#DirPro   ¿A quién consideramos directivos públicos?


Por Gerardo Bustos

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    • Los ministros.
    • Los secretarios de Estado.

2. Órganos directivos:

    • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

Island Pier On Perfect Tropical Beach With Blue Water redEn el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Opn Laptop With Work Book, iPhone And Pen On Wooden Desk red redUn planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente  invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

New Years Celebrations With Fireworks In Las Vegas reddLa figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

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Dirección Pública, ¿Para qué?
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#DirPro Competencias del directivo público


Gema T. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder.

Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

Las función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente ( art.13 EBEP ) en la única norma que lo regula hasta el momento: ” Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas .

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias :

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas :

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2. Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la
organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos controllers que están a un paso de convertirse en destroyers.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para
conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser los grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría
considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

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Dirección Pública, ¿Para qué?

 

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?


Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

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Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

 CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

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[1] Hasta en la serie Los Soprano (no confundir con Los Serrano) el capo mafioso designa sus capitanes por su capacidad para hacer funcionar el negocio. Por razones obvias, la lealtad es fundamental en este tipo de negocios, lo que traza un irónico paralelismo con el nombramiento clientelar.

#DirPro   Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate


Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). A través de esta ley se plantea el Gobierno desarrollar en la AGE el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre). Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto.

No pretendemos con esta iniciativa sustituir a quienes desde hace años estudian este importantísimo tema. No sólo eso, sino que con frecuencia apoyaremos argumentos en esos sólidos textos, como no podría ser de otra forma. El objetivo final de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Entendemos, como decíamos más arriba, que ha llegado el momento de generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno. Pues bien, éste pretende ser uno más de los muchos focos de debate que deberían prodigarse en los próximos meses.

Las administraciones públicas que garantizan un sistema de dirección pública basado en el mérito y capacidad, y no en las consideraciones políticas, suponen un importante recurso para un gobierno de alta calidad. Como apuntan Carl Dahlstrom y Víctor Lapuente (“Organizando el Leviatán”), separar las carreras de los políticos y las carreras de los directivos públicos es un paso clave para lograr que la corrupción sea menos atractiva y la eficacia sea una alternativa más interesante para quienes ocupan los puestos más altos. [1]

Mérito y capacidad

Para extender los beneficios de un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar, basta establecer un acceso adecuado a la función directiva pública. Idealmente el acceso profesional a la función directiva permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos. Ese planteamiento tiene que reflejarse en el establecimiento de un sistema de incentivos, entendiendo que los incentivos diferenciados de los cargos políticos y técnicos permitirían establecer un sistema de equilibrios y contrapesos en beneficio de los ciudadanos. En unos, los políticos, pesaría el electorado que los ha elegido y tiene que refrendar su mandato. En otros, los técnicos, estaría presente en todo momento los objetivos comprometidos a su mandato y la evaluación permanente a la que estarían sometidos.

Nuestro propósito es propiciar un debate social. El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público. ¿Somos capaces de imaginarnos cómo hubiera cambiado la situación de la gestión del coronavirus con una dirección pública profesional? ¿Podemos pensar cómo hubieran sido los largos y confusos tiempos de gobiernos en funciones de los últimos años, si la estructura directiva pública hubiera sido profesional, y no dependiente en su designación y cese del capricho del poder político?

Temas para un debate

En síntesis, algunos de los aspectos mínimos que debería contemplar la dirección pública profesional en la nueva Ley de Función Pública de la AGE, en torno a los cuales vamos a debatir en las próximas semanas, son:

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

NOTA ACLARATORIA: Estos temas son un planteamiento inicial, pero flexible. A lo largo de los debates pueden aparecer nuevos temas de interés. O puede ocurrir que algún lector nos proponga otros temas (¿te animas tú?), que también serían abordados si entre todos entendemos que su inclusión ayudaría al mejor resultado de este debate.

CADA MARTES: En las próximas semanas, cada martes abordaremos uno de los temas de debate.

[1] Dahlstrom, Carl; Lapuente, Víctor, Organizando el Leviatán: Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos

Claves para salir reforzados de la crisis del Covid-19:


Por Gema T. Pérez Ramón

Es el momento de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, la oportunidad de pasar de ser espectadores a actores, la ocasión de ser considerados esenciales.

NO HEMOS CERRADO

10 de abril de 2020
Estado de Alarma en España
15.843 fallecidos. Padres, madres, amores, hijos, hijas, amigos…sin despedidas.
157.022 personas contagiadas.

Por ellos.

