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#DirPro Aportaciones sobre dirección pública profesional a la futura Ley de Función Pública de la AGE


(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos

El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.

Con tal fin, el 9 de junio el enviamos nuestra propuesta al buzón de correo previsto para las propuestas: secretaria.consultoria@correo.gob.es:

“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”

Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:

Buenas días,

Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.

Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.

Un saludo,

Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos

Dirección General de la Función Pública

Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es

Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.

PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE

(Período de información pública)

De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.

El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:

Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)

Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)

Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)

Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)

A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

(Se ruega acuse de recibo al correo-e:  gerardo.bustospretel@gmail.com)

ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCION PÚBLICA 

PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN

A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.

Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.

El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.

De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General. 

De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad. 

A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.   

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.

28 de abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué? 

por Antonio Ansón Latorre

Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

4 de mayo 2020

#DirPro Competencias del directivo público

por GemaT. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias:

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas:

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

Nos interesa conocer tu opinión.

11 de mayo

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    1. Los ministros.
    1. Los secretarios de Estado.

      2. Órganos directivos:

  • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

19 de mayo

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

26 de mayo

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre

El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
* evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
* elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
* instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
* impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
* evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
* dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

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¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

9 de junio de 2020

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

#DirPro Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales


/// Gerardo Bustos ///

La implantación de una dirección pública profesional en las administraciones públicas españolas exige una serie de condiciones y requisitos que la hagan posible. Uno de ellos es la garantía de un mecanismo de selección de directivos de forma profesional, abierta, independiente del poder político y basada en los méritos y capacidades. Para garantizar que esto sea así, proponemos la creación de una Autoridad Independiente de Selección.

Probablemente habrá muchas formas de garantizar una dirección pública profesional, pero vista la experiencia de otros países y teniendo en cuenta la mentalidad colonizadora de los políticos españoles con respecto a cualquier foco de poder, todo hace pensar que la opción adecuada es la creación de un organismo independiente para las tareas.  En nuestra propuesta le llamamos Autoridad Independiente de Selección (AIS).

En el marco de la Administración General del Estado en el que hemos centrado la propuesta, se trataría de una autoridad central, especializada y, sobre todo, independiente; encargada de la valoración y selección de directivos capacitados.  Esa selección se realizará de forma profesional, valorando el mérito y capacidad de los candidatos, en función de los requisitos requeridos.

Es fácil atenerse a unos principios básicos, como son independencia, meritocracia, transparencia, etc. Y eso es lo realmente importante; pero hay que trasladarlo a una forma legal y orgánica. Lógicamente, las posibilidades son muchas. Por eso, lo que hacemos aquí es recorrer experiencias de otros países y proponer algunas opciones normativas y orgánicas de entre las posibles. Sólo en ese sentido debemos contemplar las propuestas que vienen a continuación. Es decir, como una propuesta inicial, que sirva de punto de arranque para un debate a fondo sobre esta cuestión.

Mirarse en otros países

En el último cuarto de siglo merece la pena citar, en primer lugar, la reforma Copérnico en Bélgica en el 2000. Su objetivo fue el de modernizar tanto las estructuras como el funcionamiento de los ministerios federales, rebautizados desde entonces como “Servicios Públicos Federales”. Incluye para los directivos conceptos como el tiempo de mandato y la evaluación, que se realiza por asesores superiores, con posibilidad de asistencia de consultor externo.

Posteriormente han aparecido dos modelos dignos de ser tenidos en cuenta: Chile y Portugal. Estos casos van más lejos que el sistema belga. Ambos tienen en común el desarrollo de estructuras basadas en pruebas realizadas por un órgano diferente a la organización en la que se encuadra el puesto. Eso sí, la decisión final corresponde al responsable del órgano que cubre el puesto. Vamos a centrarnos en el país vecino.

El ejemplo portugués

Sin duda el modelo luso resulta altamente atractivo en estos momentos para los defensores en España de una dirección pública profesional. Desde 2004 la administración pública portuguesa se ha acercado a las soluciones de la mayoría de países comunitarias, con un nuevo modelo de contratación y selección de altos directivos. El proceso experimenta un importante giro en 2011, con la creación de la “Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública” (CReSAP)[1], entidad independiente con la que se pone en marcha el sistema de reclutamiento y selección mediante licitación pública pundefinedara la alta dirección, los directores dependientes de los cargos políticos. Esta entidad independiente consagra el mérito de los candidatos y minimiza los efectos negativos de la discreción y arbitrariedad en la selección[2].

Los puestos de selección los dividen en dos grados:

  • Grado 1: director general, secretario general, inspector general y presidente
  • Grado 2: director general adjunto, secretario general adjunto, inspector general adjunto y vicepresidente

Pueden ser reclutados en la administración pública o en el sector privado, partiendo de un título universitario obtenido al menos 12 años antes (primer grado) o 8 años antes (segundo grado). Dato curioso a tener en cuenta es el hecho de que aproximadamente el 20 por 100 de los candidatos provienen del sector privado.

Para tener una mínima idea de su dinámica de funcionamiento, digamos que la CReSAP actúa únicamente en el entorno de la administración central del Estado, trabaja con el miembro gubernamental responsable del área de administración pública donde se va a reclutar el directivo. Entre sus características más positivas tenemos que contabilizar la de que rinde cuenta mediante un informe de actividad anual.

