación. Si nos preguntamos qué es lo que siempre llevan consigo, pero no solo ellos sino también nosotros, la respuesta es fácil: el teléfono móvil. Es cierto que todavía asisten a las aulas para escuchar al profesor, pero no para todos los contenidos.

Luego, el final de la reflexión está servido ¿hacia donde debemos llevar los contenidos de lo que necesariamente debe ser aprendido o conocido por nuestros empleados? hacia los dispositivos móviles, ya sean teléfonos, tabletas, portátiles, etc. Esta es la razón de la apuesta por la formación online y la gran fortaleza de los videos tutoriales y explicativos.

Hoy en día los contenidos deben ser accesibles desde todas partes, intranet e internet, desde el ordenador fijo del puesto de trabajo y desde el portátil, tablet, y smartphone. Os dejo este video ilustrativo –está en inglés- sobre lo que acabo de mencionar.

 4. Al aprendizaje informal nos mueve nuestra propia voluntad, por la motivación intrínseca

Se escapa de la demanda formativa colectiva a la individual: “lo elijo yo” y es uno de los poderosos móviles en la senda del aprendizaje. En pocas palabras, el empleado se vuelve autodidacta. Acude porque lo necesita para su puesto de trabajo o su carrera profesional.

La única condición que debemos observar es informar y ofrecer los contenidos continuamente. Debemos dirigir y dinamizar el aprendizaje y sobre todo, debemos elegir cuidadosamente los contenidos, por lo que resulta esencial un adecuado y correcto estudio y detección de necesidades, no solo contando con los responsables y jefes de equipo sino también con los empleados que son los destinatarios finales de la formación.

Hoy en día los planes de formación voluntarios son una potente herramienta de comunicación y motivación de nuestros empleados, por lo que debemos llevar aún más contenidos a la zona del aprendizaje informal y no reglado.

5. Mejora de la gestión del tiempo y la productividad

Hablaba en un post anterior sobre el respeto y consideración hacia el tiempo del alumno. Pero no solo en cuanto a cómo distribuir la exposición al contenido y material formativo sino al ritmo necesario para avanzar en su aprendizaje de la materia. Desde luego, cada uno sabemos cuándo y cómo debemos ponernos a aprender, leer y estudiar y como nos ha movido nuestra voluntad, somos más proactivos.

Pero además, la existencia del “2.0” ó “3.0” es lo que aporta valor y atractivo –“engagement”- a nuestros empleados generando comunidades de aprendizaje. Incluso permite incorporar comunidades ya existentes en el mundo digital cuyo nexo de unión puede ser conocido por nosotros o quizá no, pero con intereses comunes. Cuando uno de sus miembros descubre un contenido interesante para el grupo, lo comparte a través de sus medios y canales de comunicación. Las comunidades de aprendizaje se organizan y reparten roles, enfatizan y derriban materiales formativos, actúan, por tanto como selección natural y tienen más capacidad de crecer en la mejora continua, siendo más productivas.

6. Nuevas bibliotecas de aprendizaje digitales

Una de las principales preocupaciones de las organizaciones es la pérdida y la gestión del conocimiento. Qué es lo que se puede hacer para no perder la experiencia y conocimientos cuando los grandes expertos se van de la organización, bien porque se jubilan o porque se interrumpe su prestación de servicios. De qué manera sus clases y enseñanzas magistrales no se las lleva el viento, como a las palabras.

 La respuesta, de nuevo es sencilla, grabémosle en un vídeo, creemos un conjunto de recursos formativos en un formato pedagógico y didáctico -en un SCORM-. Seamos capaces de capturar antes de que nos deje su sabiduría sobre el tema en cuestión.

Construyamos repositorios llenos de recursos formativos que configuren nuevas bibliotecas de aprendizaje y de conocimientos, pero que se van colmando con una pluralidad de interconexiones entre sí.

 Convivimos ya con una extensa red de aprendizaje informal, no reglado. Sólo teníamos que darnos cuenta, buscar una estructura de uso más o menos lógica para el usuario y potenciarla….

El siguiente reto es cómo gestionarla eficazmente.

 “El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” –Albert Einstein-

¿Pensamiento creativo en la Administración Pública?


