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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


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Fuencisla Gaitero

¿Están cambiando los modelos de liderazgo a lo largo de los últimos años? ¿Qué características se consideran esenciales para un liderazgo eficiente y productivo? ¿Tienen las Administraciones Públicas los sistemas de reclutamiento de los directivos públicos adaptados lo suficientemente a esas nuevas características y necesidades? ¿En qué medida puede influir en la mejora de los equipos y del desempeño del trabajo?

Los últimos estudios sobre liderazgo ponen de manifiesto una serie de características que debe tener el líder de hoy y, por tanto del futuro. Un interesante estudio de Deloitte sobre las tendencias globales en 2017 en Capital Humano, afirma que las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes “más fuertes, más ágiles y listos para el uso digital”. Y cada vez más se necesita que los líderes, entre ellos los directivos públicos, se adapten lo más posible a las nuevas necesidades y nuevas tendencias. Se necesitan líderes no solo con cualidades técnicas y profesionales muy concretas y relacionadas con el desempeño de los distintos puestos que se deben de cubrir, sino con otras competencias que, por su enorme progresión en las últimas corrientes sobre liderazgo, debemos destacar:

1. Líderes cercanos

Artículos muy recientes sostienen que la autenticidad y franqueza están de moda entre los líderes de hoy en día. Ambas características tienen muchas vertientes. Sobre la cercanía se me ocurre preguntar: ¿se trata de trasladar los asuntos a nuestros subordinados, compañeros o superiores de la forma más directa, clara y concisa posible? ¿Se trata de incluir en nuestro mensaje no solo los hechos sino también emociones? ¿La cercanía se refiere a que nuestras conversaciones sean lo más francas y sinceras posibles, incluso diciendo lo negativo y con críticas explícitas cuando las haya? ¿Debemos hacer referencia a cuestiones personales como una forma de ganar la confianza de nuestros colegas y mejorar el trabajo en equipo? La respuesta a todo lo anterior es sí. Pero habrá que adaptar al receptor del mensaje la forma en que hacemos  la comunicación del mismo.

La existencia de ambientes distendidos de trabajo fomenta la colaboración entre personas y dentro de equipos de trabajo. Esto no significa que nuestro lenguaje deba ser incorrecto o soez. Tampoco se trata de que hablemos con rudeza y brusquedad, sino con educación. Esto no significa que no se  desempeñen adecuadamente las tareas y funciones que tenemos asignadas. Se trata de que la comunicación sea directa y más eficaz.

Pero claro, la autenticidad y cercanía con los subordinados o con los compañeros de trabajo y compartir tus pensamientos y experiencias en el trabajo puede ser un arma de doble filo. Puede ser contraproducente si comunicamos de forma apresurada. Puede volverse en nuestra contra si la comunicación la hacemos en momentos inoportunos o quebrando los principios y hábitos de la cultura corporativa.

Parece que está claro que debemos fomentar la confianza de los empleados, o lo que es lo mismo, que no debemos fomentar su desconfianza, lo que significa que, según en qué ámbitos, determinadas cuestiones no se deben decir. Y lo que además es evidente es que nunca se debería perjudicar la reputación de otros empleados cuando se trata de opiniones subjetivas o hechos no contrastados. Generar desconfianza dificulta el trabajo en equipo.

El líder debe ser capaz de desarrollar la habilidad de comunicar bien y hacerlo de forma eficaz y aunque en algunos líderes sea innato, en muchos casos debe aprenderse a través de la experiencia, mediante la observación y con formación específica.

Llegados a este punto hago una breve reflexión en el ámbito del sector público: la comunicación debería ser una habilidad que sea objeto de evaluación específica en los procesos de reclutamiento de los directivos públicos y de los altos funcionarios de las Administraciones Públicas, entendiendo que en muchos casos son estos los que desempeñaran los puestos de directivos públicos. Sí es cierto que cada vez más, en los cursos selectivos de este tipo de procesos para seleccionar a altos funcionarios se incorporan en sus programas contenidos, herramientas y mecanismos que conducen a la formación, refuerzo  y potenciación de las habilidades de comunicación, dirección de equipos, liderazgo, etc. Sin embargo, es algo que se debe tener en cuenta y cuyos resultados y mejoras deberían evaluarse. Desde luego conocimientos en estas materias, no suelen ser incluidos en la fase de oposición, la de las pruebas y exámenes. Y quizá mucha gente puede pensar que aquellos procesos selectivos para el acceso al empleo público que tienen exámenes orales, de alguna forma, pueden conducir a una valoración de la expresión oral y de la capacidad de comunicar. Me temo que estoy en desacuerdo. Los exámenes orales sirven para evaluar conocimientos más o menos técnicos, la forma correcta de expresarlos y la literalidad con la norma jurídica cuando se trata de materias legales; también sirven para evaluar el volumen de contenidos y la precisión y rigurosidad con la que se transmiten. Pero no hay en juego ninguna emoción, ni la motivación de un equipo de profesionales, ni la capacidad de influir, por lo que dichas pruebas orales pierden uno de los factores realmente determinante en la comunicación y que puede ser beneficioso (si generamos una reacción positiva en el receptor) o perjudicial, provocando malentendidos (si creamos una reacción negativa).

