12 trucos que te harán ganar tiempo para ti mismo


Por @Antonio_Anson, para Yolanda

Para esos momentos en que sabemos que tenemos una tarea pendiente pero no logramos concentrarnos. Es ese momento en que cualquier cosa es entretenida, menos lo que pretendemos hacer, y cualquier zumbido, pitido o musiquilla procedente de nuestro móvil es irresistible. Es entonces cuando nuestra voluntad de hacer las cosas se pone verdaderamente a prueba.

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Antonio Ansón 2016

Como homenaje a todos los que se esfuerzan en estudiar en solitario en sus casas o donde pueden, vayan estas sencillas reglas para llegar a concentrarse, mejorar tu productividad personal y lograr tus objetivos vitales.

1. Ve por delante: crea tu propio programa.

Si quieres ir por delante debes dedicar un tiempo a pensar con calma en la materia a estudiar. Invierte tiempo en comprender cuánto esfuerzo puede requerir. Compáralo con tu tiempo disponible. Sé realista al calcular el tiempo que le vas a dedicar y al programar tus horarios. Cada día antes de empezar, convierte tu programación en unas tareas concretas para hoy, en un horario realista.

Disponer de un programa de trabajo te ahorra los costes de decidir en cada ocasión lo que tienes que hacer. Tener un patrón también te ayuda a decidir en cualquier momento si tu tiempo no puede invertirse mejor en otra cosa. Es como tener disponible una visión panorámica sobre lo que estás haciendo.

2. Crea tu propia sensación de urgencia.

Anson 2016

Ansón 2016

Nada peor que tener la sensación de que tenemos mucho tiempo para hacer algo. Eso nunca es cierto cuando se trata de adquirir nuevos conocimientos. El tiempo que le vas a dedicar es limitado y valioso. Si empiezas a escuchar tu reloj interior, sentirás la llamada a la acción.

Se trata de cumplir tu programa de estudio sin abandonar tu vida. Y cuando comprendas eso, verás que tienes que dedicarle un tiempo limitado, porque hay otras muchas cosas interesantes que quieres hacer.

3. Debes atarte al palo mayor.

Ulises no dudó en atarse al palo mayor para vencer los cantos de sirena. En tu caso, no es necesario que te ates materialmente a la silla, pero sí que dispongas de un lugar de estudio. El llegar a conquistar este espacio para el estudio, facilitará las cosas. Llegará a ser parte del hábito de estudio.

4. Clasifica tus tareas.

Divide el trabajo en tareas concretas a realizar en el día. No olvides la consigna de divide y vencerás.

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Ansón 2016

De este modo, disminuye la resistencia mental. Te vas a enfrentar a una lista acotada de tareas para hoy, no a la inagotable lista de buenas acciones para este año.

Identifica entre estas tareas las que son más difíciles y las que te cuestan menos esfuerzo. No te olvides de las pequeñas cuestiones. Ponlas por separado: hay que hacerlas, pero son una distracción y un ladrón de tiempo para tu tarea principal.

5. Primero, lo que más te cuesta.

No lo dudes. A primera hora, cuando estás más despejado es el momento de enfrentarse a las tareas más difíciles. Es el momento de abrir camino en una selva de conceptos. Otras tareas más rutinarias deben quedar para otros momentos.

No siempre primera hora significa a primera hora de la mañana. Pero el comienzo de tu espacio de estudio, sea en el horario que sea, es el mejor para abordar la tarea más difícil o la que menos apetece.

6. Rellena los huecos.

Cuando quieres ganar tiempo tiene que aprender a provechar los vacíos que se crean a lo largo del día. Una adecuada clasificación de tus tareas te permitirá destinar esos breves espacios a tareas rutinarias de archivo, copia, enviar un correo o hacer un ejercicio más de la materia que estudias. Consulta tu lista. En ella debes reservar un espacio para pequeñas tareas.

7. Desafíate.

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Ansón 2016

Plantéate el estudio como un juego de desafío. Calcula las posibilidades de mejorar tus tiempos si actúas con absoluta concentración. Piensa en ganar unos minutos para el descanso. No pienses en todo el temario, sino solo en las tareas del día.