La estructura de la CReSAP es la siguiente:

  • Un presidente y 3 miembros permanentes nombrados por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular responsable de administración pública, y después de audiencia por parte de la Asamblea de la República. El presidente es elegido por 5 años. Los otros 3 miembros permanente se eligen por 4 años. Siempre por un solo mandato. Únicamente pueden volver a ocupar el mismo puesto después de estar fuera el mismo tiempo que lo han desempeñado (5 o 4 años, según los casos).
  • También hay un miembro no permanente por cada ministerio, nombrados por el gobierno por 3 años, sin posibilidad de repetir hasta que no pasen otros 3 años en blanco.

El jurado de selección de los puestos tiene la siguiente composición:

  • Presidente de la CreSAP (con voto de calidad), un miembro permanente, un no permanente y un perito o experto en intercambio.
  • La CReSAP cuenta con una bolsa compuesta de 20 a 50 peritos de reconocido mérito profesional, credibilidad e integridad personal, que apoyan a la comisión en materias técnicas específicas y participan en el tribunal de los concursos para puestos de dirección superior. Son nombrados entre empleados públicos, a propuesta de la CReSAP, por el ministro del que dependan por el plazo de un año, renovable hasta un máximo de tres.

Identificada la necesidad de reclutamiento, el jurado designado por el presidente de la CReSAP establece los criterios aplicables a la selección de candidatos a puestos de dirección superior, en concreto, los doce siguientes: liderazgo, colaboración, motivación, orientación estratégica, orientación a los resultados, orientación hacia el ciudadano y el servicio público, gestión del cambio e innovación, sensibilidad social, experiencia profesional, formación académica, formación profesional y aptitud.

Hay una primera selección de 6 candidatos, a los que se convocará a una entrevista. Dicha entrevista consiste, esencialmente en dos fases[3]:

  • Evaluación de competencias, para medir habilidades frente a un ordenador, como, por ejemplo, creatividad e imaginación, determinación, individualidad, voluntarismo, autoconfianza, paciencia, reflexión, persistencia, capacidad de adaptación, perfeccionismo y perspicacia. Esta prueba permite obtener el perfil de directivo entre los tipos psicológicos de Jung: dominio (poder), influencia (personas), estabilidad (ritmo) y conformidad (reglas).
  • Entrevista ante un jurado constituido por cuatro miembros: presidente, un vocal permanente, un vocal no permanente y un perito. La duración es de 30 minutos y posee un guion en el que tanto las preguntas, que versarán sobre cada uno de los doce criterios enunciados, como el orden en que son formuladas están pensadas de antemano.

A partir de ahí, el jurado emite un informe seleccionando 3 candidatos por orden alfabético. El candidato finalmente nombrado dispone de un período de desempeño de 5 años, renovable por otros 5. A la designación se acompaña la “carta de missao”, que constituye un verdadero compromiso de gestión en la que se definen los objetivos, debidamente cuantificados y marcados con un plazo de realización, que el candidato designado debe aceptar. Respecto a los dirigentes de las empresas públicas el sistema es distinto, ya que la CReSAP no selecciona, sino que su papel se ciñe a evaluar, de forma no vinculante, la idoneidad del candidato presentado por el órgano de designación al perfil del puesto convocado.

El gobierno tiene 45 días para decidir sobre la propuesta de la CReSAP.  

undefinedModelos orgánicos posibles

Es importante destacar las principales características que debe esgrimir la AIS: independencia política, profesionalidad, autonomía de gestión y funcionamiento. Por eso hemos recogido a continuación tres posibles modelos cuyo planteamiento orgánico podría ser válido. Pero, sobre todo, son tres casos de éxito, que ha demostrado eficacia, profesionalidad e independencia. Es decir, se trata de realidades felizmente existentes en España.

Lo 3 modelos que pueden servir de orientación en este sentido son los siguientes:

  1. Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF).

Es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, que ejerce sus funciones con autonomía e independencia respecto a las AA PP, y que actúa de forma objetiva, transparente e imparcial.

Está adscrita, a efectos organizativos y presupuestarios, al Ministerio de Hacienda, a través del ministro, pero cuenta con autonomía orgánica y funcional debiendo actuar en todo caso con plena independencia del Gobierno, de las AA PP y de cualquier otra organización pública o privada.

Cuenta con un presidente con rango de subsecretario, con mandato de 6 años no renovables. Y se estructura en 3 divisiones, cuyos titulares tienen rango de director general y “la consideración de personal directivo profesional”, de acuerdo con lo previsto en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Esta institución se ha ganado un reconocimiento social por su labor, y merece la pena destacar que su primer presidente ha sido posteriormente nombrado ministro por un Gobierno de diferente color al que lo colocó en la cabeza de la AIREF.

2. Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)

Es un ente de Derecho público de los previstos en el artículo 6, apartado 5, del texto refundido de la Ley General Presupuestaria. Actúa con plena independencia de las AA PP en el ejercicio de sus funciones y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Justicia.

Cuenta con un director, con mandato de 4 años, que debe ser miembro del Consejo Consultivo. Además del director, cuenta con el Consejo Consultivo, el Registro General de Protección de Datos, la Inspección de Datos y la Secretaría General, como órganos jerárquicamente dependientes del Director de la Agencia.

También este ente se ha ganado por mérito propios el prestigio y la credibilidad n la sociedad española. Su última presidenta ha ejercido el cargo con dos gobiernos de diferente signo, entre aplausos prácticamente unánimes.

3. Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)

Es un organismo público de los previstos por el apartado 1 de la disposición adicional décima de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito al Ministerio de Política Territorial y Función Pública.

Se estructura en los siguientes órganos: presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la Comisión de Transparencia y Buen Gobierno, así como la Subdirección General de Reclamaciones y la Subdirección General de Transparencia y Buen Gobierno. El presidente tiene un mandato de 5 años no renovables.