Tener experiencia, ser profesional y cercano parece fácil, pero no lo es. Algunas recomendaciones para gestionar la cercanía/distancia, cuando no se tiene el suficiente recorrido y experiencia, podrían ser las siguientes:

  1. Elabora una base de experiencia o historias propias que puedan ser las más apropiadas para compartir en grupo. Puedes solicitar para ello la honesta opinión de algún compañero de trabajo. También puedes ayudarte de un coach. Explora tu propia biografía. Busca ejemplos de toda índole, con sentido del humor, de tu infancia, de tu ámbito académico, hay multitud de ejemplos en el día a día de una persona.
  2. Antes de compartir información personal, valora si va a ayudarte a hacer tu trabajo. Si la respuesta es no, guárdate la anécdota o la historia para un café con los amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con tu equipo puedes encontrar otras formas para lograr eso. El objetivo de hacer referencia a uno mismo en el trabajo se dirige a crear una mayor confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo. No se trata de hacer amigos -aunque esto también pueda ocurrir-.
  3. Tus anécdotas o historias deben ser reales y genuinas. Esto parece obvio pero no lo es tanto. Hay dirigentes o jefes que para ser graciosos se inventan historias o exageran partes de una narración para adaptarlas a una determinada situación. Sin embargo, sigue sonando a falso. Ya sabéis el refrán “se pilla antes a un mentiroso que a un cojo”.
  4. Averigua los valores y la cultura de tu organización. Hay estudios que revelan que las personas de las sociedades individualistas, como Estados Unidos y la India, son más dados a revelar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de las sociedades colectivistas, como China y Japón. Según el tipo de organización y sus trabajadores puede haber distintos hábitos y culturas. Haz un esfuerzo por investigar cuáles son en tu organización y así sabrás cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo, puedes pedir consejo a algún compañero sobre cómo funciona la gente y qué nivel de sinceridad se espera. También puedes observar cómo se comportan los demás compartiendo sus anécdotas e historias y las reacciones que estas producen.
  5. Evita historias muy personales. Compartir información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de conducta. Esto no significa que haya que esperar años antes de poder contar alguna anécdota, si bien, debe haber pasado el tiempo suficiente para haber generado una base de confianza y conocer los usos y costumbres de tu organización. Toma nota de la información que, en su caso, hayan aportado los demás antes de ofrecer información propia. En algunos lugares de trabajo es seguro y útil compartir tus experiencias y tu historia, pero en otros, puede ser extremadamente imprudente hacerlo.

2. Líderes digitales

El significado de “líderes digitales” no se refiere a líderes que tengan destrezas digitales, que también -¿quién no las tiene ya?- sino líderes que sepan asumir, por encima de todo, la enorme transformación de las organizaciones impulsada, en gran parte, por el cambio a digital.

En términos similares nos referimos a la misma necesidad en las Administraciones Públicas, en donde la transformación digital es continua y un camino sin vuelta atrás: la e-administración, el acceso electrónico del ciudadano al servicio público, la contratación electrónica, las sedes electrónicas, la plataforma de intermediación, etc.

Por tanto, parece lógico que junto con los cambios tecnológicos sean necesarios cambios en sus líderes. De hecho, empresas tecnológicas y altamente eficaces como Google, consideran el liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan líderes que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar como un equipo.

El nuevo líder debe saber cómo crear y dirigir equipos, mantener a las personas del equipo conectadas y comprometidas y además impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua.

Los líderes necesitan habilidades interdisciplinarias y ser expertos en la gestión de riesgos. Según Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, “El mayor riesgo es no correr riesgos. En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia que se garantiza que no falla es correr riesgos”.

