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A respetar el auto


Podemos leer que la juez ha decretado el archivo definitivo de la causa sobre Caja Navarra, donde se ha juzgado sobre el cobro por partida doble de dietas por asistir a las reuniones de la Junta de Entidades Fundadoras de Caja Navarra y su Comisión Permanente. El caso, para la Presidenta de Navarra, llegó hasta el Tribunal Supremo, quien archivó la investigación al no encontrar ilícito penal en la conducta, sin perjuicio de otro tipo de reproches en el terreno moral, ético o político.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Todo lo que no sea una condena penal es celebrado como una victoria por nuestros esforzados políticos.

Uno, en su ingenuidad, pensaría que es un duro castigo que una conducta vergonzosa fuese aireada y arrastrada hasta los tribunales de justicia. Claro que la exculpación penal sería un alivio, pero el reproche social seguiría siendo abrumador.

El Tribunal Supremo considera que la conducta merece algún tipo de reproche moral, ético o político. Pero lo que desconoce es que el lavado moral-ético-político existe. Solo hay que devolver lo injustamente percibido y hacer como que nada ha pasado. Y añadir el puntito agresivo: legal, todo es legal. Total, como es dinero de nuestros impuestos, ya se sabe lo que piensa toda una categoría de representantes públicos: que no es de nadie. O, mejor dicho, que es del que lo trinca.

Emplazarnos a respetar el auto tiene algo de desafío -conmigo no habéis podido- y de dedo de Bárcenas peinando el aire…

Entonces, es cierto. Nuestras élites extractivas nos han cogido las vueltas y no van a parar hasta dejar esto convertido en un erial.

El auto, lo respetamos. Que nadie vaya a la cárcel, si no tiene que ir.

La técnica de lavado moral-ético-político, no.

Que se vayan a su casa y salgan de la vida pública de una vez.

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Siguiendo a Cora (segunda parte)


@Antonio_Anson

La primera parte de este post resumió el estado de avance de las principales medidas del plan CORA. Esta segunda parte, comparte con vosotros alguna reflexión surgida de una lectura más detenida.

MÉTRICA2

Antonio Ansón 2013

¡Es la métrica, tonto!

La lectura del informe me produjo una cierta inquietud, que al principio no supe atribuir. Por un lado, consideré que la propia existencia del informe de seguimiento es una garantía de que el impulso reformador no va a ser olvidado, por lo que merece ser apoyado francamente. Por otro lado, y, a pesar de todo, hay algo en el informe que no acaba de convencer.

¡Es la métrica, tonto!, me dije. Es la medición del avance lo que genera desconfianza.

Y es que, bien pensado, hay varios aspectos mejorables.

 Aspectos a mejorar

 El primero, es la gran diferencia entre algunas medidas que pueden promover cambios estructurales, frente al resto, que se agotan en sí mismas.

 Es necesaria una clasificación que tenga en cuenta la relevancia de las medidas. Eso descargaría el informe, al seguir con mayor detalle las medidas estratégicas. Y le daría claridad, al arrojar luz sobre el verdadero grado de avance en la reforma.

Además, parece que el deseo de ofrecer los mejores resultados posibles ha llevado a tomar opciones discutibles. Así, se ha considerado (páginas 8 y 9) que existen tres fases para evaluar un proyecto iniciado :

 –     Fase inicial (hasta el 10% de grado de avance en la ejecución)

 –     Fase media de ejecución (entre el 11% y el 50% de grado de avance)

 –     Fase final de implantación (más del 51% hasta su completa materialización)

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Considerar que un proyecto con un 15% de grado de avance está en fase media o con un 52%, en fase final es, desde luego, discutible. Sin embargo, podemos convenir que sea así. Quizá no sea tan relevante. Evidencia que los proyectos se eternizarán en la fase final, a la que llegarán con la mitad por hacer. Y también queda claro que la fase media es corta y que a ella se accede tras un fugaz paso por la fase de inicio.

Pero lo que no sabemos, y es lo preocupante, es qué criterios se siguen para determinar que una medida llegue un grado de avance determinado:

¿Anunciar la medida ya es un 10% del proyecto? Y si además se declara que se le han asignado medios, ¿es un 25%?

Y si es una medida normativa, al publicarse en el BOE, ¿el proyecto está al 100% o todavía falta la fase de implantación y está al 50%?

