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10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0


//Gerardo Bustos//

La comunicación interna tiene grandes efectos positivos. Desde el incremento de la eficacia y la producción, hasta el descubrimiento de talentos, pasando por su papel crucial en momentos de cambio. Con la web social y las participativas redes sociales la comunicación interna ha encontrado un óptimo aliado. Sin embargo, las Administraciones Públicas no se caracterizan por cuidar a su personal y saber encontrar su máximo rendimiento.

Los empleados son la audiencia más difícil, pero también la audiencia más importante. El barco no llegará a buen puerto sólo con el capitán y sus oficiales. Se necesita también una tripulación profesional implicada, motivada y consciente del rumbo y del puerto de destino. Y para conseguirlo la llave maestra es la comunicación interna.

Desgraciadamente, la comunicación en los organismos públicos se reduce en buena medida a la comunicación externa con el político responsable como eje central. A menudo, no hay comunicación institucional del organismo, propiamente dicha. Y mucho menos comunicación interna. ¿Miedo o desprecio? ¿O son ambas cosas? Las administraciones públicas se caracterizan por la tendencia a la información piramidal, jerarquizada. Sin esperar respuesta. Incluso puede ocurrir que sin admitir respuesta, cuando la hay.

Las jerarquías de las Administraciones Públicas temen las respuestas y no las consideran valiosas para la organización. En el fondo, miedo a la llegada de información del empleado público: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de de su propio personal. Un gran error, porque en el mundo de la web social ya no hay audiencias pasivas.

Profesionales de sacar los papeles a bailar

Los flujos de comunicación que unen una organización son más difusos y férreos en la Administración. Son flujos de comunicación jerárquicos y formalistas. El formalismo se materializa claramente en el exceso de información escrita; oficio va, oficio viene. Hay verdaderos profesionales especializados en sacar a bailar papeles un día sí y otro también.

Sólo la irrupción de las nuevas tecnologías ha logrado variar algo esta vieja costumbre. Gran cantidad de escritos, sobre todo los de circulación interna, las famosas notas internas “de-a”, han sido sustituidas por un descarado correo electrónico que se cuela en los despachos. Cada vez más familiar, cercano y directo.

Las intranets son tablones de anuncios avanzados

Las nuevas tecnologías no se han aprovechado en toda su dimensión, pero sin duda han sido una pequeña revolución administrativa a nivel de comunicación interna. Sobre todo, en torno a dos ejes fundamentales: la intranet y el correo electrónico, ya mencionado antes.

La intranet se ha convertido en un periódico interno actualizado a diario. La intranet, el portal del empleado, es un magnífico sustituto de boletín interno, caracterizado por ser inmediato, ágil y con un lenguaje cercano. También puede ser interactivo, pero en ese terreno la mayor parte de las Administraciones Públicas prefieren no adentrarse por el momento. Realmente no está mal, sobre todo si se compara con lo que había a nivel de comunicación interna hace veinte años. La lástima es que podría haber sido una verdadera revolución (y lo acabará siendo), pero por el momento no ha logrado pasar de tablón de anuncios avanzado en la mayor parte de los casos. Nada de implicar al funcionario y menos de redes sociales internas. Es decir, algo de información y nada de comunicación.

Poca información, ninguna comunicación

Si por algo se caracteriza la administración pública es porque se informa lo imprescindible y no se comunica nada. Y la poca información que se da es escasa, burocrática, tardía, unidireccional, mal canalizada. Pero no es por falta de herramientas, que son tantas que en el mundo moderno más bien lo que parece imposible es no comunicarse en cualquier entorno. Veamos algunas de esas herramientas de comunicación interna:

Siguen existiendo las herramientas clásicas de comunicación interna:

  • Contacto personal, buenos días, sonrisa, etc.

  • Reuniones de contacto en la organización.

  • Revistas y boletines. Revista del empleado.

  • Documentos como cartas, circulares, actas, etc.

  • Folletos, carteles, etc.

  • Planes y campañas específicas.
  • Encuestas, evaluaciones, etc.

  • Formación.

  • Actos internos de divulgación, jubilaciones, copa de Navidad, etc.

  • Certámenes culturales para empleados.

  • BOE (vehículo de comunicación de presupuestos, sueldo y cambio estructural).

  • La nómina (el lazo permanente con la organización).