3. Líderes Humanos

Parece obvio. Los líderes son personas, pero algunos jefes –que no líderes- no lo parecen a veces, o no dejan que esa característica les influya cuando adoptan decisiones. Sin embargo, ser humano no solo es necesario sino que es conveniente porque los trabajadores y profesionales somos antes que esto personas, como también los jefes. Nacemos, crecemos, aprendemos, nos formamos y estudiamos y gracias a esto último podemos desarrollar una profesión. Anteponer siempre los resultados y el trabajo a los trabajadores, sin tomar en consideración a las personas que hay detrás de un equipo humano, a medio o a largo plazo constituirá un error. Forzar para que salgan los resultados por encima de todo, asumiendo que el fin justifica los medios puede ser productivo una vez, pero acabaremos desmotivando y quemando a las personas que componen los equipos de trabajo. Las organizaciones demandan líderes cercanos y honestos, claros y directos, pero educados y sobre todo, lideres que, por encima de todo sean seres humanos y pongan a las personas en primer lugar. En este sentido se manifiesta el experto en cambio organizacional Jim Hemerling en su charla de “Cinco formas de liderar en una era de constante cambio”.

La confianza es la base sobre la cual se construye todo -relaciones, rendimientos- y, por supuesto, resultados.

En conclusión y para cerrar el círculo: Los líderes en las Administraciones Públicas deben poner a las personas -empleados públicos- en primer lugar, deben estar formados y capacitados para dirigir organizaciones y equipos en constante transformación y además deben comunicar bien y hacerlo de una forma cercana y eficaz. ¿crees que esto es una realidad o quizá un futuro próximo?

Notas

1     Cercanía: el «arma secreta» de l@s mejores líderes, de David Reyero;  Are we ready for Human Leadership? De Julia von Winterfeldt y Cercano, digital y humilde: el perfil del nuevo líder empresarial, artículo de Expansion.

Algunos enlaces de interés:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

 

Las tres fases de la automatización de la administración pública


por Antonio Ansón

Crecí leyendo a Julio Verne y terminé leyendo a Arthur C. Clarke e Isaac Asimov. Ahora que leo sobre robots y economía no puedo evitar pensar en qué ocurrirá en el sector público. Yo lo imagino en tres fases. Una primera fase en que los sistemas tradicionales conviven con proyectos basados en inteligencia artificial (IA). Una segunda en que los sistemas de IA son una realidad, pero hay que supervisarlos y corregir sus carencias. En la tercera fase, los sistemas inteligentes están presentes en la mayoría de la actividad administrativa y el número y perfil de los empleados públicos es muy diferente de las fases anteriores.

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Disfruté leyendo el artículo del maestro Gerardo Bustos sobre los funcionarios del futuro: 10 rasgos del empleado público en 2050. Luego han venido otros artículos sobre cómo será el funcionario del futuro también interesantes¹. En mi opinión, el cambio en el perfil del empleado público va a ser más radical, porque el cambio del escenario tecnológico exigirá un nuevo tipo de habilidades y de vínculos necesarios para sostener el funcionamiento regular de la actividad automatizada de la administración.

Primera fase. Tímidos avances de la automatización

Los expertos en el negocio definirán para los sistemas de inteligencia artificial lo que los robots deben hacer. En esta fase convivirán: (i) los sistemas tradicionales sin apenas informatización;  (ii) sistemas informatizados que no tienen o solo parcialmente disponen de IA; y (iii) otros avanzados, dotados de IA, que se encuentran en fase de implementación y de pruebas, y que apenas tienen impacto en la actividad de la administración. La actividad del sector público apenas presentará variación, salvo el incremento natural de los servicios al ciudadano en el marco de la administración electrónica. Fuerte tendencia a que todo se informatice, sin que este proceso signifique realmente un cambio de enfoque y mentalidad de la gestión pública.

Automatización del SP

Segunda fase.  Consolidación de los sistemas basados en inteligencia artificial

En esta fase la informatización de la administración pública en los países más desarrollados será prácticamente total, y razonablemente avanzada en los países en desarrollo. Los sistemas basados en IA sustituirán las actividades tradicionales por sistemas automatizados de relación con el ciudadano. Los sistemas que no estén dotados de inteligencia quedarán obsoletos y habrá una fuerte tendencia a sustituirlos por IA. Esta etapa reclamará una gran actividad de supervisión y retroalimentación sobre el trabajo de los robots. La función consistirá en asegurarse de que todo está marchando correctamente y de que se corrigen los errores iniciales de programación y de aprendizaje. Los expertos del negocio seguirán siendo un eslabón básico en la producción del resultado, pero el número de los que están en tareas de campo disminuirá rápidamente. Un buen ejemplo de lo que estará pasando es la medicina. En esta fase una buena parte de los médicos ya no se dedicarán a la medicina, sino a hacer que los sistemas de inteligencia artificial aprendan a diagnosticar.