Establecer marcas intermedias es bueno. “Tengo que llegar aquí en 30 minutos”. Introducir nuevas técnicas de estudio para memorizar aspectos difíciles o esas inevitables listas que hay que recordar, es divertido, además de un desafío.

 

8. Evita distracciones.

Controlar la sensación de paso del tiempo es muy importante para la concentración. Si mides tu grado de avance, asignando un tiempo razonable para alcanzarlo, esto hará que el tiempo pase muy rápido, mientras cumples con lo que te has propuesto.

Para eso es fundamental evitar las distracciones. Alejar materialmente de nuestra mano los dispositivos, salvo los que estemos usando para trabajar, y quitar el sonido a las aplicaciones, son reglas básicas a seguir. Si usas un portátil o una tableta, ¡cierra todas las aplicaciones que no necesitas ahora mismo!

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Ansón 2016

9. Rodéate de cosas que te hagan sentir bien.

Estamos haciendo lo que debemos, pero, ¿nos sentimos bien? A estas alturas no vamos a engañarnos. Nos sentimos bien cuando lo hemos conseguido, pero mientras nos estamos esforzando nos cuesta percibirlo. Por eso, rodearse de las pequeñas cosas que nos gustan (el televisor no cuenta 😉 ), ayuda a conquistar el espacio y a mandarnos un mensaje de que todo va bien.

10. Descansa.

Uno de los errores más comunes es tratar de compensar el tiempo perdido o el que no hemos podido dedicar a la tarea planeada. Prolongar el periodo de estudio habitualmente para recuperar el tiempo perdido no hace sino desgastarnos inútilmente. En realidad solo produce un efecto: acallar nuestra conciencia. Si no cumples lo planeado en tu hora límite, más vale dejarlo ahí y tomar nota para la siguiente oportunidad.

11. Establece recompensas.

La concentración e intensidad en la realización de las tareas proyectadas merece siempre una recompensa. Especialmente cuando la que realmente esperamos tardará en lograrse y solo si hemos cumplido todo nuestro plan de trabajo. Por eso, la mejor recompensa es tiempo para nosotros mismos. Si ganas tiempo porque tu productividad está aumentando, regálate tiempo para ti. “Voy a avanzar más rápido. Si lo consigo, hoy termino antes.”

12. Mide tu avance.

Es tu última tarea del día. Antes de abandonar el barco, abre la libreta donde está tu plan de estudio y las tareas que tenías previstas para hoy. Mira con tranquilidad lo que has hecho y confróntalo con lo que te propusiste. Sin dramatismo. No debe darte miedo.

Tu programación es tuya y debes revisarla cuando creas que no te sirve para alcanzar lo que te has propuesto. Es simplemente una herramienta de información que debe decirte dónde estás ahora mismo y cuanto te falta para alcanzar lo que te has propuesto.

Conclusion

Sea cual sea tu trabajo, debes poner en valor tu tiempo de trabajo y de ocio. Para eso,  encontrar tu modo de programarte es un paso adelante. Y una ventaja comparativa, respecto de quienes no lo hacen. No es nada extraño, ni complicado. La mayoría de nosotros hacemos una lista de la compra porque sabemos que así perdemos menos tiempo y que la posibilidad de olvidar algo importante es menor. Se trata de extender esta costumbre a las actividades principales de nuestra vida. Nada más.

Anson 2016

Ansón 2016

Self-disclosure: debo reconocer que para elaborar este post, la tarea tuvo que ser incluída en mi programa de actividades para mi escaso tiempo “libre” (punto 1). Además apliqué a rajatabla las reglas 6, 7 y 8: fue elaborado en los tiempos “muertos”, me lo planteé como un desafío, y evité distracciones, silenciando el teléfono y la tableta.

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GEMA T. PÉREZ RAMÓN

GERARDO BUSTOS 

Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.

