Archivo de la etiqueta: Administración Pública

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0


//Gerardo Bustos//

La comunicación interna tiene grandes efectos positivos. Desde el incremento de la eficacia y la producción, hasta el descubrimiento de talentos, pasando por su papel crucial en momentos de cambio. Con la web social y las participativas redes sociales la comunicación interna ha encontrado un óptimo aliado. Sin embargo, las Administraciones Públicas no se caracterizan por cuidar a su personal y saber encontrar su máximo rendimiento.

Los empleados son la audiencia más difícil, pero también la audiencia más importante. El barco no llegará a buen puerto sólo con el capitán y sus oficiales. Se necesita también una tripulación profesional implicada, motivada y consciente del rumbo y del puerto de destino. Y para conseguirlo la llave maestra es la comunicación interna.

Desgraciadamente, la comunicación en los organismos públicos se reduce en buena medida a la comunicación externa con el político responsable como eje central. A menudo, no hay comunicación institucional del organismo, propiamente dicha. Y mucho menos comunicación interna. ¿Miedo o desprecio? ¿O son ambas cosas? Las administraciones públicas se caracterizan por la tendencia a la información piramidal, jerarquizada. Sin esperar respuesta. Incluso puede ocurrir que sin admitir respuesta, cuando la hay.

Las jerarquías de las Administraciones Públicas temen las respuestas y no las consideran valiosas para la organización. En el fondo, miedo a la llegada de información del empleado público: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de de su propio personal. Un gran error, porque en el mundo de la web social ya no hay audiencias pasivas.

Profesionales de sacar los papeles a bailar

Los flujos de comunicación que unen una organización son más difusos y férreos en la Administración. Son flujos de comunicación jerárquicos y formalistas. El formalismo se materializa claramente en el exceso de información escrita; oficio va, oficio viene. Hay verdaderos profesionales especializados en sacar a bailar papeles un día sí y otro también.

Sólo la irrupción de las nuevas tecnologías ha logrado variar algo esta vieja costumbre. Gran cantidad de escritos, sobre todo los de circulación interna, las famosas notas internas “de-a”, han sido sustituidas por un descarado correo electrónico que se cuela en los despachos. Cada vez más familiar, cercano y directo.

Las intranets son tablones de anuncios avanzados

Las nuevas tecnologías no se han aprovechado en toda su dimensión, pero sin duda han sido una pequeña revolución administrativa a nivel de comunicación interna. Sobre todo, en torno a dos ejes fundamentales: la intranet y el correo electrónico, ya mencionado antes.

La intranet se ha convertido en un periódico interno actualizado a diario. La intranet, el portal del empleado, es un magnífico sustituto de boletín interno, caracterizado por ser inmediato, ágil y con un lenguaje cercano. También puede ser interactivo, pero en ese terreno la mayor parte de las Administraciones Públicas prefieren no adentrarse por el momento. Realmente no está mal, sobre todo si se compara con lo que había a nivel de comunicación interna hace veinte años. La lástima es que podría haber sido una verdadera revolución (y lo acabará siendo), pero por el momento no ha logrado pasar de tablón de anuncios avanzado en la mayor parte de los casos. Nada de implicar al funcionario y menos de redes sociales internas. Es decir, algo de información y nada de comunicación.

Poca información, ninguna comunicación

Si por algo se caracteriza la administración pública es porque se informa lo imprescindible y no se comunica nada. Y la poca información que se da es escasa, burocrática, tardía, unidireccional, mal canalizada. Pero no es por falta de herramientas, que son tantas que en el mundo moderno más bien lo que parece imposible es no comunicarse en cualquier entorno. Veamos algunas de esas herramientas de comunicación interna:

Siguen existiendo las herramientas clásicas de comunicación interna:

  • Contacto personal, buenos días, sonrisa, etc.

  • Reuniones de contacto en la organización.

  • Revistas y boletines. Revista del empleado.

  • Documentos como cartas, circulares, actas, etc.

  • Folletos, carteles, etc.

  • Planes y campañas específicas.
  • Encuestas, evaluaciones, etc.

  • Formación.

  • Actos internos de divulgación, jubilaciones, copa de Navidad, etc.

  • Certámenes culturales para empleados.

  • BOE (vehículo de comunicación de presupuestos, sueldo y cambio estructural).

  • La nómina (el lazo permanente con la organización).

  • Tablones de anuncios.

  • Campañas de acción social.

  • Manual de acogida o bienvenida.

  • Instrumentos relacionales.

  • Campaña de acción social.

  • Instrumentos relacionales.

Y han irrumpido nuevas herramientas de comunicación interna:

  • Intranet. Portal del empleado.

  • Videoconferencias.

  • Correo electrónico (directos o mailing).

  • Comunicados a través del correo electrónico.

  • Teléfono y móvil.

  • Mensajes cortos a través de móvil o de internet.

  • Boletines electrónicos.

  • Foros.

  • Blogs.

  • “Wikis”.

  • Redes sociales internas.

  • Buzón de comunicaciones.

  • Gamificación.

  • Innovación.

  • “Microblogging”.
  • “Webminarios”.

  • “Intrablogging”.

  • “Bookmarking”.

El “IV Estudio de la comunicación interna en las empresas españolas, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, puede ayudarnos a entender la evolución del uso e implantación de las herramientas de comunicación interna. La intranet o portal del empleado es la herramienta de comunicación interna más valorada (89,8 %), superando y sustituyendo progresivamente a los canales tradicionales, como la revista impresa (75,6%) y los tablones de anuncios (58,3%).

Las virtudes de la comunicación interna son evidentes, especialmente con el refuerzo que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías y la web 2.0. Veamos 10 efectos positivos que se pude lograr con la comunicación interna, si sabemos usarla bien. No están todas las que son, pero sí son todas las que están, y sirven para entender su importancia y la necesidad de que las Administraciones Públicas den un paso adelante en la óptima gestión del empleado público.

  1. Es una herramienta estratégica

  • Es un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

  • Permite la coordinación entre las partes.

  • Es fundamental para mejorar la calidad.

  • Reduce tensiones y conflictos entre el personal.

  • En situaciones especiales (momentos de cambio, crisis, etc.) la comunicación interna es un aliado para lograr estos objetivos estratégicos.

  • Contribuye a la satisfacción en el trabajo, el compromiso personal y el clima laboral.

  • Las redes sociales y otras herramientas participativas del portal del empleado permite a los responsables de la organización “escuchar” a sus empleados y conocer el clima corporativo. Un lujo de incalculable valor.

  • En las Administraciones Pública predomina la falta de comunicación con la base, que se consideran meros burócratas. Eso genera insatisfacción personal.

  • En la Administración hay una cultura pícara muy asentada, que tiene un caldo de cultivo muy propicio en la falta de comunicación y la carencia de motivación.

  • Las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten usar herramientas para proyectos esenciales de comunicación interna como son la formación, colaboración en proyectos, búsqueda de ideas, deliberaciones internas, gamificación, sustitución de reuniones, comunicación permanente de los proyectos del ministerio u organismo, etc.  Un ejemplo clásico de gamificación es el de Correos en 2012, que puso a sus empleados a hacer trabajos extra bajo el formato de un juego: revisar 160.000 páginas de su web en 13 días, con la recompensa del reconocimiento interno y un puñado de regalos para los mejores. Fue un éxito rotundo.

  1. Permite hacer equipo

  • Permite motivar al equipo humano.

  • Permite retener a los mejores.

  • Gran desconfianza en los propios directivos. La comunicación interna genera confianza.

  • Las nuevas tecnologías hacen de la comunicación interna una valiosa herramienta de motivación en el trabajo, crean lazos y sentimiento de pertenencia, generan equipos, sortean las barreras geográficas y combaten la incertidumbre en épocas de crisis.

  • Favorece un buen clima laboral, especialmente a través de las redes sociales internas.

  1. Sirve para implicar a los trabajadores

  • Frente al modelo actual de jerarquización mandona, en el futuro habrá más líderes que jefes y se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. En buena medida, gracias a una nueva filosofía ligada del uso de las redes sociales en la comunicación interna.

  • ¿Conoces a alguien al que le hayan contado el primer día en un puesto de trabajo qué se espera de él?

  • Conocer los proyectos y los objetivos de la organización refuerzan el sentimiento de pertenencia.

  • Impulsa la identificación con la organización, muy especialmente gracias a las redes sociales internas, las comunidades virtuales, la información corporativa a través del portal del empleado, etc.

  • Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre lo que hace la organización en todos los campos.

  • Falta identificación y compromiso con la Administración. Si trabajas en una gran marca, presumes; si eres funcionario, lo ocultas.

  • Entre las opciones del portal del empleado, el uso de blogs como herramienta de comunicación interna especialmente transparente y participativo, abre nuevas posibilidades de colaboración, aprendizaje en equipo e interrelación entre los empleados.

  1. Es motor de cambio

  • En momentos de cambio es una herramienta fundamental. Es imposible realizar grandes cambios sin comunicación interna.

  • La marcada reacción a las innovaciones de las administraciones públicas sólo se combate con comunicación interna.

  • El mecanismo y la cultura en las administraciones públicas favorecen la inercia, las reglas de siempre y la tradición.

  • Con frecuencia la fusiones de ministerios y otros organismos no cuajan, hasta el punto de sobrevivir dos ministerios en uno, precisamente por la falta de comunicación interna que facilite la generación de una cultura única fusionada. En 2013 se abrió un buzón para recibir propuestas sobre la reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y se recibieron más de 2.200 sugerencias. Eso pone de manifiesto el deseo de participar, que hubiera sido mayor y hubiera logrado una implicación extendida de los empleados públicos, si se hubiera optado por el formato de explicar y permitir el debate abierto sobre los proyectos de reforma.

  1. Es negocio: mejora la eficacia, la producción y la innovación

  • Relación directa con la cuenta de resultados

  • Incide positivamente en más productividad y en la reducción de costes.

  • El uso interno de las redes sociales mejora la producción y la productividad. Integradas dentro de la actividad diaria de la organización, impulsan el flujo de comunicación interna y las relaciones sociales. Eso incrementa la productividad.

  • El mejor conocimiento por parte de los empleados públicos de los proyectos de la organización incrementa la implicación y mejoran los resultados y el servicio.

  • Permite un programa de ideas en acción, con propuestas de acciones de mejora de la calidad.

  • La innovación se configura como uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”.

  • Nuevas experiencias que terminan de arrancar en las Administraciones Públicas, como la productividad por objetivos, necesitarán apoyarse en una mínima dosis de comunicación interna para salir adelante.

  • En el mundo de la empresa, cada vez se valora más como un aspecto clave de rentabilidad de la empresa.

  • El componente de web social del portal del empleado tendrá otro fruto cada vez más apreciado, como es el resultado de la “inteligencia colectiva” y la “inteligencia colaborativa”. Es la suma de varias inteligencias en torno a un esfuerzo intelectual compartido.

  • Los canales de comunicación del portal del empleado fomentan la colaboración entre el personal de la organización. Eso favorece los resultados.

  1. Búsqueda de talentos

  • Estimula la creatividad y la colaboración.

  • Permite el debate sobre cuestiones comunes, innovación, etc.

  • Facilita que se conozcan y aprovechen las ideas de los trabajadores.

  • Al usar las redes sociales en comunicación interna se favorece la aparición de ideas y el descubrimiento de talentos y líderes en el propio seno de la organización.

  • El empleo de blogs (y otras herramientas como los “wikis”) en el marco del portal del empleado impulsa el intercambio de conocimiento entre los trabajadores y la generación de nuevas ideas.

  • El portal del empleado mejora el intercambio del conocimiento interno.

  1. Combate el rumor

  • En la Administración la falta de información genera un gran asentamiento de la cultura del rumor.

  • Asentada la cultura del rumor, que suple totalmente un canal oficial de información interna que no existe.

  1. El fin de la matrioska rusa

  • La administración es un poco autista, no escucha. El único remedio es la comunicación interna.

  • Las Administraciones Públicas generan espacios estancos sucesivos como la matrioska rusa, cuyo último muñeco es el funcionario, la unidad mínima.

  • Tendencia a la falta de colaboración entre sí en los departamentos.

  • Existencia de un muro de incomunicación muy jerarquizado.

  • Los cuerpos, los corporativismos, constituyen otro estanco clásico muy asentado.

  • Gran especialización de tareas y responsabilidades.

  1. Las redes sociales facilitan el intercambio directo de información entre los funcionarios

  • Agilidad: permite la comunicación fácil, instantánea y universal.

  • Se accede desde cualquier parte, con cualquier medio: móviles, portátiles, ordenadores, tabletas, etc.

  • Calidad democrática en la organización: favorecen la transparencia, participación y gobierno abierto.

  • La comunicación interna a través de estos medios trae consigo la transparencia a las estructuras políticas y administrativas.

  • La fuerza que tienen las redes sociales como promotoras de la información participativa y la transparencia, favorecen la implantación del gobierno abierto, es decir, el paso progresivo de la democracia representativa a la democracia participativa, en la sociedad y en la gestión interna de las Administraciones Públicas.

  • Cuando las Administraciones no organizan vías internas de debate y transparencia, los propios funcionarios las ponen en marcha, apoyándose en la facilidad de las redes sociales para constituir grupos de debate y relación.

  • Favorecen la idea de compartir y de generar conocimiento, de aprovechar las ideas de los empleados públicos a todos los niveles,

10. Teletrabajo en el horizonte

  • En el horizonte se percibe un progresivo adiós al espacio físico propio, al tiempo que lentamente se abre la puerta al teletrabajo, claramente bendecido por la Unión Europea y bastante asentado en los países del norte de Europa.

  • En el sector privado ha cobrado cierto auge el concepto de coworking, zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio.

  • La línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

  • Estas nuevas tendencias, como el teletrabajo o el espacio compartido, no serían eficaces sin un fortalecimiento de la comunicación interna.

  • La tradicional abundancia de reuniones formales presenciales está dando paso poco a poco a reuniones a través de canales telemáticos.

  • En 2007 se puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado, con cerca de 10.000 empleados públicos. En poco tiempo el proyecto pasó a dique seco y una de las principales razones del abandono fue el hecho de que la inmensa mayoría de personas acogidas eran mujeres.

¿Qué te ha parecido esta selección de efectos positivos de la comunicación interna en la Administración?  ¿Tú añadirías otros efectos positivos no recogidos?

Otros artículos que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro

¿Vive la Administración en otra galaxia?

Las administraciones públicas sumergidas 

4 razones para no cambiar  

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público    

10 rasgos del empleado público en 2050  

Anuncios

Las administraciones públicas sumergidas


 

// Gerardo Bustos //

Las Administraciones Públicas tienen una realidad formal y otra de funcionamiento con diferencias significativas. Algunas figuras singulares picotean con reiteración en las estructuras formales. Tienden al crecimiento constante y a asumir funciones específicas, así como a dotarse de personal propio y estructurado para llevarlas a cabo. Como para tantos problemas administrativos, el único remedio real vendrá de la mano de la claridad, la información y la transparencia.

Foto: Freefoto http://xurl.es/5b17e

En España las leyes van por un camino y la realidad va por otro. En mayor o menor grado, ocurre en todos los terrenos. También somos dados a que las cosas tengan un nombre que no responde a la realidad. A que hablemos de la realidad ideal y vivamos en la realidad real. Bien conocido es el fenómeno de la economía sumergida en España a niveles mayores que otros países de nuestro entorno. Así, la economía tiene una realidad formal y una realidad real. Pues bien, la Administración Pública no es ajena a esa dinámica.

Buen reflejo de ello son las estructuras de trabajo. Los casos son tantos como la imaginación da de sí. Una fauna rica y variada. Este artículo no pretende ser un inventario de situaciones de este tipo, sino un reflejo de esa realidad administrativa paralela, a través de algunas tipologías claramente identificables. Lo realmente importante es la figura en sí y lo que eso supone en cuanto a la realidad de las estructuras.

Subdirecciones generales de tapadillo

En buena medida la estructura administrativa viene marcada por la existencia de subdirecciones generales, como unidad básica operativa. Precisamente esa importancia es la que explica la tendencia a camuflarlas o a sustituirlas por figuras imaginativas cuando se pone coto al crecimiento estructural. De esta manera, podemos encontrarnos con denominaciones de lo más diversa, como  divisiones, departamentos, directores técnicos, unidades, vocales asesores, coordinadores de área, etc. Denominaciones como éstas u otras similares, que no aparecen en los decretos de estructura de los ministerios o en las normas reguladoras de comunidades autónomas y ayuntamientos, esconden en la realidad subdirecciones generales perfectamente organizadas, con personal y estructura propias. Pero no cuentan en el cómputo de subdirecciones generales.

¿Cuál es la diferencia? Sencillamente, que las subdirecciones generales son estructurales, mientras que estas otras figuran sustituyen a las subdirecciones generales, pero no computan como tales. Según la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE), las subdirecciones generales son “órganos directivos”, junto con los subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales. Y también especifica la LOFAGE que las direcciones generales se organizan en subdirecciones generales para la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas, la realización de las actividades que les son propias y la asignación de objetivos y responsabilidades.

Y un dato más: en su artículo 10 concreta que los órganos directivos “se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de Ministros”. Sin embargo, “los órganos de nivel inferior a subdirección general se crean, modifican y suprimen por orden del ministro respectivo, previa aprobación del Ministro de Administraciones Públicas”. Y más aún: “las unidades que no tengan la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las relaciones de puestos de trabajo”. Es decir, estas últimas figuras se ajustan a capricho como un chicle, y no pasan por los boletines oficiales.

Subdirecciones generales de quita y pon

Un ejemplo muy curioso de la capacidad de las Administraciones Públicas para readaptar estructuras lo vivió la Comunidad de Madrid en algunos de sus cambios de poder. En 1996 se suprimieron en la Comunidad Madrid los puestos de subdirector general. La medida se vendió como racionalización de estructuras y ahorro significativo. En su lugar se creó la figura de coordinador de área, también con nivel 30. Eso sí, el cambio de denominación dio lugar a un cambio total de responsables, por supresión de sus puestos estructurales.

Años después, con motivo del nuevo cambio de equipo en 2004, se recuperó de nuevo la figura del subdirector general. Esta reaparición de los subdirectores generales se vendió entonces como una medida sin coste, porque sólo se cambiaba de nombre en la estructura a los miembros de la Administración denominados coordinadores.

El síndrome de la unidad de apoyo

Las unidades de apoyo no están bien vistas, entre otras cosas porque son sinónimo de duplicidad administrativa. Pero crecen como setas tras la lluvia. Las unidades de apoyo son gabinetes frustrados, más o menos secretarías generales, esa unidad que todo centro directivo que se precie aspira a tener. Es la vocación general que tiene cada centro u organismo a mimetizar la figura del ministerio en pequeño.

La unidad de apoyo es el prototipo más extendido de administración inexistente en la estructura formal, es decir, algo así como “administración sumergida”. Al frente, un vocal asesor, un consejero técnico, un director de programa, etc. El resto, un nombre formalmente inventado, inexistente en la estructura formal. En realidad, una macrosecretaría venida a más por la cercanía al jefe. Con tanta motivación como con tendencia al crecimiento, siempre tentada de duplicar todas las funciones de carácter más o menos horizontal en el centro, unidad u organismo de que se trate.

Cualquier intento serio de supresión de duplicidades en la Administración Pública tiene que empezar por la erradicación total de este tipo de unidades. Sus funciones podrían ser desarrolladas por las unidades estructurales, normalmente subdirecciones generales. Pero suele suceder lo contrario: partiendo de unas funciones mínimas, con cercanía a la jerarquía, van ampliando su campo de acción a base de arañar competencia a las unidades existentes.

Los mochileros

Los “mochileros” constituyen una curiosa especie que tiene su origen en el famoso artículo 33.2 de la ley 31/1990, de 27 de Diciembre, de Presupuestos Generales del Estado.  A sus  perceptores se les conoce como “nivel 33”, un nivel ficticio que debe su nombre al artículo de la ley que hace posible el complemento. La medida ha hecho escuela, porque las comunidades autónomas tienen sus correspondientes adaptaciones (a veces muy generosamente) para altos cargos.

El propio Estatuto básico de los empleados públicos (Ley 7/2007) consagra el complemento de cesantía de altos cargos en su artículo 87.3. El complemento se extiende a los funcionarios cesados en puestos que comporten la situación de “servicios especiales”, incluyendo en tal situación al personal eventual, asesores de grupos parlamentarios, concejales y directivos municipales que desempeñen el cargo en dedicación exclusiva. Los beneficiarios “recibirán el mismo tratamiento en la consolidación de grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido directores generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública”.

Mochileros menores

Hay también mochileros de segunda. Se consagran en 1996, con el cambio de partido en el poder. Los salientes allanaron el camino normativo a los entrantes, con la Resolución de 15 de febrero de 1996 de las Secretarías de Estado de Administraciones Públicas y de Hacienda “por la que se dictan reglas aplicables a determinados procedimientos en materia de reingreso al servicio activo y de reasignación de puestos de trabajo”.  Tiene un apartado de “asignación de puestos de trabajo a los funcionarios cesados en puestos de libre designación o a los removidos de puestos obtenidos por concurso o cuyo puesto haya sido suprimido”.

La suerte de los mochileros es variada. En buena medida depende de la propia actitud (con “c”) del beneficiario, como tantas veces ocurre en las Administraciones Públicas. Los hay desde instalados en una suerte de prejubilación, hasta encuadrados plenamente en la estructura, pasando por asesores directos, cabezas de unidades paralelas dotadas de medios y funciones, etc.

El personal eventual

Un sector de administración sumergida del que se habla mucho es del personal eventual de la función pública. Son los cargos, no funcionarios, nombrados con total discreción por el político mientras dura su mandato. De acuerdo con el artículo 12 del Estatuto, “es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial

Es una figura lógica y necesaria. El problema aparece cuando proliferan de forma excesiva y cuando extienden sus funciones más allá de lo que sería el terreno “confianza o asesoramiento especial”. Con frecuencia, las dos disfunciones van unidas, generalmente porque se modela caprichosamente la virtud de la “confianza” y se invade el terreno del funcionario de carrera. También es frecuente que dupliquen la estructura, y que se use esta figura con tareas como sustituir los puestos de estructura, controlarlos o simplemente duplicarlos, con afán de mantener la organización en confrontación consigo misma.

Un caso paradigmático de abuso de la figura del empleado eventual lo cita Severiano Fernández Ramos en “Los falsos empleados públicos: el personal eventual“. Impugnado el nombramiento como personal eventual del conductor-asistente particular del presidente de cierta diputación provincial, en la contestación a la demanda se afirman cosas como  “que el cuidado del vehículo oficial no es el que se realiza en los talleres sino de algo personal que incluye la música que el Presidente desea, el olor que quiere, los elementos de comodidad que solicita, el nivel adecuado de climatización, la velocidad de transporte que le gusta”. Como no podía ser menos, ante tales argumentos el Tribunal señaló que las “cualidades” apuntadas “deberían ser consideradas como accesorias y secundarias frente a las exigencias de una conducción eficaz, segura y experta que deberían ser las definitivas a la hora de conceptuar este puesto de trabajo”.  (STSJ Castilla- La Mancha 3-12-2012, Recurso contencioso-administrativo núm. 390/2012.)

Poniendo coto

Por fin se ha empezado a poner límites numéricos al nombramiento de este personal.  La Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de Racionalización y sostenibilidad de la administración local, modifica la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las bases del régimen local, añadiendo un artículo 104 bis donde determina una serie de límites y normas para el personal eventual de los ayuntamientos.

En el escalón mínimo, los municipios de población entre 2.000 a 5.000 habitantes podrán dotarse de un puesto de trabajo de personal eventual si el ayuntamiento no cuenta con personas de dedicación exclusiva. Los de 5.000 a 10.000 habitantes tendrán como máximo un puesto de trabajador eventual. Y así toda una escala en función del número de habitantes, hasta llegar a los ayuntamientos superiores a 500.000 habitantes, que tendrán como máximo un número de puestos de personal eventual del 0,7 por cien de la plantilla. Es decir, a más plantilla sobrecargada, más puestos de personal eventual autorizados.

En las diputaciones provinciales los puestos de personal eventual se regulan con un sistemas similar a este empleado en los ayuntamientos.

Contrataciones externas

También en el terreno de las contrataciones externas se está marcando límites, aunque a medida que se bloquean las plantillas de forma indiscriminada, en lugar de realizar una reducción inteligente y selectiva, crece la necesidad de cubrir algunos huecos de la manera que sea. La asistencia técnica, se le llame como se le llame, es una vieja figura que difícilmente desaparecerá.

Los contratos a través de empresas de trabajos que debería hacer el personal funcionario se resisten a desaparecer. Cotizan como autónomos, pero forman parte de una estructura, tienen horario, ocupan silla y mesa en dependencias oficiales, etc. En algunas administraciones a veces terminan saltando a la figura del funcionario interino.

Los órganos colegiados también se sumergen

Pero las administraciones sumergidas no se alimentan únicamente de puestos de trabajo y unidades. Algunos tipos de órganos también se han echado en manos de la imaginación. Sin ir más lejos, los órganos colegiados. Sobre todo después del Real Decreto 776/2011, de 3 de junio, por el que se suprimen determinados órganos colegiados y se establecen criterios para la normalización en la creación de órganos colegiados en la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos.