Formular estas sencillas preguntas nos muestra el margen de discrecionalidad con el que pueden ser presentados los resultados. Y ese margen arroja una gran sombra sobre el proyecto, restándole credibilidad.

En conclusión

No hay transparencia si no se explican los criterios empleados para la medición. Solo así podrán ser contrastables los resultados en el tiempo. Y lo que es peor, no solo no hay transparencia, sino que siembra la duda sobre el trabajo de profesionales de primera línea, comprometidos con la idea de reforma de las Administraciones Públicas.

El informe de seguimiento es una buena idea, pero ahora corresponde una seria reflexión sobre los indicadores del grado de avance de los principales proyectos, comunicando a la opinión pública con total transparencia los criterios adoptados.

Como ciudadanos, no nos merecemos menos.

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Siguiendo a Cora (primera parte)


@Antonio_Anson

El viernes 23 de septiembre se ha publicado el primer informe de la oficina de seguimiento del plan CORA (OPERA) tras el anuncio efectuado por la Vicepresidencia del Gobierno de que se publicaría un índice de cumplimiento trimestral. Lo puedes consultar aquí. En este artículo podréis encontrar un resumen de su contenido, con unas primeras impresiones. En otro posterior, me gustaría compartir con vosotros alguna reflexión sobre este primer informe.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

El informe trimestral

Este primer informe está muy apegado al uso administrativo. Realiza un recuento de las medidas en función de si son horizontales (¿generales?) o sectoriales; de la subcomisión CORA de la que nacen,  y  también del Ministerio afectado, sin que estos datos aporten, en mi opinión, mayor valor.

 El resumen ejecutivo pone las cosas en su sitio y prepara el titular de prensa, “Más de la mitad de las medidas previstas en el informe CORA están ya en ejecución”:

• Medidas finalizadas: 15 (6,88% sobre total medidas propuestas)

• Medidas en proceso de ejecución: 194 (88,99% sobre el total de medidas propuestas)

 • Medidas sin iniciar: 9 (4,13% sobre total medidas propuestas)

 Pero… ¿Cuáles son esas medidas?

 Las medidas en ejecución

Las medidas en ejecución se estructuran en medidas de reordenación de organismos, medidas de racionalización de procedimientos y medidas que mejoran la eficacia y eficiencia. Voy a sintetizar todo lo que se pueda.

 A. Medidas de reordenación de organismos (reestructuración del sector público):

 Al calor del recién aprobado Real Decreto de Racionalización del Sector Público de 20 de septiembre de 2013, se van desgranando los organismos condenados a penas de supresión, fusión, cambio de naturaleza o cambio de adscripción ministerial. No se dan razones.

 B. Medidas de racionalización de procedimientos

 Se ha encargado a la AEVAL la elaboración de un Manual de racionalización y eliminación de duplicidades.

Se ha acordado la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de Evaluación Ambiental, así como la creación de un grupo de trabajo. Modificación del Reglamento del Dominio Público Hidráulico.

Creación en el Ministerio de Presidencia de la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la Administración General del Estado, para la coordinación del proceso de racionalización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) en la Administración General del Estado”. El futuro CIO.

Se ha creado en el MINHAP una Dirección General de Compras Centralizadas, y una Central de Información. Además, se han puesto a la venta más de 15.000 inmuebles.

Se han aprobado varias medidas de coordinación con otras Administraciones así como un Proyecto de Ley para la elaboración de textos refundidos que habilitará al Gobierno para la codificación de determinadas normas dispersas.

C. Medidas que mejoran la eficacia y eficiencia de la administración en beneficio de ciudadanos y empresas

Se han aprobado el Proyecto de Ley de Apoyo a los Emprendedores y el Proyecto de Ley de Garantía de Unidad de Mercado, que convertirá la Plataforma de Contratación del Estado en la Plataforma de Contratación del Sector Público.

Se ha aprobado el Proyecto de Ley Orgánica de control de la deuda comercial en el sector público que se complementa con el Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica.

Métrica

Antonio Ansón 2013

En junio ya se aprobó un Acuerdo para la reducción de cargas administrativas y, además, se está elaborando un Manual de Reducción de Cargas Administrativas y Mejora Regulatoria para la Administración General del Estado.