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Toma de posesión

Gema T. Pérez Ramón

Aplicación práctica de las teorías de dirección: simplificar lo complejo, anticiparse a los acontecimientos, delegar en las personas. Todo ello es posible en nuestras organizaciones públicas.

En el nombramiento como funcionarios de carrera juramos o prometemos acatar y hacer cumplir la Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. El cómo se deja libre de compromiso.

Ser  jefe significa saber pensar. Algo tan obvio no siempre es tan evidente.

Simplificar lo complejo

  • La inteligencia del directivo que trabaja en la Administración Pública ha de ser ante todo práctica, capaz de simplificar lo complejo: no existe una realidad blanca o negra, nos movemos ante una gran escala de grises. Ha de ser capaz de valorar el matiz, los detalles e incluso las excepciones, pero no perder la visión de conjunto, el global.

Esto es fácil de decir, pero muchas veces, muchos días, la presión por conseguir unos objetivos, las dificultades que van apareciendo, las incomprensiones de unos y otros o la no siempre conseguida comunicación, puede confabularse para perder esa visión global.

Aplicación práctica: los llamados planes estratégicos de los que disponen muchas Direcciones Generales deben ser recordados periódicamente a todos los miembros de la organización.

Anticiparse a los acontecimientos

  • Otro de los rasgos valiosos desde el punto de vista intelectual es la capacidad de anticiparse a los acontecimientos. El milagro de nuestra mente es que es capaz de recordar el pasado e imaginar el futuro. Y con toda seguridad, ese futuro imaginado dependerá de las vivencias pasadas.

Deberíamos ser capaces de utilizar la proyección: imaginemos, visualicemos.

Veamos lo que podría pasar y revisémoslo a escala mental.

Se pueden buscar alternativas. También en nuestras organizaciones públicas.

Cuando va pasando el tiempo anclamos nuestras ideas, nuestros pensamientos, nuestros esquemas mentales, llegamos a creernos poseedores de la verdad absoluta. Es entonces cuando aparece la rigidez, la maldita rigidez de las administraciones públicas.

Ya que contamos con una insuficiente tasa de reposición del 10%, no jubilemos las mentes de los que todavía estamos.

Aplicación práctica: la implantación del expediente electrónico está suponiendo desde hace años una auténtica proyección a futuro de a dónde queremos llegar y se han planteado y se plantearán alternativas permanentemente.

Delegar en las personas

  • Trabajamos en una organización jerarquizada (art.103.1 CE) en la que las instrucciones emanan de los órganos directivos y los órganos subordinados las ejecutan. Y este modelo llega a todos los niveles. Se podría equiparar, aunque jurídicamente no es lo mismo, a la idea de delegar en las personas.

Dice Stephen Covey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) que el buen delegar transforma al subordinado en un individuo capaz de acometer tareas complejas con cierta autonomía.

La experiencia administrativa me lleva a poder afirmar que quien mejor conoce los procesos, los procedimientos, las aplicaciones informáticas y las reacciones de los ciudadanos a los que nos debemos, son quienes trabajan diariamente en nuestras oficinas. Los subgestores, los jefes de explotación, los jefes de sección, etc

El jefe que tiene a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en una especialidad deberá admitir sus ideas, sus pensamientos, sus proyecciones. Se trata de la llamada orientación al logro en la que el jefe aprende a confiar en sus colaboradores  porque hay un compromiso con el trabajo, con la organización e incluso con la propia satisfacción laboral.

Aplicación práctica : en Catastro estamos realizando este mes de marzo de 2.014 un cuestionario individualizado y anónimo a los casi 500 funcionarios que trabajan en las oficinas de atención al público en el que se les pregunta sobre posibles fallos en el servicio: en su organización, en los espacios y medios, en los procedimientos, en el equipo de personas que atiende al ciudadano. A partir de sus respuestas, nos replantearemos el modelo.

Estimular el pensamiento creativo

El pensamiento creativo puede fluir de forma natural (difícil), pero también puede ser estimulado: cuánto más se utilice más fluirá. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas, mejores o peores, ya se verá. El futuro no siempre es predecible, se puede inventar, crear.

Despertemos a las organizaciones públicas a la flexibilidad, a  pensar viendo lo general, a generar nuevas ideas, siendo creativos.

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, 

de pronto,

cambiaron todas las preguntas.