También este organismo es de reciente creación y no ha tenido una vida fácil. Pero se ha ganado a pulso la imagen de credibilidad y buen funcionamiento, aunque haya sido a base de conflictos con la propia AGE.

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Propuesta básica de AIS

Partiendo de los casos recogidos en la estructura administrativa española, así como de la experiencia exitosa de países como Portugal, planteamos una organización pública independiente adscrita al Ministerio de Política Territorial y Función Pública. A su frente tendríamos a un presidente independiente y con capacidad para funcionar con total autonomía, durante un mandato que podría ser de 6 años, para garantizar la independencia del ciclo político de las legislaturas, que son ciclos de 4 años

Cabe valorar la asistencia al presidente de un amplio consejo consultivo renovado por tercios cada dos años, en cuya composición se encuentran profesionales independientes de prestigio, representaciones de las escuelas e institutos de administración pública, representantes de las universidades, etc.

El presidente será nombrado por real decreto, previa presentación ante las Cortes. Su nombramiento saldrá de una terna seleccionada con criterios profesionales por el propio organismo, de entre los miembros del Consejo Consultivo.

Una opción sería estructurar la AIS en 3 divisiones:

  • División de Selección.
  • División de Certificación y Habilitación.
  • División de Colaboración Territorial.

La División de Selección, cuya actividad se centraría en la selección de directivos solicitados por la AGE, para presentar una terna de candidatos al organismo que oferta la vacante de directivo. La selección profesional debe hacerse mediante convocatoria pública, de forma centralizada, competitiva y con total transparencia, con arreglo a los principios de mérito e idoneidad, publicidad y concurrencia.

La División de Certificación y Habilitación, encargada de poner en marcha un sistema de certificación o habilitaciones directivas, cuya posesión puntuaría positivamente en los procesos de selección. Las fórmulas posibles para la selección podrían apoyarse en distintas experiencias y regulaciones normalizadas, como la ISO 17024:2012, que asegura el cumplimiento de ciertos requisitos de titulación, formación y experiencia laboral.

Las posibles formas de estructura administrativa para la certificación giran en torno a opciones de este tipo:  

  • Organización propia de la AIS.
  • Acuerdo con los institutos y centros de formación de la AGE.
  • Consorcio integrado por instituciones que decidan usar la certificación como herramienta de mejora institucional

La División de Colaboración Territorial podría ser la unidad de la AIS encargada de dar entrada a las restantes administraciones públicas. Eso abre la puerta a la participación voluntaria de las comunidades autónomas y las entidades locales en la AIS. Por ejemplo, podrían formar parte del Consejo Consultivo, contar con una organización diferenciada para la provisión de sus directivos, formar parte del consorcio de certificación, implicar a sus centros e institutos de formación, etc.

Se trata de abrir la puerta a una estrecha colaboración entre distintas administraciones en materia de dirección pública profesional, intentando evitar la típica proliferación mimética de organismos similares en diferentes ámbitos territoriales. Esto permitiría, sin imposición, la posibilidad de flujos de interrelación entre los ámbitos administrativos del Estado: general, autonómico y local.

Transición hacia la implantación de la AIS

El establecimiento de un nuevo sistema de dirección pública profesional necesariamente deberá contar con un plan que parta de un cierto reconocimiento de la situación existentes y de una situación de tránsito hacia el sistema.

Cabe pensar en este sentido que tal puede ser la primera misión de la AIS, encargada de poner en marcha un plan de implantación de la dirección pública profesional, que incluya un período de transición flexible de 3 años o, en todo caso, no superior a cinco, hasta el funcionamiento pleno de los nuevos mecanismos profesionales y objetivos. Incluyendo en ese período de transición un plan intensivo de formación adecuado a los conocimientos, habilidades y valores de una dirección pública profesional.

Muy importante este puente de transición, porque no sólo se trata de establecer el sistema a partir de un momento dado, sino también de suavizar el tránsito entre dos modelos muy diferenciado, prácticamente opuestos. Adoptando en este proceso decisiones claras sobre el reconocimiento de la situación de partida. Por ejemplo, subdirectores y directores generales con determinados años de antigüedad en el desempeño. O el reconocimiento a establecer a los cuerpos existentes en el nuevo punto de partida. Sin duda un plan de gran importancia, que podría ser la primera misión de la AIS, desde una óptica profesional, independiente y libre de ataduras heredadas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público 

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


[1] Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública

[2]Para tener una idea clara de primera mano del sistema portugués, es conveniente consultar el texto “Contratación y selección de altos dirctvios en la administración pública portuguesa”, de Eugenia Santos, subdirectora general de Administración y Empleo (Direccion General de Administración y Empleo Público). En el número monográfico de “Espacial directivos” sobre “Hacia una dirección pública profesiona”. Wolters Kluwer, 2020.

[3] Ver Rubén Baz Vicente, La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nueva Época, no 14 julio-diciembre 2015.

#DirPro   ¿A quién consideramos directivos públicos?


Por Gerardo Bustos

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    • Los ministros.
    • Los secretarios de Estado.

2. Órganos directivos:

    • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

Island Pier On Perfect Tropical Beach With Blue Water redEn el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Opn Laptop With Work Book, iPhone And Pen On Wooden Desk red redUn planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente  invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

New Years Celebrations With Fireworks In Las Vegas reddLa figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público

Otros temas del mismo autor que te pueden interesar:

La mirada sueca, una esperanza de regeneración política
Las lecciones de dirección pública profesional del doctor Simón
Los costes de un mal directivo público

 

 

#DirPro   Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate


Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). A través de esta ley se plantea el Gobierno desarrollar en la AGE el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre). Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto.