CIUDADANOS

Contiene un capítulo específico dedicado a “la administración al servicio del buen gobierno” y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

  • Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
  • Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
  • Exigir el llamado Derecho de Repetición cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
  • Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
  • Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
  • Eliminar el silencio administrativo negativo.
  • Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
  • La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
    • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
    • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

  • Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
  • Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
  • Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
  • Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
  • Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
  • Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
  • Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
  • Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
  • Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
  • Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos

PODEMOS

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  1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

  • Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
  • Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
  • Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
  •  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

  • Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
  • Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
  • Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

  • Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
    • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
    • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
    • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
    • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
  • Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
    • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
    • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
    • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
    • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
    • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
  • Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
    • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
    • Formación adecuada y de calidad.
    • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
  • Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
    • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
    • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
    • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
    • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

http://unpaiscontigo.es/wp-content/uploads/2015/12/Programa-Elecciones-Generales-Podemos-2015.pdf

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo “La España que queremos“, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.

MEDIDAS:

Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado “La defensa de lo público” en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a “Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad” en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

  • •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
  • •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
  • •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
  • •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
  • Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE

UNIDAD POPULAR- IU

Unidad Popular

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

  • Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
  • Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
  • Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
  • Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
  • Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
  • Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector públicoDotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

  • Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

  • Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
  • Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
  • Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
  • Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
  • Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
  • Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
  • Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

  • Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
  • Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
  • Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

  • Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
  •  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
  •  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
  • Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
  • Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
  • Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

  • Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
  • Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
  • Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
  • Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD

 

Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.

Twitter: 9 cuentas oficiales de EEUU en español que debes ver antes de que desaparezcan


por Antonio Ansón

Tras el huracán Trump la mayor parte de las cuentas oficiales que identificamos hace un año sobreviven. Solo una ha desaparecido, la Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Es un buen momento para hacer un repaso de las cuentas oficiales en español, con enlaces a tweets recientes.  Aunque no ha pasado mucho tiempo desde el cambio de gobierno, en las cuentas @AmericaGovEsp y @lacasablanca se aprecia la influencia de la nueva administración.

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Organismos del gobierno federal

Americagov españolAmericagov español @AmericaGovEsp

Esta es una cuenta oficial del Departamento de Estado de Estados Unidos gestionada por la Oficina de Programas de Información Internacional (hay otra cuenta del Departamento de Estado que habitualmente es retuiteada por ésta: )

  IRSESPANOLIRS en Espanol @IRSenEspanol

Consejos y noticias de la Agencia Tributaria de Estados Unidos. Con una declaración contundente: el IRS no responde ni almacena mensajes de este sitio.

USFDAENESPAÑOLU.S. FDA en Español @FDAenEspanol

Noticias relacionadas con la administración de alimentos y medicamentos en Estados Unidos

HSSLATINOHHSLatino @HHSLatino

Cuenta oficial del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en español.

USCISESPAÑOLUSCIS Español @USCIS_es

Cuenta oficial de Twitter del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de Estados Unidos en español. Orientada a difusión y consejos útiles.

La Casa Blanca

CASABLANCALa Casa Blanca @lacasablanca

Cuenta oficial de la Casa Blanca en español. Realiza una labor de difusión de las políticas del gobierno de Estados Unidos. Como curiosidad, hay que decir que los comentarios realizados en Twitter están sujetos a la Ley de Archivos Presidenciales. No estoy seguro de que los de la cuenta personal de Mr. Trump tengan el mismo tratamiento.

Otros niveles de la Administración

HISDESPAÑOLHISD Español @HISDEspanol

El Distrito Escolar Independiente de Houston (HISD) es el sistema escolar público más grande en Texas y el séptimo más grande en los Estados Unidos. Proporciona información de interés para la comunidad.

AUSTINHSEMAustin HSEM @AustinHSEM

Noticias y avisos de emergencia de la agencia de seguridad local y gestión de emergencias de Austin. Utiliza indistintamente el inglés y el español para sus mensajes.

Por último, lo más cercano

USEMBASSYUS Embassy Madrid @USembassyMadrid

La embajada de EE.UU. en Madrid realiza una amplia difusión de su actividad en España. Como ejemplo el reciente acontecimiento IN3Spain sobre innovación.

