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8 aspectos del nuevo trabajo en el sector público y 1 canto a la nomenclatura digital


/// GERARDO BUSTOS ///

En los últimos tiempos el mundo ha cambiado a velocidades vertiginosas y sigue cambiando y va a seguir cambiando en el futuro. Las administraciones públicas tienen que ser reflejo de la sociedad en la que viven y tienen que dar respuesta a la sociedad de acurdo con el momento que estamos viviendo. Son cambios profundos, que se irán consolidando en los próximos años, pero ya empiezan a plasmarse tímidamente en un progresivo cambio de nomenclatura. Todo un síntoma.

Es obvio que el trabajo está en permanente transformación y que va a cambiar mucho más profundamente en el futuro. Una de las mayores incógnitas es saber cómo irá cambiando ese trabajo. Nadie tiene una bola de cristal que permita definirlo exactamente, pero dos aspectos sí pueden aclararse. El primero, que la tecnología va a marcar ese cambio. El segundo, que las administraciones públicas vivirán esa transformación a ritmo más lento que la sociedad.

Cambio de chip

La evidencia más clara de ese proceso de cambio viene representada por las cada vez más abundantes apariciones de una nueva nomenclatura de los puestos de trabajo.  Denominaciones impensables hace una década, empiezan a formar parte de la fauna laboral y estructural del sector público, con términos como innovación o digital. Lento, pero seguro, las relaciones de puestos de trabajo (RPT) y los decretos de estructura se nutren de términos y definiciones que están al cabo de la calle, pero que hasta fechas muy recientes no habían pisado una alfombra administrativa ni por casualidad. Por algo se empieza.

Sin ánimo de agotar un tema hoy poco menos que infinito, vamos a recoger algunos aspectos de ese cambio.

  1. La nueva tecnología digital es tremendamente disruptiva

 Estamos viviendo un cambio enormemente disruptivo; un profundo cambio de paradigma que produce un gran impacto en la sociedad. Nunca en la historia han cambiado tantas cosas a la vez: cambian los mecanismos de comunicación, los mecanismos de creación y difusión del conocimiento, los sistemas de producción y las relaciones humanas.descarga

Sin duda las redes sociales destacan entre las evidencias más representativas del mundo digital, en cuanto a elemento de comunicación permanente, difusión del conocimiento en tiempo real y conexión universal entre los ciudadanos. Probablemente las redes se irán y serán sustituidas por otras formas tecnológicas nuevas; pero lo realmente importante es saber que estos elementos que comentamos de conexión, comunicación y transferencia del conocimiento han venido para quedarse.

  1. Hace años que desaparecen los puestos menos cualificados y aumentan los más preparados.

Mediada la década de los ochenta me sorprendió en el entonces Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo (MOPU) la existencia en mi planta de un puesto de trabajo ligado a unos aseos. Estaban contiguos los aseos  masculinos y los femeninos. A veces, al entrar por la mañana a hacer mis inevitables necesidades, llegaba hasta el aseo masculino un fuerte aroma a café proveniente del sector femenino. Pregunté con la ingenua curiosidad del chico nuevo, hasta lograr aclarar tan sorprendente incógnita. Resulta que la señora de la limpieza de los aseos estaba instalada en el ala femenina del habitáculo, era su “despacho”.  Su trabajo eran los aseos, y allí invitaba a sus amistades y familiares del entorno ministerial.

Hoy ese puesto resulta impensable. Ya desapareció hace mucho tiempo. De hecho, el personal propio de limpieza de los ministerios fue extinguiéndose, por jubilación o por promoción a ordenanzas. Ahora son los ordenanzas quienes están en proceso de extinción. Como han ido desapareciendo los porteros mayores con vivienda en el edificio, junto a variadas e inimaginables singularidades administrativas.

En este mismo proceso ha ido menguando y ampliando su cualificación el colectivo de auxiliares. Junto a la drástica reducción de este colectivo, como puede verse en el gráfico, se ha producido un cambio en su cualificación, alejada ahora del mero automatismo mecanográfico.   Hace treinta años se necesitaban verdaderos ejércitos de auxiliares, que recogían notas al dictado y que mecanografiaban largos informes con sus correspondientes copias, para lo que empleaban 5 papeles de calco. Hoy los funcionarios más jóvenes te pueden preguntar sin inmutarse algo así como “¿eso del papel calco qué es?”.

Hace años que se reducen notablemente los puestos de niveles más bajos de las administraciones públicas: cada vez hacen falta menos ordenanzas que lleven papeles de un despacho a otro, porque el correo electrónico y la transmisión digital hace innecesarias esas labores. También hacen falta cada vez menos auxiliares, porque cada técnico se hace sus escritos directamente en el ordenador y porque las comunicaciones son cada vez más directas. El correo electrónico, el mensaje y la transmisión digital hacen innecesarias muchas de estas viejas tareas.

% Funcionarios AGE por niveles
  % 9-18 % 19-22 % 23-27 % 28-30
1999 73,6 9,1 13 0,9
2016 55,1 17,6 19,2 1,6

En el gráfico podemos encontrar un dato muy elocuente: en 1999 el 73,6 por 100 de los funcionarios de carrera de la Administración General del Estado (AGE) tenía nivel entre 9 y 18. Hoy esa misma franja se ha reducido al 55,1 por 100, mientras que el resto de intervalos han experimentado un incremento porcentual. Esa va a ser una tónica dominante en la evolución de las plantillas públicas, un crecimiento progresivo del porcentaje de puestos más elevados y más cualificados.

  1. Con la automatización desaparecerán también los puestos más preparados

 Esa tendencia va a experimentar un nuevo cambio, porque con la automatización, la robótica y la inteligencia artificial, las plantillas del sector público podrán prescindir también de determinadas bolsas de personal cualificado. Las tareas más burocráticas, la elaboración de informes, las auditorías y controles financieros y contables, los trámites repetitivos y numerosas tareas de este tipo se realizarán total o parcialmente con herramientas inteligentes.

El dato interesante en este caso es saber que ya no hablamos de sustituir a los empleados públicos menos preparados, sino a empleados cualificados cuyo trabajo se ha quedado obsoleto y/o es susceptible de automatización.

  1. Desaparecen unos trabajos y aparecen otros

 La robótica, la automatización y la inteligencia artificial poco a poco irán realizando más tareas. Pero se generan otras tareas nuevas. Aumentan las profesiones relacionadas con las tecnologías de las comunicaciones y con la relación y comunicación al ciudadano.

Antes no se necesitaba personal para mantener y gestionar la web, la sede electrónica y la intranet. Ni nadie que mantuviera las obligaciones de transparencia. O personal habilitado para la realización de copias auténticas. O personal encargado de asistir en el registro a los ciudadanos. Nos saldrían una lista interminable si quisiéramos enumerar estas tareas que o bien han surgido en los últimos tiempos o bien está surgiendo o a punto de aparecer.

Un caso paradigmático y muy ligado a la nueva tecnología y a la nueva normativa es el del archivero, por ejemplo. Es un profesional que sale de los sótanos de custodia del archivo en papel y aparece como asesor y copartícipe en todo el proceso de gestión documental, desde el registro electrónico hasta el archivo electrónico. El mismo registro cambia un personal meramente compulsador, por un personal que asiste al ciudadano, le ayuda tecnológicamente, califica su documentación, pone metadatos y realiza copias auténticas.

A00607-00607 gaceta 12 2 1900

Antes mencionaba la máquina de escribir. Fue revolucionario en su día, hasta el extremo de que el 12 de febrero de 1900 Francisco Silvela, a la sazón presidente del Gobierno, tuvo que firmar un decreto disponiendo “que en todas las oficinas del Estado, provinciales y municipales se admitan cuantas instancias y documentos se presenten hechos con máquinas de escribir, en los mismos términos y con iguales efectos de los escritos o copiados a mano”.

Ahí arrancó una importante transformación laboral. Con la máquina de escribir desaparecieron los amanuenses, pero florecieron como setas los mecanógrafos. Hasta hace dos días, como quien dice.

  1. Trabajos centrados en la relación con el ciudadano

Si los trabajos meramente burocráticos tienden a reducirse o desaparecer, los trabajos relacionados con la transparencia, comunicación, información, acceso a la información, asistencia y relación con el ciudadano tienden a aumentar considerablemente.

Uno de los rasgos principales de nuestro momento es el desarrollo total de la sociedad de la información, donde las administraciones públicas ponen al ciudadano en el centro de sus actuaciones, y esas actuaciones, por lo demás, se desarrollan de cara al ciudadano. Por un lado avanzamos en la administración sin papeles, que ahorra cada vez más la presencia física del ciudadano en sus relaciones con las administraciones públicas. Pero, por otra parte, al mismo tiempo crecen los factores de encuentro, relación e información de esos mismos ciudadanos con las administraciones públicas.