(Mario Benedetti)

 

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla


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Gema T. Pérez Ramón

En este país faltaba una ley de transparencia, le ha costado nacer: se le ve que trae fuerzas pero todavía nos va a hacer esperar, no ha abierto los ojos.

Este 28 de noviembre de 2013 en el Congreso se ha aprobado con modificaciones la Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

Se hizo coincidir, pienso que no casualmente, con la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa, de forma que entre los principios éticos de la primera y las palabras del Eclesiastés que se atrevió a citar el ministro Wert -¿no se le ha ocurrido ninguna referencia académica para cerrar su alocución pública?-, pudiera parecerse que estábamos en un mundo onírico.

El proyecto de Ley de Transparencia se inicia en el Congreso el 3 de agosto de 2.012. Casi un año y medio ha estado dando vueltas en la Comisión Constitucional. Entre los ponentes me permito destacar a José Enrique Serrano Martínez, una de las personas que más sabe y mejor de lo que “se cuece en cocina” en nuestros gobiernos democráticos ya que ha sido Director de Gabinete de González y Zapatero. Me da que es de los que valen por lo que callan.

Cuenta la Vicepresidenta http://www.leydetransparencia.gob.es/index.htm que se ha tratado de hacer partícipes a los ciudadanos de la mejora que supone la Ley, con un trámite de información pública durante 15 días (¡vaya!… un poco corto ¡desde agosto de 2.012…!) en el que se han recibido casi 80.000 visitas y los ciudadanos han enviado más de 3.600 contribuciones. Será. No las encuentro.

Un muy breve resumen del Título I: Transparencia de la Actividad Pública:

– Ámbito subjetivo de aplicación: a todos, absolutamente a todos. Todas las Administraciones Públicas, también las autonómicas y locales, organismos autónomos, agencias estatales, entidades públicas empresariales, Universidades Públicas, Congreso, Senado, etc., hasta el Defensor del Pueblo o cualquier fundación del sector público. ¿Se entiende que también a la Casa del Rey y al Banco de España?. Por lo que veo en prensa, sí, pero la Ley no los especifica.

Así somos en este país, “ande o no ande, caballo grande” y ya que nos ponemos que no se libre nadie de pasar por el aro. Cosas nuestras.

Qué pretende: dice su exposición de motivos, que la “ley no parte de la nada, ni colma un vacío absoluto, sino que ahonda en lo ya conseguido, supliendo sus carencias, subsanando sus deficiencias”. Bueno, menos mal que ya teníamos tanto camino hecho en la transparencia. Cierto es, que la IGAE, la Inspección de los Servicios y una gran parte de la directiva pública lleva años luchando por la transparencia y el buen gobierno y, por supuesto, el cumplimiento estricto de la legalidad, pero no parece que eso sea lo prevalente si nos adentramos en la hemeroteca de los últimos años.

Cómo se consigue: en primer lugar, mediante lo que llama Publicidad activa: difundiendo información sin que sea precisa una consulta previa. Datos sobre información institucional, organizativa y de planificación, de relevancia jurídica y naturaleza económica, presupuestaria y estadística: contratos, convenios, subvenciones, ayudas públicas, presupuestos, cuentas anuales… (Creo que la Ley de Contratos del Estado de 1.956 ya lo decía, eso del principio de publicidad y libre concurrencia). También las retribuciones de altos cargos (¿no iban en LGPE?) y las indemnizaciones percibidas con ocasión del abandono de un cargo o las declaraciones anuales de bienes y actividades de los representantes locales.

Para ello se crea el Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de Presidencia y pendiente de desarrollo reglamentario. Y además, si cada Administración, la General, las Autonómicas y las Locales deciden hacer algo más al respecto, estaremos encantados, dice la ley “podrán adoptar medidas complementarias”. Esta información a golpe de clic, cuando exista, es de lo más interesante.