Conclusiones

En general, veo una eficaz estrategia de información detrás de estas cuentas oficiales. En primer lugar porque cuando ven que una parte importante de su público podría no estar entendiendo sus mensajes no dudan en crear estas cuentas en español. En segundo lugar porque los mensajes responden en muchos casos a la identificación de lo que puede ser de interés o presentar problemas a los ciudadanos. Y no dudan en repetirlo lo que sea necesario.  Por último, presentan las noticias de su área y retuitean otras publicaciones de interés.

También puede decirse que hay una estrategia de comunicación unidireccional (es un contrasentido, lo sé) ya que transmiten puntualmente la actividad que desarrolla el organismo o en la que se desenvuelve (por ejemplo, la cuenta de la embajada de Estados Unidos). En este sentido “venden” bien su actividad.

Para estos organismos oficiales Twitter no es un canal de atención al público, aunque forma parte de la estrategia de comunicación en todos ellos. Para mi ha sido lo más sorprendente, en un país donde el uso de las redes sociales está generalizado.

Espero que este breve repaso haya resultado de interés. Lo suficiente para que alguien se anime a explorar otros puntos de vista que nos ayuden a entender y definir el papel que deben jugar las redes sociales en una estrategia de comunicación de un organismo público.

Para los curiosos

Esta cuenta es la que ha quedado inactiva, por el momento.

 

USDOLATINOUSDOL Latino @USDOL_Latino

Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. También están en Facebook: https://www.facebook.com/USDOLLatino

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Funcionario y bloguero


por Antonio Ansón

Hace unos años las redes sociales nos juntaron para transformar este blog en una experiencia compartida por cuatro autores. Funcionarios y blogueros. Con denominación de origen 2.0.

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Ahora, más de 140.000 visitas después, Gerardo Bustos ha abierto su blog personal. Y el primer post ha sido sobre funcionarios y blogueros. Bienvenido. Queremos más. Más artículos de Gerardo. Más funcionarios y blogueros. Aires nuevos para lo público.

Aquí tenéis el enlace a 10 razones para ser un funcionario bloguero

Y aquí los enlaces a algunos de los artículos más interesantes que ha escrito en este blog.

10 reglas para el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Cada uno de ellos es una buena razón para ser funcionario y bloguero. Disfrutadlos.

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público


// GERARDO BUSTOS //

Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de un porcentaje significativo de jefes tóxicos en el sector público.

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga socarrona las corporaciones en la India y compara la relación del subordinado con su jefe con una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro Gente tóxica, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.

La consecuencia está clara: cuando se producen casos de mal liderazgo entre los altos funcionarios, esta circunstancia tiene costes mucho más elevados que en el sector privado, porque afectan a toda la población.

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intentar tener contentos a los de arriba o a los de abajo? Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza. Muchas veces no terminan de aprender a ser jefes, pero lo que sí aprenden desde el minuto uno es a sobrevivir.

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público en la administración pública española. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, que además de ministro es funcionario, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales, en 2006 algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.

Y si nos vamos al Estatuto básico del empleado público (artículo 13), la definición no puede ser más voluntarista: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las administraciones públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”. Y menciona levemente la selección y la evaluación. En realidad, hasta que no se desarrolle reglamentariamente, poco menos que el método de prueba y error.

La mayor evidencia de que la selección no suele ser profesional, deriva del hecho de que cada cambio político (incluso dentro del mismo partido de gobierno) genera una oleada de ceses de altos cargos a la usanza del “¡Miau!” de Galdós. ¿Alguien ha medido el coste de esta infernal dinámica?

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.

Infórmate sobre el candidato

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista y por quien le ha nombrado. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes. Estos últimos son los dañinos.

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

  1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

¿Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

  1. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados.

Y el segundo puesto lo ocupa algo que anda muy emparentado con la falta de respeto: El 37,5 de los encuestados se quejan de la prepotencia de los jefes. En la misma línea podemos señalar la queja de falta de trato humano de los jefes, señalada por casi el 26 por 100. O el jefe injusto, apuntado por el 20 por 100.