Confinamiento: Todos encerrados en casa, sin ir a los bares, sin salir de fiesta, dormir, ordenador, comer, ordenador, dormir…
Todos somos opositores.
El examen se ha adelantado.
Esa certidumbre a la que creemos tener derecho se ha derrumbado. No todo estaba previsto y hay que cambiar rápidamente de tercio.
Y nos ha pillado a unos más preparados que a otros. Se está notando en esta prueba final quienes llevan una vuelta al temario y quienes, ya algo más entrados en años, llevan varias miles de horas de preparación.


Las organizaciones públicas están siendo básicas para la gestión de la crisis provocada por la pandemia provocada por el virus Covd-19, como no podría ser de otra manera.
Las organizaciones son personas, son medios materiales y son cultura administrativa. Se está poniendo de manifiesto la capacidad de adaptación al cambio, las habilidades de los directivos públicos, la importancia de la innovación pública y la realidad tecnológica de cada organización. Se está poniendo encima de la mesa hasta dónde habíamos llegado y si realmente se había apostado o no por esa Administración 4.0.
A esta situación de crisis sanitaria y económica sumamos que se ha puesto como prioritario en la agenda política el impulsar una nueva era de innovación no solo del sistema productivo sino también del sistema público, que en las comparecencias del Presidente del Gobierno de España se habla explícitamente del teletrabajo y que la Secretaría General de Administración Digital se ha colocado como exponente de la recuperación y restablecimiento de la vida ordinaria.
Por todo ello, parece que no nos queda otra que presentarnos al examen y la organización que no lo supere, a seguir trabajando, o incluso de nuevo a seguir ¿trabajando más por un poco menos?

Sugiero algunas claves para intentar superar la prueba:

1.Necesitamos reinventarnos, la innovación pública es más necesaria que nunca, antes podía ser voluntaria, ahora es obligatoria. Innovar exige arriesgar, frente a la política, a los medios, a los ciudadanos… y utilizar la tecnología como elemento potenciador.

2.Tenemos que mantener el pulso de las organizaciones. NO HEMOS CERRADO. Ninguna oficina pública está cerrada, ni siquiera en los días festivos de Semana Santa. Los servicios públicos declarados esenciales tienen más trabajo que nunca, una vez más nuestro infinito reconocimiento al sector sanitario, fuerzas y cuerpos de seguridad de las distintas administraciones, sector de asistencia social, personal de servicios de emergencia y un larguísimo etcétera. Los empleados públicos de servicios no esenciales hemos dejado de atender presencialmente, pero seguimos trabajando. ¿En qué medida? Depende de la de vueltas que le habíamos dado al temario…. Pero: ¿habrá un tribunal capaz de seleccionar a los mejores? ¿sabremos alguna vez la realidad? ¿seremos valientes para reconocer cuántos empleados públicos han teletrabajado de verdad? ¿podremos presentar indicadores fiables de cumplimiento de objetivos? Dicen que el primer paso para resolver el problema, es identificarlo: analicemos nuestras organizaciones y sepamos en qué punto estamos (igual que exclusivamente el opositor en su fuero interno es quien sabe cómo lleva los temas ).

3.Hay que hacer lo que hay que hacer o dicho de otra manera, lo que de verdad importa. Estamos hablando de vidas, de privación de la libre circulación de personas, de privación de derechos fundamentales… El principio de competencia se ha flexibilizado: “Las empleadas y empleados públicos en servicio activo que soliciten colaborar tanto en el ámbito de su administración de origen como en cualquier otra administración, en las áreas de carácter sanitario, sociosanitario, de empleo, para la protección de colectivos vulnerables y aquellas otras que requieran un refuerzo en materia de personal como consecuencia de la situación provocada por el COVID-19, seguirán devengando sus retribuciones por el organismo de origen, no suponiendo modificación de su situación administrativa o contrato de trabajo mientras dure la declaración de Estado de alarma” dice la Disposición Adicional Decimoctava del Real Decreto-ley 11/2020, de 31 de marzo. Y sigue diciendo que la prestación del servicio se podrá llevar a cabo tanto de manera presencial como a través de modalidades no presenciales de trabajo. ¿Cuántas organizaciones públicas han impulsado, promovido, incentivado, preparado a sus empleados públicos para ello?¿Qué papel han jugado los representantes de los empleados públicos en la puesta en marcha de este modelo, están siendo los catalizadores de estas iniciativas individuales ? No es cuestión de que ahora seamos todos médicos, enfermeros o bomberos, sería ingestionable. No es solamente eso. Se trata de que cada cual en su parcela, innove, invente, cree lo mejor para conseguir que la crisis sanitaria, económica y social en la que hemos entrado sea lo menos ruinosa posible.Es nuestro momento, el de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, es el momento de ayudar y de pasar de ser espectadores a actores, de ser servicio no esencial a pasar a ser esencial. Es, una vez más, el momento de arrimar el hombro.