No pretendemos con esta iniciativa sustituir a quienes desde hace años estudian este importantísimo tema. No sólo eso, sino que con frecuencia apoyaremos argumentos en esos sólidos textos, como no podría ser de otra forma. El objetivo final de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Entendemos, como decíamos más arriba, que ha llegado el momento de generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno. Pues bien, éste pretende ser uno más de los muchos focos de debate que deberían prodigarse en los próximos meses.

Las administraciones públicas que garantizan un sistema de dirección pública basado en el mérito y capacidad, y no en las consideraciones políticas, suponen un importante recurso para un gobierno de alta calidad. Como apuntan Carl Dahlstrom y Víctor Lapuente (“Organizando el Leviatán”), separar las carreras de los políticos y las carreras de los directivos públicos es un paso clave para lograr que la corrupción sea menos atractiva y la eficacia sea una alternativa más interesante para quienes ocupan los puestos más altos. [1]

Mérito y capacidad

Para extender los beneficios de un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar, basta establecer un acceso adecuado a la función directiva pública. Idealmente el acceso profesional a la función directiva permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos. Ese planteamiento tiene que reflejarse en el establecimiento de un sistema de incentivos, entendiendo que los incentivos diferenciados de los cargos políticos y técnicos permitirían establecer un sistema de equilibrios y contrapesos en beneficio de los ciudadanos. En unos, los políticos, pesaría el electorado que los ha elegido y tiene que refrendar su mandato. En otros, los técnicos, estaría presente en todo momento los objetivos comprometidos a su mandato y la evaluación permanente a la que estarían sometidos.

Nuestro propósito es propiciar un debate social. El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público. ¿Somos capaces de imaginarnos cómo hubiera cambiado la situación de la gestión del coronavirus con una dirección pública profesional? ¿Podemos pensar cómo hubieran sido los largos y confusos tiempos de gobiernos en funciones de los últimos años, si la estructura directiva pública hubiera sido profesional, y no dependiente en su designación y cese del capricho del poder político?

Temas para un debate

En síntesis, algunos de los aspectos mínimos que debería contemplar la dirección pública profesional en la nueva Ley de Función Pública de la AGE, en torno a los cuales vamos a debatir en las próximas semanas, son:

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

NOTA ACLARATORIA: Estos temas son un planteamiento inicial, pero flexible. A lo largo de los debates pueden aparecer nuevos temas de interés. O puede ocurrir que algún lector nos proponga otros temas (¿te animas tú?), que también serían abordados si entre todos entendemos que su inclusión ayudaría al mejor resultado de este debate.

CADA MARTES: En las próximas semanas, cada martes abordaremos uno de los temas de debate.

[1] Dahlstrom, Carl; Lapuente, Víctor, Organizando el Leviatán: Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos

Automatización y envejecimiento en la Administración Pública


Por Antonio Ansón

Solo el 1,5 por ciento de los trabajadores de la  Administración General del Estado en España (AGE) tiene menos de 30 años. Por el contrario, la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada. 

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El déficit de gente joven en la Administración

Esto no es un problema generalizado en la OCDE (1). Mientras España está por debajo del 10% de  empleados situados entre los 18-34 años, Alemania tiene un 30%. La media de empleados con 55 o más años en la OCDE se encuentra en el 25% (con países como Chile, Australia, Hungría, Japón, Corea y  Eslovenia que no alcanzan el 20%), mientras que España tiene un  36% de sus funcionarios de la administración central con 55 o más años.

La administración pública ha cerrado sus puertas a generaciones de jóvenes bien preparados en aras de políticas de recorte del gasto público que nunca llegaron a imbricarse en una estrategia de mediano y largo plazo para la Administración Pública.

La pérdida del conocimiento acumulado

La administración española no gestiona adecuadamente el conocimiento. Es difícil, cuando no imposible encontrar memoria de los proyectos realizados en la AGE, su identificación, su planificación, desarrollo y evaluación posterior. No hay documentación en los de éxito. Imagínense en los que fracasaron. Escasean los ejemplos de cómo se hace, de buenas practicas compartidas. Definitivamente, no está en la cultura administrativa documentar los proyectos (2) desde su nacimiento hasta su éxito o abandono.

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad.

Hay iniciativas que premian cambios e innovaciones (INAP, Novagob, Club de la Innovación, como ejemplo, o la intra-emprendedora Innovación on tour), pero estas iniciativas no sustituyen la practica rutinaria de documentar y evaluar proyectos. Sin eso, no va a ser fácil realizar el relevo generacional sin exponerse a perder información. Que es tanto como decir sin cometer los mismos errores del pasado. La informatización por sí sola no tiene respuesta para eso.

¿Quien va a enseñar a las máquinas?

Bonita cuestión. Trabajando en países en desarrollo uno puede comprobar los efectos de la falta de profesionalización del sector público. El cambio continuo de plantillas y de gerentes rompe todos los procesos de aprendizaje de la institución y conforma organizaciones que no aprenden. Una brecha enorme que amenaza con sumarse a la digital.

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Hay un momento, ya cercano, en que los sistemas dotados de inteligencia sustituirán a los actuales. Entonces, ¿qué ocurrirá a los organizaciones, públicas o privadas, que no han sido capaces ni siquiera de completar con éxito una primera fase de informatización de los procesos fundamentales? ¿Quien tendrá los conocimientos para diseñar los algoritmos? ¿Y para evaluarlos? Para eso se necesita un conocimiento profundo del negocio. Y también perfiles nuevos conectados con el proceso de automatización.

 


En conclusión

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad. Es necesario y urgente un plan estratégico de renovación del personal al servicio de la administración, con nuevos perfiles, con herramientas que permitan una adecuada gestión del conocimiento y con iniciativas reales para que exista un relevo generacional.