Se ha aprobado el Reglamento de la Ley 29/2011, que permitirá a las víctimas del terrorismo un acceso privado y electrónico al estado de tramitación de sus procedimientos.

Se ha aprobado el proyecto de Ley General de Telecomunicaciones.

Se  modifica el Real Decreto que regula la tarjeta sanitaria individual y ya se encuentra disponible un servicio telemático para la solicitud y envío de certificados de estar al corriente de pago de cuotas de la Seguridad Social.

Por último, el anteproyecto de Ley de Racionalización del Sector Público aporta otras medidas.

Primera impresión

Como se deduce del propio resumen, la continua referencia a tanto texto legal aprobado suena a hueco y aburre un poco. El informe es representativo del interés en acumular el mayor número de medidas, aunque tengan muy diferente alcance, y, además, sorprende la cantidad de medidas legislativas que aparecen en ejecución, como si todo hubiese sido confiado a cambios normativos.

Sea como sea, la primera impresión es positiva, ya que es una buena costumbre la de rendir cuentas de un proyecto tan importante para el futuro de este país.

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4 reglas para una reunión eficaz


@Antonio_Ansón

Remedios para directivos públicos estresados. Perfeccionando el arte de reunirse: cuando eres tú el que convoca la reunión

Reunión

Antonio Ansón 2013

Las reuniones son un mal necesario. Pero el reunirse y obtener los resultados deseados es un arte difícil de dominar. Para empezar, si eres tú quien convoca la reunión, hay unas reglas básicas que debes conocer y aplicar con decisión. Sin hacer un gran esfuerzo de profesionalidad las reuniones no sirven para nada y, sobre todo, hay mejores alternativas que reunirse. Ten presente que las reuniones, especialmente en la Administración, no solo no suelen ser eficientes, es que en muchos casos no son eficaces.

1. No celebres una reunión sin orden del día

¿Sería posible reunir varios profesionales alrededor de una mesa en las horas centrales de trabajo sin que ninguno sepa a ciencia cierta qué hacen allí y sin que sea una película con asesinato incluido? En la Administración, sí.

Nada más ridículo que convocar a un grupo de personas sin comunicarles el objeto de la reunión o haciéndolo de forma imprecisa. Solo tiene sentido una reunión si hay un orden del día comunicado con antelación. Incluso si convocas a tus colaboradores más cercanos, debes comunicar anticipadamente los asuntos a tratar en la reunión.

Esto no impide que haya reuniones para reflexionar sobre un tema, abrir nuevos caminos o estimular la creatividad. También se puede advertir esta finalidad al convocar. Pero, desgraciadamente, en la Administración Pública la mayoría de las reuniones son para la toma de decisiones (aunque los participantes parecen no saberlo).

Conocer el orden del día de la reunión con tiempo permite preparar los temas a debatir, lo que facilita que se obtengan resultados. Los “sustos” pueden ser divertidos, pero productivos…no.

2. Reflexiona bien quién debe asistir, antes de convocar

Ni uno de más, ni uno de menos. No te llevará mucho tiempo y ahorrarás muchos disgustos.

Tan indignante es que te excluyan de una reunión a la que debes asistir, como que te hagan ir a otra en la que no pintas nada (el temido efecto “ese techo necesita otra mano de pintura”) o lo pintas todo (monigotes sobre el papel de la convocatoria).

Si todavía tienes alguna duda, calcula en términos de coste salarial (aunque sea de forma aproximada) lo que cuesta una hora de reunión, en función de los asistentes. Cuéntate a ti mismo y tus colaboradores. El resultado es motivadoramente desincentivador.

3. Determina la duración aproximada de la reunión y ajústate a ella

Mide bien el tiempo que se va a dedicar a cada punto del orden del día. No todos tienen la misma importancia y todos deben tener un tiempo limitado.

No dejes que se convierta en una reunión al modo “Comunidad de Propietarios”. Ruegos y preguntas no es el lugar para tratar el tema de más interés (o lo que es peor, el único tema de interés).

Desengáñate: El tiempo de más que dediques al punto anterior, inevitablemente se añade a la duración de la reunión. No se va a recuperar, salvo que renuncies a otro punto del orden del día.