Se trata de unas vías y unas necesidades de información permanente, susceptibles de desarrollarse desde cualquier lugar y a cualquier hora. Un fenómeno que aún no está suficientemente valorado y dimensionado, pero que empieza a generar flujos cada vez más significativos desde las tareas meramente burocráticas hacia las relacionadas con la información y atención virtual al ciudadano.

  1. Administraciones públicas proactivas

Si en algún momento alguien pensó que la administración sin papeles reduce la necesidad de prestar atención directa al ciudadano, se equivocó de plano. Sucede lo contrario, porque si bien se reduce la existencia del ciudadano presencial, al mismo tiempo esa facilidad va ligada, como decíamos antes, al incremento de los factores que intensifican esa relación.

Y estas relaciones, por otra parte, tienen a desarrollarse en un marco de proactividad administrativa. Esta administración electrónica camina hacia el objetivo de no molestar al ciudadano con la petición reiterada de unos mismos documentos generados por las propias administraciones que después nos lo piden reiteradamente. Pero este objetivo de no molestar tiene una meta más allá, como es la de no molestar al ciudadano obligándole a reclamar prestaciones que la administración sabe de antemano que tiene derecho y necesidad de recibirla.

Es decir, la generalización de la administración electrónica nos lleva a un estadio más avanzado, una administración proactiva que nos soluciona los problemas de antemano. A medida que se implanta realmente, la administración electrónica pone al alcance de la mano la posibilidad proactiva de los propios organismos públicos. ¿Por qué es necesario solicitar los servicios? La calidad total de los servicios públicos se alcanza cuando no es necesario pedirlos. El caso es que si alcanzamos la situación de una administración electrónica total, nos encontramos en realidad con una administración que tiene todos los datos y situación de cada ciudadano. Es decir, una administración perfectamente informada y capaz de evaluar qué ayudas y prestaciones corresponden a cada ciudadano, evitando a éste el esfuerzo de solicitarlo.

Uno de los rasgos principales de esta administración pública proactiva es la necesidad de dotarse de unidades administrativas con culturas de funcionamiento y quehaceres desconocidos hasta fechas recientes. En buena medida automitazadas, de big data, preparadas para comunicar al ciudadano sus derechos. Si los datos que obran en poder de la administración ponen de manifiesto que un ciudadano tiene necesidad y derecho a recibir una ayuda por dependencia o una beca de estudios, ¿por qué va a tener que solicitarla? Que sea la propia administración proactiva la que se lo comunique.

  1. Hay pequeños cambios que hoy nos parecen mentira

En última instancia, la vida va a ser más o menos llevadera en función de numerosas pequeñeces. Igualmente, nuestra vida laboral va a evolucionar hacia la administración digital generando un sinfín de pequeños cambios que en conjunto van a implicar un cambio revolucionario en nuestro día a día laboral.

En una década, o quizá mucho antes, vamos a ver cambios en nuestro entorno laboral del sector público que hoy nos parecen impensables: desaparición de los teléfonos fijos en los despachos, práctica desaparición de las impresoras (o reducción al mínimo, compartidas), implantación progresiva del teletrabajo, sustitución del control horario por proyectos y objetivos, móvil y portátil para cada funcionario, uso de herramientas informáticas y herramientas en la nube, automatización de buena parte de los controles, automatización en general de numerosos procedimientos, etc.

  1. No nos estamos formando para el cambio

 Pero, ¿nos estamos preparando realmente para esos cambios laborales? Sinceramente, no mucho. A veces lo que hacemos es realizar pequeños parches para introducir tímidamente lo nuevo, pero no abordamos una preparación real para el cambio profundo que se está produciendo.

Seguimos anclados en selecciones basadas en saberes enciclopédicos, mientras descuidamos la gestión del gib data, por ejemplo, que no es el futuro, sino el presente. Cuestiones como la utilización, gestión e incluso creación de herramientas informáticas van a marcar nuestra formación en los próximos tiempos, pero no acabamos de entrar en esa dimensión docente ni por asomo. Todo lo más, se introducen pequeñas novedades en los temarios, y con eso creemos que estamos haciendo poco menos que una revolución docente. Lo cierto es que con los actuales procesos selectivos si los robots pudieran presentarse nos arrebatarían todas las plazas.

Y en esto que las estructuras empezaron a llamarse de otra manera

Empieza a verse el cambio, algunos síntomas claros. Si nos fijamos en los nombres de las estructuras y puestos de trabajo, empezamos a encontrar denominaciones impensables hace muy poquitos años. La duda es si no se están duplicando e incluso solapando las estructuras. Realmente la aparición de estas nuevas unidades y organismos necesariamente tiene que suponer una corrimiento estructural. Es decir, si no queremos multiplicar gratuitamente las estructuras, tendrán que suprimirse, reducirse y racionalizarse estructuras del pasado, y un trasvase de esos efectivos a las nuevas necesidades.

A modo de ejemplo, veamos a continuación algunas unidades y órganos cuya mera existencia nos dan la pauta de que se está produciendo un cambio:

  • Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital (Álvaro Nadal Belda).
  • Secretaría General de Administración Digital, con rango de subsecretaria y cuya función esencial es ejercer de CIO de la AGE (Domingo Molina Moscoso).
  • La Secretaría General de Ciencia e Innovación, con rango de subsecretaría (Juan María Vázquez Rojas).
  • La Dirección General de Gobernanza Pública. (María Pía Junquera Temprano).
  • Dirección General de Innovación y Emprendimiento del Principado de Asturias (Ana Concejo Vázquez).
  • Dirección General de Innovación, Becas y Ayudas a la Educación, de la Comunidad de Madrid (Ismael Sanz Labrador).
  • Dirección General de Innovación y Equidad Educativa de la Junta de Castilla y León (María del Pilar González García)
  • Dirección General de Innovación de la Junta de Andalucía (Pedro Benzal Molero)
  • Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón (Borja Colón de Carvajal)
  • Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación de Huelva (Sara Hernández Ibabe, Ana Báez).
  • Directora general de Nuevas Tecnologías e Innovación en Ayuntamiento de Leganés (Virginia Moreno Bonilla)
  • Cammunity manager del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF) (Amalia López Acera).
  • Gestión del Conocimiento y Calidad en el Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat (Ascen Moro).
  • Innovación y Modernización en el Ayuntamiento de Arganda del Rey, de Madrid (Julio Cerdá Díaz)
  • Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid (Pablo Soto Bravo).
  • Servicio de Impulso Digital de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha (P. J. Rodríguez).
  • Subdirección General de Innovación y Ciudad Inteligente del Ayuntamiento de Madrid.

Enlaces relacionados:

10 rasgos del empleado público en 2050

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

Las tres fases de la automatización de la administración pública

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las administraciones públicas

 

 

 

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


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Fuencisla Gaitero

¿Están cambiando los modelos de liderazgo a lo largo de los últimos años? ¿Qué características se consideran esenciales para un liderazgo eficiente y productivo? ¿Tienen las Administraciones Públicas los sistemas de reclutamiento de los directivos públicos adaptados lo suficientemente a esas nuevas características y necesidades? ¿En qué medida puede influir en la mejora de los equipos y del desempeño del trabajo?

Los últimos estudios sobre liderazgo ponen de manifiesto una serie de características que debe tener el líder de hoy y, por tanto del futuro. Un interesante estudio de Deloitte sobre las tendencias globales en 2017 en Capital Humano, afirma que las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes “más fuertes, más ágiles y listos para el uso digital”. Y cada vez más se necesita que los líderes, entre ellos los directivos públicos, se adapten lo más posible a las nuevas necesidades y nuevas tendencias. Se necesitan líderes no solo con cualidades técnicas y profesionales muy concretas y relacionadas con el desempeño de los distintos puestos que se deben de cubrir, sino con otras competencias que, por su enorme progresión en las últimas corrientes sobre liderazgo, debemos destacar:

1. Líderes cercanos

Artículos muy recientes sostienen que la autenticidad y franqueza están de moda entre los líderes de hoy en día. Ambas características tienen muchas vertientes. Sobre la cercanía se me ocurre preguntar: ¿se trata de trasladar los asuntos a nuestros subordinados, compañeros o superiores de la forma más directa, clara y concisa posible? ¿Se trata de incluir en nuestro mensaje no solo los hechos sino también emociones? ¿La cercanía se refiere a que nuestras conversaciones sean lo más francas y sinceras posibles, incluso diciendo lo negativo y con críticas explícitas cuando las haya? ¿Debemos hacer referencia a cuestiones personales como una forma de ganar la confianza de nuestros colegas y mejorar el trabajo en equipo? La respuesta a todo lo anterior es sí. Pero habrá que adaptar al receptor del mensaje la forma en que hacemos  la comunicación del mismo.

La existencia de ambientes distendidos de trabajo fomenta la colaboración entre personas y dentro de equipos de trabajo. Esto no significa que nuestro lenguaje deba ser incorrecto o soez. Tampoco se trata de que hablemos con rudeza y brusquedad, sino con educación. Esto no significa que no se  desempeñen adecuadamente las tareas y funciones que tenemos asignadas. Se trata de que la comunicación sea directa y más eficaz.