Vale de mirar con envidia en el espejo de otros países que tienen mejores servicios. Los tienen porque se preparan, porque invierten en ellos. Son fruto de una estrategia social que va más allá de unas elecciones.

_______________________________________________________
(1) Fuente, OCDE Government at a Glance 2017.
(2) Las buenas prácticas de la administración pública en ocasiones se identifican con códigos de ética o buena conducta (ejemplo Ayuntamiento de Madrid o Sindic de Greuges de Cataluña). Menos veces aparecen como recopilación de prácticas innovadoras. Los elogiables esfuerzos del INAP en su repositorio de buenas prácticas, tampoco acaban de ser algo realmente utilizable. En el repositorio se suelen encontrar trabajos teóricos que nunca se llevaron a cabo. O si lo hicieron, no hay rastro de su aplicación práctica. Parece que los verdaderos proyectos se encuentran sólo en las memorias de las personas que participaron en ellos.

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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


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Fuencisla Gaitero

¿Están cambiando los modelos de liderazgo a lo largo de los últimos años? ¿Qué características se consideran esenciales para un liderazgo eficiente y productivo? ¿Tienen las Administraciones Públicas los sistemas de reclutamiento de los directivos públicos adaptados lo suficientemente a esas nuevas características y necesidades? ¿En qué medida puede influir en la mejora de los equipos y del desempeño del trabajo?

Los últimos estudios sobre liderazgo ponen de manifiesto una serie de características que debe tener el líder de hoy y, por tanto del futuro. Un interesante estudio de Deloitte sobre las tendencias globales en 2017 en Capital Humano, afirma que las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes “más fuertes, más ágiles y listos para el uso digital”. Y cada vez más se necesita que los líderes, entre ellos los directivos públicos, se adapten lo más posible a las nuevas necesidades y nuevas tendencias. Se necesitan líderes no solo con cualidades técnicas y profesionales muy concretas y relacionadas con el desempeño de los distintos puestos que se deben de cubrir, sino con otras competencias que, por su enorme progresión en las últimas corrientes sobre liderazgo, debemos destacar:

1. Líderes cercanos

Artículos muy recientes sostienen que la autenticidad y franqueza están de moda entre los líderes de hoy en día. Ambas características tienen muchas vertientes. Sobre la cercanía se me ocurre preguntar: ¿se trata de trasladar los asuntos a nuestros subordinados, compañeros o superiores de la forma más directa, clara y concisa posible? ¿Se trata de incluir en nuestro mensaje no solo los hechos sino también emociones? ¿La cercanía se refiere a que nuestras conversaciones sean lo más francas y sinceras posibles, incluso diciendo lo negativo y con críticas explícitas cuando las haya? ¿Debemos hacer referencia a cuestiones personales como una forma de ganar la confianza de nuestros colegas y mejorar el trabajo en equipo? La respuesta a todo lo anterior es sí. Pero habrá que adaptar al receptor del mensaje la forma en que hacemos  la comunicación del mismo.

La existencia de ambientes distendidos de trabajo fomenta la colaboración entre personas y dentro de equipos de trabajo. Esto no significa que nuestro lenguaje deba ser incorrecto o soez. Tampoco se trata de que hablemos con rudeza y brusquedad, sino con educación. Esto no significa que no se  desempeñen adecuadamente las tareas y funciones que tenemos asignadas. Se trata de que la comunicación sea directa y más eficaz.

Pero claro, la autenticidad y cercanía con los subordinados o con los compañeros de trabajo y compartir tus pensamientos y experiencias en el trabajo puede ser un arma de doble filo. Puede ser contraproducente si comunicamos de forma apresurada. Puede volverse en nuestra contra si la comunicación la hacemos en momentos inoportunos o quebrando los principios y hábitos de la cultura corporativa.

Parece que está claro que debemos fomentar la confianza de los empleados, o lo que es lo mismo, que no debemos fomentar su desconfianza, lo que significa que, según en qué ámbitos, determinadas cuestiones no se deben decir. Y lo que además es evidente es que nunca se debería perjudicar la reputación de otros empleados cuando se trata de opiniones subjetivas o hechos no contrastados. Generar desconfianza dificulta el trabajo en equipo.

El líder debe ser capaz de desarrollar la habilidad de comunicar bien y hacerlo de forma eficaz y aunque en algunos líderes sea innato, en muchos casos debe aprenderse a través de la experiencia, mediante la observación y con formación específica.

Llegados a este punto hago una breve reflexión en el ámbito del sector público: la comunicación debería ser una habilidad que sea objeto de evaluación específica en los procesos de reclutamiento de los directivos públicos y de los altos funcionarios de las Administraciones Públicas, entendiendo que en muchos casos son estos los que desempeñaran los puestos de directivos públicos. Sí es cierto que cada vez más, en los cursos selectivos de este tipo de procesos para seleccionar a altos funcionarios se incorporan en sus programas contenidos, herramientas y mecanismos que conducen a la formación, refuerzo  y potenciación de las habilidades de comunicación, dirección de equipos, liderazgo, etc. Sin embargo, es algo que se debe tener en cuenta y cuyos resultados y mejoras deberían evaluarse. Desde luego conocimientos en estas materias, no suelen ser incluidos en la fase de oposición, la de las pruebas y exámenes. Y quizá mucha gente puede pensar que aquellos procesos selectivos para el acceso al empleo público que tienen exámenes orales, de alguna forma, pueden conducir a una valoración de la expresión oral y de la capacidad de comunicar. Me temo que estoy en desacuerdo. Los exámenes orales sirven para evaluar conocimientos más o menos técnicos, la forma correcta de expresarlos y la literalidad con la norma jurídica cuando se trata de materias legales; también sirven para evaluar el volumen de contenidos y la precisión y rigurosidad con la que se transmiten. Pero no hay en juego ninguna emoción, ni la motivación de un equipo de profesionales, ni la capacidad de influir, por lo que dichas pruebas orales pierden uno de los factores realmente determinante en la comunicación y que puede ser beneficioso (si generamos una reacción positiva en el receptor) o perjudicial, provocando malentendidos (si creamos una reacción negativa).