  • Tablones de anuncios.

  • Campañas de acción social.

  • Manual de acogida o bienvenida.

  • Instrumentos relacionales.

  • Campaña de acción social.

  • Instrumentos relacionales.

Y han irrumpido nuevas herramientas de comunicación interna:

  • Intranet. Portal del empleado.

  • Videoconferencias.

  • Correo electrónico (directos o mailing).

  • Comunicados a través del correo electrónico.

  • Teléfono y móvil.

  • Mensajes cortos a través de móvil o de internet.

  • Boletines electrónicos.

  • Foros.

  • Blogs.

  • “Wikis”.

  • Redes sociales internas.

  • Buzón de comunicaciones.

  • Gamificación.

  • Innovación.

  • “Microblogging”.
  • “Webminarios”.

  • “Intrablogging”.

  • “Bookmarking”.

El “IV Estudio de la comunicación interna en las empresas españolas, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, puede ayudarnos a entender la evolución del uso e implantación de las herramientas de comunicación interna. La intranet o portal del empleado es la herramienta de comunicación interna más valorada (89,8 %), superando y sustituyendo progresivamente a los canales tradicionales, como la revista impresa (75,6%) y los tablones de anuncios (58,3%).

Las virtudes de la comunicación interna son evidentes, especialmente con el refuerzo que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías y la web 2.0. Veamos 10 efectos positivos que se pude lograr con la comunicación interna, si sabemos usarla bien. No están todas las que son, pero sí son todas las que están, y sirven para entender su importancia y la necesidad de que las Administraciones Públicas den un paso adelante en la óptima gestión del empleado público.

  1. Es una herramienta estratégica

  • Es un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

  • Permite la coordinación entre las partes.

  • Es fundamental para mejorar la calidad.

  • Reduce tensiones y conflictos entre el personal.

  • En situaciones especiales (momentos de cambio, crisis, etc.) la comunicación interna es un aliado para lograr estos objetivos estratégicos.

  • Contribuye a la satisfacción en el trabajo, el compromiso personal y el clima laboral.

  • Las redes sociales y otras herramientas participativas del portal del empleado permite a los responsables de la organización “escuchar” a sus empleados y conocer el clima corporativo. Un lujo de incalculable valor.

  • En las Administraciones Pública predomina la falta de comunicación con la base, que se consideran meros burócratas. Eso genera insatisfacción personal.

  • En la Administración hay una cultura pícara muy asentada, que tiene un caldo de cultivo muy propicio en la falta de comunicación y la carencia de motivación.

  • Las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten usar herramientas para proyectos esenciales de comunicación interna como son la formación, colaboración en proyectos, búsqueda de ideas, deliberaciones internas, gamificación, sustitución de reuniones, comunicación permanente de los proyectos del ministerio u organismo, etc.  Un ejemplo clásico de gamificación es el de Correos en 2012, que puso a sus empleados a hacer trabajos extra bajo el formato de un juego: revisar 160.000 páginas de su web en 13 días, con la recompensa del reconocimiento interno y un puñado de regalos para los mejores. Fue un éxito rotundo.

  1. Permite hacer equipo

  • Permite motivar al equipo humano.

  • Permite retener a los mejores.

  • Gran desconfianza en los propios directivos. La comunicación interna genera confianza.

  • Las nuevas tecnologías hacen de la comunicación interna una valiosa herramienta de motivación en el trabajo, crean lazos y sentimiento de pertenencia, generan equipos, sortean las barreras geográficas y combaten la incertidumbre en épocas de crisis.

  • Favorece un buen clima laboral, especialmente a través de las redes sociales internas.

  1. Sirve para implicar a los trabajadores

  • Frente al modelo actual de jerarquización mandona, en el futuro habrá más líderes que jefes y se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. En buena medida, gracias a una nueva filosofía ligada del uso de las redes sociales en la comunicación interna.

  • ¿Conoces a alguien al que le hayan contado el primer día en un puesto de trabajo qué se espera de él?

  • Conocer los proyectos y los objetivos de la organización refuerzan el sentimiento de pertenencia.

  • Impulsa la identificación con la organización, muy especialmente gracias a las redes sociales internas, las comunidades virtuales, la información corporativa a través del portal del empleado, etc.

  • Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre lo que hace la organización en todos los campos.

  • Falta identificación y compromiso con la Administración. Si trabajas en una gran marca, presumes; si eres funcionario, lo ocultas.

  • Entre las opciones del portal del empleado, el uso de blogs como herramienta de comunicación interna especialmente transparente y participativo, abre nuevas posibilidades de colaboración, aprendizaje en equipo e interrelación entre los empleados.

  1. Es motor de cambio

  • En momentos de cambio es una herramienta fundamental. Es imposible realizar grandes cambios sin comunicación interna.

  • La marcada reacción a las innovaciones de las administraciones públicas sólo se combate con comunicación interna.

  • El mecanismo y la cultura en las administraciones públicas favorecen la inercia, las reglas de siempre y la tradición.

  • Con frecuencia la fusiones de ministerios y otros organismos no cuajan, hasta el punto de sobrevivir dos ministerios en uno, precisamente por la falta de comunicación interna que facilite la generación de una cultura única fusionada. En 2013 se abrió un buzón para recibir propuestas sobre la reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y se recibieron más de 2.200 sugerencias. Eso pone de manifiesto el deseo de participar, que hubiera sido mayor y hubiera logrado una implicación extendida de los empleados públicos, si se hubiera optado por el formato de explicar y permitir el debate abierto sobre los proyectos de reforma.

  1. Es negocio: mejora la eficacia, la producción y la innovación

  • Relación directa con la cuenta de resultados

  • Incide positivamente en más productividad y en la reducción de costes.

  • El uso interno de las redes sociales mejora la producción y la productividad. Integradas dentro de la actividad diaria de la organización, impulsan el flujo de comunicación interna y las relaciones sociales. Eso incrementa la productividad.

  • El mejor conocimiento por parte de los empleados públicos de los proyectos de la organización incrementa la implicación y mejoran los resultados y el servicio.

  • Permite un programa de ideas en acción, con propuestas de acciones de mejora de la calidad.

  • La innovación se configura como uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”.

  • Nuevas experiencias que terminan de arrancar en las Administraciones Públicas, como la productividad por objetivos, necesitarán apoyarse en una mínima dosis de comunicación interna para salir adelante.

  • En el mundo de la empresa, cada vez se valora más como un aspecto clave de rentabilidad de la empresa.

  • El componente de web social del portal del empleado tendrá otro fruto cada vez más apreciado, como es el resultado de la “inteligencia colectiva” y la “inteligencia colaborativa”. Es la suma de varias inteligencias en torno a un esfuerzo intelectual compartido.

  • Los canales de comunicación del portal del empleado fomentan la colaboración entre el personal de la organización. Eso favorece los resultados.

  1. Búsqueda de talentos

  • Estimula la creatividad y la colaboración.

  • Permite el debate sobre cuestiones comunes, innovación, etc.

  • Facilita que se conozcan y aprovechen las ideas de los trabajadores.

  • Al usar las redes sociales en comunicación interna se favorece la aparición de ideas y el descubrimiento de talentos y líderes en el propio seno de la organización.

  • El empleo de blogs (y otras herramientas como los “wikis”) en el marco del portal del empleado impulsa el intercambio de conocimiento entre los trabajadores y la generación de nuevas ideas.

  • El portal del empleado mejora el intercambio del conocimiento interno.

  1. Combate el rumor

  • En la Administración la falta de información genera un gran asentamiento de la cultura del rumor.

  • Asentada la cultura del rumor, que suple totalmente un canal oficial de información interna que no existe.

  1. El fin de la matrioska rusa

  • La administración es un poco autista, no escucha. El único remedio es la comunicación interna.

  • Las Administraciones Públicas generan espacios estancos sucesivos como la matrioska rusa, cuyo último muñeco es el funcionario, la unidad mínima.

  • Tendencia a la falta de colaboración entre sí en los departamentos.

  • Existencia de un muro de incomunicación muy jerarquizado.

  • Los cuerpos, los corporativismos, constituyen otro estanco clásico muy asentado.

  • Gran especialización de tareas y responsabilidades.

  1. Las redes sociales facilitan el intercambio directo de información entre los funcionarios

  • Agilidad: permite la comunicación fácil, instantánea y universal.

  • Se accede desde cualquier parte, con cualquier medio: móviles, portátiles, ordenadores, tabletas, etc.

  • Calidad democrática en la organización: favorecen la transparencia, participación y gobierno abierto.

  • La comunicación interna a través de estos medios trae consigo la transparencia a las estructuras políticas y administrativas.

  • La fuerza que tienen las redes sociales como promotoras de la información participativa y la transparencia, favorecen la implantación del gobierno abierto, es decir, el paso progresivo de la democracia representativa a la democracia participativa, en la sociedad y en la gestión interna de las Administraciones Públicas.

  • Cuando las Administraciones no organizan vías internas de debate y transparencia, los propios funcionarios las ponen en marcha, apoyándose en la facilidad de las redes sociales para constituir grupos de debate y relación.

  • Favorecen la idea de compartir y de generar conocimiento, de aprovechar las ideas de los empleados públicos a todos los niveles,

10. Teletrabajo en el horizonte

  • En el horizonte se percibe un progresivo adiós al espacio físico propio, al tiempo que lentamente se abre la puerta al teletrabajo, claramente bendecido por la Unión Europea y bastante asentado en los países del norte de Europa.

  • En el sector privado ha cobrado cierto auge el concepto de coworking, zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio.

  • La línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

  • Estas nuevas tendencias, como el teletrabajo o el espacio compartido, no serían eficaces sin un fortalecimiento de la comunicación interna.

  • La tradicional abundancia de reuniones formales presenciales está dando paso poco a poco a reuniones a través de canales telemáticos.

  • En 2007 se puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado, con cerca de 10.000 empleados públicos. En poco tiempo el proyecto pasó a dique seco y una de las principales razones del abandono fue el hecho de que la inmensa mayoría de personas acogidas eran mujeres.

¿Qué te ha parecido esta selección de efectos positivos de la comunicación interna en la Administración?  ¿Tú añadirías otros efectos positivos no recogidos?

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5 reglas para usar la videoconferencia en formación


Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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4 razones para no cambiar


(en realidad, cuatro razones que explican por qué los cambios en las Administraciones Públicas no llegan a producirse)

En ocasiones, la razón de que nada llegue a cambiar se encuentra en la falta de voluntad real para abordar los cambios. Frecuentemente, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses al que pertenece.

En otros muchos casos no existe este conflicto, y hay voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se percibe la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio, a diferencia de otras grandes organizaciones?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas.. o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaban siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve, coincidente con un solo equipo de dirección o con equipos sucesivos que permitan continuar trabajos empezados.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados técnicos especialmente cualificados.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser ideada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

 Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras.

¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

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@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

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Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

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4 reglas para una reunión eficaz


@Antonio_Ansón

Remedios para directivos públicos estresados. Perfeccionando el arte de reunirse: cuando eres tú el que convoca la reunión

Reunión

Antonio Ansón 2013

Las reuniones son un mal necesario. Pero el reunirse y obtener los resultados deseados es un arte difícil de dominar. Para empezar, si eres tú quien convoca la reunión, hay unas reglas básicas que debes conocer y aplicar con decisión. Sin hacer un gran esfuerzo de profesionalidad las reuniones no sirven para nada y, sobre todo, hay mejores alternativas que reunirse. Ten presente que las reuniones, especialmente en la Administración, no solo no suelen ser eficientes, es que en muchos casos no son eficaces.

1. No celebres una reunión sin orden del día

¿Sería posible reunir varios profesionales alrededor de una mesa en las horas centrales de trabajo sin que ninguno sepa a ciencia cierta qué hacen allí y sin que sea una película con asesinato incluido? En la Administración, sí.

Nada más ridículo que convocar a un grupo de personas sin comunicarles el objeto de la reunión o haciéndolo de forma imprecisa. Solo tiene sentido una reunión si hay un orden del día comunicado con antelación. Incluso si convocas a tus colaboradores más cercanos, debes comunicar anticipadamente los asuntos a tratar en la reunión.

Esto no impide que haya reuniones para reflexionar sobre un tema, abrir nuevos caminos o estimular la creatividad. También se puede advertir esta finalidad al convocar. Pero, desgraciadamente, en la Administración Pública la mayoría de las reuniones son para la toma de decisiones (aunque los participantes parecen no saberlo).

Conocer el orden del día de la reunión con tiempo permite preparar los temas a debatir, lo que facilita que se obtengan resultados. Los “sustos” pueden ser divertidos, pero productivos…no.

2. Reflexiona bien quién debe asistir, antes de convocar

Ni uno de más, ni uno de menos. No te llevará mucho tiempo y ahorrarás muchos disgustos.

Tan indignante es que te excluyan de una reunión a la que debes asistir, como que te hagan ir a otra en la que no pintas nada (el temido efecto “ese techo necesita otra mano de pintura”) o lo pintas todo (monigotes sobre el papel de la convocatoria).

Si todavía tienes alguna duda, calcula en términos de coste salarial (aunque sea de forma aproximada) lo que cuesta una hora de reunión, en función de los asistentes. Cuéntate a ti mismo y tus colaboradores. El resultado es motivadoramente desincentivador.

3. Determina la duración aproximada de la reunión y ajústate a ella

Mide bien el tiempo que se va a dedicar a cada punto del orden del día. No todos tienen la misma importancia y todos deben tener un tiempo limitado.

No dejes que se convierta en una reunión al modo “Comunidad de Propietarios”. Ruegos y preguntas no es el lugar para tratar el tema de más interés (o lo que es peor, el único tema de interés).

Desengáñate: El tiempo de más que dediques al punto anterior, inevitablemente se añade a la duración de la reunión. No se va a recuperar, salvo que renuncies a otro punto del orden del día.

4. Dirige la reunión y las conclusiones

Dirige el debate para orientarlo. Hay que llegar a un resultado en cada punto del orden del día, si es posible.

Para conseguirlo:

Controla el tiempo.

Interrumpe a quien se extienda demasiado o se repita en exceso. No permitas que se desvíe la atención de lo que se está tratando, por más interesante que parezca la anécdota.

En las reuniones siempre hay camuflado alguien que saldrá contar una batallita en el momento mas inoportuno ¡Identifícalo! Hay que marcarlo de cerca.

Señala con claridad el momento de pasar a otro punto del orden del día: alargar el debate innecesariamente no garantiza una decisión mejor.

Cierra la reunión recapitulando las conclusiones de cada punto y estableciendo con claridad las tareas a realizar y quién va a responsabilizarse de cada una ¿Quién no ha asistido a una reunión en que al levantarse nadie se siente responsable de nada de lo acordado?

Por último, envía un acta con las conclusiones de la reunión. Un acta breve y que vaya al grano: se trata de que la lean y recuerden lo acordado. He leído actas que no solo reflejan los debates con la minuciosidad del pesado vocacional (“fulanito dijo que tal a lo que menganito contestó airado alegando que cual, pero el primero repuso…”), sino que hasta los estornudos se describían. Los folletines hay que dejarlos para mejor ocasión.

La regla de oro: sólo hay que convocar una reunión si es absolutamente necesario.

¿Tú, qué opinas? ¿Es un buen método de trabajo? ¿Es productivo? Cuéntanos tus experiencias. Será interesante compartirlas y así evitar errores o aprender buenas prácticas.

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Lo que falla es el modelo


Gerardo Bustos

Ya no vale eso de “haz lo que yo digo, pero no hagas lo que yo hago”. Las palabras no sirven para nada si se estrellan contra un comportamiento que las desmiente. En España sobran discursos y faltan modelos a seguir. Desde Andalucía hasta Cataluña, sobrevolando Madrid, haciendo una excursión a Valencia o pasando de puntillas por Galicia. Cuesta trabajo encontrar un ayuntamiento, una comunidad o un rincón de ejercicio de poder al que acogernos como un modelo a seguir. En España nos falla el modelo, no hay modelo ejemplar donde alguien nos lleve al huerto por sus hechos. Y cuando parece que lo hay, sólo es cuestión de tiempo.

Un viejo y querido amigo, del que bebo no pocas ideas a través de sus sabias palabras y de sus ricas vivencias, me impresionó un día con su teoría de que da igual lo que hablemos a los hijos, porque lo que realmente les aportamos es un modelo. Gracias a esa teoría, sus hijos viven. Niño de la guerra, creció exiliado en un país latinoamericano donde llegó a ser ministro. Pero antes pasó por unos años duros de dictadura y clandestinidad. Él ocultó en casa su actividad política y sus hijos bebieron de él un modelo de banalidad política. Gracias a eso, siguen vivos.

Mientras tanto, muchos compañeros de clandestinidad compartían en casa la aventura de su vida, discutían día a día los avatares políticos que vivían minuto a minuto con total riesgo. Un modelo tan atractivo para sus jóvenes e inquietos hijos, que muchos de ellos se aferraron a la fórmula de la reivindicación política como ilusión ardiente de juventud. Con tanta fe y pasión, que no pocos de ellos fueron apresados, torturados y arrojados al mar para hacerlos desaparecer.

La fuerza del modelo

Nunca he encontrado un ejemplo real tan vivo sobre la fuerza del modelo.  Porque de poco valen las palabras si no van acompañadas por gestos. Sobre todo, de nada valen unas preciosas teorías, si no caminan en la misma senda que el gran lenguaje de gestos que es el desarrollo de tu propia vida.

La sociedad española está viviendo, o sufriendo, esa falta de modelo. Y el empleado público también. Seguramente hay muchas más razones que expliquen la situación, pero yo me conformo con destacar tres que reúnen tres requisitos comunes: son fácilmente identificables, han echado raíces culturales y se podrían atajar con voluntad política y/o social.

1. El entramado político

Construimos desde la transición un entramado político con un fuerte apoyo a los partidos políticos para sortear la demonización que de ellos había hecho la dictadura. Era necesario apuntalar la democracia reforzando los instrumentos que organizan su gestión. Pero el bálsamo curativo de ayer es el origen de la enfermedad actual. Esos cuidados, tres décadas después, han generado un colectivo más preocupado por su protección y por el control de todos los poderes y de todos los resortes del poder, que por la pureza democrática. Se ha creado un sindicato de casta en el que las preocupaciones comunes son más fuertes que los matices diferenciadores de las siglas.

La falta de transparencia, el omnímodo poder de los aparatos, la disciplina obligada por miedo a ser apeados de las listas cerradas, el brazo poderoso del poder político sobre los otros poderes e instituciones y la financiación opaca e insaciable, han desvirtuado totalmente el papel motor de la sociedad que deberían tener las organizaciones políticas. La sociedad percibe a los políticos alejados y preocupados únicamente de sí mismos.

Se necesita políticos patriotas, preocupados por la sociedad y concienciados por su vocación de servicio. Lo suficientemente generosos como para entender que su actitud durante estas décadas arrastra a los políticos y a los partidos al descrédito. En definitiva, hunden la democracia en una hemorragia de decepción. De tal suerte, que crece la sensación de ver la democracia como un problema, cuando tiene que ser claramente la solución a nuestra vida organizada.

2. La religión

A veces miramos con envidia hacia el Norte, donde podemos ver como los ministros dimiten porque se descubre que décadas atrás se rindieron a la tentación del corta y pega al construir su tesis doctoral. De pronto descubrimos la palabra vergüenza y el verbo dimitir, peligrosamente combinados. Desgraciadamente por estos lares es más frecuente ver como nuestros hombres públicos silban mirando al techo mientras juegan al despiste.

Se habla mucho del carácter latino, pero no hay que olvidar el componente religioso del latino. Los católicos usan la Biblia para contarla, mientras que los luteranos ven la Biblia como un compendio de instrucciones para la buena conducta humana.

Un aspecto importante es la idea del trabajo. Para el católico el trabajo es un castigo de Dios, derivado del pecado original. El protestante considera que el trabajo es fundamental para el hombre, se honra a Dios a través del trabajo diario. Para éstos la profesión tiene un sentido ético-religioso, cuyo objeto es el cumplimiento en el  mundo de los deberes que a cada cual impone la posición que ocupa en la vida.

3.    La picaresca

El tercer elemento al que quería aludir es nuestra educación y cultura un tanto tramposas. La picaresca es un deporte nacional y el lazarillo de Tormes es nuestro héroe. La trampa, el truquillo, el sorteo de la realidad, la falta de rigor y la chapucilla en nuestro envoltorio natural, nos hacen gracia.

Pocos países habrá en los que un ciudadano ose presumir ante sus amigos de haber defraudado a hacienda. Aquí hay gente, demasiada gente, que no sólo se cuela en el autobús, sino que además tiene la necesidad imperiosa de presumir de ello. Y lo que es peor, siempre encontrará un coro memo que le ría la gracia.

 El error es la respuesta

No somos capaces de tener un listado del bien y del mal objetivo y claro, porque hasta para eso nos instalamos en el “depende”. Sobre todo, depende de quién. Quiero decir que somos capaces de actuar, incluso con nuestro voto, “comprendiendo” a los nuestros. Rechazamos los actos en función de su actor, no en función del hecho. Miramos a los transgresores no como transgresores sin más, sino como “nuestros transgresores” o los “otros transgresores”.

Ahí está la trampa; en la respuesta. La respuesta es el modelo y nuestro modelo acaba siendo, como la respuesta, un “depende”. Independientemente del signo que sea, porque éste es un mal nacional por encima de las ideologías, nuestros políticos nos vuelven locos a los ciudadanos, a las instituciones, a las Administraciones Públicas, a los poderes del Estado. Se diría que molestan todas las figuras institucionales que aplican su marco de control y encomienda social: los inspectores de hacienda, los jueces, las fuerzas de seguridad, los interventores, las mesas de contratación, etc.

Demasiado marxista suelto

Dice Tolstoi en “Confesión” que “cuanto más elevados son esos ideales, más avanza la humanidad hacia la felicidad suprema”. Quizá eso explique que se esté generando una sociedad de infelices. En realidad aquí lo que parece es que tenemos mucho marxista suelto (de Groucho, marxiano), haciendo honor a aquella soberbia línea maestra de “estos son mis principios, pero si no te gustan tengo otros”.

Tenemos una sociedad huérfana de modelo, porque los comportamientos no son imitables y el discurso oscila con el “depende”. Un caldo de cultivo ideal para que aparezca alguien con el discurso claro y expreso desde un vértice tirano. Así se desarrollaron los fascismos hace menos de un siglo.

La reforma permanente

Vivimos en la reforma permanente desde la transición hasta nuestros días. Pero salvo en los comienzos, donde hubo un gran proyecto nacional y un gran pacto, el resto del camino reformista se ha hecho a base de retazos, parcelas y parcheos. Ni gran proyecto ni, por su puesto, gran pacto.

Y aquí es donde me parece imprescindible a estas alturas de la película plantear que la gran reforma pendiente es cultural, de educación cívica. Llevamos décadas dando vueltas a las reformas, para no entrar de lleno en el problema fundamental: los comportamientos como expresión modélica de las ideas.

Los comportamientos sociales pueden variar. Salvando las distancias, vemos como en estos treinta años la cultura cívica del conductor ha cambiado radicalmente en España. Prueba evidente de que los comportamientos y las culturas de un país pueden evolucionar en la línea adecuada, especialmente si todos remamos en la misma dirección.

El funcionario mira al vértice de la pirámide

En este marco, la administración lleva varios años viviendo su peculiar falta de modelos. La Administración, las Administraciones Públicas, son extremadamente jerárquicas. El funcionario siempre mira hacia arriba, pero desde dentro percibe mejor y más pronto los divorcios entre palabras y comportamientos.

Un ejemplo universal: no hay político que se precie que no presuma de reducir las estructuras administrativas. Y el funcionario oye ese discurso mientras asiste al espectáculo de la ingeniería del lenguaje, el rico florecer de unidades sucedáneas con nombres al margen de la estructura para que escapen a los recuentos homologados: departamentos, divisiones, unidades de apoyo, direcciones técnicas, vocales asesores con mando en plaza, etc.

Con lo fácil que sería darle valor no a decir que se han reducidos las estructuras, sino a reconocer la realidad y contarla con la mayor sinceridad del mundo.

Ya he comentado al principio que los problemas señalados se pueden atajar con voluntad política y social. Y la verdad es que cuesta trabajo entender a qué esperan nuestros políticos para tener esa voluntad política y a la sociedad española para exigírsela. No vamos a ser un país serio mientras quienes nos dirigen, aspiran a dirigir y administran no tengan un comportamiento ejemplar y coherente, acorde al discurso y al proyecto que nos ofrecen.

Nada mejorará tanto la productividad del funcionario como un chorreón de comunicación interna y una buena hemorragia de sinceridad, claridad y honestidad con el lenguaje.

La Comisión de Expertos I. El análisis de partida


@Antonio_Anson

En varios artículos conectados, bajo el título “La Comisión de Expertos”, voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de las Administración Pública en Cataluña.

Este primero está dedicado al análisis de la situación existente, lo que se realiza en las primeras páginas del documento.

El balance de situación

Antonio Ansón. CC

Antonio Ansón. CC

1. En sus comienzos, la Administración catalana replica el modelo de la Administración General del Estado.

2. No se han conseguido instituciones lo bastante abiertas y transparentes hacia la sociedad. Las instituciones son como cajas negras de las que se desconoce su funcionamiento y razón de ser por el ciudadano.

3. En lo que se refiere a la capacidad de gestión, se aprecian algunas insuficiencias:

a. Déficit de profesionalidad de la gerencia publica

b. Escasa autonomía del gestor

c. Controles destinados a garantizar la regularidad del procedimiento, pero no los resultados

d. Escasez de incentivos a la eficiencia

4. Arquitectura institucional compleja que fácilmente genera duplicidades

5. Falta de una visión institucional global y compartida por los miembros de la Administración

6. A pesar de que se ha impulsado la gestión de una parte de sus servicios públicos desde el mercado o mediante diferentes formas de colaboración público privada, la Administración no ha modificado lo suficiente su organización interna para adaptarse a un modelo de Administración relacional

7. La Administración se encuentra más orientada a hacer cosas que a liderar procesos sociales.

8. Se han externalizado servicios públicos de manera reactiva, como una forma de huída de la rigidez del derecho administrativo.

9. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, no se ha contado con una política de personal gestionada de forma estratégica

La conclusión

“El peso de la inercia y de la prolongada ausencia de los problemas de la Administración Pública en las agendas políticas de los gobiernos ha dado como resultado una Administración Pública catalana demasiado anclada en los procedimientos y poco orientada a los resultados”.

Algunos comentarios

Hasta aquí una síntesis de la primera parte del informe. A continuación compartiré algunas reflexiones a vuela pluma (digital). Pero no todas. Que quede abierto el debate a vuestras aportaciones.

No es una novedad que la Administración Autonómica replica a la Administración existente. La forma de reproducirse de de la Administración española y de otros celentéreos ha sido la gemación. Lo que sorprende no es lo que ha permanecido igual, sino lo poco que se ha hecho por cambiar. La prisa por crear cuerpos autonómicos de funcionarios ha impedido cualquier reflexión sobre si la forma de cubrir las necesidades de personal especializado en las Administraciones del siglo XXI era, precisamente, esa.

En mi opinión, el análisis que realiza la Comisión, es también aplicable a la realidad administrativa de nuestro país, más allá de Cataluña. No me resulta dificil compartir esa descriptiva imagen de “cajas negras” aplicada a instituciones que deberían servir al ciudadano-contribuyente con exquisita transparencia.

Se identifica un déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Y no parece que se tenga que justificar demasiado esta percepción, porque en la Administración (y me temo que se comparte este vicio en el resto de la sociedad) parece como si solo lo formal hubiese persistido. Se nombran responsables de los servicios públicos sin fijar objetivos de antemano, por lo que difícilmente puede haber un compromiso previo sobre los resultados. Claro que, exigir resultados podría llegar a resultar extraño en ocasiones, ya que en muchas unidades administrativas no se establecen métodos, ni existen herramientas de medición de la actividad. Y el verdadero déficit es que los responsables no se sienten gerentes, están presos de un sistema de gestión del día a día, donde se trabaja mucho y bien, pero no está claro en qué dirección se avanza. O se retrocede.

Las duplicidades. Es el mismo diagnóstico, que no todos nuestros partidos políticos comparten, que se ha realizado por los expertos del Gobierno. Y que ha merecido una de las líneas de trabajo de la CORA. No voy ahora a seguir por ahí porque mi reflexión está más cerca de la intrahistoria de las organizaciones. El vacio de comunicación interna en las organizaciones públicas, tan ostensible, hace que estas duplicidades estructurales se repliquen en pequeña escala dentro de los organismos, de sus servicios, hace que se dupliquen y redupliquen esfuerzos. La tarea de eliminar las duplicidades empieza dentro de nuestras organizaciones, en todos sus niveles. Debería ser una exigencia mínima para todos nuestros gestores.

No voy a extenderme más, por ahora, ya que hay aspectos del análisis que será interesante ver a la luz de las soluciones que propone la Comisión.

Os invito a comentar aquello que os parezca más interesante del informe de esta Comisión de Expertos, mientras esperamos a conocer los resultados del estudio de la CORA.