Pero claro, la autenticidad y cercanía con los subordinados o con los compañeros de trabajo y compartir tus pensamientos y experiencias en el trabajo puede ser un arma de doble filo. Puede ser contraproducente si comunicamos de forma apresurada. Puede volverse en nuestra contra si la comunicación la hacemos en momentos inoportunos o quebrando los principios y hábitos de la cultura corporativa.

Parece que está claro que debemos fomentar la confianza de los empleados, o lo que es lo mismo, que no debemos fomentar su desconfianza, lo que significa que, según en qué ámbitos, determinadas cuestiones no se deben decir. Y lo que además es evidente es que nunca se debería perjudicar la reputación de otros empleados cuando se trata de opiniones subjetivas o hechos no contrastados. Generar desconfianza dificulta el trabajo en equipo.

El líder debe ser capaz de desarrollar la habilidad de comunicar bien y hacerlo de forma eficaz y aunque en algunos líderes sea innato, en muchos casos debe aprenderse a través de la experiencia, mediante la observación y con formación específica.

Llegados a este punto hago una breve reflexión en el ámbito del sector público: la comunicación debería ser una habilidad que sea objeto de evaluación específica en los procesos de reclutamiento de los directivos públicos y de los altos funcionarios de las Administraciones Públicas, entendiendo que en muchos casos son estos los que desempeñaran los puestos de directivos públicos. Sí es cierto que cada vez más, en los cursos selectivos de este tipo de procesos para seleccionar a altos funcionarios se incorporan en sus programas contenidos, herramientas y mecanismos que conducen a la formación, refuerzo  y potenciación de las habilidades de comunicación, dirección de equipos, liderazgo, etc. Sin embargo, es algo que se debe tener en cuenta y cuyos resultados y mejoras deberían evaluarse. Desde luego conocimientos en estas materias, no suelen ser incluidos en la fase de oposición, la de las pruebas y exámenes. Y quizá mucha gente puede pensar que aquellos procesos selectivos para el acceso al empleo público que tienen exámenes orales, de alguna forma, pueden conducir a una valoración de la expresión oral y de la capacidad de comunicar. Me temo que estoy en desacuerdo. Los exámenes orales sirven para evaluar conocimientos más o menos técnicos, la forma correcta de expresarlos y la literalidad con la norma jurídica cuando se trata de materias legales; también sirven para evaluar el volumen de contenidos y la precisión y rigurosidad con la que se transmiten. Pero no hay en juego ninguna emoción, ni la motivación de un equipo de profesionales, ni la capacidad de influir, por lo que dichas pruebas orales pierden uno de los factores realmente determinante en la comunicación y que puede ser beneficioso (si generamos una reacción positiva en el receptor) o perjudicial, provocando malentendidos (si creamos una reacción negativa).

Tener experiencia, ser profesional y cercano parece fácil, pero no lo es. Algunas recomendaciones para gestionar la cercanía/distancia, cuando no se tiene el suficiente recorrido y experiencia, podrían ser las siguientes:

  1. Elabora una base de experiencia o historias propias que puedan ser las más apropiadas para compartir en grupo. Puedes solicitar para ello la honesta opinión de algún compañero de trabajo. También puedes ayudarte de un coach. Explora tu propia biografía. Busca ejemplos de toda índole, con sentido del humor, de tu infancia, de tu ámbito académico, hay multitud de ejemplos en el día a día de una persona.
  2. Antes de compartir información personal, valora si va a ayudarte a hacer tu trabajo. Si la respuesta es no, guárdate la anécdota o la historia para un café con los amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con tu equipo puedes encontrar otras formas para lograr eso. El objetivo de hacer referencia a uno mismo en el trabajo se dirige a crear una mayor confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo. No se trata de hacer amigos -aunque esto también pueda ocurrir-.
  3. Tus anécdotas o historias deben ser reales y genuinas. Esto parece obvio pero no lo es tanto. Hay dirigentes o jefes que para ser graciosos se inventan historias o exageran partes de una narración para adaptarlas a una determinada situación. Sin embargo, sigue sonando a falso. Ya sabéis el refrán “se pilla antes a un mentiroso que a un cojo”.
  4. Averigua los valores y la cultura de tu organización. Hay estudios que revelan que las personas de las sociedades individualistas, como Estados Unidos y la India, son más dados a revelar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de las sociedades colectivistas, como China y Japón. Según el tipo de organización y sus trabajadores puede haber distintos hábitos y culturas. Haz un esfuerzo por investigar cuáles son en tu organización y así sabrás cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo, puedes pedir consejo a algún compañero sobre cómo funciona la gente y qué nivel de sinceridad se espera. También puedes observar cómo se comportan los demás compartiendo sus anécdotas e historias y las reacciones que estas producen.
  5. Evita historias muy personales. Compartir información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de conducta. Esto no significa que haya que esperar años antes de poder contar alguna anécdota, si bien, debe haber pasado el tiempo suficiente para haber generado una base de confianza y conocer los usos y costumbres de tu organización. Toma nota de la información que, en su caso, hayan aportado los demás antes de ofrecer información propia. En algunos lugares de trabajo es seguro y útil compartir tus experiencias y tu historia, pero en otros, puede ser extremadamente imprudente hacerlo.

2. Líderes digitales

El significado de “líderes digitales” no se refiere a líderes que tengan destrezas digitales, que también -¿quién no las tiene ya?- sino líderes que sepan asumir, por encima de todo, la enorme transformación de las organizaciones impulsada, en gran parte, por el cambio a digital.

En términos similares nos referimos a la misma necesidad en las Administraciones Públicas, en donde la transformación digital es continua y un camino sin vuelta atrás: la e-administración, el acceso electrónico del ciudadano al servicio público, la contratación electrónica, las sedes electrónicas, la plataforma de intermediación, etc.

Por tanto, parece lógico que junto con los cambios tecnológicos sean necesarios cambios en sus líderes. De hecho, empresas tecnológicas y altamente eficaces como Google, consideran el liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan líderes que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar como un equipo.

El nuevo líder debe saber cómo crear y dirigir equipos, mantener a las personas del equipo conectadas y comprometidas y además impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua.

Los líderes necesitan habilidades interdisciplinarias y ser expertos en la gestión de riesgos. Según Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, “El mayor riesgo es no correr riesgos. En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia que se garantiza que no falla es correr riesgos”.

3. Líderes Humanos

Parece obvio. Los líderes son personas, pero algunos jefes –que no líderes- no lo parecen a veces, o no dejan que esa característica les influya cuando adoptan decisiones. Sin embargo, ser humano no solo es necesario sino que es conveniente porque los trabajadores y profesionales somos antes que esto personas, como también los jefes. Nacemos, crecemos, aprendemos, nos formamos y estudiamos y gracias a esto último podemos desarrollar una profesión. Anteponer siempre los resultados y el trabajo a los trabajadores, sin tomar en consideración a las personas que hay detrás de un equipo humano, a medio o a largo plazo constituirá un error. Forzar para que salgan los resultados por encima de todo, asumiendo que el fin justifica los medios puede ser productivo una vez, pero acabaremos desmotivando y quemando a las personas que componen los equipos de trabajo. Las organizaciones demandan líderes cercanos y honestos, claros y directos, pero educados y sobre todo, lideres que, por encima de todo sean seres humanos y pongan a las personas en primer lugar. En este sentido se manifiesta el experto en cambio organizacional Jim Hemerling en su charla de “Cinco formas de liderar en una era de constante cambio”.

La confianza es la base sobre la cual se construye todo -relaciones, rendimientos- y, por supuesto, resultados.

En conclusión y para cerrar el círculo: Los líderes en las Administraciones Públicas deben poner a las personas -empleados públicos- en primer lugar, deben estar formados y capacitados para dirigir organizaciones y equipos en constante transformación y además deben comunicar bien y hacerlo de una forma cercana y eficaz. ¿crees que esto es una realidad o quizá un futuro próximo?

Notas

1     Cercanía: el «arma secreta» de l@s mejores líderes, de David Reyero;  Are we ready for Human Leadership? De Julia von Winterfeldt y Cercano, digital y humilde: el perfil del nuevo líder empresarial, artículo de Expansion.

Algunos enlaces de interés:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

 

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 tipos de funcionarios tóxicos


 

 

// GERARDO BUSTOS //

Son personas que nos complican la vida y que en lugar de sumar restan en la aportación laboral del colectivo. Reducen la producción hasta en un 40 por 100. Críticos hasta lo insufrible, holgazanes con pedigrí, provocadores de tensión, finalmente terminan logrando que otros hagan parte de su trabajo, asuman sus responsabilidades, sufran en carne propia su presencia. Si tienes la dudosa suerte de que caiga un tóxico en tu entorno laboral de las administraciones públicas, lo reconocerás pronto, porque es una fábrica de tensión.