Tercera fase. Los sistemas de IA predominan en la administración pública

Gran impacto en la función pública porque el perfil de los empleados públicos ha cambiado radicalmente. Los funcionarios conocerán el negocio, pero desde el punto de vista de su gestión automatizada, y serán sobre todo expertos en automatización y en el manejo de máquinas dotadas de inteligencia artificial. En este momento los verdaderos expertos en el negocio serán los sistemas dotados de inteligencia artificial aplicada. El número de empleados públicos directos habrá disminuido radicalmente. La dirección de los grandes servicios se llevará a cabo por personal reducido desde centros de control remoto. Muchas empresas especializadas trabajarán para la administración para asegurar que sus sistemas funcionan y son seguros.

Conclusiones

Creo que imaginar ayuda a prepararnos para el futuro. En una realidad donde lo único cierto es el cambio, el sector público no quedará al margen de esta revolución tecnológica. La aceleración de los cambios sociales que la acompaña está provocando una demanda social de mayor conexión con la administración, más transparencia, mejores servicios y más económicos, mayor agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento.

La respuesta a la demanda social de mayor conexión, más transparencia, mejores servicios, más agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento estará basada en la tecnología. Y será la tecnología la que transformará la administración pública que ahora conocemos.

¿Tiempos? A la vista de la rapidez con que ocurren los procesos de renovación tecnológica creo que no tendremos que esperar mucho para ver y tocar los cambios.

@Antonio_Anson

Notas

¹  Hacia el nuevo empleado público digital de Belén Espejo; 10 habilidades que necesitarás en 2020  de la revista Insider y El perfil del nuevo empleado público de Victor Almonacid

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¿ Qué función pública necesitamos?


FUNDACION MANUEL GIMENEZ ABAD

Gema T. Pérez Ramón

Una reflexión sobre la función pública que necesitamos, desde la honestidad hacia el servicio público. Y con el convencimiento de que en la función pública directiva reside el impulso para mejorar las administraciones públicas.

En vísperas de la configuración  del nuevo Gobierno sería conveniente contar con un Ministerio de Administraciones Públicas que tuviera entre sus objetivos estratégicos el dotar de un marco normativo suficiente a una de las ocupaciones más dignas del panorama laboral.

DESARROLLAR EL ESTATUTO 

El modelo constitucional de función pública está carente de desarrollo: se tardó casi 30 años en aprobar el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB de 2007),  que requiere de un desarrollo reglamentario posterior en cada una de las administraciones públicas. Para la Administración General del Estado sigue pendiente una década después.

Esto ha llevado a una crisis de identidad y de visibilidad de la propia función pública: se abandonó el antiguo modelo sin haberse terminado de configurar el nuevo.

Urge no demorar por más tiempo este desarrollo.

Algunos de los aspectos sobre los que se debe reflexionar fueron tratados en la Jornada sobre ¿Qué función pública necesitamos? La jornada fue organizada por la Fundación Giménez Abad, cuyo  contenido de la primera mesa se va a intentar sintetizar a continuación:

LA NECESARIA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. El resultado de la acción pública como requerimiento indispensable para una administración moderna, por don Ángel M. Álvarez Capón.

Hay una aspiración social por disponer de un sector público operativo, de alto nivel , como proveedor de servicios. Una apuesta por lograr resultados en la acción pública con eficacia, en un contexto de equidad y sin olvidar el menor coste posible. El punto clave vendrá dado por la adecuada formulación de las políticas públicas, definiendo un resultado cuantificable como consecuencia de la acción pública.  Parece que es imprescindible disponer de una realidad objetiva, sustentada en información verificada por órganos de control sobre la base de la aplicación de técnicas de auditoría y evaluación de políticas públicas.

El debate tiene dos dimensiones. Por una parte el plano político, al que corresponde decidir y formular las políticas públicas, concretando los objetivos de primer nivel y asignando recursos de acuerdo a las prioridades. Por otra, el papel de las administraciones públicas, que asumen la ejecución material de la política. La relación y coordinación entre dichos ámbitos debe estar adecuadamente estructurada. Resulta de ello particularmente importante la función directiva, el grado de formalización estratégica, el sistema de seguimiento y control y la cuantía de los recursos disponibles, sin olvidar el concepto de transparencia y el liderazgo. Todo ello configura una cultura de gestión.