4. Dirige la reunión y las conclusiones

Dirige el debate para orientarlo. Hay que llegar a un resultado en cada punto del orden del día, si es posible.

Para conseguirlo:

Controla el tiempo.

Interrumpe a quien se extienda demasiado o se repita en exceso. No permitas que se desvíe la atención de lo que se está tratando, por más interesante que parezca la anécdota.

En las reuniones siempre hay camuflado alguien que saldrá contar una batallita en el momento mas inoportuno ¡Identifícalo! Hay que marcarlo de cerca.

Señala con claridad el momento de pasar a otro punto del orden del día: alargar el debate innecesariamente no garantiza una decisión mejor.

Cierra la reunión recapitulando las conclusiones de cada punto y estableciendo con claridad las tareas a realizar y quién va a responsabilizarse de cada una ¿Quién no ha asistido a una reunión en que al levantarse nadie se siente responsable de nada de lo acordado?

Por último, envía un acta con las conclusiones de la reunión. Un acta breve y que vaya al grano: se trata de que la lean y recuerden lo acordado. He leído actas que no solo reflejan los debates con la minuciosidad del pesado vocacional (“fulanito dijo que tal a lo que menganito contestó airado alegando que cual, pero el primero repuso…”), sino que hasta los estornudos se describían. Los folletines hay que dejarlos para mejor ocasión.

La regla de oro: sólo hay que convocar una reunión si es absolutamente necesario.

¿Tú, qué opinas? ¿Es un buen método de trabajo? ¿Es productivo? Cuéntanos tus experiencias. Será interesante compartirlas y así evitar errores o aprender buenas prácticas.

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¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?


@Antonio_Ansón

Una reflexión sobre la reforma de la Administración Pública

ovejitas irlandesas 2

Antonio Ansón 2013

En  España las reformas se suceden sin que nada cambie.

En Islandia las ovejas van de tres en tres.

Debe existir una razón para explicar ambos fenómenos. Y la de las afamadas ovejas islandesas es la más fácil de encontrar. La dejaremos para el final.

Tres razones por las que los cambios no se producen

En primer lugar, no hay una verdadera reflexión sobre el modelo, por lo que solo se proponen medidas que coincidan groseramente con las opciones ideológicas que se pregonan en las campañas políticas. Las propuestas se resumen en “Administración-maná” frente a  “Administración-caca”, sin mayores matices. Una lleva al crecimiento de la Administración, sin asegurar mejores servicios públicos. La otra a su disminución a golpe de recorte, con el mismo resultado, esta vez garantizado. Eso sí, la palabra eficiencia preside las frases y el adjetivo eficiente inunda los párrafos hasta hacerlos ilegibles.

En segundo lugar, una vez tomada la foto y publicada en los medios, los responsables políticos de las propuestas se desentienden de todo lo que no alcanza interés para la opinión pública.

En tercer lugar, las grandes líneas de reforma, caso de existir, no se traducen en proyectos concretos, con plazos, responsables y seguimiento. Se advierte una falta de traslado efectivo del proyecto gubernamental a proyectos estratégicos que permitan alcanzar el objetivo que se pretende.

Tres alternativas para hacer viable la reforma de la Administración

Cambio de actitud de los partidos políticos. Es necesaria una reflexión y un debate público sobre los servicios públicos que necesita la sociedad española y la mejor forma de proporcionárselos. Claro que existen diferentes opciones, pero los ciudadanos tenemos derecho a opinar y decidir sobre el destino de nuestros impuestos. A lo mejor preferimos recortar en eventos de renombre, que tanto gustan a nuestros políticos (eventos con los que tanto mundo se ha recorrido a cargo del erario público), y pagar más sanidad pública, por acudir como ejemplo a lo más valorado en nuestra sociedad.

Liderazgo en las reformas. Nuestro sistema constitucional sitúa en la dirección de la Administración Pública a los representantes políticos, para que representen los intereses de los ciudadanos, no de su partido ni su interés particular. Es evidente, pero habrá que repetirlo cada día, hasta que cale en las conciencias. No es posible hacer ninguna reforma de interés sin la implicación decisiva del Gobierno, señalando el objetivo en interés de todos que se persigue.