En un centro oficial, como en una empresa privada, hay muchos tipos de personalidades. Fauna variada, por fortuna. La variedad es positiva, pero siempre hay que tener cuidado con un aspecto: los perfiles que en lugar de sumar, restan. Dañan el conjunto, porque desmotivan y frenan a los compañeros.

La definición del funcionario tóxico no es fácil. Lo que está claro es que enseguida lo reconoces en cuanto lo sufres, esencialmente porque se trata de personas que nos complican la vida. El psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, da algunas pistas que ayudan a identificar a esta compleja fauna humana: las personas tóxicaspotencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Y para más inri, son personas que “saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio”. Son descontentos con su situación profesional, instalados en la crítica permanente a todo lo que les rodea.

Conductas desquiciantes

A la hora de ver material sobre el tema, es obligado recurrir al estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter y dirigida por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. Pues bien, el propio Paco Muro nos ayuda a definir al tóxico en dicho estudio: “Con lo dificilísimo que es para cualquier jefe mantener la motivación, saber estar a la altura, generar espíritu de equipo, tener calma y tacto para decir las cosas delicadas, aguantar la presión del mercado y los objetivos, tomar decisiones y sobrellevar la responsabilidad, sólo nos faltaba contar con la «ayuda» de unos cuantos indeseables que destrozan la moral de los jefes y añaden tensión innecesaria, desestabilizando los comportamientos, exasperando a todos y creando negatividad en su entorno”. ¿Te suena? ¿Te viene algún nombre a la cabeza según lees?

La selección de personal y la cobertura de puestos de trabajo son actividades difíciles en todos los casos, pero en las administraciones públicas (AA. PP.) la cosa se complica, porque la cantera es más limitada y los procedimientos de recluta muy rígidos. Por desgracia, con frecuencia no descubrimos el verdadero perfil del empleado público hasta después de un tiempo, una vez que podemos ver sus actitudes y aptitudes reales; sobre todo, su comportamiento.

Los tóxicos reducen el rendimiento un 40%

A pesar de lo trampeado que está el sistema de concurso, el hecho de que no se pueda “devolver” el paquete y dar marcha atrás supone una limitación extra muy peligrosa. En definitiva: prevenir el individuo tóxico es complicado y si tienes la mala suerte de que te toca uno, “ajo y agua”. Porque lo cierto es que el efecto perjudicial de los empleados tóxicos es muy negativo.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

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Lo recomendable es intentar detectar su personalidad antes de cubrir el puesto. Una de las vías puede ser la entrevista de candidatos y la información sobre su funcionamiento en el puesto que ocupan antes de ficharlos. Y ojo con el curriculum y la ristra de cursos realizados, que no siempre son sinónimo de buen trabajador. Lo efectivo es la llamada a alguien relacionado con el puesto de procedencia, salvo que el deseo de quitárselo de encima se arrope en una descripción idílica del sujeto.

Veamos a continuación 10 tipologías tóxicas de funcionarios. Lógicamente, es una muestra, una selección de los tipos tóxicos que me parecen más perjudiciales en el entorno laboral de los empleados públicos. Quiero decir que no están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías nocivas de empleados públicos que conozca. Lo importante es saber que la figura existe y tiene una actuación muy dañina.

  1. Mal jefe

El funcionario más tóxico es el mal jefe, porque un mal liderazgo termina siendo el mayor componente tóxico de una organización administrativa. Con frecuencia se convierte en una bomba de relojería allí por donde pasa, tanto por lo que hace, como por los efectos de su nefasta labor. Va minando las unidades encuadradas bajo su responsabilidad y con frecuencia las deja para el arrastre.

La música la tenemos todos presente: jefes o sucedáneos de jefes que sólo piensan en su carrera personal, déspotas emocionados con su destino, inseguros y desconfiados empeñados en controlar hasta el aire que respiras, segadores de cabezas que sobresalen, marginadores de elementos díscolos, poseedores de la verdad, incapaces de delegar, cretinos venidos arriba, aneurónicos motivados, etc.

Por desgracia, las administraciones públicas no tienen un cuerpo directivo. Viven bajo el espejismo de pensar que todos valen para todo. Convencidas de que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, por el mero hecho de ser lo uno y/o lo otro, es un buen directivo. Craso error, tanto como no entender que un jefe es un gestor del equipo capaz de conducir a ese equipo hacia un objetivo con unos resultados. La consecuencia del error de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello es un camino lleno de cadáveres laborales y funcionarios desmotivados, a veces irrecuperables.

Lo peor de una mala elección en la jefatura de una organización, unidad o centro administrativo es la posibilidad de que el mal jefe está plenamente capacitado para destruir en nada de tiempo todo lo que se ha construido en años. La cosa se agrava si es un mal jefe que goza de la total confianza de sus superiores. Se trata de un mal jefe intocable, engreído por sí y por el apoyo jerárquico que tiene. La administración pública es una organización muy jerarquizada, de forma que la mala actuación de un jefe hacia abajo no trasciende hacia los jefes superiores.

Acudimos a otro estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”. Resulta muy ilustrativo recoger esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

(No me extenderé más, porque el jefe tóxico merece un artículo por sí solo.)

  1. El quemado

El quemado es una figura muy administrativa, frecuente porque el sistema lo permite. En cuanto te descuidas te encuentras un empleado público quemado.

Además de permitirlos, el sistema administrativo genera quemados. Pero por desgracia muchas veces no se trata de quemado por las circunstancias y el paso del tiempo frustrante, sino quemados por naturaleza. Casi desde el día uno de su inmersión laboral.

Durante la década de los noventa y parte de la siguiente impartí cursos de comunicación en varios ministerios. Siempre hacía una pequeña encuesta entre los alumnos con tres preguntas: cómo me veo, cómo veo a los demás y qué debo hacer para progresar. En total fueron 302 encuestados, donde cada uno de ellos podía votar tres respuestas. Curiosamente, en la correspondiente a “quemado”, menos de un tercio de los encuestados se veían a sí mismos en esa situación (97 personas, 2l 32 %). Sin embargo, 259 personas (casi el 86 %) veían quemados a los demás.

encuesta

Naturalmente, la encuesta no tiene ningún valor científico. Es una mera experiencia, nada más. Pero no deja de ser indicativo que la mayor parte de los encuestados se consideran poco menos que rodeados de funcionarios quemados.

  1. El escaqueador

La figura del holgazán existe; menos de lo que el ciudadano piensa cuando habla del empleado público, pero existe. El problema estriba en el hecho de que el sistema público no castiga la figura del holgazán, igual que tampoco suele premiar al buen trabajador. Lo peor es que el holgazán termina progresando, aunque sólo sea cuando se beneficia de las sacudidas igualitarias de la promoción laboral en la galaxia administrativa. Es decir, un empleado público puede ser gandul sin que le pase nada serio por serlo.

El tóxico por holgazán y vago tiene una doble consecuencia negativa. La primera, que desincentiva a los demás. La segunda, que es un dañino escaparate. Esta figura es la que se queda fija a modo de prototipo en la mente del ciudadano, que la extrapola a todos los empleados públicos.

Como es lógico, la figura del escaqueo y la holgazanería existe en el mundo laboral en general, aunque en las organizaciones públicas se revista de tinte especial por esa falta de castigo que comentaba antes. En el sector privado, es la situación que teme el 62 por 100 de los encuestados en el estudio de realizado en 2007 por Otto Walter bajo la dirección de Paco Muro.  Salvando las distancias, son datos potencialmente extrapolables al sector público.

Una de las vertientes extremas de esta figura es la del holgazán total, que retrasa a todos o les deriva su trabajo. Hace lo mínimo, todo lo deja para un mañana que no llega, se muestra pasota e indiferente y no asume la responsabilidad de su trabajo, nunca hace el trabajo pendiente, es desorganizado, deja a un lado lo más importante, etc . O el exquisito que trabaja sólo en lo que le gusta y desplaza las demás cosas para los otros. Son verdaderos artistas en lograr que otros hagan su trabajo, aunque para eludir tareas complicadas tengan que pasar por tontos.

Y más al extremo aún nos encontramos con el prototipo del paseante: profesionales del absentismo o simplemente con horas de ausencia cada día, pegados al teléfono móvil con sus cosas, navegadores impenitentes en la red, usuarios de largas llamadas particulares, comerciantes de su propio negocio por las dependencias laborales, ocupados en atender desde el puesto de trabajo sus “cosillas” o sus relaciones públicas personales, charloteo con los compañeros, etc.

Empleado “Moscoso”

Derivado del vago es el “empleado Moscoso”. Son personas que parecen estar más interesadas en los periodos vacacionales, días de asueto de la empresa, puentes obligados, enfermedades para inventar y cualquier otro pretexto que le evite cumplir con sus obligaciones. Como decía una vieja amiga de un subordinado, su mayor preocupación de cada mañana es pensar con quien desayunará ese día. Son muy dañinos, porque su productividad es mínima y pueden ser como un virus que infecte a sus compañeros de trabajo.