Los elementos delimitadores del marco de actuación son los principios de sostenibilidad financiera y equilibrio presupuestario, incorporados expresamente por la Ley Orgánica 2 /2012, de 27 de abril.

LIBRE DESIGNACIÓN DEMASIADO LIBRE

2.El acceso a la función pública y el estatuto del directivo en la Administración General del Estado: principales retos, por doña Clara Mapelli Marchena.

  • Acceso: han de reforzarse las herramientas de planificación de efectivos en escenarios plurianuales, partiendo de un análisis funcional de puestos existentes, de las necesidades de la organización  y de los perfiles profesionales que se deben reclutar en el medio y largo plazo. La política de selección debe asegurar la igualdad de oportunidades, mediante una intensa labor de difusión de la oferta de empleo público, dotación de ayudas económicas para preparar las oposiciones, la puesta en marcha de programas específicos para colectivos con especiales dificultades de acceso al empleo público y cursos de preparación en todo el territorio. Propone transformar los actuales cursos selectivos que reciben los aspirantes que han superado la prueba de oposición en másteres universitarios y someter a evaluación continua los distintos procesos selectivos.
  • Carrera: el desarrollo  del modelo de carrera horizontal y vertical previsto en el EBEB puede dar solución a algunas de las actuales disfunciones, tales como la elevada tasa de rotación en el segmento superior de la función pública, provisión de puestos por concurso excesivamente rígida y por una libre designación demasiado flexible. La carrera horizontal consiste en progresar de escalón en el mismo puesto de trabajo, de forma individualizada, como reconocimiento al desempeño profesional, sobre la base de una evaluación objetiva y reglada. La carrera vertical es el ascenso en la estructura de puestos a través de los sistemas de provisión de concurso o libre designación. Se propone  un sistema de mayor flexibilidad en los concursos de méritos con posibilidades reales de remoción en caso de evaluaciones negativas y un nuevo sistema de libre designación, con refuerzo de la publicidad de la selección, evaluación de la idoneidad y garantía de estabilidad en el puesto a través de ceses esencialmente derivados de los resultados de la evaluación del desempeño.
  • Estatuto del directivo público: se sitúa en el ámbito intermedio entre la política y la administración. Su función consiste en formular políticas públicas en consonancia con los ejes de la acción de gobierno y ejecutarlas de manera eficaz y eficiente.  No ha sido todavía objeto de tratamiento jurídico específico. Es necesario poder contar con una verdadera dirección pública profesional.

LA ADMINISTRACIÓN NO ESTÁ EN FUNCIONES

Quien esté interesado en el desarrollo de esta propuestas puede encontrar más información en ¿Qué función pública queremos? y Tomarse la función pública en serio

Dejo para otra entrada las interesantísimas ponencias introductoria “Invitación y necesidad de un debate” de Felix Gracia Romero y  “¿Qué alta función pública necesitamos?” del profesor Jorge Crespo González y “Entre el pesimismo y la utopía:la reforma de la función pública desde las Comunidades Autónomas” de Luis Fernández-Caballero Lamana, cuya visualización y escucha invito encarecidamente a realizar en videoteca Fundación Giménez Abad.

Es momento oportuno de centrar de una vez por todas el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público y con todavía más imperiosa necesidad el del directivo público. Porque como bien hemos podido comprobar en los últimos meses, la administración sin gobierno o con gobierno en funciones, ha podido funcionar gracias al trabajo y la profesionalidad del colectivo de funcionarios públicos.

 

 

 

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público


// GERARDO BUSTOS //

Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de un porcentaje significativo de jefes tóxicos en el sector público.

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga socarrona las corporaciones en la India y compara la relación del subordinado con su jefe con una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa“.

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro Gente tóxica, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.

La consecuencia está clara: cuando se producen casos de mal liderazgo entre los altos funcionarios, esta circunstancia tiene costes mucho más elevados que en el sector privado, porque afectan a toda la población.

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intentar tener contentos a los de arriba o a los de abajo? Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza. Muchas veces no terminan de aprender a ser jefes, pero lo que sí aprenden desde el minuto uno es a sobrevivir.

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público en la administración pública española. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, que además de ministro es funcionario, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales, en 2006 algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.

Y si nos vamos al Estatuto básico del empleado público (artículo 13), la definición no puede ser más voluntarista: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las administraciones públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”. Y menciona levemente la selección y la evaluación. En realidad, hasta que no se desarrolle reglamentariamente, poco menos que el método de prueba y error.