4.Tenemos que liderar equipos en remoto, una experiencia que para muchos es novedosa. Vivimos inmersos es una sobreexposición a canales digitales de comunicación, o dicho de otra manera, las instrucciones, los pareceres o las decisiones las recibimos/mandamos por wasap, correo electrónico, por TEAM, por teléfono, por Messenger, etc. Es difícil gestionar toda la información y se produce la paradoja de que en el tiempo en que más posibilidades de comunicación tenemos, más difícil es conseguirlo. Para ello es fundamental:
a. planificar de manera más detallada y ordenada que nunca
b. crear modelos de asignación, seguimiento y validación de tareas
c. monitorizar los indicadores y que sean públicos para toda la organización
d. y , quienes nos gusta un estilo directivo muy personal, reinventarnos para suplir la carencia física.

5. Puede ser el momento y así lo están viendo muchas organizaciones, de promover la formación virtual para los empleados públicos, aprovechemos el parón para dar formación en competencias digitales (y no estoy hablando de cursos de excell…), en habilidades personales (adaptación al cambio, motivación, cambio cultural) y en materia jurídico administrativa que es nuestra herramienta fundamental.

6. Por último, en esta etapa en la que reina la incertidumbre, debemos ser mucho más cautelosos y establecer el mayor grado de seguridad jurídica posible. Lo que se ha dicho en un Decreto un día, puede cambiar a la semana siguiente y no podemos esperar que los ciudadanos estén pendientes de las publicaciones en los boletines correspondientes. A los departamentos jurídicos de cada organización les corresponde ser extremadamente puntillosos, habilidosos y rápidos en su trabajo y a los responsables de los mismos comunicarlo. Hay que multiplicar los canales de información y facilitar el acceso mediante webs amigables y accesibles, FAQ y asistentes virtuales. Tenemos que luchar contra la incertidumbre en la medida de lo posible y cada uno en su ámbito.

Superada la crisis, que se superará, y pasada la vorágine de la transformación digital, avanzaremos hacia la Sociedad 5.0, nueva era de innovación industrial y social que pone el énfasis en la colaboración entre máquinas y humanos. Pero, por favor, no dejemos que corra convocatoria y trabajemos para que no nos vuelva a coger sin estar suficientemente preparados.
De todo esto algo tendremos que aprender y, sin duda alguna, vamos a salir reforzados.


Cada día más cerca.

El despegue de la innovación pública.


Por Gema T. Pérez Ramón

A todos los y las Fosbury que he ido encontrando en mi camino .

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En muchas escuelas de negocios se presenta el caso de Dick Fosbury como uno de los principales innovadores en el ámbito deportivo y cuyo ejemplo puede aplicarse a otros campos de actuación.

Fosbury cambió para siempre la forma de realizar el salto de altura, antes que él nadie saltaba de espaldas lo que, por otra parte, hoy parece lo más lógico. Ganó medalla olímpica y a partir de entonces cambió la historia del atletismo. Inicialmente la innovación generó controversia y no faltaron los que lo tildaron de loco por ese salto de espaldas al listón a lo que él contestó : “mi salto es fácil”.

Esta experiencia nos enseña dos lecciones fundamentales:

  1. Que innovando se puede ganar a los mejores (Fosbury no era demasiado bueno técnicamente).
  2. Que las grandes ideas son copiadas inmediatamente (nadie volvió a saltar como antes) por lo que es necesaria la mejora continua.

Con estas dos lecciones bien aprendidas nos enfrentamos a la realidad administrativa quienes tenemos empeño en la innovación pública, con la peculiaridad de que si difícil está la barra de altura no menos enrevesado se nos presenta todo el entramado institucional al que pertenecemos.

Que las ganas de innovar en las Administraciones Públicas están de plena actualidad lo podemos ver en las redes y en los diferentes eventos que se están desarrollando para impulsarlas.

En ese impulso o despegue imparable de la innovación pública el @IAAP_Aragon  organizó a finales de 2.018 un “Seminario en Gestión Pública: Innovación en la Administración Pública”, que tuvo un incontestable éxito en cuanto a participación y ponencias. Da gusto comprobar que estas iniciativas son tan bien acogidas por los propios funcionarios a los que van dirigidas, en este caso, funcionarios de la Comunidad Autónoma de Aragón.