  1. Calienta sillas

Hay quien cree que basta aprobar la oposición y que no es necesario trabajar. Igual que otros piensan que lo obligatorio es ir al puesto de trabajo, no trabajar. A menudo hacen más horas que nadie, incluso llegan los primeros y calientan la silla más tiempo que nadie. Pero ahí queda todo.

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En la encuesta que he recogido antes, la mayor parte de los empleados públicos que responden se ven a sí mismos “correctos” (93%), y ven también “correctos” a los demás en buena medida (68 %). Decir “correctos” es como decir que cumplen… fundamentalmente el horario. Consideran que basta con eso.

Es un personaje francamente dañino, porque hace bulto y desmotiva. Hace bulto en el peor sentido de la palabra, porque está para nada y cuenta como uno más. Y desmotivador porque para los demás es desesperante ver como trabajan mientras alguien revolotea a su alrededor como un mueble más. A veces deriva en un ladrón de tiempo, alguien que ni hace ni deja hacer. Se pasea, habla con todos, rellena su tiempo a costa de hacerlo perder a los otros.

De este personaje y su falsa idea del cumplimiento derivan los cumplidores de ficha, quienes piensan que cumplir es hacer el horario, pero se conforman con aparentarlo. Es decir, se juntan varios y se turnan en los fichajes.

La solución llegará de la mano del trabajo por proyectos realizados y objetivos alcanzados.

Los mareadores de papeles

Una versión avanzada es el que además de calentar la silla, marea papeles. Para arriba, para abajo, va y viene, pide una aclaración por escrito, estampa un sello, almacena papeles en la mesa mientras está de vacaciones, lo vuelve a enviar, etc. De esta manera, además de calentar la silla, quiere dar la impresión de que trabaja y está inundado de papeles. Al final, un dolor burocrático, porque lo que hace es burocratizar y ralentizar todo el flujo de trabajo.

  1. Entre “noístas” y anti-jefes

Es evidente que la organización pública y sus jerarquías deben oír las propuestas y evaluarlas. Y deben escuchar con mentalidad receptiva, porque dentro de las organizaciones hay talentos y buenas ideas que deben ser aprovechadas. Pero eso es una cosa y creernos que nuestras ideas y planteamientos son geniales y deben seguirse a pies juntillas es otra bien distinta. Porque al final hay siempre una toma de decisiones y el empleado público no puede convertirse en poco menos que un rebelde sin causa perjudicial para la organización.

Los centros públicos, como cualquier empresa, necesitan que sus empleados trabajen en equipo, pensando en el proyecto común. La actuación individual e individualista tiene consecuencias negativas. La organización, la jefatura, intentará reconducir este tipo de actitudes dañinas para el funcionamiento colectivo. Ahí es donde algunas personas se convierten en un problema, porque son reacias a los cambios y creen que las cosas deben hacerse a su manera. Vamos, que pretenden que sea la organización la que se adapte a su manera de actuar, y no al contrario.

Comportamientos anti-jefe

En este marco cabría encuadrar también los de funcionamiento anti-jefe. No es que sean anarcoides, sino que tienen un empeño especial en intentar descreditar y desafiar al jefe delante de todos, intentan engañarlo, lo puentean, lo amenazan, se valen de él como escudo para no asumir responsabilidades, etc. Este tipo de personajes con frecuencia tienden trampas al jefe nuevo, incluso hacen todo lo posible para ocupar su puesto. Y siembran veneno, porque son incapaces de plantearle directamente al jefe sus diferencias, pero sí hablan a sus espaldas.

Míster “no”

Los del “no” por delante son muy difíciles de digerir. Todo lo ven oscuro, ponen objeciones a todo y se apalancan en las dificultades. Como máximo son capaces de dar un “sí, pero…”. Porque siempre hay un “pero” para todo. Nunca se mojan. Nunca ven oportunidades; tan sólo problemas. Lo peor de todo es que pueden generar desánimo, están altamente capacitados para contagiar su negatividad al entorno laboral. Consecuencias directas: los proyectos se retrasan e incluso se van al traste.

El artillero

El artillero es un míster “no” con oratoria a la inversa. Generalmente no trabaja mucho. Está ahí, aparentemente activo, pero en la realidad permanece apostado como un cazador. Su misión consiste en intervenir cuando todo parece bien encauzado y “aportar” una bomba de calibre suficiente como para que el planteamiento se tambalee de nuevo cuando ya estaba prácticamente asumido. Su principal función en la vida laboral no es estudiar qué es necesario para sacar el proyecto adelante, sino explicar con aplastante solidez lo que lo hace imposible. Y es capaz de exponer, a veces con inusitada brillantez, que todo es imposible.

  1. Calienta ambientes

Rumores, cotilleos, invenciones, chismes interesados, insinuaciones peligrosas y otras actuaciones de este tipo a menudo florecen en torno al agitador de turno. Con frecuencia se disfrazan de fuente supuestamente bien informada que socializa generosamente estos venenosos conocimientos.

A veces buscan el enfrentamiento entre compañeros o la desestabilización de personas o unidades, por mil razones, desde la envidia hasta deseos de cubrir su puesto, pasando por el enfrentamiento personal. Pero otras veces es la agitación por sí misma, como aquel cazador que disfruta cobrando las piezas, pero después ignora qué hacer con ellas y las regala siempre.

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Está en constante tensión. Ocurra lo que ocurra, cualquier incidente que pase por el centro de trabajo, por pequeño que pueda parecer, para este personaje es suficiente y le sirve de disculpa para desarrollar una reacción agresiva.

Muchas veces el ambiente de trabajo se deteriora en demasía con este tipo de tóxicos, porque con el fin de evitar conflictos el resto del equipo prefiere callar sus opiniones. En todo caso, la consecuencia nefasta es tan clara como que el resultado de esta situación es la disminución de la productividad en el equipo de trabajo, porque hay mal rollo.

Creadores de conflicto

El espécimen más representativo de los calentadores de ambiente son los creadores de conflicto. Estos personajes no tienen otra cosa mejor que hacer que contaminar el clima laboral a propósito. Es su razón de ser. No son capaces de reconocer sus limitaciones y carencias, pero critican a los demás sin compasión, buscan culpables en cuanto se comete un error, viven instalados en la queja, cuestionan las decisiones de los demás.

En realidad son personajes para quienes cualquier oportunidad es buena si sirve para caldear el ambiente y provocar conflicto. Son fáciles de reconocer en comportamientos como hacerse las víctimas, trabajar de forma individualista e ir a su bola, propagar rumores falsos, manipular a los compañeros más inseguros para ponerlos en contra de los otros, ser insolidarios con los compañeros, ocultar información a los demás, boicotear las iniciativas ajenas, provocar fracasos y errores en los demás, ocultar los éxitos ajenos, reclamar continuamente, mostrarse permanentemente descontentos con todo y con todos, estar todo el día con el “ése no es mi cometido”, no cumplir sus obligaciones, etc.

Lo peor de ellos es que dañan la organización. Así, puestos a hablar mal de todo, hablan mal incluso de la organización ante las personas ajenas, como pueden ser los ciudadanos que se acercan a realizar gestiones. Son desleales hacia la organización pública en la que prestan sus servicios.

.Tribu en guerra

Puede ocurrir incluso que este personaje tóxico busque acólitos de mala baba. Así, fomenta corrillos negativos tergiversando las cosas y termina generándose a su alrededor un grupo crítico, una tribu disfrazada de disco rayado. Un grupo que se queja todos los días de las mismas cosas. Lógicamente, la crítica constructiva es positiva, pero la idea de esta tribu no es mejorar la organización, sino contaminar el entorno, y subir al carro de su crítica diaria a cuantos más compañeros mejor. Pueden llegar a distorsionar la visión que los demás trabajadores tienen de la organización administrativa.

Envidiosos y perdedores

Un ejemplar de este tóxico guerrero es el envidioso. Centra su mente en poner todos los chinarros posibles en el camino de un proyecto, boicotea a conciencia los proyectos ajenos. Además de eso, intenta no caminar solo, sino que procura buscar aliados, aunque sea calumniando si es preciso para sus fines.

Emparentado con el envidioso es el perdedor. Un espécimen con mentalidad de fracasado por naturaleza. Sufren cada vez que un compañero triunfa en algún proyecto o tiene un ascenso, y lo justificará con la suerte o incluso con alguna actuación indecente. Le resulta imposible asumir que lo haya logrado por méritos propios. Todo menos admirarlo o aprender de él.

Descalificador

El descalificador va un paso más allá y se caracteriza principalmente porque critica a todos. Su objetivo es manipular la autoestima de los demás, tirándola por los suelos, con la insana intención de así poder brillar ellos. Emplea gritos y contestaciones agresivas para hacer que la otra persona se sienta débil e insegura. Su objetivo es despertar miedo para ser respetado.