La mayor evidencia de que la selección no suele ser profesional, deriva del hecho de que cada cambio político (incluso dentro del mismo partido de gobierno) genera una oleada de ceses de altos cargos a la usanza del “¡Miau!” de Galdós. ¿Alguien ha medido el coste de esta infernal dinámica?

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.

Como explica Iñaki Piñuel en su libro “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”, hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.

Infórmate sobre el candidato

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista y por quien le ha nombrado. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes. Estos últimos son los dañinos.

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

  1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

¿Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

  1. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados.

Y el segundo puesto lo ocupa algo que anda muy emparentado con la falta de respeto: El 37,5 de los encuestados se quejan de la prepotencia de los jefes. En la misma línea podemos señalar la queja de falta de trato humano de los jefes, señalada por casi el 26 por 100. O el jefe injusto, apuntado por el 20 por 100.

Esos malos jefes, los jefes de la falta de respeto o, en general, jefes de mal trato a los subordinados, no entienden que los empleados en general, y los empleados públicos en particular, son personas y no máquinas. Son incapaces de entender que la gente reacciona a estímulos positivos. Es decir, que si de verdad aspiran a que los trabajadores bajo su responsabilidad se conviertan en altamente productivos, tendrían que cambiar el chip y dejar de tratarlos como objetos.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Un jefe que tiene presente el uso de palabras respeto y dignidad, de trato humano y comprensivo, está evidenciando claramente su interés por sus trabajadores. De esta manera obtendrá de ellos los mejores resultados.

El jefe encerrado

Esa falta de respeto se traduce a veces en distancia, dando lugar a un “jefe encerrado”. Es imposible dirigir personas sin estar con ellas, sin contacto, sin impulso personal. Ese jefe encerrado en su despacho como si fuera una jaula de oro, inaccesible e incomunicado de su gente, no plantea una hoja de ruta clara a su equipo. Carece de habilidades para motivar y dirigir a un equipo de trabajo.

  1. El jefe sordo, mandón y arrogante

La principal barrera que impide convertirse en un buen jefe es la sordera manifiesta. El jefe primerizo o el mal jefe que no acaba de consolidarse como tal, irán progresando en base a dos ejes fundamentales: la experiencia y la capacidad de escuchar. Y la experiencia avanzará más rápidamente a medida que se alimente con una escucha permanente e intensiva.

Precisamente el uso de las nuevas tecnologías y de las redes sociales es un terreno abonado para la escucha. Desgraciadamente el uso de las redes sociales como elemento de escucha, colaboración y afloramiento de talentos está muy lejos de consolidarse como una práctica administrativa.

Un jefe que escucha a sus subordinados es un jefe que valora e incluye a las personas. Sin duda sus resultados son más positivos, porque las opiniones y conocimientos de los subordinados son conocimientos experimentados o ideas asentadas y dignas de tener en cuenta.

No quiere decir que haya que hacer lo que dicen los subordinados, sino que hay que escucharles y tener presente lo escuchado a la hora de adoptar decisiones. A menudo, no escucharles puede suponer simplemente volver a andar el camino que ya recorrieron otros y perder tiempo y eficacia. Sin duda la escucha activa es un factor fundamental en la consolidación del liderazgo.

El polo opuesto, excesivamente frecuente, es la sordera activa del jefe. Por inexperiencia o por pura arrogancia. El jefe mandón y arrogante es el jefe que considera que nunca se equivoca; entre sus planteamientos no entra ni por lo más remoto la opción de escuchar a los demás.

Precisamente no escuchar ocupa el tercer puesto entre los comportamientos irritantes de los jefes españoles, con un 30,32 por 100. Y el comportamiento autoritario de los jefes preocupa a la cuarta parte de los encuestados.

Con frecuencia es un problema de inseguridad y baja autoestima. Un narcisismo exagerado que se compensa precisamente con actitudes arrogantes.

Los del todo mal

Una variante de estos jefes mandones son esos jefes que parecen sufrir una adolescencia tardía; se muestran abiertamente inconformistas y despreciativos con todo lo que hacen sus subordinados.

Son los jefes del todo está mal, sus equipos nunca les parecen suficientemente preparados. Por ello, consideran que tienen que estar encima de todo lo que hacen sus subordinados, hasta en los trabajos más mínimos. Básicamente, lo que quieren es que cada cosa se haga a su manera. Eso alarga los tiempos, frustra la creatividad de los empleados, mata cualquier atisbo de independencia del trabajador y cierra el camino a la creación de equipos donde cada uno asume tareas y responsabilidades.