Sin ánimo de ser exhaustiva, describo  en las siguientes líneas algunas de las ideas que se desarrollaron en este seminario impartido magistralmente por Carles RamioGerardo Bustos Pretel, Alvaro Aznar  y Paz Sánchez Zapata :

  • Estamos dando servicios públicos de calidad de una manera eficiente, si los analizamos podemos llegar a la conclusión de que se trata de una historia de éxito, su evolución en el estado del bienestar de la España democrática así nos lo demuestra. El fracaso se presenta a nivel institucional: modelo anacrónico, barroco, sin desarrollo de una normativa sobre la dirección pública profesional…La reforma de la Administración Pública no se ha producido del todo.
  • Las Administraciones Públicas son los intermediarios entre los ciudadanos y la defensa del bien común o interés general . Hay que controlar que ese interés general no esté capturado y condicionado por determinados “clientes” o incluso por miembros del tercer sector que no quieren que cambie la política de fomento y subvenciones. El único actor preparado para la defensa del bien común s la Administración, bajo el mandato siempre de la democracia representativa.
  • Robotización: uno de los elementos q se habla en el futuro es que nos va a costar mucho trabajar con humanos porque nos entenderán mejor los robots. El impacto de la robótica a nivel laboral: los próximos 12-15 años desaparece el 30% de los actuales puestos de trabajo (abogados, médicos) dicen los estudios más conservadores. Se dice que van a sobrar 1 millón de empleados públicos de los aproximadamente 3 millones que hay ahora. Va a coincidir en el tiempo con el envejecimiento del personal público, cuya media de edad es de 54 años.Hay que impulsar un nuevo sistema y una administración moderna adecuada a la robótica y a la inteligencia artificial.Es una oportunidad para modernizar la AP siempre considerando que es esencialmente burocrática, Weber soñaría con un modelo burocrático implementado por robots , no por personas que tienen dos defectos: se equivocan y tienen intereses clientelares.Frente a esto hay que resaltar que los algoritmos tienen que tener valores públicos, no nos sirven los algoritmos del sector privado, son las Administraciones Públicas quienes tienen que estar al frente del diseño de los algoritmos .¿Estamos captando a los mejores para que así lo hagan?¿ Quién aprobaría mejor hoy las oposiciones: un robot o una persona?¿qué nos diferencia a las personas de los robots y la inteligencia artificial?: las cualidades humanas que siempre estarán allí.
  • La innovación de los procesos administrativos debe venir de la mano del cambio absoluto de paradigma.  En muy pocos años tenemos que revestir un cambio absoluto de paradigma, no olvidemos que ya hay más móviles que habitantes en el mundo. El marco jurídico para cambiar los procesos lo tenemos: tecnología, leyes y máquinas van de la mano caminando hacia un mundo interconectado. El gran problema que ralentiza la transformación es cultural: no se trata de pasar lo analógico a digital, se trata de un cambio radical de procesos. El ejemplo de Estonia es la punta del iceberg. Lo fundamental es la implicación de las organizaciones y principalmente de las jerarquías o directivos.
  • Las personas son el valor fundamental de las organizaciones. Innovar exige arriesgar, frente a la política , a los medios , a los ciudadanos, etc. El talento es la materia prima de la innovación, la tecnología es potenciador.Para innovar hace falta querer, saber y poder; hay que actuar sobre la cultura de la organización, apoyo, formación y herramientas, aprender del error.
  • Debemos redimensionar las plantillas a la realidad de la tecnología actual. Hay que transferir el conocimiento intergeneracional: se van a jubilar los directivos que tienen la experiencia y el poso administrativo, hay que reclutar a nuevos fichajes que convivan con los que se van a retirar. Es una oportunidad disruptiva: los nuevos pueden cortar y cambiar, están totalmiento digitalizados, son la oportunidad para renovar digitalmente a la Administración. Tenemos que repensar el modelo de selección y el modelo de recursos humanos, es una ardua tarea que no puede demorarse más.
  • Todo ello ha de hacerse teniendo bien presente que el ciudadano está en el centro de la actividad administrativa. Generamos valor público para la sociedad. La implicación de las jerarquías de las organizaciones es fundamental, pero el impulso puede venir de diferentes frentes en un proceso participativo y colaborativo. Para innovar hace falta querer, saber y poder actuar sobre la cultura de la organización.
  • Es necesario crear espacios para la innovación y aceptar que hay que aprender del error: el error como herramienta útil en la búsqueda de soluciones. Si vemos las cifras de uso de administración electrónica van creciendo exponencialmente, tenemos que reinventar permanentemente con la principal idea de buscar lo más fácil para el usuario. Hemos retrasado la puesta en marcha de Disposición final séptima de la ley 39/15 porque nos dimos cuenta de la necesidad de ampliar plazos, esta prórroga hay que considerarla una oportunidad.

De todo esto y más se hablará muy próximamente en el Congreso Nacional de Innovación de Servicios Públicos , nos vemos por allí.

 

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El experimento de la Renta Básica en Finlandia


Por Antonio Ansón

La búsqueda de modelos más eficientes de financiación de la seguridad social llevó introducir en Finlandia en los años 2017 y 2018 una renta básica dirigida a un colectivo de desempleados. La seguridad social finlandesa (Kela) publica ahora sus resultados preliminares (The Basic Income Experiment 2017–2018 in Finland. Preliminary results Olli Kangas, Signe Jauhiainen, Miska Simanainen, Minna Ylikännö -eds.), asegurando que en 2020 habrá un estudio completo.

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El experimento

El experimento debería ayudar a contestar tres cuestiones: (i) como rediseñar la seguridad social para hacer frente al cambio de la naturaleza del trabajo; (ii) si puede el sistema ser rediseñado de manera más participativa y con mayor incentivo hacia el empleo; y (iii) si puede reducirse la burocracia y el complicado sistema de beneficios sociales.

Se seleccionaron de manera aleatoria 2000 personas de un colectivo de aproximadamente 175.000 desempleados. Estos comenzaron a percibir una renta básica de 560 euros mensuales desde 1/1/2017 hasta el 31/12/2018, en lugar del subsidio de desempleo. Esta renta no la perderían, caso de encontrar empleo.

Los resultados preliminares

  1. El empleo

Respecto del empleo no hay diferencias entre los que recibieron la renta básica y los que permanecieron en el sistema de desempleo de la seguridad social. No se observan diferencias significativas en cuanto a los días que permanecieron desempleados, ni hay diferencias en cuanto a los beneficios recibidos de la seguridad social que no puedan ser explicadas por razones diferentes a la renta básica.

2. El bienestar

Por el contrario, sí que hay diferencias significativas los indicadores de bienestar a favor de los que recibieron la renta básica, respecto de los que siguieron cobrando el subsidio de desempleo y otros beneficios sociales.

Los que recibieron la renta básica, se sienten más saludables, tienen más capacidad de concentración y no pierden tanto la capacidad de disfrutar con las cosas que antes les gustaban. Además, confían con mayor frecuencia en que van a encontrar empleo en los siguientes 12 meses y, claramente, sienten menos estrés que quienes, en su situación, no percibieron la renta básica.

Lo que nos falta por saber

Lo publicado es necesariamente parcial debido a la falta de datos. Sin embargo, ya se vislumbra que una renta básica universal (UBI, por sus siglas en inglés) no es creadora de empleo en el corto plazo. Al fin y al cabo, el experimento se ha ceñido a dos años. Sin embargo, el hecho de que haya conseguido una mejora en el bienestar de los que la perciben, apunta que en el caso de un gran desempleo provocado por la automatización de muchos de los trabajos existentes, puede ser considerada como una opción.

Los que han recibido la renta básica destacan el alivio burocrático que ha supuesto para ellos. Aún así, la solución debe ser integral e incluir a las prestaciones familiares por hijos si se quiere evitar papeleo burocrático (en el experimento todos cobraron por igual a pesar de que una parte tenían hijos. Estos tuvieron que solicitar estas ayudas aparte). No se conoce todavía cómo ha resultado su gestión para la seguridad social, aunque intuitivamente, parece más fácil de gestionar que los sistemas actuales de desempleo y beneficios sociales.

Los directores del estudio ya señalaron que la muestra no es suficientemente representativa para obtener respuestas a todas las cuestiones planteadas. Aún así, disponer de este estudio ayuda que el debate sobre la posibilidad de una renta básica universal se base en datos y no en opiniones y creencias.

Necesitamos saber más sobre cómo responder a los desafíos actuales que nos presenta el futuro inmediato,  sin esperar más. Estos estudios son realmente útiles y los gobiernos y responsables de la administración pública deberían tomar buena nota de ello. Al fin y al cabo, arrojan luz sobre lo que nos espera, digan lo que digan Tirios y Troyanos en Twitter.

 

 

Algoritmos y Administración Pública: no a los robots supremacistas


Por Antonio Ansón

Los algoritmos lo van a tomar todo. Lo están tomando todo. Pero, ¿son sus sesgos inevitables? Desgraciadamente, más inteligencia artificial no garantiza más libertad o igualdad. Nadie quiere un futuro de robots supremacistas, racistas o sexistas que amplifiquen lo peor de nuestras sociedades. La Administración Pública va a jugar un papel muy importante en la vigilancia de las condiciones en que la libertad y la igualdad pueden ser efectivas.

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Blue. Chad Ajamian

Los algoritmos y sus ¿inevitables? sesgos

En estos años estamos viendo el desarrollo de los algoritmos que nos acercan a la inteligencia artificial a una velocidad sorprendente -inesperada solo hace unos pocos años. También hemos podido leer sobre los sesgos que parecen acompañar a su evolución y que se ven amplificados por el algoritmo.

Los modelos predictivos amplifican los sesgos que contienen los datos. Así puede verse en el reciente estudio de la Universidad de Virginia Men Also Like Shopping (1). Un recomendable artículo de Javier Salas en El Pais (2), mostraba palpables ejemplos de cómo los sesgos están afectando  a los modelos predictivos actuales y las dificultades para detectarlos y corregirlos.

Más inteligencia artificial no garantiza más libertad o igualdad

La automatización de las sociedades avanzadas está siendo un fenómeno imparable que es visto con esperanza y con desconfianza a la vez. Los algoritmos de los que hablamos son esas sofisticadas instrucciones de programación que rigen el funcionamiento de los sistemas informáticos. Y los más sofisticados de ellos permiten que las máquinas puedan aprender a pensar por si mismas.

Pero, ¿que ocurriría si estos algoritmos que nos hacen la vida más fácil se equivocan en contra de un grupo, de una raza, de un género, de una legítima opción política, de una elección vital?

Virginia Eubanks presenta en su libro Automating Inequality (3) varios casos en que los servicios sociales en los Estados Unidos automatizaron la decisión sobre las solicitudes de asistencia, crearon un registro electrónico para las personas sin hogar o un modelo productivo sobre qué niños serían en el futuro víctimas de abusos. Las conclusiones fueron desoladoras, ya que estos nuevos sistemas mostraron una clara discriminación hacia las comunidades más pobres. La científica Cathy O’Neil piensa que el Big Data está aumentando la desigualdad y amenazando la democracia (Weapons of Math Destruction).

No podemos perder el control de nuestras democracias. La discriminación encubierta bajo el telón de la programación avanzada no es tolerable. Pero sin duda es una tarea imposible para el ciudadano individual enfrentarse a este tipo de ataque a sus libertades. En las democracias avanzadas la obligación de los poderes públicos es garantizar la libertad e igualdad del individuo y de los grupos en que se integra. Los poderes públicos ante esta situación deben utilizar sus potestades para garantizar que el principio de igualdad se hace  efectivo.

Corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para que la libertad y la igualdad del individuo y de los grupos en que se integra sean reales y efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten su plenitud y facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica, cultural y social (Artículo 9 de la constitución española de 1978)

¿Cual es el papel que pueden jugar los poderes públicos en el desarrollo de los algoritmos que afectan a los ciudadanos y a los grupos sociales? 

Quien tiene la responsabilidad de garantizar las condiciones para que la libertad y la igualdad de los individuos sean reales y efectivas,  tendrá que lidiar en breve con los algoritmos. Nada más fácil que disfrazar de neutralidad tecnológica la discriminación social. La Administración Pública tendrá un papel relevante en que la libertad individual y la igualdad no se vean perjudicadas por el avance de la automatización.

Recientemente hemos podido leer en The Economist un artículo (Are programs better than people at predicting reoffending?) preguntándose si los programas son mejores que las personas prediciendo la reincidencia (de un reo).  Por ahora los programas solo se acercan al buen juicio de las personas cuando usan pocas variables. Pero se abre el paso a que en el futuro sean juzgados por una máquina incluso temas tan delicados que afecten a derechos de la persona (la libertad de un detenido).

Entre este caso extremo y la realidad actual hay un enorme campo donde los algoritmos van a estar presentes: a la hora de resolver la concesión de una beca, en la admisión a una prueba de acceso, en la resolución de una reclamación, en la concesión de un beneficio social (como la prestación del paro), en las certificaciones administrativas y en muchas más que no es difícil de imaginar. Estamos en un momento en que la administración pública dispone de más datos y que, en breve, dispondrá de la tecnología y los algoritmos para hacer un uso eficaz de éstos.

Es crucial evitar que la neutralidad de la administración quede comprometida

Cuando estos algoritmos sean utilizados efectivamente por la administración, la transparencia y la rendición de cuentas deberá ser extrema para evitar la discriminación a través de sesgos basados en raza, género, religión o la más común, pobreza.

También la neutralidad en el aparato electoral y en las campañas electorales (pieza básica del engranaje) debe estar garantizada. Nos gustaría ver a los bots que contaminan el proceso democrático expulsados de las herramientas de comunicación social.

Conclusiones

La automatización está planteando un reto nuevo para los poderes públicos: evitar la discriminación enmascarada en los algoritmos.

La Administración Pública debe jugar un papel relevante en esta labor de defensa de la igualdad de los individuos y grupos sociales ante los avances tecnológicos. Nadie de buena voluntad puede querer un futuro de robots supremacistas, racistas o sexistas que amplifiquen lo peor de nuestras sociedades.

Creo que la protección de los ciudadanos frente a los sesgos discriminatorios presentes en los algoritmos es un ejemplo de los nuevos papeles acordes con los tiempos que la Administración Pública habrá de asumir. Sin embargo, aún falta preparación para enfrentarse a este reto: cuesta creer que los responsables de gestionar esto vayan a ser funcionarios por decimonónica oposición sin más bagaje ni preparación que un temario en ristre.

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(1) Men Also Like Shopping) Reducing Gender Bias Amplification Using Corpus-Level Constraints (2017, Hiao, Wang, Yatkar, Ordoñez)

(2) Si está en la cocina, es una mujer: cómo los algoritmos refuerzan los prejuicios,

(3) Automating Inequality: How High-Tech Tools Profile, Police, and Punish the Poor (Virginia Eubanks)

 

Disrupción tecnológica: una gran oportunidad para las AAPP


Gema T. Pérez Ramón

 Las organizaciones públicas tienen que  aprovechar la  gran oportunidad digital que ofrece el momento actual y  subirse al carro de la innovación.

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Las Administraciones Publicas están obligadas a diseñar sus políticas públicas, productos y  servicios de acuerdo a las particularidades de la sociedad a la que sirven.

Se necesita tener conocimiento de las circunstancias y condiciones del momento presente y ser capaz de hacer previsiones de fututo. Para ello es fundamental mirar hacia afuera: tener el radar puesto para ver lo que está pasando por el mundo y  localizar lo más novedoso para conseguir formar parte del “ecosistema de la innovaciòn”.

Nos encontramos  ante  la 4ª revolución industrial marcada por la supremacía de la tecnología digital y que se está manifestando en una serie de cambios que afectan a los paradigmas sobre los que se asientan las organizaciones .

Este momento de disrupción tecnológica supone una oportunidad fantástica si se aprovecha con liderazgo y conocimiento.

Vivimos tiempos de cambios dinámicos en componentes básicos de las organizaciones, reflexionemos sobre un par de ellos.

Transformación en las personas:

Estamos permanentemente conectados, nos relacionamos más gracias a las redes sociales y a los servicios de mensajería inmediatos. Cada vez se usan más servicios de manera recurrente según las estadísticas de uso de redes sociales. Es indudable la gran utilidad que las administraciones públicas pueden obtener, por ejemplo para la atención al ciudadano.

Además utilizamos la multipantalla y nos hemos habituado a estar en multitarea, de forma que es más fácil desarrollar más actividad en 24 horas que la que realizaban nuestros antepasados.

Estas circunstancias están provocando cambios importantes en el mercado laboral: la economía colaborativa incentiva el crecimiento del trabajo independiente o empleo freelance, microemprendedores que buscan obtener un sueldo a base de hacer trabajos para diversos clientes.

La inteligencia artificial y la robótica está consiguiendo que casi un 20% de los contenidos que se crean en el mundo sean ya producidos por algoritmos y esta proporción va creciendo a gran velocidad.

Esta nueva realidad va a exigir profesionales nómadas del conocimiento o knowmads: profesionales creativos , innovadores, imaginativos, capaces de trabajar en cualquier momento y lugar.

¿Cómo seleccionamos e integramos a estos profesionales en las administraciones públicas? Porque lo que es evidente, es que vamos a ir por el mismo camino que el resto de organizaciones, no somos tan diferentes. Va a haber cambios radicales importantes.

Hay que coordinar estructuras jerarquizadas con equipos mulitidisciplinares y, lo que es un reto más importante de conseguir, dar cabida a todos los perfiles tradicionales. Para ello las administraciones públicas deberían elaborar planes de talento digital  de forma que se consiguiera reciclar a quienes llevan mucho tiempo trabajando.

Cuando hay un proceso disruptivo, tiene que haber grandes “embajadores de la innovación” que consigan convencer y hacer creer en los nuevos modelos de gestión de personas. El mundo físico y el digital tienen que ser capaces de combinarse.

Transformación en la tecnología:

La innovación tecnológica está llegando por el mercado de consumo, ya no son únicamente las grandes empresas o los poderes públicos los que invierten en mejoras tecnológicas, sino que parten de los propios usuarios.

El abaratamiento de los costes de la tecnología, el aumento de la capacidad de procesamieto y almacenamiento, el despliegue de redes de alta velocidad y la virtualización de muchos procesos supone una oportunidad extraordinaria para las mermadas arcas públicas.

El desarrollo de los canales digitales ya ha hecho que se replantee todo el modelo físico de atención al ciudadano.

Dentro de  todo este entramado tecnológico cada vez es mas importante la sencillez, la tendencia es a hacer aplicaciones más amigables y simples, menos es más. ¿ Los procedimientos administrativos siguen este camino? Ahí está la Ley 39/2015 del procedimiento administrativo común de las adminstraciones públicas.

Internet permite conectar a las personas de manera rápida, también a las instituciones. Los móviles facilitan su uso y fomentan la interactividad. Por eso es importante que desde las administraciones públicas se desarrollen aplicaciones  que permitan interactuar con los ciudadanos en tiempo inmediato y con lenguaje sencillo.

¿Cuántas aplicaciones móviles de administraciones públicas están desarrolladas y a qué nivel de desarrollo? Dejo algunos ejemplos, sin duda habrá más:

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– App de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado

– Aplicación móvil en la AEAT

– APP de la Seguridad Social

– Aplicación móvil del gobierno de Canarias

– Aplicación móvil ayuntamiento Madrid

Sólo un dato: hay más de 200.000 apps dedicadas a salud, ¿cuántas de ellas son promovidas por el sistema público de salud? ¿Cuánta inversión se prevé en la sanidad pública para desarrollar sistemas telemáticos de atención al paciente ?

En este escenario y con estos actores las organizaciones públicas tienen que representar la función y aprovechar la oportunidad digital que nos ofrece el momento actual, subirse al carro de la innovación y entrar a formar parte de este ecosistema.

Automatización y envejecimiento en la Administración Pública


Por Antonio Ansón

Solo el 1,5 por ciento de los trabajadores de la  Administración General del Estado en España (AGE) tiene menos de 30 años. Por el contrario, la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada. 

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El déficit de gente joven en la Administración

Esto no es un problema generalizado en la OCDE (1). Mientras España está por debajo del 10% de  empleados situados entre los 18-34 años, Alemania tiene un 30%. La media de empleados con 55 o más años en la OCDE se encuentra en el 25% (con países como Chile, Australia, Hungría, Japón, Corea y  Eslovenia que no alcanzan el 20%), mientras que España tiene un  36% de sus funcionarios de la administración central con 55 o más años.

La administración pública ha cerrado sus puertas a generaciones de jóvenes bien preparados en aras de políticas de recorte del gasto público que nunca llegaron a imbricarse en una estrategia de mediano y largo plazo para la Administración Pública.

La pérdida del conocimiento acumulado

La administración española no gestiona adecuadamente el conocimiento. Es difícil, cuando no imposible encontrar memoria de los proyectos realizados en la AGE, su identificación, su planificación, desarrollo y evaluación posterior. No hay documentación en los de éxito. Imagínense en los que fracasaron. Escasean los ejemplos de cómo se hace, de buenas practicas compartidas. Definitivamente, no está en la cultura administrativa documentar los proyectos (2) desde su nacimiento hasta su éxito o abandono.

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad.

Hay iniciativas que premian cambios e innovaciones (INAP, Novagob, Club de la Innovación, como ejemplo, o la intra-emprendedora Innovación on tour), pero estas iniciativas no sustituyen la practica rutinaria de documentar y evaluar proyectos. Sin eso, no va a ser fácil realizar el relevo generacional sin exponerse a perder información. Que es tanto como decir sin cometer los mismos errores del pasado. La informatización por sí sola no tiene respuesta para eso.

¿Quien va a enseñar a las máquinas?

Bonita cuestión. Trabajando en países en desarrollo uno puede comprobar los efectos de la falta de profesionalización del sector público. El cambio continuo de plantillas y de gerentes rompe todos los procesos de aprendizaje de la institución y conforma organizaciones que no aprenden. Una brecha enorme que amenaza con sumarse a la digital.

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Hay un momento, ya cercano, en que los sistemas dotados de inteligencia sustituirán a los actuales. Entonces, ¿qué ocurrirá a los organizaciones, públicas o privadas, que no han sido capaces ni siquiera de completar con éxito una primera fase de informatización de los procesos fundamentales? ¿Quien tendrá los conocimientos para diseñar los algoritmos? ¿Y para evaluarlos? Para eso se necesita un conocimiento profundo del negocio. Y también perfiles nuevos conectados con el proceso de automatización.

 


En conclusión

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad. Es necesario y urgente un plan estratégico de renovación del personal al servicio de la administración, con nuevos perfiles, con herramientas que permitan una adecuada gestión del conocimiento y con iniciativas reales para que exista un relevo generacional.

Vale de mirar con envidia en el espejo de otros países que tienen mejores servicios. Los tienen porque se preparan, porque invierten en ellos. Son fruto de una estrategia social que va más allá de unas elecciones.

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(1) Fuente, OCDE Government at a Glance 2017.
(2) Las buenas prácticas de la administración pública en ocasiones se identifican con códigos de ética o buena conducta (ejemplo Ayuntamiento de Madrid o Sindic de Greuges de Cataluña). Menos veces aparecen como recopilación de prácticas innovadoras. Los elogiables esfuerzos del INAP en su repositorio de buenas prácticas, tampoco acaban de ser algo realmente utilizable. En el repositorio se suelen encontrar trabajos teóricos que nunca se llevaron a cabo. O si lo hicieron, no hay rastro de su aplicación práctica. Parece que los verdaderos proyectos se encuentran sólo en las memorias de las personas que participaron en ellos.

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