Tener experiencia, ser profesional y cercano parece fácil, pero no lo es. Algunas recomendaciones para gestionar la cercanía/distancia, cuando no se tiene el suficiente recorrido y experiencia, podrían ser las siguientes:

  1. Elabora una base de experiencia o historias propias que puedan ser las más apropiadas para compartir en grupo. Puedes solicitar para ello la honesta opinión de algún compañero de trabajo. También puedes ayudarte de un coach. Explora tu propia biografía. Busca ejemplos de toda índole, con sentido del humor, de tu infancia, de tu ámbito académico, hay multitud de ejemplos en el día a día de una persona.
  2. Antes de compartir información personal, valora si va a ayudarte a hacer tu trabajo. Si la respuesta es no, guárdate la anécdota o la historia para un café con los amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con tu equipo puedes encontrar otras formas para lograr eso. El objetivo de hacer referencia a uno mismo en el trabajo se dirige a crear una mayor confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo. No se trata de hacer amigos -aunque esto también pueda ocurrir-.
  3. Tus anécdotas o historias deben ser reales y genuinas. Esto parece obvio pero no lo es tanto. Hay dirigentes o jefes que para ser graciosos se inventan historias o exageran partes de una narración para adaptarlas a una determinada situación. Sin embargo, sigue sonando a falso. Ya sabéis el refrán “se pilla antes a un mentiroso que a un cojo”.
  4. Averigua los valores y la cultura de tu organización. Hay estudios que revelan que las personas de las sociedades individualistas, como Estados Unidos y la India, son más dados a revelar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de las sociedades colectivistas, como China y Japón. Según el tipo de organización y sus trabajadores puede haber distintos hábitos y culturas. Haz un esfuerzo por investigar cuáles son en tu organización y así sabrás cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo, puedes pedir consejo a algún compañero sobre cómo funciona la gente y qué nivel de sinceridad se espera. También puedes observar cómo se comportan los demás compartiendo sus anécdotas e historias y las reacciones que estas producen.
  5. Evita historias muy personales. Compartir información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de conducta. Esto no significa que haya que esperar años antes de poder contar alguna anécdota, si bien, debe haber pasado el tiempo suficiente para haber generado una base de confianza y conocer los usos y costumbres de tu organización. Toma nota de la información que, en su caso, hayan aportado los demás antes de ofrecer información propia. En algunos lugares de trabajo es seguro y útil compartir tus experiencias y tu historia, pero en otros, puede ser extremadamente imprudente hacerlo.

2. Líderes digitales

El significado de “líderes digitales” no se refiere a líderes que tengan destrezas digitales, que también -¿quién no las tiene ya?- sino líderes que sepan asumir, por encima de todo, la enorme transformación de las organizaciones impulsada, en gran parte, por el cambio a digital.

En términos similares nos referimos a la misma necesidad en las Administraciones Públicas, en donde la transformación digital es continua y un camino sin vuelta atrás: la e-administración, el acceso electrónico del ciudadano al servicio público, la contratación electrónica, las sedes electrónicas, la plataforma de intermediación, etc.

Por tanto, parece lógico que junto con los cambios tecnológicos sean necesarios cambios en sus líderes. De hecho, empresas tecnológicas y altamente eficaces como Google, consideran el liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan líderes que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar como un equipo.

El nuevo líder debe saber cómo crear y dirigir equipos, mantener a las personas del equipo conectadas y comprometidas y además impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua.

Los líderes necesitan habilidades interdisciplinarias y ser expertos en la gestión de riesgos. Según Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, “El mayor riesgo es no correr riesgos. En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia que se garantiza que no falla es correr riesgos”.

3. Líderes Humanos

Parece obvio. Los líderes son personas, pero algunos jefes –que no líderes- no lo parecen a veces, o no dejan que esa característica les influya cuando adoptan decisiones. Sin embargo, ser humano no solo es necesario sino que es conveniente porque los trabajadores y profesionales somos antes que esto personas, como también los jefes. Nacemos, crecemos, aprendemos, nos formamos y estudiamos y gracias a esto último podemos desarrollar una profesión. Anteponer siempre los resultados y el trabajo a los trabajadores, sin tomar en consideración a las personas que hay detrás de un equipo humano, a medio o a largo plazo constituirá un error. Forzar para que salgan los resultados por encima de todo, asumiendo que el fin justifica los medios puede ser productivo una vez, pero acabaremos desmotivando y quemando a las personas que componen los equipos de trabajo. Las organizaciones demandan líderes cercanos y honestos, claros y directos, pero educados y sobre todo, lideres que, por encima de todo sean seres humanos y pongan a las personas en primer lugar. En este sentido se manifiesta el experto en cambio organizacional Jim Hemerling en su charla de “Cinco formas de liderar en una era de constante cambio”.

La confianza es la base sobre la cual se construye todo -relaciones, rendimientos- y, por supuesto, resultados.