El “tío del saco”, acosador

Algunos confunden la jefatura y la autoridad con la capacidad de amenazar y asustar; sólo se sienten jefes si infunden miedo. Son como el “tío del saco” con el que se asustaba antaño a los niños pequeños. El miedo, sin embargo, lo que más hace es generar una gran distancia entre el jefe y sus empleados, haciendo casi imposible la comunicación interna en la organización.

Para los jefes acosadores la herramienta más habitual es la intimidación o humillación pública para dar órdenes a sus empleados. Son personas generalmente débiles con el fuerte y fuerte con el débiles. Se aferran al uso de su poder y autoridad para abusar de sus empleados. Con frecuencia si tienes un jefe de este tipo tendrás que soportar un lenguaje despectivo salpicado de gritos.

  1. A nadie le amarga un pelota

Cómo nos gusta que nos regalen la orejilla, que los subordinados se esfuercen por satisfacernos. La regla de hacer la pelota no falla casi nunca. Con frecuencia el jefe se decanta por determinados empleados sin más justificación que la de primar al pelota de turno. La consecuencia más negativa de esta actitud es la división en el seno del equipo.

Esa actitud viciada encierra en realidad un gran mal, cual es que el jefe va a nombrar, primar y rodearse de personas por su proximidad y no por cuestiones profesionales. Con este tipo de jefes tóxicos los pelotas y los amigos están de suerte. El resto de los trabajadores no y la organización tampoco.

Este tipo de jefes generan clanes y camarillas, entre las personas adeptas y sumisas a ellos. Generalmente se acompañan en la organización de amigos, e incluso si tienen posibilidad de familiares. Tienen la peregrina idea de pensar que dirigir es un gen, que su talento viene del genio, del arte, de un don muy parecido a la sangre azul. El resultado es que cada vez se vuelven más tóxicos.

Si hay algo que no puede y no debe ocurrir en una organización, y menos pública, es que haya favoritos del jefe. Esto genera conflictos entre los empleados, además de que implica colocar en un pedestal frente a los demás al favorito, aunque no tenga atributos para ocupar ese lugar encumbrado.

Esta manera de actuar fomentando los favoritismos a veces responde a personas inseguras, que necesitan rodearse de acólitos y dóciles corderitos, e incluso de gente poco preparada, para que no le hagan sombra. Gente que le adore, lo alabe, le rinda culto y le diga a todo que sí con sonrisa servil de oreja a oreja.

  1. Yo, yo y yo

Cualquier unidad administrativa, centro administrativo u organismo, como una empresa, vale lo que valen sus gentes. Esta conclusión, sin embargo, a menudo le cuesta asumirla al directivo público, que tiende a pensar que la unidad es él y lo demás tiene un papel muy secundario. Son jefes egocéntricos que se caracterizan por tener el ego subido y muy poca empatía con sus subordinados.

Un buen jefe se preocupa por dejar claro a sus subordinados la importancia que tiene su trabajo y lo bien que desempeña sus tareas. Por el contrario los malos jefes lo único que quieren es ser el centro de atención y quedarse con todas las medallas, atribuyéndose el mérito de los logros alcanzados gracias al equipo.

Acudiendo de nuevo a los comportamientos irritantes de los jefes españoles del estudio de Otto Walter, nos encontramos que la actitud de “roba medallas” la rechaza casi el 18 por 100 de los encuestados.

Un perfil cercano a estos descritos es el “pisa cabezas”, muy frecuente entre mandos intermedios. Es el prototipo trepa, a costa de lo que sea y, sobre todo, de quien sea. 

  1. Jefe veleta que le asusta decidir

Hay jefes cuya actitud y respuesta a los problemas depende; son altamente acomodaticios a las circunstancias. Eso les lleva a instalarse en un permanente cambio de humor, de manera que sus actitudes resultan imposibles de prever. Y lo peor es que de la misma manera que cambian de humor, cambian también de opinión con respecto a muchas de sus decisiones.

Con frecuencia se trata de jefes que no saben tomar decisiones. Una situación muy propia de jefes que no saben ejercer su liderazgo, uno de cuyos rasgos es precisamente el de no saber tomar decisiones. En el mejor de los casos, ello se debe a que dan vueltas y más vueltas, analizándolas por arriba, por abajo y de costado, minuciosamente una y otra vez.