Profesionalidad en la ejecución de las reformas. Esta parte afecta a los empleados públicos, especialmente a todos aquellos que ocupan puestos de responsabilidad. Profesionalidad supone reflexión estratégica, planificación y medición de resultados. Algo que ahora mismo brilla por su ausencia. Es necesario establecer un sistema público de rendición de resultados de todas las Direcciones Generales, que garantice que estas trabajan y lo hacen en la dirección adecuada.

Conclusión

No basta con decir que se va a hacer una reforma para que esta se realice. Muchos políticos presumen (y hacen bien) de su experiencia en el sector privado. Pero en ninguna empresa, identificado el problema y determinada la necesidad de cambiar, sus máximos responsables se limitan a dar una rueda de prensa, anunciar las medidas al público y confiar que ocurra algo, dejando que sus directivos y trabajadores se enteren por la televisión de lo que ocurre.

Y la Administración es una empresa muy grande para confiar su reforma al azar.

¡Ah!, ¿y las ovejitas islandesas? Muy sencillo. Las ovejas islandesas suelen tener dos crías. Y para el verano, cuando el resto del mundo visita Islandia, las crías tienen, para el ojo poco avezado del viajero, el mismo tamaño que la madre. Por eso van de tres en tres.

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@Antonio_Anson

La Comisión de Expertos III. Condiciones para la reforma y recomendaciones del proceso de cambio.

En este último post sobre la reforma de la Administración catalana (puedes ver los anteriores aquí, aquí y aquí), podéis encontrar algunas condiciones que han de darse para que la reforma se pueda llevar a cabo y las recomendaciones originales  sobre el proceso que efectuó el grupo de expertos. Se publica cuando algunos seguimos leyendo con detalle el informe de la otra comisión, la de reforma de las Administraciones Públicas (CORA) intentando encontrar algo más que buenas intenciones

Antonio Ansón. Licencia CC

Antonio Ansón. Licencia CC

Vistas y comentadas en el anterior post las tres líneas de actuación, es decir, en primer lugar, la Gobernanza y organización de la Administración, en segundo, Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios y del personal público y, por último, la relación con ciudadanos y empresas, paso a relacionar los principales aspectos que permitirían llevar a cabo la anterior estrategia.

1. El diseño de la estrategia de reforma corresponde al Govern, y ha de ser protagonizado por los actores internos del sistema político administrativo. Para ello se propone la creación de un grupo de trabajo de alto nivel, con interlocución al nivel más alto del Govern.

2. La reforma de la Administración es política y debe ser liderada políticamente al más alto nivel.

3. La puesta en marcha de las reformas exige: nuevas reglas de juego, incentivos para los cambios y dotación de capacidades para hacerlos posibles.

4. Uno de los instrumentos más poderosos puede ser la utilización inteligente del presupuesto como elemento de motivación.  Supone discriminar presupuestariamente a favor de los más comprometidos con el cambio.

5. Las reformas exigirán instalar y desarrollar en la Administración catalana capacidades estratégicas, técnicas y directivas o gerenciales.

6. La implementación de las reformas será diferente según el tipo de cambio a realizar: experiencias piloto, procesos de decisión desde arriba, procedimientos más participativos, etc.

7. En cuanto a la secuencia y prioridad de los cambios, primero los cambios normativos, segundo la mejora en las relaciones con los ciudadanos y tercero el refuerzo de las capacidades para llevar a término los cambios.

8. Para concluir, hay que destacar que la implementación de los cambios requerirá una continuidad incompatible con la brevedad del ciclo político-electoral.

¿Qué os parece? ¿Habéis leído ya el informe de la CORA? ¿Buscamos juntos las diferencias?

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Fuencisla Gaitero

Entre tanto clima de reforma en las Administraciones Públicas, reunión de expertos, investigaciones,  estudios y tiempos de cambio me parece muy oportuno traer en este artículo las bondades y beneficios de una dinámica de grupo que aplicada a un ámbito concreto de la gestión, a un proyecto existente o futuro o incluso para resolver un conflicto puede ser bastante efectiva: La técnica del Espacio Abierto, también conocida como Open Space.

wikipedia: Open Space meeting at NASA Goddard Space Flight Center

wikipedia: Open Space meeting at NASA Goddard Space Flight Center

Lo cierto es que he asistido a numerosos seminarios, jornadas y cursos a lo largo de mi carrera profesional, incluso sobre materias como innovación y creatividad. Sin embargo, nunca es tarde para reencontrarse con algo así. Tuve ocasión de conocer y aplicar esta dinámica de grupos hace poco más de un año en una reunión internacional sobre intercambio de experiencias, buenas prácticas y análisis de las últimas tendencias sobre el proceso de la enseñanza aplicada al aprendizaje en las organizaciones. Esta dinámica comenzó a utilizarse a finales de la década de los años 80 por Harrison Owen en Estados Unidos.