El derecho de acceso a la información pública, del que son titulares todas las personas, con sus límites: son los habituales y de lógica jurídica: seguridad nacional, defensa, relaciones exteriores, política económica y monetaria, intereses económicos y comerciales (¡Anda!), etc. No sigo, demasiados conceptos jurídicos indeterminados a la vista. Sí es determinado el límite de la protección de datos personales y allí está la L.O. 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. Hablamos ya de solicitudes individualizadas, con su identificación del solicitante, sin necesidad de motivación, con sus causas de inadmisión tasadas y su resolución recurrible ante la Jurisdicción Contencioso-administrativa, con una previa reclamación potestativa ante la Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de Políticas Públicas y de  Calidad de los Servicios. Esta reclamación sustituye a los recursos administrativos y se encomienda su resolución a un organismo ya existente, por eso de la necesaria austeridad exigida por las actuales circunstancias económicas. Y lo relaciona con el Defensor del Pueblo (también transparentado) ya que las resoluciones se le comunicarán, así como una memoria en la que se analice el cumplimiento de lo previsto en el Título I.

Se encarga a las Unidades de Información la gestión de estas solicitudes de información de los ciudadanos.

–  En una disposición adicional, así como quien no quiere la cosa, la Ley obliga a la revisión y simplificación normativa a todas a las Administraciones Públicas y , en su caso, una consolidación normativa de sus ordenamientos jurídicos. Encarga de esta tarea a la Secretaría de Estado de Relaciones con las Cortes, las Secretarías Generales Técnicas de los departamentos ministeriales que tienen que coordinar a los órganos parejos autonómicos, la Comisión Nacional de Administración Local y la Federación Nacional de Municipios y Provincias. Casi nada…

– Entrada en vigor: No hay prisa, tranquilos. La ley, como viene siendo habitual, entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, “excepto su Título I, que entrará en vigor al año de dicha publicación”. ¡Vaya, toca esperar!

Dejo para otro momento el Título II, del Buen Gobierno, con unos interesantísimos principios éticos y de actuación que me han recordado a los artículos 52 y siguientes del Estatuto Básico del Empleado Público: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, etc. (pobres opositores, que se quedan sin aire cuando cantan este tema…alguno fallecerá asfixiado antes de encumbrarse en la cima) .

Ahora ya, por fin, sabemos todos, del primero al último o del último al primero, cómo debemos actuar.

Hágase.

Administración 2.0: Pío, pío, que viene el CIO


/// Gerardo Bustos ///    La creación de la figura del CIO, denominada Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la AGE, era largamente esperada y deseada. La persona nombrada para desempeñarlo, de lo mejor. Sin embargo, la duda está en pensar que es poco lo que se puede lograr sin recursos técnicos ni humanos y cuando las competencias chocan con otras existentes. ¿Estamos ante un CIO light?

Imaginemos que los incendios proliferan. Para combatirlos se nombra un jefe de bomberos, pero sin dotación humana, sin infraestructuras, sin coche de bomberos, sin medios de ningún tipo. Se le aclara que no puede incrementar gastos, ni tener personas a su cargo, pero que puede buscar apoyo entre los recursos existentes, personas encargadas de combatir el fuego en cada municipio, etc. Seguro que lo primero que pensaríamos es que la plaga de incendios no va a decaer con ese remedio más aparente que real. Y lo segundo que vamos a pensar es que el supuesto ahorro tendrán un coste: más incendios. Esos mismos temores podemos albergarlos al ver el nacimiento del CIO en la Administración General del Estado.

Un CIO muy deseado

La creación de la Dirección de Tecnologías de la Información de y las Comunicaciones de la AGE, conocido como CIO (chief information officer), largamente deseado, ha sido recibido con  los brazos abiertos y muchas esperanzas. El hecho de que el nombramiento haya recaído, además, sobre Domingo Molina, hasta ese momento director del Departamento de Informática de la Agencia Tributaria (AEAT), acrecienta aún más la esperanza. Se ha generalizado la idea de que profesionalmente ofrece todas las garantías.

Esta buena acogida no sólo viene desde dentro de la AGE, sino también desde la opinión pública. En prensa hemos podido leer elogios como éste: “el Gobierno de Rajoy ha seguido los pasos de la Administración Obama y ha nombrado un jefe nacional de tecnología que ayude a diseñar la política tecnológica del Estado y supervise el gasto público en el área TIC“.