Esos malos jefes, los jefes de la falta de respeto o, en general, jefes de mal trato a los subordinados, no entienden que los empleados en general, y los empleados públicos en particular, son personas y no máquinas. Son incapaces de entender que la gente reacciona a estímulos positivos. Es decir, que si de verdad aspiran a que los trabajadores bajo su responsabilidad se conviertan en altamente productivos, tendrían que cambiar el chip y dejar de tratarlos como objetos.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Un jefe que tiene presente el uso de palabras respeto y dignidad, de trato humano y comprensivo, está evidenciando claramente su interés por sus trabajadores. De esta manera obtendrá de ellos los mejores resultados.

El jefe encerrado

Esa falta de respeto se traduce a veces en distancia, dando lugar a un “jefe encerrado”. Es imposible dirigir personas sin estar con ellas, sin contacto, sin impulso personal. Ese jefe encerrado en su despacho como si fuera una jaula de oro, inaccesible e incomunicado de su gente, no plantea una hoja de ruta clara a su equipo. Carece de habilidades para motivar y dirigir a un equipo de trabajo.

  1. El jefe sordo, mandón y arrogante

La principal barrera que impide convertirse en un buen jefe es la sordera manifiesta. El jefe primerizo o el mal jefe que no acaba de consolidarse como tal, irán progresando en base a dos ejes fundamentales: la experiencia y la capacidad de escuchar. Y la experiencia avanzará más rápidamente a medida que se alimente con una escucha permanente e intensiva.

Precisamente el uso de las nuevas tecnologías y de las redes sociales es un terreno abonado para la escucha. Desgraciadamente el uso de las redes sociales como elemento de escucha, colaboración y afloramiento de talentos está muy lejos de consolidarse como una práctica administrativa.

Un jefe que escucha a sus subordinados es un jefe que valora e incluye a las personas. Sin duda sus resultados son más positivos, porque las opiniones y conocimientos de los subordinados son conocimientos experimentados o ideas asentadas y dignas de tener en cuenta.

No quiere decir que haya que hacer lo que dicen los subordinados, sino que hay que escucharles y tener presente lo escuchado a la hora de adoptar decisiones. A menudo, no escucharles puede suponer simplemente volver a andar el camino que ya recorrieron otros y perder tiempo y eficacia. Sin duda la escucha activa es un factor fundamental en la consolidación del liderazgo.

El polo opuesto, excesivamente frecuente, es la sordera activa del jefe. Por inexperiencia o por pura arrogancia. El jefe mandón y arrogante es el jefe que considera que nunca se equivoca; entre sus planteamientos no entra ni por lo más remoto la opción de escuchar a los demás.

Precisamente no escuchar ocupa el tercer puesto entre los comportamientos irritantes de los jefes españoles, con un 30,32 por 100. Y el comportamiento autoritario de los jefes preocupa a la cuarta parte de los encuestados.

Con frecuencia es un problema de inseguridad y baja autoestima. Un narcisismo exagerado que se compensa precisamente con actitudes arrogantes.

Los del todo mal

Una variante de estos jefes mandones son esos jefes que parecen sufrir una adolescencia tardía; se muestran abiertamente inconformistas y despreciativos con todo lo que hacen sus subordinados.

Son los jefes del todo está mal, sus equipos nunca les parecen suficientemente preparados. Por ello, consideran que tienen que estar encima de todo lo que hacen sus subordinados, hasta en los trabajos más mínimos. Básicamente, lo que quieren es que cada cosa se haga a su manera. Eso alarga los tiempos, frustra la creatividad de los empleados, mata cualquier atisbo de independencia del trabajador y cierra el camino a la creación de equipos donde cada uno asume tareas y responsabilidades.

El “tío del saco”, acosador

Algunos confunden la jefatura y la autoridad con la capacidad de amenazar y asustar; sólo se sienten jefes si infunden miedo. Son como el “tío del saco” con el que se asustaba antaño a los niños pequeños. El miedo, sin embargo, lo que más hace es generar una gran distancia entre el jefe y sus empleados, haciendo casi imposible la comunicación interna en la organización.

Para los jefes acosadores la herramienta más habitual es la intimidación o humillación pública para dar órdenes a sus empleados. Son personas generalmente débiles con el fuerte y fuerte con el débiles. Se aferran al uso de su poder y autoridad para abusar de sus empleados. Con frecuencia si tienes un jefe de este tipo tendrás que soportar un lenguaje despectivo salpicado de gritos.

  1. A nadie le amarga un pelota

Cómo nos gusta que nos regalen la orejilla, que los subordinados se esfuercen por satisfacernos. La regla de hacer la pelota no falla casi nunca. Con frecuencia el jefe se decanta por determinados empleados sin más justificación que la de primar al pelota de turno. La consecuencia más negativa de esta actitud es la división en el seno del equipo.

Esa actitud viciada encierra en realidad un gran mal, cual es que el jefe va a nombrar, primar y rodearse de personas por su proximidad y no por cuestiones profesionales. Con este tipo de jefes tóxicos los pelotas y los amigos están de suerte. El resto de los trabajadores no y la organización tampoco.

Este tipo de jefes generan clanes y camarillas, entre las personas adeptas y sumisas a ellos. Generalmente se acompañan en la organización de amigos, e incluso si tienen posibilidad de familiares. Tienen la peregrina idea de pensar que dirigir es un gen, que su talento viene del genio, del arte, de un don muy parecido a la sangre azul. El resultado es que cada vez se vuelven más tóxicos.

Si hay algo que no puede y no debe ocurrir en una organización, y menos pública, es que haya favoritos del jefe. Esto genera conflictos entre los empleados, además de que implica colocar en un pedestal frente a los demás al favorito, aunque no tenga atributos para ocupar ese lugar encumbrado.

Esta manera de actuar fomentando los favoritismos a veces responde a personas inseguras, que necesitan rodearse de acólitos y dóciles corderitos, e incluso de gente poco preparada, para que no le hagan sombra. Gente que le adore, lo alabe, le rinda culto y le diga a todo que sí con sonrisa servil de oreja a oreja.

  1. Yo, yo y yo

Cualquier unidad administrativa, centro administrativo u organismo, como una empresa, vale lo que valen sus gentes. Esta conclusión, sin embargo, a menudo le cuesta asumirla al directivo público, que tiende a pensar que la unidad es él y lo demás tiene un papel muy secundario. Son jefes egocéntricos que se caracterizan por tener el ego subido y muy poca empatía con sus subordinados.

Un buen jefe se preocupa por dejar claro a sus subordinados la importancia que tiene su trabajo y lo bien que desempeña sus tareas. Por el contrario los malos jefes lo único que quieren es ser el centro de atención y quedarse con todas las medallas, atribuyéndose el mérito de los logros alcanzados gracias al equipo.

Acudiendo de nuevo a los comportamientos irritantes de los jefes españoles del estudio de Otto Walter, nos encontramos que la actitud de “roba medallas” la rechaza casi el 18 por 100 de los encuestados.

Un perfil cercano a estos descritos es el “pisa cabezas”, muy frecuente entre mandos intermedios. Es el prototipo trepa, a costa de lo que sea y, sobre todo, de quien sea. 

  1. Jefe veleta que le asusta decidir

Hay jefes cuya actitud y respuesta a los problemas depende; son altamente acomodaticios a las circunstancias. Eso les lleva a instalarse en un permanente cambio de humor, de manera que sus actitudes resultan imposibles de prever. Y lo peor es que de la misma manera que cambian de humor, cambian también de opinión con respecto a muchas de sus decisiones.

Con frecuencia se trata de jefes que no saben tomar decisiones. Una situación muy propia de jefes que no saben ejercer su liderazgo, uno de cuyos rasgos es precisamente el de no saber tomar decisiones. En el mejor de los casos, ello se debe a que dan vueltas y más vueltas, analizándolas por arriba, por abajo y de costado, minuciosamente una y otra vez.

Por el contrario, los buenos jefes son capaces de tomar decisiones acertadas con rapidez. Una vez decidido, defiende sus decisiones a capa y espada, porque están convencidos de que han decidido correctamente.

  1. El jefe con comisarios

En estas épocas en las que se pretende suprimir duplicidades, llama más la atención ese espécimen de jefe que necesita sembrar su estructura de comisarios. Su gran razón de ser no es otro que vigilar subordinados y mando intermedios.

La figura existe a todos los niveles. A nivel bajo es fácil de verlo, es el personaje de confianza del gran jefe, el paralelo, que revisa y vigila la actuación de los responsables en la estructura.

Pero existe a todos los niveles, incluso en las más altas instancias. No pocas veces los gabinetes y asesores están poblados de réplicas de la estructura; es decir, responsables de parcelas que ya existen en la estructura, pero la ejercen de forma duplicada en la órbita del jefe. Con frecuencia si escarbas en los cometidos encomendados a quienes ocupan puestos de funcionario eventual te encuentras de sopetón con esta figura de la duplicidad comisaria.

Muchas veces detrás de esta situación hay un paranoide que funcional a la defensiva, con desconfianza total. Por ello, desarrolla herramientas de espionaje y vigilancia a su servicio directo.

  1. El perfecto buscador de culpables

El mayor problema del jefe que se cree perfecto es que nunca va a asumir que tiene errores, de manera que siempre culpará de sus errores a otros, con frecuencia sus propios subordinados. Se mueve bajo el axioma de que los culpables son los otros.

Más que eso, este jefe trepa se va a adjudicar las buenas ideas de otros. Es decir, es responsable de los bueno y va a culpar a los subordinados de sus propias equivocaciones.

Cuando las cosas van mal, son los primeros en no reconocer su culpa y atribuírsela a otros empleados. En contraposición, aquellos jefes que se destacan son los que toman a los errores consecuencia del liderazgo y muy rara vez le otorgan la culpa al personal.

La diferencia entre un jefe inteligente y un mal jefe se nota enseguida en la manera de enfocar los errores y los logros. El jefe inteligente va a asumir los errores de la organización públicamente, porque es el responsable de la gestión. Por el contrario, el mal jefe siempre culpará a un subordinado y si es necesario, hará rodar cabezas con tal de salvar la suya. Por el contrario, el jefe inteligente presumirá de equipo cada vez que la organización logra un éxito. El mal jefe, dominado por su propia inseguridad, dirá “yo he conseguido”.

  1. Jefe adicto al trabajo

La adicción al trabajo puede ser un problema de cada cual. El problema aparece cuando el adicto al trabajo es el jefe y no admite que los subordinados no actúen con su misma adicción. Es un jefe para quien no hay vida fuera de la oficina y pretende que sus empleados tengan la misma actitud.

Es decir, estamos ante jefes que envían correos a deshoras, que llaman fuera del horario obligatorio, que piden trabajos a última hora, todo se les ocurre el viernes a las 14:15, como si el fin de semana hubiera actividad, etc.

Hasta ahí pase, pero lo malo es que estos jefes adictos al trabajo no admiten que los subordinados no sean como ellos. Les recriminan que no respondan inmediatamente a los correos y las llamadas, o que no terminen las tareas fuera de las horas no laborables.

  1. El jefe vago

El polo opuesto al jefe “trabajoadicto lo tenemos en el jefe vago. Generalmente no tiene ni idea de lo que se cuece en su trabajo y va a pretender que hagas tu trabajo y el suyo.

Esta figura del jefe vago en el sector público va a pasar de todo. Se acabaron los proyectos, los objetivos, las innovaciones, los avances. Pasará de puntillas por todo, cuidando únicamente a las jerarquías de las que depende directamente o a las que debe un nombramiento claramente erróneo. Despreciará el trabajo de sus subordinados si eso le exige pensar, conocer y decidir.

Los subordinados activos, con proyectos, con ganas, con ideas acabarán literalmente quemados y mareados.

¿Conoces otras tipologías de jefes tóxicos?

Una advertencia final. Este artículo no pretende ser una fotografía de los jefes en el sector público, sino una selección de tipologías de jefes tóxicos. Y al mismo tiempo una análisis de las principales causas que impiden que haya un colectivo de directivos públicos profesional, bueno y estable.

Por último, como digo siempre en estos casos, seguro que tú conoces otros casos que no he tenido en cuenta en esta selección. Si es así, completa el artículo con las tipologías de jefe tóxico que quieras añadir a la decena que acabamos de describir.

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