Por el contrario, los buenos jefes son capaces de tomar decisiones acertadas con rapidez. Una vez decidido, defiende sus decisiones a capa y espada, porque están convencidos de que han decidido correctamente.

  1. El jefe con comisarios

En estas épocas en las que se pretende suprimir duplicidades, llama más la atención ese espécimen de jefe que necesita sembrar su estructura de comisarios. Su gran razón de ser no es otro que vigilar subordinados y mando intermedios.

La figura existe a todos los niveles. A nivel bajo es fácil de verlo, es el personaje de confianza del gran jefe, el paralelo, que revisa y vigila la actuación de los responsables en la estructura.

Pero existe a todos los niveles, incluso en las más altas instancias. No pocas veces los gabinetes y asesores están poblados de réplicas de la estructura; es decir, responsables de parcelas que ya existen en la estructura, pero la ejercen de forma duplicada en la órbita del jefe. Con frecuencia si escarbas en los cometidos encomendados a quienes ocupan puestos de funcionario eventual te encuentras de sopetón con esta figura de la duplicidad comisaria.

Muchas veces detrás de esta situación hay un paranoide que funcional a la defensiva, con desconfianza total. Por ello, desarrolla herramientas de espionaje y vigilancia a su servicio directo.

  1. El perfecto buscador de culpables

El mayor problema del jefe que se cree perfecto es que nunca va a asumir que tiene errores, de manera que siempre culpará de sus errores a otros, con frecuencia sus propios subordinados. Se mueve bajo el axioma de que los culpables son los otros.

Más que eso, este jefe trepa se va a adjudicar las buenas ideas de otros. Es decir, es responsable de los bueno y va a culpar a los subordinados de sus propias equivocaciones.

Cuando las cosas van mal, son los primeros en no reconocer su culpa y atribuírsela a otros empleados. En contraposición, aquellos jefes que se destacan son los que toman a los errores consecuencia del liderazgo y muy rara vez le otorgan la culpa al personal.

La diferencia entre un jefe inteligente y un mal jefe se nota enseguida en la manera de enfocar los errores y los logros. El jefe inteligente va a asumir los errores de la organización públicamente, porque es el responsable de la gestión. Por el contrario, el mal jefe siempre culpará a un subordinado y si es necesario, hará rodar cabezas con tal de salvar la suya. Por el contrario, el jefe inteligente presumirá de equipo cada vez que la organización logra un éxito. El mal jefe, dominado por su propia inseguridad, dirá “yo he conseguido”.

  1. Jefe adicto al trabajo

La adicción al trabajo puede ser un problema de cada cual. El problema aparece cuando el adicto al trabajo es el jefe y no admite que los subordinados no actúen con su misma adicción. Es un jefe para quien no hay vida fuera de la oficina y pretende que sus empleados tengan la misma actitud.

Es decir, estamos ante jefes que envían correos a deshoras, que llaman fuera del horario obligatorio, que piden trabajos a última hora, todo se les ocurre el viernes a las 14:15, como si el fin de semana hubiera actividad, etc.

Hasta ahí pase, pero lo malo es que estos jefes adictos al trabajo no admiten que los subordinados no sean como ellos. Les recriminan que no respondan inmediatamente a los correos y las llamadas, o que no terminen las tareas fuera de las horas no laborables.

  1. El jefe vago

El polo opuesto al jefe “trabajoadicto lo tenemos en el jefe vago. Generalmente no tiene ni idea de lo que se cuece en su trabajo y va a pretender que hagas tu trabajo y el suyo.

Esta figura del jefe vago en el sector público va a pasar de todo. Se acabaron los proyectos, los objetivos, las innovaciones, los avances. Pasará de puntillas por todo, cuidando únicamente a las jerarquías de las que depende directamente o a las que debe un nombramiento claramente erróneo. Despreciará el trabajo de sus subordinados si eso le exige pensar, conocer y decidir.

Los subordinados activos, con proyectos, con ganas, con ideas acabarán literalmente quemados y mareados.

¿Conoces otras tipologías de jefes tóxicos?

Una advertencia final. Este artículo no pretende ser una fotografía de los jefes en el sector público, sino una selección de tipologías de jefes tóxicos. Y al mismo tiempo una análisis de las principales causas que impiden que haya un colectivo de directivos públicos profesional, bueno y estable.

Por último, como digo siempre en estos casos, seguro que tú conoces otros casos que no he tenido en cuenta en esta selección. Si es así, completa el artículo con las tipologías de jefe tóxico que quieras añadir a la decena que acabamos de describir.

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