El problema viene a la hora de valorar si realmente se le proporciona al puesto los medios, recursos y capacidad de cubrir sus expectativas y alcanzar los objetivos. No olvidemos que hay sectores que le dan un papel tal a esta figura, que consideran que su objetivo final es lograr el gran reto de la reforma de la Administración. Ahí es nada. Y yo vuelvo a preguntar: ¿cuenta con los medios necesarios? La figura es la adecuada y la persona nombrada para desempeñar el cargo, de lo mejor. Pero eso no basta.

¿Quién tiene los cuartos y las plantillas?

El Real Decreto 695/2013, de 20 de septiembre, mediante el que se crea la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la AGE, establece que ”estará asistida, para el desempeño de sus funciones, por el necesario apoyo administrativo y material de los distintos Departamentos ministeriales. Cada Ministerio, organismo y entidad vinculada o dependiente de un Ministerio designará un responsable que será el interlocutor y colaborador” del CIO. Faltaría preguntarnos, con un poco de crudeza para hacerlo más entendible: pero, ¿quién tiene los cuartos?, ¿dónde están los técnicos y expertos?

En realidad, todo apunta a la idea de un brindis al sol, porque lo que especifica el real decreto es que la Dirección de Tecnologíascontará con medios personales, técnicos y presupuestarios suficientes para el ejercicio de sus funciones”. Y cuando quiere aclararlo señala que “los medios personales se le asignarán, en todo caso, mediante redistribución de efectivos, atribución temporal de funciones o mediante adscripción de puestos de trabajo procedentes de cualquier Ministerio, entidad u organismo”. Y ya se sabe como terminan los reales decretos en los últimos tiempos, señalando en su disposición adicional segunda que “no supondrá incremento del gasto público”. Pensando en los milagros.

Posibles conflictos de competencias

Las funciones del CIO de la AGE se desarrollarán “en colaboración con la Secretaría de Estado para las Administraciones Públicas”. Y son, referidas a toda la AGE, a todo el sector público estatal, las siguientes:

  • Elaboración, coordinación y dirección de la estrategia sobre TIC.
  • Racionalización de las TIC.
  • Supervisión y elaboración de propuestas relacionadas con las políticas de adquisiciones de bienes informáticos y la definición y planificación de las infraestructuras y servicios horizontales.
  • Planificación de la estructura de las redes informáticas, promoviendo la homogeneización de aplicaciones y equipamiento.
  • Elaboración de un catálogo de servicios comunes de AE de provisión centralizada, y un repositorio común sobre necesidades y demandas de TIC.
  • Optimización de los sistemas de publicación web.
  • Estudio y aplicación de modelos que incentiven la compartición y reutilización de las infraestructuras y aplicaciones sectoriales.

De acuerdo con el R.D. 256/2012, de 27 de enero corresponden, entre otras, a la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica las siguientes funciones:

  • El desarrollo de la administración electrónica en la AGE y la promoción de la cooperación con otras administraciones públicas, siguiendo las directrices del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Comité Sectorial de Administración Electrónica.
  • Programas y proyectos para el desarrollo de la administración electrónica en el ámbito de la AGE y sus organismos con la implantación y explotación de infraestructuras tecnológicas, sistemas, redes de comunicación y servicios comunes.
  • Programas y proyectos para facilitar el acceso de los ciudadanos y las empresas a los servicios públicos mediante la adaptación de los procesos de gestión pública al uso de medios electrónicos.
  • Implantación de sistemas de información y normalización de los servicios, procedimientos, documentos e imagen institucional.
  • Desarrollo e implantación de sistemas tecnológicos de apoyo para la gestión de recursos humanos.

Informática atomizada

Eso, sin entrar en las competencias atomizadas en en materia TIC en los departamentos ministeriales y sus entes y organismos. Las competencias y la dinámica asentada durante años de mal funcionamiento basado en presupuesto generoso en el capítulo VI, total autonomía y una cultura de la organización que aplaudía la inversión en TIC sin demasiados exigencias sobre la relación coste/resultados.

Como señalé hace unos meses en este mismo blog, en el post “Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro,  esta situación de décadas (arranca en los años 70 y 80 del siglo pasado) ha dado lugar a una costosa y poco operativa fragmentación TIC en “dos centenares de ministerios, órganos, organismos, entidades y otros entes atomizados. Cada uno de ellos con sus equipos informáticos, su seguridad, su arquitectura informática, sus sistemas, sus normas limitativas y limítrofes y, con frecuencia, sus incompatibilidades entre sí.” 