Este real decreto suprimió de un plumazo varios cientos de órganos colegiados. Fue una revisión más o menos global que  sirvió para sacar a la superficie la proliferación de órganos colegiados. Pero, como suele ocurrir, se actuó demasiado a bulto y con planteamientos generales, en lugar de llevar a cabo análisis selectivos. La consecuencia de ello fue la supresión de órganos colegiados en uso y de existencia justificada, porque permitían vertebrar y planificar conjuntamente en departamentos y organismos grandes.

Al suprimirse, en torno a aquellos casos más necesarios se ha desatado de nuevo la imaginación y la tendencia a las estructuras paralelas. Es decir, han rebrotado fórmulas sucedáneas de órganos colegiados que se estructuran igual y realizan las mismas funciones que los órganos suprimidos. Pero en un canal paralelo e informal.

La transparencia como medicina

Personalmente, no le encuentro mucho sentido a estas vías paralelas de administraciones públicas. En general, encierran duplicidades, derroches y enfrentamientos, entre el titular de la competencia y su réplica con poderes. Un coste tremendo en presupuesto, tiempo e ineficacia. Por eso son dignas del mayor aplauso todas las medidas tendentes a atajar el problema, aunque sólo sea igualando poder real y poder oficial.

Creo que se necesitan dos principios básicos para que las administraciones sumergidas si no desaparecen, al menos se reduzcan al máximo. Una de ellas gira en torno a la necesidad de que los españoles nos creamos las cosas. Es decir, que no contemos una cosa pensando desde el primer momento en hacer otra. O que no gastemos el mejor potencial de nuestras neuronas en ver cómo sorteamos la norma desde el mismo momento en que entra en vigor.

La segunda cuestión fundamental en este terreno es la transparencia. Los mundos sumergidos se cobijan bien y se mueven como pez en el agua cuando hay opacidad. En la medida en que la transparencia se impone, las estructuras sumergidas pierden la complicidad de la ocultación, salen a la superficie y hay que explicarlas. Pero explicar lo indefendible deriva con frecuencia en la evaporación de determinados vicios, al menos en porcentajes significativos.

Así parece haberlo entendido la mencionada ley 27/2013, referida a la racionalización de la administración local, entre cuyas medidas se menciona expresamente que “las corporaciones locales publicarán semestralmente en su sede electrónica y en el boletín oficial de la provincia o, en su caso, de la comunidad autónoma uniprovincial, el número de los puestos de trabajo reservados a personal eventual”. Habría que ir algo más allá en esa información, pero no deja de ser un comienzo en el camino.

5 reglas para usar la videoconferencia en formación


Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

Entradas relacionadas:

5 reglas para hacer una buena presentación

5 razones para emplear el Espacio Abierto en las Administraciones Públicas

5 tendencias que están cambiando en la Administración con la formación online

Otras entradas que te pueden interesar:

10 errores en el impulso y desarrollo de un proyecto o de acciones formativas eLearning

¿Pensamiento creativo en la Administración Pública?

Aprendizaje 2.0 en las Administraciones Públicas

10 rasgos del empleado público en 2050

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público

5 Reglas de oro para asistir (o no) a una reunión

4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo


Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

 

Entradas relacionadas:

La libre designación no es un cargo de confianza

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria

Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria

Otras entradas que te pueden interesar:

La reforma de la Administración 2.0 no es solo cosa de comisiones

10 rasgos del empleado público en 2050

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla

La libre designación no es un cargo de confianza


@Antonio_Anson

Los sucesos de los últimos días en la Agencia Tributaria, con la dimisión del Director de la Inspección Financiera y Tributaria, cuando no se han apagado los ecos de una polémica anterior, las nuevas destituciones y la promesa de otras, unido a las declaraciones del máximo responsable político (no solo de Hacienda, sino también de Administraciones Públicas), han zarandeado una institución que ha gozado desde su creación en 1992 de un merecido prestigio de profesionalidad ante la sociedad española. Todo esto ha llevado a que se repita como un mantra que los cargos de libre designación son de confianza. Muy alejado del modelo profesional de Administración Pública que proponemos desde aquí.

DSC_0700

Antonio Ansón 2013

             La libre designación no es un cargo de confianza. Tampoco es un cargo político. Es un puesto para el que se necesitan habilidades que van mas allá de las que es posible valorar en un concurso, por implicar el ejercicio de funciones directivas con mayor o menor responsabilidad.

Si los puestos de libre designación fuesen cargos de confianza, al frente de las posiciones de responsabilidad no encontraríamos necesariamente a los más capaces o preparados, sino a los más afines (por razones de amistad, políticas, sociales, familiares o de otro tipo de afinidad).  No hay que negar que algunos puestos han de ser de confianza, un jefe de gabinete, por ejemplo. Igual que un subsecretario o un secretario de estado encajarían bien en el concepto de cargo político. Pero pretender gobernar una institución a base de cargos de confianza no responde a ninguna lógica profesional. Muestra hasta qué punto el concepto de cargo político y cargo de confianza se está generalizando, alejándonos de un gobierno profesional de las instituciones. No es algo nuevo, pero nunca esta cuestión llegó con tanta fuerza a la opinión pública.

Además, mantener públicamente que estos puestos son de confianza da pie a que los ciudadanos entiendan otra cosa. Como muestra traigo un comentario a la noticia de El Mundo “Cadena de destituciones por teléfono en la Agencia Tributaria”

Comentario 96

Se necesitaría toda una vida para responder a los comentarios que han sido expresados en los medios digitales y las redes sociales, para aclarar los conceptos y el funcionamiento interno de las Administraciones, donde profesionalmente trabajan al servicio del ciudadano muchos empleados públicos, en puestos de concurso o de libre designación. Pero la idea que ha transcendido es la que refleja el comentario anterior, desazonante para cualquiera que pretenda una Administración moderna y profesional.

Si para cubrir puestos en la Administración no se atendiese a criterios de profesionalidad acreditables, sino exclusivamente a la confianza, se estaría comprometiendo profundamente el ejercicio de la función directiva en la Administración Publica.  La gravedad reside en que el nombramiento y relevo de cualquier cargo político de la máxima responsabilidad en un organismo público llevaría aparejada la destitución de todos los colaboradores que ejerciesen funciones de jefatura. Salvo, quizá, los afortunados que gozasen de la confianza del nuevo jefe.

Como forma de organización de la dirección de un organismo, este sistema provocaría  una defectuosa gestión  del talento, ya que un sistema basado en la confianza personal no asegura una gestión profesional y responsable, sino tan solo una gestión fiel. Fiel no a la Administración o a los intereses ciudadanos. Solo fiel a quien los ha nombrado.

Además, provocaría que quedasen separados de tareas directivas funcionarios que desarrollan adecuadamente su función, por no gozar de la confianza del nuevo dirigente como única o principal razón.

Entender que la libre designación es una gestión basada en la confianza es realizar un salto en el tiempo hacia una España que retrató con maestría Benito Perez Galdós (me viene a la memoria la magistral novela Miau). Un cambio político provocaba un aluvión de cesantes. No es que una gestión inadecuada de la libre designación nos lleve a la España de final del XIX. Pero sin embargo cambiar con cada cambio político los puestos de relevancia, atendiendo a la confianza personal que merezcan, es la negación de la profesionalidad de la dirección publica.

La profesionalidad de los empleados públicos, la evaluación del desempeño de todos los cargos de responsabilidad de las Administraciones públicas y un ejercicio transparente del poder son los mecanismos que pueden acercarnos hacia la Administración Pública que necesita España.

Frente a esto, el cargo de confianza propicia una situación de riesgo objetivo de injerencias políticas. Y es evidente que en este momento las instituciones necesitan ganar en confianza frente a los ciudadanos. No crear nuevos recelos.

Entradas relacionadas:

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria

Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria

Lo que falla es el modelo

Otras entradas que te pueden interesar:

La reforma de la Administración 2.0 no es solo cosa de comisiones

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla

10 artículos olvidados de la Constitución

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria


Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

IMG_3512

Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el Paísel Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

Entradas relacionadas:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

El líder en las Administraciones Públicas

El cocherito leré y la gran reforma de la Administración

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

Otras entradas que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

4 sorprendentes claves de la reforma administrativa

¿Qué hay de la motivación del empleado público?

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

4 reglas para una reunión eficaz

Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración


@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

IMG_3711

Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

Entradas relacionadas:

Atención multicanal en las Administraciones Públicas para un ciudadano plural

¿Vive la Administración en otra galaxia?

Por qué hay que introducir las redes sociales en las Administraciones Públicas

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

Funcionarios, Redes Sociales y Administraciones Públicas

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Medios sociales en las Administraciones Públicas

Otros artículos que te pueden interesar:

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

¿Estamos preparados para el documento electrónico?

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?