Estamos hablando de promover la innovación y la creatividad en las Administraciones Públicas. Estamos hablando de gestionar el cambio. Ni los empleados ni los directivos públicos están acostumbrados a trabajar de esta manera y aunque la técnica está pensada para grupos numerosos, también podría aplicarse a equipos y a grupos de trabajo no excesivamente pequeños.

Hoy más que nunca debemos innovar desde dentro, eso sí, sólo donde resulta necesario. No cambiemos si algo funciona porque podríamos generar un despilfarro y en este sentido, sobran los ejemplos.

Se trata de una dinámica de trabajo en equipo que considero como un soplo de aire fresco porque fomenta la colaboración, la creatividad en la búsqueda de nuevas vías y alternativas, el intercambio de opiniones basado o no en experiencias reales y sobre todo la participación activa de todos los que están en el grupo. A lo que además se puede sumar la ayuda por la diversidad y heterogeneidad en los puntos de vista, perfiles y experiencias de los asistentes.

Las razones

1. Necesitamos involucrar e integrar a todos los empleados públicos en sus equipos de trabajo, en la organización y en especial en la Administración Pública

El actual sistema de reclutamiento o de selección de personal funcionario o laboral en las Administraciones Públicas está basado en sistemas individualistas de aprendizaje y desarrollo de tareas.  A lo que se une que la formación y perfeccionamiento que en mayor medida está implantado en las Administraciones Públicas no fomenta de forma generalizada el trabajo en equipo dado que emplea las mismas técnicas y métodos obsoletos de siempre: aprender individualmente lo que te enseña un experto.

2. Las buenas ideas y nuevas propuestas surgen también desde abajo hacia arriba

El que más conoce el proceso, procedimiento o incluso problema es el que está inmerso en él. Para que un proyecto o solución sea posible no podemos olvidar a todos y a cada uno de los que intervienen o participan en él. ¿Qué es lo que quiero?. ¿Qué es lo que necesito?. Todas esas preguntas y la consiguiente obtención de su respuesta deben planteárselas todos y cada uno de los grupos de interés. Con carácter general, los proyectos gestados desde dentro de las Administraciones Públicas son los que menos problemas han tenido en su implantación y los que más han cubierto las necesidades.

3. Tiene una parte positiva si se piensa en los grandes procedimentalistas de la Administración: También existen reglas

Hay un cierto procedimiento reglado y esto da una cierta confianza al burocrático mundo administrativo en el que estamos inmersos. Parece que todo procedimiento o proceso en las Administraciones Públicas tiene reglas o normas que han de aplicarse. En el mundo administrativo tenemos leyes, reglamentos, manuales de procedimiento interno, guías de uso, etc.

Muchas son necesarias y garantizan la equidad, igualdad pero a veces son excesivas y crean ineficacias.

 4. Fomenta la transparencia y la comunicación intra-equipos, inter-equipos y dentro de las organizaciones

Cuando las decisiones son compartidas y alguien ha sido partícipe de un proceso de toma de decisiones lo hace suyo, lo interioriza y lo asume. Así nos alejamos de las imposiciones y de considerar una obligación algo que debemos hacer solo porque lo dice el jefe. Un proceso participativo fomenta además la corresponsabilidad de todos y cada uno de los intervinientes en la puesta en práctica de la solución acordada.

Evidentemente no todos los temas valen, pero la práctica y la experiencia irán estableciendo el camino.

5.     ¡¡¡Albricias!!!: Se obtienen soluciones y conclusiones

Si a las mismas les sumamos una correcta distribución de roles y tareas habremos casi logrado el objetivo. Por supuesto, queda la puesta en práctica y el seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos.