13.000 millones de euros en 8 años

Estamos hablando nada menos que de 12.801 millones de euros en gastos TIC en la AGE en los útlimos 8 años (2005-2012), según el Informe Reina 2013. Un promedio en este período de 1.600 millones de euros anuales en gastos TIC en la AGE, a pesar de la crisis y de las restricciones presupuestarias. En 2012 la AGE destinó el 2,87 % de su presupuesto a gastos TIC, en total 1.453 millones. De esa cuantía, el 47% fue a parar a servicios informáticos, seguido en volumen por personal (32%), hardware (10%), software (10%) y consumibles y varios (2%).

Demasiado coste, que daríamos por bien empleado si al menos hubiéramos aprendido como atajarlo. No es sólo la fe ciega que ahora parece tener la AGE en las economías de escala, que a veces abaratan a corto plazo, pero encarecen a medio por la generación de monopolios y caídas de competencia. Se trata de no repetir la misma contratación en doscientos sitios, no desperdiciar personas recorriendo el mismo camino diario que hacen otros, tener una estrategia, trabajar con equipos compatibles, con programas complementarios, superar los personalismos, formar parte de un gran proyecto único, en definitiva. Todo eso es más por menos y dos dedos de frente.  

La Agencia prometida

El propio Resumen Ejecutivo” del Informe CORA señala textualmente: “Medios informáticos. Las medidas  propuestas en este ámbito se centran  en una racionalización de las actuales estructuras organizativas  en el ámbito TIC de la AGE, tanto desde el punto de vista de los recursos como de la gobernanza. Con la consolidación de infraestructuras y servicios comunes se pretende hacer una utilización  más eficiente de los recursos tecnológicos,  así como ofrecer mayores niveles de calidad en los servicios prestados. La estandarización  será clave en la propuesta para incentivar la compartición y reutilización de las infraestructuras y servicios sectoriales, que permanecerán al margen de la citada consolidación. La consolidación planteada sólo será viable en un nuevo marco organizativo,  en el que se crea la figura del Chief Information Officer (CIO) de la AGE como máximo responsable de ese proceso.  El CIO elaborará la estrategia TIC de la AGE con la colaboración de un Consejo Rector, en un entorno constituido por la nueva Agencia TIC“.

Y es que realmente la gran esperanza en cuanto a dotarse de una estructura adecuada para abordar la compleja tarea que tiene por delante, estriba en la previsión del Informe CORA de dotar al CIO de la estructura de agencia en 2014. Sin embargo, esta perspectiva se ha diluido en el articulado del Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2014, que ya desde la exposición de motivos lo deja bien claro: “Se establece que durante 2014 no se crearán Agencias Estatales, a excepción de la Agencia Estatal para la Investigación, previéndose en todo caso que la creación de esta Agencia no podrá suponer aumento de gasto público. “

CIO sin estructura ni presupuesto

Ahí es donde los temores cobran cuerpo. Está muy bien el consejo rector donde estén presentes los CIO de los ministerios y grandes entes, como órgano consultivo y coordinador (aunque carece de la representación y visión del usuario), pero nada se logra sin una estructura propia y la llave del presupuesto. Y menos sin reorganizar estructuras teniendo en cuenta el gran afianzamiento de las CIO ministeriales debido a su poder inversor en TIC durante muchos años. Si el CIO no tiene un control efectivo sobre los presupuestos de la AGE en TIC, podrá parchear, hará cosas, logrará que se hagan cosas, pero no podrá desarrollar un proyecto TIC global para la AGE.  Igualmente, para que el CIO sea eficaz, tiene que tener su propia estructura, con al menos cuatro equipos destinados a diseñar la estrategia, estudiar el mercado, planificar un gran plan director TIC, controlar las compras informáticas. Sin olvidar las nuevas vía de comunicación interna y externa que han llegado de la mano de las TIC.

El CIO tiene en sus manos la gestión de un gran cambio. Si no hay un cambio evidente de gobernanza que modifique las actuales estructuras, la dispersión de competencias, la organización deshilachada, va a resultar muy difícil sacar adelante un proyecto que necesitas claridad, autoridad, estructura propia, presupuesto y mucho diálogo.

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