En conclusión y para cerrar el círculo: Los líderes en las Administraciones Públicas deben poner a las personas -empleados públicos- en primer lugar, deben estar formados y capacitados para dirigir organizaciones y equipos en constante transformación y además deben comunicar bien y hacerlo de una forma cercana y eficaz. ¿crees que esto es una realidad o quizá un futuro próximo?

Notas

1     Cercanía: el «arma secreta» de l@s mejores líderes, de David Reyero;  Are we ready for Human Leadership? De Julia von Winterfeldt y Cercano, digital y humilde: el perfil del nuevo líder empresarial, artículo de Expansion.

Algunos enlaces de interés:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

 

Las tres fases de la automatización de la administración pública


por Antonio Ansón

Crecí leyendo a Julio Verne y terminé leyendo a Arthur C. Clarke e Isaac Asimov. Ahora que leo sobre robots y economía no puedo evitar pensar en qué ocurrirá en el sector público. Yo lo imagino en tres fases. Una primera fase en que los sistemas tradicionales conviven con proyectos basados en inteligencia artificial (IA). Una segunda en que los sistemas de IA son una realidad, pero hay que supervisarlos y corregir sus carencias. En la tercera fase, los sistemas inteligentes están presentes en la mayoría de la actividad administrativa y el número y perfil de los empleados públicos es muy diferente de las fases anteriores.

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Disfruté leyendo el artículo del maestro Gerardo Bustos sobre los funcionarios del futuro: 10 rasgos del empleado público en 2050. Luego han venido otros artículos sobre cómo será el funcionario del futuro también interesantes¹. En mi opinión, el cambio en el perfil del empleado público va a ser más radical, porque el cambio del escenario tecnológico exigirá un nuevo tipo de habilidades y de vínculos necesarios para sostener el funcionamiento regular de la actividad automatizada de la administración.

Primera fase. Tímidos avances de la automatización

Los expertos en el negocio definirán para los sistemas de inteligencia artificial lo que los robots deben hacer. En esta fase convivirán: (i) los sistemas tradicionales sin apenas informatización;  (ii) sistemas informatizados que no tienen o solo parcialmente disponen de IA; y (iii) otros avanzados, dotados de IA, que se encuentran en fase de implementación y de pruebas, y que apenas tienen impacto en la actividad de la administración. La actividad del sector público apenas presentará variación, salvo el incremento natural de los servicios al ciudadano en el marco de la administración electrónica. Fuerte tendencia a que todo se informatice, sin que este proceso signifique realmente un cambio de enfoque y mentalidad de la gestión pública.

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Segunda fase.  Consolidación de los sistemas basados en inteligencia artificial

En esta fase la informatización de la administración pública en los países más desarrollados será prácticamente total, y razonablemente avanzada en los países en desarrollo. Los sistemas basados en IA sustituirán las actividades tradicionales por sistemas automatizados de relación con el ciudadano. Los sistemas que no estén dotados de inteligencia quedarán obsoletos y habrá una fuerte tendencia a sustituirlos por IA. Esta etapa reclamará una gran actividad de supervisión y retroalimentación sobre el trabajo de los robots. La función consistirá en asegurarse de que todo está marchando correctamente y de que se corrigen los errores iniciales de programación y de aprendizaje. Los expertos del negocio seguirán siendo un eslabón básico en la producción del resultado, pero el número de los que están en tareas de campo disminuirá rápidamente. Un buen ejemplo de lo que estará pasando es la medicina. En esta fase una buena parte de los médicos ya no se dedicarán a la medicina, sino a hacer que los sistemas de inteligencia artificial aprendan a diagnosticar.

Tercera fase. Los sistemas de IA predominan en la administración pública

Gran impacto en la función pública porque el perfil de los empleados públicos ha cambiado radicalmente. Los funcionarios conocerán el negocio, pero desde el punto de vista de su gestión automatizada, y serán sobre todo expertos en automatización y en el manejo de máquinas dotadas de inteligencia artificial. En este momento los verdaderos expertos en el negocio serán los sistemas dotados de inteligencia artificial aplicada. El número de empleados públicos directos habrá disminuido radicalmente. La dirección de los grandes servicios se llevará a cabo por personal reducido desde centros de control remoto. Muchas empresas especializadas trabajarán para la administración para asegurar que sus sistemas funcionan y son seguros.

Conclusiones

Creo que imaginar ayuda a prepararnos para el futuro. En una realidad donde lo único cierto es el cambio, el sector público no quedará al margen de esta revolución tecnológica. La aceleración de los cambios sociales que la acompaña está provocando una demanda social de mayor conexión con la administración, más transparencia, mejores servicios y más económicos, mayor agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento.

La respuesta a la demanda social de mayor conexión, más transparencia, mejores servicios, más agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento estará basada en la tecnología. Y será la tecnología la que transformará la administración pública que ahora conocemos.

¿Tiempos? A la vista de la rapidez con que ocurren los procesos de renovación tecnológica creo que no tendremos que esperar mucho para ver y tocar los cambios.

@Antonio_Anson

Notas

¹  Hacia el nuevo empleado público digital de Belén Espejo; 10 habilidades que necesitarás en 2020  de la revista Insider y El perfil del nuevo empleado público de Victor Almonacid

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¿ Qué función pública necesitamos?


FUNDACION MANUEL GIMENEZ ABAD

Gema T. Pérez Ramón

Una reflexión sobre la función pública que necesitamos, desde la honestidad hacia el servicio público. Y con el convencimiento de que en la función pública directiva reside el impulso para mejorar las administraciones públicas.

En vísperas de la configuración  del nuevo Gobierno sería conveniente contar con un Ministerio de Administraciones Públicas que tuviera entre sus objetivos estratégicos el dotar de un marco normativo suficiente a una de las ocupaciones más dignas del panorama laboral.