El chismoso

Un chismoso en el mundo del trabajo es un tóxico que difunde rumores de manera constante para minar la imagen de la persona a la que quieren “machacar”. Lo hace de manera que sea entendida por todos, buscando así el mayor número de aliados. Las conversaciones alrededor del café en los descansos de trabajo son un buen lugar para sus pretensiones. La falta de información y la ausencia de comunicación interna son el caldo de cultivo ideal para el chismoso, porque el rumor nace y se desarrolla plenamente allí donde no hay información.

Este espécimen de trabajador generador de conflictos es el más temido por los responsables en todas las organizaciones. La respuesta la tenemos en el mencionado estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter, dirigido por Paco Muro. Desde el departamento de investigaciones de Otto Walter quisieron indagar sobre este aspecto. Para ello, preguntaron a 650 jefes acerca de cuáles son los comportamientos más desesperantes de empleados directos, según su propia experiencia. Como resultado de esa pregunta obtuvieron más de 3.000 casos que nos han trasladado los jefes encuestados, casi todos directivos y mandos intermedios de empresas grandes y medianas de toda España.

estudio

  1. Inmovilista

En general, las organizaciones administrativas son reacias a los cambios, con cierta abundancia de empleados poco dados a cambiar el “siempre se ha hecho así”. Un trabajador puede resistirse al cambio de forma activa o pasiva. Probablemente la más frecuente es la actitud pasiva, la dejar pasar el tiempo confiando en que los cambios terminan por ahogarse con la llegada de una nueva legislatura. Aquello del viejo funcionario que ha visto unas cuantas bienintencionadas reformas administrativas a lo largo de su vida laboral, y se limita a esperar que pase.

Este funcionario tóxico ni siquiera se muestra siempre como es. Al contrario, a veces se presenta de acuerdo con los cambios o las labores encomendadas, pero a la hora de la verdad no hacen más que poner trabas o ejercer la resistencia pasiva. El inmovilismo es su razón de ser, un rasgo de su personalidad asentado con el paso de los años y los ciclos vividos.

  1. El trepa

Algunos trabajadores muestran una ambición desmedida en la organización administrativa, sobre todo por la forma en la que se manifiesta. El trepa tiene un único objetivo: escalar en la organización a toda costa. Aprovecha que en las jerarquizadas administraciones públicas, tan proclives a los favoritismos, se aprecia de modo especial la actitud pelota, y no duda en desarrollar todas las artes necesarias para escalar a costa de lo que sea: boicotear a los demás aspirantes, pisar cabezas, dejar en evidencia a sus superiores, etc.

En las administraciones públicas empiezan a aparecer tímidamente algunas tendencias competitivas. Eso es positivo, porque una cierta dosis de entorno competitivo hace que emerjan los talentos y mejoren los resultados. Sin embargo el trepa nos introduce en una dinámica que no tiene nada que ver con la competitividad o el talento, sino más bien en un todo vale que envenena el ambiente.

En la pequeña encuesta a la que me he referido más arriba, es curioso que la característica que más se valora para poder mejorar en la organización es la de ser “hábil” para el 64 por 100 de los encuestados. Éste es precisamente el factor más tóxico del trepa, que es la idea extendida de que no hay que ser buen profesional, sino “hábil”; o sea, un trepa.

  1. Sabios arrogantes

Es difícil librarse en el entorno laboral de algún engreído convencido de que lo sabe todo y además se empeña en demostrarlo con reiteración, por si acaso los demás no se han enterado. Son dañinos fantasmas, presuntuosos y dados al autobombo. Se sienten superiores y son soberbios y arrogantes; autoritarios que creen que ya lo saben todo y no aceptan un comentario.

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Van de listos y darán siempre su opinión sobre todo, aunque lo ignoren, porque desprecian las opiniones ajenas. Y ése es probablemente uno de los efectos más tóxicos de estos personajes: el menos precio a los otros trabajadores y el rechazo a sus criterios y opiniones.

Variante de estos funcionarios tóxicos son los fichajes estrellas. Profesionales de brillante trayectoria profesional y amplio curriculum, que se incorporan a la organización pública de la mano de un gran respaldo jerárquico por la aureola del fichaje. Con frecuencia llegan con una gran carga de soberbia y el consiguiente desprecio a los demás.

El problema de estos empleados públicos, su gran carga tóxica, viene de la mano de su carácter de verso suelto. Desprecian el equipo y generan la crítica de los demás. Y al final resulta que es el equipo el que se resiente, y en lugar de sumar, el fichaje estelar resta en la tarea global de la organización pública. En definitiva, un pan como unas tortas.

10. El imprescindible

Está de vacaciones, enfermo, de Moscoso, de excursión en la montaña o en una reunión fuera del despacho, y de pronto hace falto con urgencia un documento que tiene bajo llave o un dato que tiene en el ordenador bien escondido y protegido con el acceso mediante contraseña.

Es entonces cuando vive su mayor clímax laboral, porque hay que llamarle para pedirle el acceso al dato o documento buscado. Esas circunstancias son las que le ponen y le permiten exclamar con felicidad: no pueden sobrevivir sin mí; me voy un día y tienen que buscarme como sea. Y así lo cuenta en su entorno familiar, para demostrarles que es el trabajador más importante de la organización; el funcionario imprescindible.

Viven en la idea antigua, errónea y muy perjudicial para la organización y para el buen hacer de sus compañeros, de creer que si tienen que buscarle es por eso, porque es imprescindible. No llegará nunca a entender la bondad de trabajar en equipo y alcanzar la perfección cuando todo funciona tan bien y se deja tan perfectamente organizado, que sus ausencias se superan sin dificultad.

Probablemente te suenan estas figuras, o al menos una parte de ellas. Y si conoces algunas otras figuras tóxicas que no aparecen recogidas en este artículo, añádela aquí para conocimiento de todos.

Este artículo se completa con otros dos de próxima aparición:

  • 10 jefes tóxicos en las administraciones públicas
  • 10 remedios frente a los empleados tóxicos en las administraciones públicas

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0


//Gerardo Bustos//

La comunicación interna tiene grandes efectos positivos. Desde el incremento de la eficacia y la producción, hasta el descubrimiento de talentos, pasando por su papel crucial en momentos de cambio. Con la web social y las participativas redes sociales la comunicación interna ha encontrado un óptimo aliado. Sin embargo, las Administraciones Públicas no se caracterizan por cuidar a su personal y saber encontrar su máximo rendimiento.

Los empleados son la audiencia más difícil, pero también la audiencia más importante. El barco no llegará a buen puerto sólo con el capitán y sus oficiales. Se necesita también una tripulación profesional implicada, motivada y consciente del rumbo y del puerto de destino. Y para conseguirlo la llave maestra es la comunicación interna.

Desgraciadamente, la comunicación en los organismos públicos se reduce en buena medida a la comunicación externa con el político responsable como eje central. A menudo, no hay comunicación institucional del organismo, propiamente dicha. Y mucho menos comunicación interna. ¿Miedo o desprecio? ¿O son ambas cosas? Las administraciones públicas se caracterizan por la tendencia a la información piramidal, jerarquizada. Sin esperar respuesta. Incluso puede ocurrir que sin admitir respuesta, cuando la hay.

Las jerarquías de las Administraciones Públicas temen las respuestas y no las consideran valiosas para la organización. En el fondo, miedo a la llegada de información del empleado público: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de de su propio personal. Un gran error, porque en el mundo de la web social ya no hay audiencias pasivas.

Profesionales de sacar los papeles a bailar

Los flujos de comunicación que unen una organización son más difusos y férreos en la Administración. Son flujos de comunicación jerárquicos y formalistas. El formalismo se materializa claramente en el exceso de información escrita; oficio va, oficio viene. Hay verdaderos profesionales especializados en sacar a bailar papeles un día sí y otro también.

Sólo la irrupción de las nuevas tecnologías ha logrado variar algo esta vieja costumbre. Gran cantidad de escritos, sobre todo los de circulación interna, las famosas notas internas “de-a”, han sido sustituidas por un descarado correo electrónico que se cuela en los despachos. Cada vez más familiar, cercano y directo.

Las intranets son tablones de anuncios avanzados

Las nuevas tecnologías no se han aprovechado en toda su dimensión, pero sin duda han sido una pequeña revolución administrativa a nivel de comunicación interna. Sobre todo, en torno a dos ejes fundamentales: la intranet y el correo electrónico, ya mencionado antes.

La intranet se ha convertido en un periódico interno actualizado a diario. La intranet, el portal del empleado, es un magnífico sustituto de boletín interno, caracterizado por ser inmediato, ágil y con un lenguaje cercano. También puede ser interactivo, pero en ese terreno la mayor parte de las Administraciones Públicas prefieren no adentrarse por el momento. Realmente no está mal, sobre todo si se compara con lo que había a nivel de comunicación interna hace veinte años. La lástima es que podría haber sido una verdadera revolución (y lo acabará siendo), pero por el momento no ha logrado pasar de tablón de anuncios avanzado en la mayor parte de los casos. Nada de implicar al funcionario y menos de redes sociales internas. Es decir, algo de información y nada de comunicación.

Poca información, ninguna comunicación

Si por algo se caracteriza la administración pública es porque se informa lo imprescindible y no se comunica nada. Y la poca información que se da es escasa, burocrática, tardía, unidireccional, mal canalizada. Pero no es por falta de herramientas, que son tantas que en el mundo moderno más bien lo que parece imposible es no comunicarse en cualquier entorno. Veamos algunas de esas herramientas de comunicación interna:

Siguen existiendo las herramientas clásicas de comunicación interna:

  • Contacto personal, buenos días, sonrisa, etc.

  • Reuniones de contacto en la organización.

  • Revistas y boletines. Revista del empleado.

  • Documentos como cartas, circulares, actas, etc.

  • Folletos, carteles, etc.

  • Planes y campañas específicas.
  • Encuestas, evaluaciones, etc.

  • Formación.

  • Actos internos de divulgación, jubilaciones, copa de Navidad, etc.

  • Certámenes culturales para empleados.

  • BOE (vehículo de comunicación de presupuestos, sueldo y cambio estructural).

  • La nómina (el lazo permanente con la organización).

  • Tablones de anuncios.

  • Campañas de acción social.

  • Manual de acogida o bienvenida.

  • Instrumentos relacionales.

  • Campaña de acción social.

  • Instrumentos relacionales.

Y han irrumpido nuevas herramientas de comunicación interna:

  • Intranet. Portal del empleado.

  • Videoconferencias.

  • Correo electrónico (directos o mailing).

  • Comunicados a través del correo electrónico.

  • Teléfono y móvil.

  • Mensajes cortos a través de móvil o de internet.

  • Boletines electrónicos.

  • Foros.

  • Blogs.

  • “Wikis”.

  • Redes sociales internas.

  • Buzón de comunicaciones.

  • Gamificación.

  • Innovación.

  • “Microblogging”.
  • “Webminarios”.

  • “Intrablogging”.

  • “Bookmarking”.

El “IV Estudio de la comunicación interna en las empresas españolas, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, puede ayudarnos a entender la evolución del uso e implantación de las herramientas de comunicación interna. La intranet o portal del empleado es la herramienta de comunicación interna más valorada (89,8 %), superando y sustituyendo progresivamente a los canales tradicionales, como la revista impresa (75,6%) y los tablones de anuncios (58,3%).

Las virtudes de la comunicación interna son evidentes, especialmente con el refuerzo que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías y la web 2.0. Veamos 10 efectos positivos que se pude lograr con la comunicación interna, si sabemos usarla bien. No están todas las que son, pero sí son todas las que están, y sirven para entender su importancia y la necesidad de que las Administraciones Públicas den un paso adelante en la óptima gestión del empleado público.

  1. Es una herramienta estratégica

  • Es un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

  • Permite la coordinación entre las partes.

  • Es fundamental para mejorar la calidad.

  • Reduce tensiones y conflictos entre el personal.

  • En situaciones especiales (momentos de cambio, crisis, etc.) la comunicación interna es un aliado para lograr estos objetivos estratégicos.

  • Contribuye a la satisfacción en el trabajo, el compromiso personal y el clima laboral.

  • Las redes sociales y otras herramientas participativas del portal del empleado permite a los responsables de la organización “escuchar” a sus empleados y conocer el clima corporativo. Un lujo de incalculable valor.

  • En las Administraciones Pública predomina la falta de comunicación con la base, que se consideran meros burócratas. Eso genera insatisfacción personal.

  • En la Administración hay una cultura pícara muy asentada, que tiene un caldo de cultivo muy propicio en la falta de comunicación y la carencia de motivación.

  • Las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten usar herramientas para proyectos esenciales de comunicación interna como son la formación, colaboración en proyectos, búsqueda de ideas, deliberaciones internas, gamificación, sustitución de reuniones, comunicación permanente de los proyectos del ministerio u organismo, etc.  Un ejemplo clásico de gamificación es el de Correos en 2012, que puso a sus empleados a hacer trabajos extra bajo el formato de un juego: revisar 160.000 páginas de su web en 13 días, con la recompensa del reconocimiento interno y un puñado de regalos para los mejores. Fue un éxito rotundo.

  1. Permite hacer equipo

  • Permite motivar al equipo humano.

  • Permite retener a los mejores.

  • Gran desconfianza en los propios directivos. La comunicación interna genera confianza.

  • Las nuevas tecnologías hacen de la comunicación interna una valiosa herramienta de motivación en el trabajo, crean lazos y sentimiento de pertenencia, generan equipos, sortean las barreras geográficas y combaten la incertidumbre en épocas de crisis.

  • Favorece un buen clima laboral, especialmente a través de las redes sociales internas.

  1. Sirve para implicar a los trabajadores

  • Frente al modelo actual de jerarquización mandona, en el futuro habrá más líderes que jefes y se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. En buena medida, gracias a una nueva filosofía ligada del uso de las redes sociales en la comunicación interna.

  • ¿Conoces a alguien al que le hayan contado el primer día en un puesto de trabajo qué se espera de él?

  • Conocer los proyectos y los objetivos de la organización refuerzan el sentimiento de pertenencia.

  • Impulsa la identificación con la organización, muy especialmente gracias a las redes sociales internas, las comunidades virtuales, la información corporativa a través del portal del empleado, etc.

  • Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre lo que hace la organización en todos los campos.

  • Falta identificación y compromiso con la Administración. Si trabajas en una gran marca, presumes; si eres funcionario, lo ocultas.

  • Entre las opciones del portal del empleado, el uso de blogs como herramienta de comunicación interna especialmente transparente y participativo, abre nuevas posibilidades de colaboración, aprendizaje en equipo e interrelación entre los empleados.

  1. Es motor de cambio

  • En momentos de cambio es una herramienta fundamental. Es imposible realizar grandes cambios sin comunicación interna.

  • La marcada reacción a las innovaciones de las administraciones públicas sólo se combate con comunicación interna.

  • El mecanismo y la cultura en las administraciones públicas favorecen la inercia, las reglas de siempre y la tradición.

  • Con frecuencia la fusiones de ministerios y otros organismos no cuajan, hasta el punto de sobrevivir dos ministerios en uno, precisamente por la falta de comunicación interna que facilite la generación de una cultura única fusionada. En 2013 se abrió un buzón para recibir propuestas sobre la reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y se recibieron más de 2.200 sugerencias. Eso pone de manifiesto el deseo de participar, que hubiera sido mayor y hubiera logrado una implicación extendida de los empleados públicos, si se hubiera optado por el formato de explicar y permitir el debate abierto sobre los proyectos de reforma.

  1. Es negocio: mejora la eficacia, la producción y la innovación

  • Relación directa con la cuenta de resultados

  • Incide positivamente en más productividad y en la reducción de costes.

  • El uso interno de las redes sociales mejora la producción y la productividad. Integradas dentro de la actividad diaria de la organización, impulsan el flujo de comunicación interna y las relaciones sociales. Eso incrementa la productividad.

  • El mejor conocimiento por parte de los empleados públicos de los proyectos de la organización incrementa la implicación y mejoran los resultados y el servicio.

  • Permite un programa de ideas en acción, con propuestas de acciones de mejora de la calidad.

  • La innovación se configura como uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”.

  • Nuevas experiencias que terminan de arrancar en las Administraciones Públicas, como la productividad por objetivos, necesitarán apoyarse en una mínima dosis de comunicación interna para salir adelante.

  • En el mundo de la empresa, cada vez se valora más como un aspecto clave de rentabilidad de la empresa.

  • El componente de web social del portal del empleado tendrá otro fruto cada vez más apreciado, como es el resultado de la “inteligencia colectiva” y la “inteligencia colaborativa”. Es la suma de varias inteligencias en torno a un esfuerzo intelectual compartido.

  • Los canales de comunicación del portal del empleado fomentan la colaboración entre el personal de la organización. Eso favorece los resultados.

  1. Búsqueda de talentos

  • Estimula la creatividad y la colaboración.

  • Permite el debate sobre cuestiones comunes, innovación, etc.

  • Facilita que se conozcan y aprovechen las ideas de los trabajadores.

  • Al usar las redes sociales en comunicación interna se favorece la aparición de ideas y el descubrimiento de talentos y líderes en el propio seno de la organización.

  • El empleo de blogs (y otras herramientas como los “wikis”) en el marco del portal del empleado impulsa el intercambio de conocimiento entre los trabajadores y la generación de nuevas ideas.

  • El portal del empleado mejora el intercambio del conocimiento interno.

  1. Combate el rumor

  • En la Administración la falta de información genera un gran asentamiento de la cultura del rumor.

  • Asentada la cultura del rumor, que suple totalmente un canal oficial de información interna que no existe.

  1. El fin de la matrioska rusa

  • La administración es un poco autista, no escucha. El único remedio es la comunicación interna.

  • Las Administraciones Públicas generan espacios estancos sucesivos como la matrioska rusa, cuyo último muñeco es el funcionario, la unidad mínima.

  • Tendencia a la falta de colaboración entre sí en los departamentos.

  • Existencia de un muro de incomunicación muy jerarquizado.

  • Los cuerpos, los corporativismos, constituyen otro estanco clásico muy asentado.

  • Gran especialización de tareas y responsabilidades.

  1. Las redes sociales facilitan el intercambio directo de información entre los funcionarios

  • Agilidad: permite la comunicación fácil, instantánea y universal.

  • Se accede desde cualquier parte, con cualquier medio: móviles, portátiles, ordenadores, tabletas, etc.

  • Calidad democrática en la organización: favorecen la transparencia, participación y gobierno abierto.

  • La comunicación interna a través de estos medios trae consigo la transparencia a las estructuras políticas y administrativas.

  • La fuerza que tienen las redes sociales como promotoras de la información participativa y la transparencia, favorecen la implantación del gobierno abierto, es decir, el paso progresivo de la democracia representativa a la democracia participativa, en la sociedad y en la gestión interna de las Administraciones Públicas.

  • Cuando las Administraciones no organizan vías internas de debate y transparencia, los propios funcionarios las ponen en marcha, apoyándose en la facilidad de las redes sociales para constituir grupos de debate y relación.

  • Favorecen la idea de compartir y de generar conocimiento, de aprovechar las ideas de los empleados públicos a todos los niveles,

10. Teletrabajo en el horizonte

  • En el horizonte se percibe un progresivo adiós al espacio físico propio, al tiempo que lentamente se abre la puerta al teletrabajo, claramente bendecido por la Unión Europea y bastante asentado en los países del norte de Europa.

  • En el sector privado ha cobrado cierto auge el concepto de coworking, zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio.

  • La línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

  • Estas nuevas tendencias, como el teletrabajo o el espacio compartido, no serían eficaces sin un fortalecimiento de la comunicación interna.

  • La tradicional abundancia de reuniones formales presenciales está dando paso poco a poco a reuniones a través de canales telemáticos.

  • En 2007 se puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado, con cerca de 10.000 empleados públicos. En poco tiempo el proyecto pasó a dique seco y una de las principales razones del abandono fue el hecho de que la inmensa mayoría de personas acogidas eran mujeres.

¿Qué te ha parecido esta selección de efectos positivos de la comunicación interna en la Administración?  ¿Tú añadirías otros efectos positivos no recogidos?

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6 razones por las que usar la videoconferencia en formación


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Fuencisla Gaitero

En un reciente post resumía lo que, según mi experiencia, debían constituir las reglas básicas sobre las que debía pivotar la puesta en marcha de un curso a través de un sistema de videoconferencia.

Las razones que me llevaron a publicar antes el de “las 5 reglas” son que este sistema tiene un uso relativamente reciente y creciente en formación y consideré que sería más útil dar a conocer las posibles reglas a tener en cuenta para los que hayan decidido adoptar o probar la videoconferencia como un nuevo canal para gestionar el conocimiento y el aprendizaje 2.0 en las organizaciones tanto públicas como privadas.

Intentaré exponer a continuación las principales razones por las que debemos de usar este sistema o modalidad formativa:

Primera Razón: Es lo más parecido a un curso presencial

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos cuando intentamos impulsar el uso de las TICs en formación es superar la brecha digital y salir de la zona de confort. Con esto me refiero a nuevas competencias que deben adquirir tanto profesores como alumnos en el entorno digital y de modo completamente distinto a como estan acostumbradosen los cursos presenciales. Me refiero a la costumbre y hábito que tenemos de adquirir el primer contacto con los nuevos contenidos y conocimientos en un aula y con un profesor –ambos no virtuales-..

Por eso, en muchas organizaciones con gran implantación de formación presencial, puede ser una vía aconsejable para ir sustituyendo parte de los cursos que se impartían en modo presencial.

El uso de este sistema junto con el de las grabaciones en vídeo, al que nos referiremos más adelante y que pueden integrarse en las plataformas de formación online, son los mejores calcos o reproducciones de una clase presencial. Además, cuando el sistema permite una buena reproducción de la imagen y del sonido, habremos logrado una réplica perfecta.

Segunda Razón: Ahorro

ahorroLa reducción en el gasto de formación variará en función de la extensión del ámbito geográfico de ubicación de los integrantes de la organización correspondiente, de las necesidades de aprendizaje de su personal, de la duración media de los cursos que organice, de las fechas de estos y del esfuerzo formativo que cada organización o empresa acometa.

Con toda seguridad que se pueden obtener ahorros superiores a 5 euros en el coste medio de la hora empleada en formación, referida este al  coste medio de una hora de formación presencial cuando se realizan cursos centralizados, semi-centralizados o en cascada (formacion de formadores).

Tercera Razón: Rapidez en la impartición del curso

velocidadCuando se trata de formar a empleados de un servicio público de información y atención al ciudadano, la rapidez juega un factor importante si dicho servicio está sometido a plazos. Cualquier modificación en el procedimiento de gestión que afecte no solo a los empleados que atienden al público, sino a la propia herramienta de gestión o expediente electrónico de que se trate, el elemento rapidez juega un papel esencial.

Se trata de que detectada una necesidad formativa el curso se pueda hacer lo antes posible, con objeto de que la transferencia del conocimiento hacia el empleado o hacia el ciudadano o cliente se haga cuanto antes mejor.

Este análisis resulta esencial a la hora de tomar la decisión sobre cómo impartir un curso de formación que, de organizarse en presencial determinaría retrasos de varios días por razón de los viajes de desplazamiento de los asistentes al mismo.

Así que, el fin justifica los medios. El ciudadano –si se trata de un servicio público- y/o el cliente – en el ámbito privado- tienen el derecho a que la mejora en el servicio esté implementada lo antes posible y de la mejor manera posible.

Cuarta Razón: El alumno aprende en su lugar de trabajo o en su propio ordenador

formacion onlineEs frecuente que en muchos casos haya un cierto rechazo cuando los alumnos se tienen que desplazar de una manera continua y sostenida en el tiempo a recibir cursos de formación, dado las alteraciones que esto supone en el día a día de los empleados y de la cobertura de las necesidades del servicio de las oficinas. De hecho, en muchas organizaciones hay una cierta corriente hacia la reducción de cursos que supongan viajes.

Para no reducir el nivel de capacitación de nuestros empleados, debemos buscar con esta modalidad formativa y con la formación eLearning, obtener los mismos resultados en los propios puestos de trabajo –en los ordenadores- o en las oficinas –en las salas de videoconferencia-.

Quinta Razón: Grabar el curso en video

Boton RecDe no poder hacer el curso a tiempo real, se puede realizar una grabación y después editar el material que resulte. Con los vídeos y en el canal adecuado, se puede desarrollar una buena formación, formal o informal, según se decida por el experto, el área promotora del curso y de acuerdo al alcance pretendido.

No olvidemos que las últimas tendencias en la formación eLearning aconsejan incorporar videos tutoriales para incluir determinados contenidos que deben someterse a una explicación más dirigida por los expertos. Con los mismos se puede construir más adelante un curso eLearning incorporando más contenidos (foros de dudas o monográficos sobre aspectos concretos del curso, material didáctico que el alumno debe estudiar y comprender, supuestos prácticos, pruebas de aprovechamiento, etc…dentro de un sinfín de recursos formativos.

De hecho en YouTube o en el canal de vídeos, en su caso, que disponga nuestra organización, este material representa hoy en día una potente herramienta en formación. Esto es lo que ha ocurrido a Salman Khan con el proyecto “Khan Academy” y a mucha de la oferta formativa eLearning que hoy se ofrece por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas. Os dejo el enlace al vídeo “Usemos el vídeo para reinventar la educación” en donde menciona su experiencia y alguna de las ventajas que tiene el video entre las que menciona que “se puede pausar y repetir al profesor, sin sentir que están haciéndole perder el tiempo”.

Sexta Razón: Protección del medio ambiente: reduciendo nuestra huella de carbono

Huella CarbonoLas TIC permiten reducir el consumo energético y la degradación del medio ambiente a través de la reducción en el uso de papel, un menor empleo de combustibles, disminución en el número de viajes, etc.

En el campo de la formación y capacitación de empleados, aquellos sistemas que puedan reducir gastos en transporte y logística como representa la videoconferencia, la formación online, y aquellas herramientas que hacen más eficiente nuestra organización; disminuyen el impacto ambiental negativo sobre el mundo en el que vivimos.

Si pensamos en ello desde el punto de vista de responsabilidad social corporativa, sentiremos que estamos contribuyendo en gran medida a reducir los elevados niveles de consumo de fuentes de energía y los niveles de contaminación ambiental. Estoy convencida de que a muchos de los lectores, les parecerá una de las razones más poderosas para impulsar modalidades formativas de estas características.

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Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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