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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license
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10 errores de la Administración Pública en las redes sociales


Gerardo Bustos 

Tanto hacia dentro como hacia fuera, la Administración Pública mira las redes con resquemor, tachándolas de frívolas, inseguras y criticonas. En torno a ese planteamiento equivocado se pueden observar 10 errores muy característicos, que en la realidad dejan a la Administración fuera de las redes sociales.   

redes

Por lo que se refiere a su actuación en las redes sociales, no se puede decir lo mismo de todos los organismos, departamentos y entes públicos. El sorprendente y miedoso alejamiento de las redes sociales por parte de las Administraciones Públicas tiene excepciones. Sobre todo en los entorno locales, algunos casos también en administraciones autonómicas y, en poca medida, incluso en la Administración General del Estado.

 Pero sí hay algunas pautas generales que se repiten caso tras caso las más de las veces. En mi opinión, esta situación se puede concretar en diez grandes errores.

1.  El problema empieza dentro: redes con cerrojo

  •  Limitaciones y prohibiciones al uso interno de las redes sociales. Numerosos ministerios, organismos y entes oficiales cierran el acceso interno a las redes.
  • No se implica a su propio personal. Cualquier marca (y un ministerio o un organismo son marcas) necesita a sus especialistas propios participando en las redes, aportando valor a la marca.
  • Una estrategia de redes sociales dirigida a los ciudadanos sin la participación de los equipos, difícilmente alcanzará grandes objetivos.

 2.     Pánico a informar y poco abierta a la información externa

  •  Tendencia a la información escasa y confundida con la publicidad y propaganda.
  • Temor a la llegada de información del ciudadano: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de los ciudadanos.

 3.      Desarrollo descentralizado y sin estrategia global común

  • No hay un planteamiento global. Cada ministerio, organismo, ente e incluso órganos de un ministerio aborda o no aborda las redes sociales de una manera propia y diferente.
  • Ausencia de un planteamiento global, uniforme y coherente. La Administración, en cuanto a las redes, no ha definido quién es, qué quiere y a quién debe dirigirse.

 4.      Estrategia inexistente o deficitaria

  •  Ausencia total de estrategia global. Como mucho puede hablarse de algunas estrategias en organismos o entes concretos.
  • En los pocos casos en los que puede hablarse de planteamiento estratégico en algunos centros, generalmente se desarrollan esos planteamientos sin entender que no se trata de utilizar todas las herramientas sociales, sino de elegir las que se consideran más adecuadas para interactuar según los objetivos marcados.
  • No hay manual de procedimiento para el uso de redes sociales, ni por supuesto, tampoco hay perfiles sociales
  • No hay protocolo de actuación ante una crisis. Cada crisis es especial y requiere su respuesta específica, pero hay unas pautas mínimas necesarias que deben estar marcadas

 5.      No hay una actitud 2.0

  • En las Administraciones Públicas falta una actitud 2.0 en toda su dimensión. No se entiende ni se acepta lo que supone la cultura 2.0, en cuanto a participación, cercanía, intercambio y colaboración… con el cliente-ciudadano.
  • Los riesgos y dificultades de la cultura 2.0 se han convertido en un muro infranqueable para la Administración.
  • La Administración no entiende que la web 2.0 ha transformado la manera de relacionarse con los ciudadanos, como ha transformado la manera de relacionarse los ciudadanos entre sí.
  • No entienden las redes sociales: no asumen que es participar y compartir.
  • No asume el lenguaje de las redes
  • No entiende que las intervenciones en las redes tienen que aportar valor; en definitiva, ser útiles.
  • Salvo casos aislados, las mayores dosis de actitud 2.0 por parte de alguna administración suelen encontrarse en entidades locales, donde la cercanía al ciudadano está arraigada.

 6.      Ignora sus propios casos de éxito

  • En la Administración hay algunos casos de éxito como el de la Policía, que podrían servir de magnífico ejemplo a seguir. En lugar de ver un camino a seguir, se les mira como exotismos.

 7.      No encuentra a los ciudadanos

  • Estén o no las administraciones públicas, los ciudadanos y los funcionarios están en las redes sociales
  • No han colocado al ciudadano en el  centro de su estrategia
  • La implantación de las redes y la asunción general de su cultura es una tendencia progresiva a mucha velocidad. Por tanto, es una cuestión de tiempo que las Administraciones Públicas asuman esas realidad. Lo malo es que se está perdiendo ese tiempo.

 8.      Confunden las redes con un dazibao

  • Generalmente se consideran las redes sociales como poco menos que un dazibao. Un mural donde las administraciones cuelgan su información, mensajes o nota de prensa. Un mero tablón de anuncios.
  • No entienden la importancia del contenido, la actual sed de contenidos útiles y con valor.
  • No se define el contenido que se va a compartir, ni por supuesto el estilo y el tono de la comunicación.

 9.      ¿Debate? No, gracias

  • Los ciudadanos se dirigen a la Administración por múltiples vías. La gran diferencia de las redes, además de la inmediatez, es la exposición pública; es decir, debate.
  • El uso que hacen las Administraciones de las redes huye de la escucha activa. Es decir, una administración sorda, como si no cogiéramos el teléfono.
  • Se ve el peligro de la crítica, en lugar de aprovechar las numerosas y valiosas aportaciones que se generan en los debates de las redes sociales.
  • Un caso actual: la Comisión para la Reforma de las Administraciones ha abierto un buzón donde ha recibido 2.000 correos electrónicos. Si se hubiera abierto un entorno de información, comunicación y debate, las aportaciones y la implicación social hubiera sido infinitamente mayor. De hecho, con la Administración totalmente ajena, los debates se están dando en las redes, y serán más intensos cuando se conozca el informe.

 10.  Desprofesionalización

  • Desprofesionalización del servicio. Al frente de la presencia en redes sociales, la Administración con frecuencia coloca a personas que no están presentes en las redes. Ni conocen, ni viven, ni sienten la cultura 2.0.
  • El colectivo más cercano a las redes sociales, por proximidad profesional, es el de los TIC. Pero a menudo se olvida que ser TIC garantiza conocer la tecnología que soporta las redes sociales, pero no garantiza de antemano conocer y entender la cultura 2.0 y la dinámica colaborativa de las redes sociales.
  • El foco principal de las redes son los contenidos, no la tecnología. Estamos hablando de comunicación, no de tecnología de las comunicaciones.
  • El rol del community manager es muy importante dentro de un plan estratégico para redes sociales. Puede ser alguien de la casa o un proveedor externo. La mayoría son externos.
  • Las funciones y características del community manager deberían ser: especialista en el uso del lenguaje propio de las redes sociales, interlocutor entre los ciudadanos y el organismo, responsable de la publicación y generación de contenidos en todos las redes seleccionadas, controlar y moderar los mensajes del organismo y de los ciudadanos, definir políticas de respuesta y protocolos de crisis, seguimiento de la evolución del organismo en las redes sociales.
  • Con frecuencia se contrata externamente al profesional de las redes.

 ¿Conoces o se te ocurren otros errores que yo no he tenido en cuenta? Si aportas tus observaciones, entre todos tendremos una visión más clara de la situación.