Y ahora toca averiguar cómo organizamos un Espacio Abierto:

La técnica

Cuatro reglas

  • Cualquier tema pude ser objeto de debate,
  • Cualquier persona puede participar en el grupo,
  • El número de personas por grupo no tiene límite y
  • Cualquiera que este en un grupo de debate puede permanecer en él o irse a otro si así lo desea.

Muchos definen esta dinámica como la “deconferencia”, es decir, no hay ningún tema…hasta que los asistentes proponen uno.

La ley

 Si sientes que no estás aprendiendo o contribuyendo en nada, usa tus dos pies. Vete a otra reunión donde puedas aprender o contribuir.

El desarrollo

Daremos 5 o 10 minutos de debate entre grupos para que surjan aportaciones o ideas sobre temas de interés o que deban solventarse.  Tras los cuales dichos temas se propondrán en público y alguien los apuntará en alguna pizarra o corcho. Una vez ya no se reciban más propuestas, se organizarán los grupos por cada tema o, si así se decide, por los más votados y se formaran equipos cada uno de los cuales será moderado o “facilitado” por el proponente del asunto o por un voluntario que se ofrezca. El tiempo de reunión de cada uno de los grupos es libre, puede ser desde 30, 45 minutos o hasta más de una hora. Se trabajará en cada grupo debiendo el facilitador apuntar las ideas, sugerencias, soluciones y demás aspectos relacionados que sean aportados por los participantes.

Es importante que se cumpla la Ley de los dos pies. Si no contribuimos o escuchamos lo que nos interesa, podemos y debemos cambiar de grupo.

Las conclusiones

Todos los asistentes se reúnen en la sala inicial debiendo explicar el facilitador o moderador del grupo las principales ideas o posibles tareas y actividades que se han propuesto en su grupo para resolver el problema tratado o para abrir las vías de inicio o desarrollo de un proyecto.

Os animo a practicarlo y a que compartais vuestras experiencias en el uso de un “Espacio Abierto” …

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.


@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

  1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
  2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
  3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

  1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
  2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
  3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

  1. Gobernanza y organización de la Administración
  2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
  3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

  1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
  2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
  3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
  4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
  5. Reordenar la Administración periférica.
  6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
  7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
  8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

  1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.

La Comisión de Expertos I. El análisis de partida


@Antonio_Anson

En varios artículos conectados, bajo el título “La Comisión de Expertos”, voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de las Administración Pública en Cataluña.

Este primero está dedicado al análisis de la situación existente, lo que se realiza en las primeras páginas del documento.

El balance de situación

Antonio Ansón. CC

Antonio Ansón. CC

1. En sus comienzos, la Administración catalana replica el modelo de la Administración General del Estado.

2. No se han conseguido instituciones lo bastante abiertas y transparentes hacia la sociedad. Las instituciones son como cajas negras de las que se desconoce su funcionamiento y razón de ser por el ciudadano.

3. En lo que se refiere a la capacidad de gestión, se aprecian algunas insuficiencias:

a. Déficit de profesionalidad de la gerencia publica

b. Escasa autonomía del gestor

c. Controles destinados a garantizar la regularidad del procedimiento, pero no los resultados

d. Escasez de incentivos a la eficiencia

4. Arquitectura institucional compleja que fácilmente genera duplicidades

5. Falta de una visión institucional global y compartida por los miembros de la Administración

6. A pesar de que se ha impulsado la gestión de una parte de sus servicios públicos desde el mercado o mediante diferentes formas de colaboración público privada, la Administración no ha modificado lo suficiente su organización interna para adaptarse a un modelo de Administración relacional

7. La Administración se encuentra más orientada a hacer cosas que a liderar procesos sociales.

8. Se han externalizado servicios públicos de manera reactiva, como una forma de huída de la rigidez del derecho administrativo.

9. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, no se ha contado con una política de personal gestionada de forma estratégica

La conclusión

“El peso de la inercia y de la prolongada ausencia de los problemas de la Administración Pública en las agendas políticas de los gobiernos ha dado como resultado una Administración Pública catalana demasiado anclada en los procedimientos y poco orientada a los resultados”.

Algunos comentarios

Hasta aquí una síntesis de la primera parte del informe. A continuación compartiré algunas reflexiones a vuela pluma (digital). Pero no todas. Que quede abierto el debate a vuestras aportaciones.

No es una novedad que la Administración Autonómica replica a la Administración existente. La forma de reproducirse de de la Administración española y de otros celentéreos ha sido la gemación. Lo que sorprende no es lo que ha permanecido igual, sino lo poco que se ha hecho por cambiar. La prisa por crear cuerpos autonómicos de funcionarios ha impedido cualquier reflexión sobre si la forma de cubrir las necesidades de personal especializado en las Administraciones del siglo XXI era, precisamente, esa.

En mi opinión, el análisis que realiza la Comisión, es también aplicable a la realidad administrativa de nuestro país, más allá de Cataluña. No me resulta dificil compartir esa descriptiva imagen de “cajas negras” aplicada a instituciones que deberían servir al ciudadano-contribuyente con exquisita transparencia.

Se identifica un déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Y no parece que se tenga que justificar demasiado esta percepción, porque en la Administración (y me temo que se comparte este vicio en el resto de la sociedad) parece como si solo lo formal hubiese persistido. Se nombran responsables de los servicios públicos sin fijar objetivos de antemano, por lo que difícilmente puede haber un compromiso previo sobre los resultados. Claro que, exigir resultados podría llegar a resultar extraño en ocasiones, ya que en muchas unidades administrativas no se establecen métodos, ni existen herramientas de medición de la actividad. Y el verdadero déficit es que los responsables no se sienten gerentes, están presos de un sistema de gestión del día a día, donde se trabaja mucho y bien, pero no está claro en qué dirección se avanza. O se retrocede.

Las duplicidades. Es el mismo diagnóstico, que no todos nuestros partidos políticos comparten, que se ha realizado por los expertos del Gobierno. Y que ha merecido una de las líneas de trabajo de la CORA. No voy ahora a seguir por ahí porque mi reflexión está más cerca de la intrahistoria de las organizaciones. El vacio de comunicación interna en las organizaciones públicas, tan ostensible, hace que estas duplicidades estructurales se repliquen en pequeña escala dentro de los organismos, de sus servicios, hace que se dupliquen y redupliquen esfuerzos. La tarea de eliminar las duplicidades empieza dentro de nuestras organizaciones, en todos sus niveles. Debería ser una exigencia mínima para todos nuestros gestores.

No voy a extenderme más, por ahora, ya que hay aspectos del análisis que será interesante ver a la luz de las soluciones que propone la Comisión.

Os invito a comentar aquello que os parezca más interesante del informe de esta Comisión de Expertos, mientras esperamos a conocer los resultados del estudio de la CORA.

La Comisión de Expertos


En varios artículos conectados, bajo el título “La Comisión de Expertos”, voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de la Administración Pública en Cataluña.

Antonio Ansón. Licencia CC

Antonio Ansón. Licencia CC

La Comisión de expertos

Entre las líneas de actuación previstas en el plan de gobierno 2013-2016 del Govern de la Generalitat, se invoca un objetivo de “Agilitat i transparència de l’Administració” en el cual se puede destacar la constitución de la Comissió d’Experts per a la Reforma de l’Administració Pública. Ha estado integrada por Guillem López Casanovas (presidente), Francesc Longo, Carles Ramió, Joan R. Rovira y Josep Valor Sabatier, quienes firman el citado informe el 30 de abril de 2013.

El informe original lo podéis consultar aquí

Me ha resultado de gran interés su lectura, que ha servido, al menos, para alejarme de las caricaturas que reflejó la prensa en el momento de su presentación.

Esquema del contenido del informe

I. Introducción (análisis de la situación actual) y objetivos:

Visualizar un nuevo modelo de Administración centrada en el ciudadano.

II. Principios inspiradores:

Eficiencia, transparencia y rendición de cuentas.

III. Orientación y líneas de actuación:

A. Organización y gobernanza de la Administración.

B. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios y del personal público.

C. Relación con los ciudadanos y las empresas.

IV. Condiciones para la reforma y recomendaciones para el proceso de cambio.

Anexo con el índice de temas que han inspirado y servido de base a los trabajos de la Comisión.

Primera impresión

La primera impresión, antes de una segunda lectura detallada, es que contiene grandes ideas y que te resultará fácil compartirlas. Pero el informe viene sin manual de instrucciones. Descender de la teoría a la práctica puede resultar poco menos que imposible. Veremos.

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