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Gain time for yourself in 12 steps

by Antonio Anson

We often know we have a pending task, but we fail to concentrate. It is the moment when anything is entertaining, when any buzz, beep or tune from our phone is irresistible. That moment is when your will to do the right thing is truly tested.


Anson 2016

Anson 2016

As a tribute to all those who strive to study alone at home or wherever, I invite you to explore these simple rules to concentrate, improve your personal productivity and achieve your life goals.

1. Go ahead, make your own program.

If you want to get ahead, you should spend some time calmly assessing how to study the material. Take some time to understand how much effort it may require. Compare it with your available time. Be realistic when you calculate the time you will spend when you make your schedule. Every day before starting, you should convert the general task into specific tasks for the day, in a timely and realistic way.

Establishing a work program will save you time and energy when making decisions. It also helps you decide if your time could not be better spent on something else. Having a program is like having a permanently available overview of what you are doing.

2. Create your own sense of urgency.

Ansón 2016

Ansón 2016

Nothing is worse than having the feeling that we have a lot of time to do something. That is never true when it comes to acquiring new knowledge. This time is limited and valuable. If you begin to listen to your internal clock, you will feel the call for action.

All of this help you deal with completing your study program while not neglecting your life. When you understand this, you can see that you must spend your limited time judiciously, because there are many other interesting things you want to do.

3. You must be tied to the mainmast.

Ulysses did not hesitate to be tied to the mainmast to overcome the sirens’ songs. In your case, you do not need to be physically bound to the chair, but you must have a place to study. Conquering this will make things easier. It will become part of the study habit.

4. Organize your tasks.

Ansón 2016

Ansón 2016

Divide the work into concrete tasks to perform during the day. Do not forget the slogan of divide and rule. Thus, mental resistance decreases: You will face a short list of tasks for today, not the endless list of good wishes for this year.

Identify which of these tasks are harder and which cost you less effort. Do not forget small issues. Separate them, they have to be done, but they are a distraction and a thief of time from your main task.

5. First, the most difficult one!

Do not hesitate. Early morning, when you are energetic, that is the moment to face the most difficult tasks. It is time to make a way in a jungle of concepts. Other routine tasks should be left for other times.

The beginning of your study period, whenever that may be, is the best time to address your most difficult tasks.

6. Fill the gaps.

If you want to gain time, you have to learn how to identify the gaps that are created throughout the day. Proper classification of your tasks allows you to use those few spaces for routine tasks of filing, copying or sending e-emails. Check your list: You must reserve a time for small tasks.

7. Challenge yourself.

Ansón 2016

Ansón 2016

Think of your study program as a challenging game. If you act with absolute concentration, you can see the big potential to improve your records. Do not think of the whole agenda, but only about today’s tasks.

Setting intermediate marks is good. “I have to get there in 30 minutes.” Introducing new techniques to memorize difficult study aspects or those inevitable lists is fun and challenging.


8. Avoid distractions.

Controlling the passage of time is very important for concentration. If you measure your progress, assigning a reasonable time to achieve it, it will produce two effects: (i) the time will pass quickly; and (ii) you will achieve your goals.

Avoiding distractions is essential: removing your devices and sound applications. If you use a laptop or a tablet, shut down all unnecessary applications.

9. Surround yourself with things that make you feel good.

Ansón 2016

Ansón 2016

We are doing what we should, but do we feel good? At this point let’s not deceive ourselves. We feel good when we have made it, but while we are working it is difficult for us to perceive it. For this reason, surrounding yourself with small things you like (the TV does not count 😉 ) brings comfort while helping to conquer your space and sends you a message that all is well.

10. Rest well.

One common error is triying to make up for lost time when you are trying to complete planned tasks. Do not habitually extend the period of study. It will only assuage your conscience. Stop and learn from your mistakes.


11. Establish rewards.

The realization of planned tasks is always worth a reward. Therefore, the best reward is time for ourselves. If you gain time because your productivity is increasing, give yourself your reward. “I will move faster. If I do it, I’ll finish earlier.”

12. Measure your progress.

This is your last task of the day. Before leaving the ship, you should open the notebook where you planned your tasks for today. Do not hesitate to calmy review your plans. If you detect any problems be sure to correct them.


Whatever your task, you need to value your work and leisure time. Planning is the first step. It is nothing strange or complicated. Most of us make a shopping list. We should extend this practice to the main activities of our lives. That’s all.

Anson 2016

Anson 2016

Self-disclosure: I must admit that in order to make this post, the task had to be included in my program during “free” time. In addition, I applied rules 6, 7 and 8: I prepared the post in gaps that were created throughout the day, I saw it as a challenge, and I avoided distractions silencing the phone and tablet.



Las Administraciones Públicas en los programas electorales del 20D



Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.


Contiene un capítulo específico dedicado a “la administración al servicio del buen gobierno” y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

  • Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
  • Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
  • Exigir el llamado Derecho de Repetición cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
  • Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
  • Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
  • Eliminar el silencio administrativo negativo.
  • Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
  • La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
    • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
    • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

  • Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
  • Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
  • Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
  • Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
  • Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
  • Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
  • Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
  • Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
  • Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
  • Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos


Logotipo Podemos.svg

  1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

  • Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
  • Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
  • Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
  •  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

  • Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
  • Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
  • Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

  • Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
    • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
    • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
    • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
    • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
  • Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
    • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
    • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
    • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
    • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
    • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
  • Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
    • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
    • Formación adecuada y de calidad.
    • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
  • Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
    • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
    • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
    • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
    • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo “La España que queremos“, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.


Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado “La defensa de lo público” en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a “Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad” en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

  • •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
  • •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
  • •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
  • •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
  • Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE


Unidad Popular

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

  • Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
  • Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
  • Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
  • Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
  • Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
  • Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector públicoDotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

  • Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

  • Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
  • Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
  • Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
  • Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
  • Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
  • Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
  • Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

  • Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
  • Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
  • Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

  • Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
  •  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
  •  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
  • Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
  • Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
  • Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

  • Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
  • Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
  • Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
  • Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD


Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.


¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?

Gema T.Pérez Ramón


El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño

//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.


Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave

El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.


Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

5 reglas para usar la videoconferencia en formación

Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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4 razones para no cambiar

(en realidad, cuatro razones que explican por qué los cambios en las Administraciones Públicas no llegan a producirse)

En ocasiones, la razón de que nada llegue a cambiar se encuentra en la falta de voluntad real para abordar los cambios. Frecuentemente, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses al que pertenece.

En otros muchos casos no existe este conflicto, y hay voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se percibe la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio, a diferencia de otras grandes organizaciones?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas.. o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaban siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve, coincidente con un solo equipo de dirección o con equipos sucesivos que permitan continuar trabajos empezados.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados técnicos especialmente cualificados.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser ideada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

 Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras.

¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

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Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.


Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el Paísel Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

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