DESARROLLAR EL ESTATUTO 

El modelo constitucional de función pública está carente de desarrollo: se tardó casi 30 años en aprobar el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB de 2007),  que requiere de un desarrollo reglamentario posterior en cada una de las administraciones públicas. Para la Administración General del Estado sigue pendiente una década después.

Esto ha llevado a una crisis de identidad y de visibilidad de la propia función pública: se abandonó el antiguo modelo sin haberse terminado de configurar el nuevo.

Urge no demorar por más tiempo este desarrollo.

Algunos de los aspectos sobre los que se debe reflexionar fueron tratados en la Jornada sobre ¿Qué función pública necesitamos? La jornada fue organizada por la Fundación Giménez Abad, cuyo  contenido de la primera mesa se va a intentar sintetizar a continuación:

LA NECESARIA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. El resultado de la acción pública como requerimiento indispensable para una administración moderna, por don Ángel M. Álvarez Capón.

Hay una aspiración social por disponer de un sector público operativo, de alto nivel , como proveedor de servicios. Una apuesta por lograr resultados en la acción pública con eficacia, en un contexto de equidad y sin olvidar el menor coste posible. El punto clave vendrá dado por la adecuada formulación de las políticas públicas, definiendo un resultado cuantificable como consecuencia de la acción pública.  Parece que es imprescindible disponer de una realidad objetiva, sustentada en información verificada por órganos de control sobre la base de la aplicación de técnicas de auditoría y evaluación de políticas públicas.

El debate tiene dos dimensiones. Por una parte el plano político, al que corresponde decidir y formular las políticas públicas, concretando los objetivos de primer nivel y asignando recursos de acuerdo a las prioridades. Por otra, el papel de las administraciones públicas, que asumen la ejecución material de la política. La relación y coordinación entre dichos ámbitos debe estar adecuadamente estructurada. Resulta de ello particularmente importante la función directiva, el grado de formalización estratégica, el sistema de seguimiento y control y la cuantía de los recursos disponibles, sin olvidar el concepto de transparencia y el liderazgo. Todo ello configura una cultura de gestión.

Los elementos delimitadores del marco de actuación son los principios de sostenibilidad financiera y equilibrio presupuestario, incorporados expresamente por la Ley Orgánica 2 /2012, de 27 de abril.

LIBRE DESIGNACIÓN DEMASIADO LIBRE

2.El acceso a la función pública y el estatuto del directivo en la Administración General del Estado: principales retos, por doña Clara Mapelli Marchena.

  • Acceso: han de reforzarse las herramientas de planificación de efectivos en escenarios plurianuales, partiendo de un análisis funcional de puestos existentes, de las necesidades de la organización  y de los perfiles profesionales que se deben reclutar en el medio y largo plazo. La política de selección debe asegurar la igualdad de oportunidades, mediante una intensa labor de difusión de la oferta de empleo público, dotación de ayudas económicas para preparar las oposiciones, la puesta en marcha de programas específicos para colectivos con especiales dificultades de acceso al empleo público y cursos de preparación en todo el territorio. Propone transformar los actuales cursos selectivos que reciben los aspirantes que han superado la prueba de oposición en másteres universitarios y someter a evaluación continua los distintos procesos selectivos.
  • Carrera: el desarrollo  del modelo de carrera horizontal y vertical previsto en el EBEB puede dar solución a algunas de las actuales disfunciones, tales como la elevada tasa de rotación en el segmento superior de la función pública, provisión de puestos por concurso excesivamente rígida y por una libre designación demasiado flexible. La carrera horizontal consiste en progresar de escalón en el mismo puesto de trabajo, de forma individualizada, como reconocimiento al desempeño profesional, sobre la base de una evaluación objetiva y reglada. La carrera vertical es el ascenso en la estructura de puestos a través de los sistemas de provisión de concurso o libre designación. Se propone  un sistema de mayor flexibilidad en los concursos de méritos con posibilidades reales de remoción en caso de evaluaciones negativas y un nuevo sistema de libre designación, con refuerzo de la publicidad de la selección, evaluación de la idoneidad y garantía de estabilidad en el puesto a través de ceses esencialmente derivados de los resultados de la evaluación del desempeño.
  • Estatuto del directivo público: se sitúa en el ámbito intermedio entre la política y la administración. Su función consiste en formular políticas públicas en consonancia con los ejes de la acción de gobierno y ejecutarlas de manera eficaz y eficiente.  No ha sido todavía objeto de tratamiento jurídico específico. Es necesario poder contar con una verdadera dirección pública profesional.

LA ADMINISTRACIÓN NO ESTÁ EN FUNCIONES

Quien esté interesado en el desarrollo de esta propuestas puede encontrar más información en ¿Qué función pública queremos? y Tomarse la función pública en serio

Dejo para otra entrada las interesantísimas ponencias introductoria “Invitación y necesidad de un debate” de Felix Gracia Romero y  “¿Qué alta función pública necesitamos?” del profesor Jorge Crespo González y “Entre el pesimismo y la utopía:la reforma de la función pública desde las Comunidades Autónomas” de Luis Fernández-Caballero Lamana, cuya visualización y escucha invito encarecidamente a realizar en videoteca Fundación Giménez Abad.

Es momento oportuno de centrar de una vez por todas el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público y con todavía más imperiosa necesidad el del directivo público. Porque como bien hemos podido comprobar en los últimos meses, la administración sin gobierno o con gobierno en funciones, ha podido funcionar gracias al trabajo y la profesionalidad del colectivo de funcionarios públicos.

 

 

 

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos