Archivos Mensuales: octubre 2013

Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración


@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

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Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

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Gema T. Pérez Ramón

He llegado a escuchar a quienes hablan de que en un futuro próximo puede decidirse el cierre de las ventanillas presenciales, consecuencia de la inversión en administración electrónica. Esta implantación nunca podrá ser plena y además exige de una planificación estratégica adecuada: es la estrategia multicanal que describe cómo una organización administrativa es capaz de coordinar sus canales on line y off line.

2013-10-21 11.33.45-1La estrategia multicanal puede definirse como el conjunto de herramientas y metodología de una organización para combinar sus canales on line y off line de una manera eficaz, perfectamente coordinados y combinados de manera que se ofrezca semejante experiencia de servicio y contacto con el ciudadano/cliente sea cual sea el canal de relación con ella.

Podemos encontrar muchas razones que impulsan a las organizaciones administrativas a desarrollar esta estrategia: algunas intrínsecas como reducir costes sin reducir servicios, reorganizar servicios ( la tan manida eficacia) o la obligación de mejora continua ( el demodé EFQM) y otras extrínsecas: demanda de más servicios en situación de crisis, dar cumplimiento a las expectativas de los ciudadanos o  el conseguir llegar a  estándares de prestación de servicios establecidos por el sector privado.  Todas, e incluso sólo una de ellas, son válidas y suficientes para lanzarnos a ello.

En el modelo multicanal existen varios factores clave a definir:

1. Los canales :

canal presencial: compuesto por la red de oficinas e infraestructuras que permiten atender a los ciudadanos y tramitar sus peticiones de servicio de manera física y presencial. Atendidos por funcionarios profesionales a los que se debe formar específicamente en técnicas de atención al ciudadano, además de por supuesto dotar con suficientes herramientas para dar una respuesta rápida y veraz. A mi juicio, este canal ni debe ni va a poder ser eliminado en un futuro no tan próximo. Siempre vamos a tener que disponer de funcionarios que den la cara por la administración, porque va a seguir habiendo ciudadanos que quieran oír de una persona los porqués de sus expedientes.

canal telemático: conjunto de infraestructuras web que permiten que los ciudadanos accedan a la información y servicios a través de internet. Indiscutiblemente en crecimiento continuo y exponencial.

canal telefónico: conjunto de infraestructuras telefónicas , también llamadas call-center, que permiten que los ciudadanos accedan a la información y servicios a través de terminales telefónicos. En descenso, sustituido progresivamente por otros canales alternativos emergentes. Los smartphones facilitan muchas gestiones antes que realizar una llamada.

2. Los servicios ofrecidos: definidos con transparencia y en continuo proceso de revisión. La lista de servicios públicos es tan extensa como las manifestaciones de la vida cotidiana de cualquier sociedad medianamente desarrollada.

3. La tipología de clientes para cada canal: en todo modelo de administración orientada al ciudadano (y no cabe otro) es necesario identificar al cliente porque si la relación con los ciudadanos fracasa, falla todo.  Se trata de maximizar la eficiencia en la atención a cada cartera de ciudadanos y mejorar la capacidad de la administraciones públicas para concentrarse en actividades dirigidas a los segmentos de ciudadanos más necesitados de nuestro servicio.

La combinación de estos factores genera nuestra propia estrategia multicanal.

En la Administración actual debe ser el ciudadano/cliente el que decida tanto las formas de contacto como su uso y los servicios esperados. Además su fidelización y futuros usos depende de que seamos capaces de diseñar una estrategia personalizada y adaptada a las demandas del ciudadano. Cualquier canal , sin desechar ninguno, puede enriquecer nuestra propuesta de valor: es imprescindible conocer qué nos aporta cada uno de ellos y exprimir todas sus posibilidades.

A quienes pretenden hacernos creer que es factible una administración sin ventanillas presenciales, les vaticino un futuro incierto, porque además qué sería de nosotros sin que se nos recordara periódicamente con ese “vuelva usted mañana” de Mariano José de Larra.

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@Antonio_Anson

Remedios para directivos públicos estresados. Perfeccionando el arte de reunirse: cuando eres tú el convocado.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

En este post analizamos con un poquito de humor y una ligera exageración las situaciones que se plantean cuando tú eres el convocado a una reunión en una Administración Pública. Y, sin duda, no solo en una Administración Pública. Por supuesto, aunque es tentador decir aquello de “basado en hechos reales” lo cierto es que cualquier parecido con una situación que afecte a personas reales solo será una mera coincidencia, ya que la imaginación del autor ha trasladado sus experiencias al papel convirtiéndolas en hechos imaginarios desligados de cualquier acontecimiento vivido.

Por lo demás, vamos a atender dos aspectos de las reuniones que debes dominar si eres convocado: el orden del día y su duración.

El orden del día de la reunión

Tu primera tarea es averiguar si hay un orden del día. Hazlo desde que conozcas la existencia de una reunión.

Primer escenario. Hay un orden del día y es conocido. Normalmente, se habrá enviado junto a la convocatoria. Quizá el tema central de la reunión ya es conocido por las partes (aun así es deseable un desglose en el orden del día, pero, en fin…).

Lo primero que debes plantearte es si el asunto principal o alguno de los puntos del orden del día te concierne. Porque si no es así, ya estás llamando para disculpar tu presencia, con la mayor cortesía pero sin la menor vacilación. Ahora ya sabes que vas a perder miserablemente el tiempo. Tu tiempo de trabajo. Si no actúas, luego no te quejes diciendo que no llegas a todo. La solución correcta es, de una u otra manera, la no asistencia. Si solo te afecta un punto menor, negocia asistir a partir de un momento próximo al que previsiblemente ese punto sea abordado.

Segundo escenario. Como todo puede ir a peor, quizá no hay orden del día.

Esta situación es más habitual si el que te convoca es tu jefe directo. Es sabido en la Administración Pública que los subordinados son capaces de leer en la mente de sus superiores, aunque estos no les hablen primero. Por supuesto, esto dice mucho a favor de las capacidades de los subordinados y poco o nada a favor de los jefes ;-). Curiosamente, estas son las más difíciles de evitar. Aún así, vale la pena intentarlo. Con sinceridad, muéstrale a qué ibas a dedicar el tiempo que reclama para la reunión (a través de un correo, una llamada, un comentario oportuno). Quizá vea que lo que te ocupa es más urgente o importante que sentarse alrededor de una mesa a divagar. Incluso puede impulsarle (quizá para una ocasión futura) a marcar un orden del día de la reunión. Pero no es recomendable llegar al extremo de fingir sentirse enfermo. Te van a preguntar tantas veces “¿cómo te encuentras?”, con el riesgo subsiguiente de meter la pata, que no vale la pena.

Pero, ¿y si no es tu jefe el que convoca? Entonces, debes desplegar una maniobra evasiva desde el primer momento, momento en que presumo que has llamado al convocante y te ha salido diciendo que “hay que repasar juntos”… no sé qué vaguedades. La táctica correcta es no concretar tú tampoco el momento de la reunión. No se trata de ofender a nadie diciéndole que hasta que no tenga un asunto concreto que tratar no te vas a sentar con él. Sino más bien, de protestar que ese día no me viene bien, ni el otro, dejarlo para llamarnos más adelante para concretar… lo que sea, menos una fecha concreta para un asunto inconcreto.

La duración

Puede que la convocatoria fije una duración determinada o aproximada. Si no se cumple, puedes levantarte una vez sobre pasado el tiempo previsto con una excusa más o menos cortés, que no importa si es creíble o no. El hecho es que se ha agotado el tiempo que puedes dedicar a esa reunión y nadie puede reprochártelo.

Lo más habitual, sin embargo, es que se fije la hora de comienzo sin límite de tiempo. Frente tan latina costumbre, la virtud podría estar en retrasar la reunión hasta una hora en que no haya más remedio que levantar la sesión en un tiempo razonable. Al acercar al horario habitual de comida el comienzo de la reunión, como las 13:00 horas por ejemplo, se asegura que transcurrida una hora haya una cierta inquietud en el auditorio, para desembocar en franca intranquilidad y, por qué no decirlo, prisa enorme por terminar, cuando llegan las 14:30. El mundo no es perfecto. He conocido reuniones en que los participantes seguían pegados a sus sillas a las 15:30, sin aparente prisa. Pero no es lo habitual.

Las 5 reglas de oro

1. Si el orden del día no es de tu incumbencia, discúlpate y no asistas.

2. Si te convoca tu jefe sin orden del día, hazle ver que tienes otros asuntos que ocupan tu tiempo.

3. Si no hay orden del día, nunca llegues a concretar el momento de la reunión.

4. Si hay fijada una duración prevista de la reunión, una vez sobrepasada, puedes disculparte e irte.

5. Si no hay límite de tiempo, asegúrate de concertarla a una hora en que no haya más remedio que levantar la sesión en un tiempo razonable.

Como puede verse, una reunión no es lugar para indecisos.

Una reunión es una gran herramienta para avanzar en temas complejos o con grandes implicaciones, siempre que la reunión sea preparada con esmero, determinando y comunicando con tiempo los asuntos a abordar, buscando resultados concretos y concluyendo con tareas concretas y responsables de ellas. De lo contrario, las reuniones se convierten en una gran herramienta… pero de perder el tiempo.

¿Qué opinas? ¿Las reuniones sirven para algo más que perder el tiempo? ¿Cuál es tu experiencia?

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¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?


///Gerardo Bustos///  ¿Tienes jefes o tienes líderes? ¿Tú mismo eres jefe o eres líder? Que en las Administraciones Públicas nos hagamos la pregunta, al menos es algo. Lo malo es que la respuesta nos la tememos. La propia cultura de la organización alimenta la jerarquía y se siente cómoda pensando en la estructura de un ejército sin uniforme. En este post tienes 40 puntos de reflexión para la diferencia; repásalos uno a uno y responde tú mismo a la interrogante de lo que tienes por encima y lo que eres hacia abajo. 

Al hilo del interesante post de Gema T. Pérez Ramón días atrás en este mismo blog, sobre la figura del líder en la Administración, he querido traer a debate un tema que me preocupa desde hace muchos años: ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes? Voy a empezar contando el final de la película que yo pondría en este guion: en mi opinión, en las Administraciones Públicas hay muchos jefes y pocos líderes. No obstante, mi interés es llevar al lector a su propia reflexión. Vamos a ver las principales peculiaridades y distintivos entre un jefe y un líder en las Administraciones Públicas. Y a partir de ahí, que cada cual mire a su alrededor.

La cultura de las Administraciones Públicas, esa que no logramos cambiar de ninguna manera, arropa totalmente la supuesta eficacia de la jerarquía y la supuesta seguridad del conservadurismo. Rara vez encuentras en los métodos y requisitos de selección el planteamiento del liderazgo; eso sin mencionar el más viciado sistema de concursos o el anquilosado mecanismo de fijación de las férreas e inflexibles relaciones de puestos de trabajo (RPT). Y ya se sabe que si siembras patatas no vas a recoger pimientos.

Pero lo mismo estoy equivocado por puro empeño. Veamos algunas de las cualidades que más definen a líderes y jefes en las Administraciones Públicas:

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

EL JEFE ES JEFE

  • ¿Quién tiene el mando? El jefe manda, basa su actuación en la autoridad del puesto que ostenta. El líder pone la cooperación en el centro de su proceder.

  • ¿Hay galones visibles? El jefe en las Administraciones Públicas tiene los galones bien visibles y se ocupa de que sea notorio: tamaño y ubicación del despacho, secretaría nutrida, coche oficial, mobiliario, etc. El líder, en cambio, lo es por sus conocimientos y experiencia, y no se ocupa del despacho; piensa más en la funcionalidad que en la apariencia. 

  • ¿Quién dirige? El jefe siempre dirige. El líder nos conduce, es un guía.

  • Apoyado en los niveles. El jefe centra su poder en el nivel que tiene en la organización, la denominación real del puesto. El líder rebosa autoridad moral y peso profesional, ni siquiera tiene por qué ser la persona con el puesto más elevado.

  • Con miedo. El jefe inspira temor, y buena parte de su fuerza la basa en ser temido; lo que logra es que se le ponga buena cara por delante y se le critique por la espalda. El líder inspira confianza y genera cariño a su gente.

  • Ordeno y mando. El jefe imparte instrucciones y da órdenes; impone sus métodos de hacer las cosas. El líder guía y aconseja; da ideas.

  • Minorías problemáticas. El jefe ordena y manda muy preocupado por la minoría problemática de la organización. El líder trabaja codo con codo con la mayoría que colabora.

EL PERFIL

  • ¿Seguridad en sí mismo? El jefe es inseguro y eso explica muchas de sus actuaciones y comportamientos, como el hecho de rodearse de personas mediocres de perfil bajo, para que no le hagan sombra. El líder, por el contrario, es una persona segura y busca a los mejores para su equipo; no tiene ningún miedo a que le puedan hacer sombra.

  • ¿El puesto te pone? El jefe tiene apego al mando, el puesto en sí mismo y los galones le ponen. Al líder lo que realmente le pone es hacer cosas, lograr que el proyecto lleve su marca, aunque él no sea la máxima jerarquía; llegado el caso, cuando ocupa un puesto jerárquico puede llegar a dimitir si no puede sacar adelante el proyecto.

  • Pelotas en primera fila. El jefe necesita que le digan los guapo y estupendo que es, y de ahí que con frecuencia se rodee de pelotas dispuestos a callar los problemas y a alabar cualquier mínimo detalle. El líder busca personas que hablen con sinceridad, para conocer sus opiniones reales, aunque sean contrarias.

  • ¿Pelotas o sinceros? El jefe adula a sus superiores, porque el perfil que conoce y valora es el de ser fuerte con el débil y débil con el fuerte. El líder es sincero con sus superiores, habla claro en la seguridad de que con eso aporta.

  • ¿Se aprende? A ser jefe se puede aprender; de hecho es la tentación fácil. A ser líder no se aprende, aunque se cultiva; no deriva del estudio, sino que es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso.

SUBIDOS AL CARRO

  • El protagonismo. El jefe habla en primera persona, no se quita el “yo” de la boca. El líder habla en tercera persona, de “nosotros”, de “mi equipo”.

  • ¿Quién lo hace? El jefe dice “haced esto”. El líder dice “hagamos esto”.

  • Predicar con el ejemplo. El jefe exige desde una posición de pedestal. El líder se aplica la exigencia del buen ejemplo, de cumplir el primero, bajo la idea de que no se puede pedir a los demás lo que tú no haces; así se compromete con sus acciones.

  • La sordera no tiene lugar. El jefe está encantado con lo que sabe y la gran experiencia que tiene, le gusta oírse a sí mismo y sabe lo que hay que hacer; no necesita opiniones de sus subordinados. El líder sabe que una de las cosas que tiene que hacer es escuchar a su equipo y potenciar las buenas ideas que surgen de ellos; la escucha activa es fundamental.

  • ¿Hay transparencia? El jefe sabe cómo se hacen las cosas, pero se guarda el secreto del éxito. El líder enseña cómo se deben hacer las cosas y prepara a su gente para que puedan actuar con la mayor eficacia posible.

  • ¿Hay equipo? El jefe tiene a su cargo personas. El líder genera equipo a su alrededor.

  • ¿Qué son tus trabajadores? El jefe tiene subordinados. El líder tiene colaboradores.

  • Gente ordinaria, gente extraordinaria. El jefe tiene gente ordinaria a su alrededor, sin entusiasmo. El líder convierte a la gente ordinaria en extraordinaria, porque las involucra en un proyecto importante.

  • Correas de transmisión. El jefe impone su voluntad, a veces hasta el último detalle, convirtiendo a sus empleados en simples correas de transmisión sin creatividad ni iniciativa. El líder busca las ideas y planteamientos de su equipo y aporta las suyas antes de decidir, de manera que se sienten involucrados.

  • Divide (al equipo) y vencerás. El jefe tienden a mantener divisiones entre su equipo, para que no crezcan ni le hagan sombra. El líder mantiene el equipo unido para alcanzar su mayor grado de eficacia.

  • Delegar. El jefe manda sobre todos y vigila a todos con desconfianza. El líder no tiene miedo en delegar, porque sabe que la única manera de avanzar es delegando en su gente.

  • Responsabilidad. Si algo sale mal, el jefe te echa las culpas. El líder asume la responsabilidad, y hace todo lo posible para corregir los errores cometidos y soluciona los problemas que se generan.

  • ¿Quién se queda la medalla? El jefe se arroga el éxito y se cuelga la medalla. El líder presume de equipo y convierte a su gente en protagonista del triunfo.

  • Errores y culpables. El jefe destaca los errores y regaña por ello al culpable, al que no le admite excusa. El líder utiliza los errores para aprender y mejorar, los discute con el empleado para ver la manera de corregirlos y le ayuda a rehabilitarse.

TRATO A LA GENTE

  • Clima laboral. El jefe genera en su entorno un resentimiento creciente. El líder siembra entusiasmo a su alrededor.

  • Entre la cohesión y el estrés. El jefe es mencionado por la mayoría de los trabajadores como un factor altamente estresante en el desempeño de su trabajo. El líder con su estilo propicia la cohesión entre los trabajadores, el buen ambiente y la mejora de la productividad.

  • Aburridos en el curre. Con el jefe el trabajo se vuelve algo muy formal, monótono y aburrido. Con el líder el trabajo es interesante, creativo, con movimiento.

  • Síndrome de lunes. El jefe convierte el trabajo en una carga desagradable para sus subordinados, que viven el trabajo con el síndrome de lunes permanente. El líder hace el trabajo mucho más llevadero y consigue que los colaboradores vean cada encargo como un privilegio hacia ellos, una muestra de la estima en que lo tiene el líder para encargarle esa tarea.

  • El valor del encargo. El jefe le dice al subordinado “te necesito para tal o cual trabajo ahora”. El líder le dice al colaborador “con la carga de trabajo que tienes, ¿puedes hacerte cargo de este importante proyecto?”

  • Trabajadores recompensados. El jefe piensa que la única recompensa válida es la remuneración y el ascenso. El líder cree en la recompensa permanente, potenciando todo tipo de recompensas: la frase personal y directa, las muestras de confianza, la palmada en el hombro, la felicitación, la valoración pública, el reconocimiento, etc.

  • ¿Números o personas? El jefe está centrado en los sistemas y procedimientos, y usa a las personas como meros números que componen su fuerza. El líder se centra en la personas, y conoce a cada colaborador y sabe de qué pie cojea, particulariza el trato y se apoya en las peculiaridades de cada uno.

DINÁMICAS DE GOBIERNO

  • Con los manguitos puestos. El jefe es un tramitador nato, lo suyo es el expediente impecable, el trámite en sí mismo. Para el líder el trámite es un mecanismo que hay que respetar, para poder llevar a cabo lo que plantea el expediente.

  • Oportunidad de servicio. El jefe disfruta con la autoridad que deriva del privilegio del mando. El líder valora la oportunidad de servicio; de hacer cosas.

  • ¿Problemas a mí? El jefe ve los problemas que pueden ser negativos para la organización. El líder se crece con las dificultades y ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo demuestre lo que vale y la organización avance y mejore.

  • La visión global. El jefe piensa a corto plazo, aborda la situación gestionando cada momento hasta conseguir la meta, viviendo cada obstáculo como un problema sobrevenido. El líder piensa a largo plazo, tiene la visión del camino a recorrer para llegar a la meta deseada y sabe los obstáculos y problemas que surgirán, pero sabe que podrán con ello. Es una de sus principales peculiaridades, porque en realidad un líder sin visión se queda en mero jefe.

  • ¿Adelantarse a los acontecimientos? El jefe llega a tiempo a los problemas, los aborda cuando aparecen. El líder se anticipa, está viendo un poco más allá que los demás y se adelante a los acontecimientos.

  • Innovación. El jefe está pendiente de la empresa y no quiere riesgos; simplemente administra. El líder observa dentro de la empresa y también lo que ocurre fuera, los avances, y está dispuesto a innovar para avanzar y ser más competitivos.

EN GENERAL

  • ¿Quién es qué, qué es quién? Las organizaciones y empresas en general, y la Administración en particular, están llenas de jefes, muchos de los cuales se creen que son líderes. Están equivocados. Un líder no es lo mismo que un jefe y un jefe no es lo mismo que un líder. Generalmente el jefe no es líder y el líder, por su parte, no necesariamente es la persona en el escalón más alto de la organización.

RESUELVE LA ECUACIÓN TÚ MISMO

Como señalaba al principio, personalmente pienso que uno de los más graves problemas de la Administración Pública es la hemorragia de jefes frente a la clamorosa ausencia de líderes. También en este aspecto la Administración está pendiente de una modernización estructural y cultural. En los últimos años se ha asentado la línea de desaparición progresiva de las grandes jerarquías, dando lugar a estructuras más planas. 

Mira a tu alrededor y tómate la molestia de repasar estos 40 puntos uno por uno, poniendo una calificación, referida a un mando en concreto, a un grupo de mandos o a ti mismo. Suma los puntos en dos columnas, una para el jefe y otra para el líder, puntuando de 0 a 5 si se cumplen en mayor o menor grado las definiciones de jefe o la de líder, respectivamente.

Lo más probable es que la figura no sea totalmente nítida en una u otra dirección. Es decir, no encontraremos a jefes con algunos componentes de liderazgo y a líderes con algunos componentes de jefe; pero generalmente uno de los dos primará sobre el otro. Si uno de los dos alcanza el 70% de la puntuación, es que la respuesta a la pregunta que titula este post no ofrece dudas. 

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A respetar el auto


Podemos leer que la juez ha decretado el archivo definitivo de la causa sobre Caja Navarra, donde se ha juzgado sobre el cobro por partida doble de dietas por asistir a las reuniones de la Junta de Entidades Fundadoras de Caja Navarra y su Comisión Permanente. El caso, para la Presidenta de Navarra, llegó hasta el Tribunal Supremo, quien archivó la investigación al no encontrar ilícito penal en la conducta, sin perjuicio de otro tipo de reproches en el terreno moral, ético o político.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Todo lo que no sea una condena penal es celebrado como una victoria por nuestros esforzados políticos.

Uno, en su ingenuidad, pensaría que es un duro castigo que una conducta vergonzosa fuese aireada y arrastrada hasta los tribunales de justicia. Claro que la exculpación penal sería un alivio, pero el reproche social seguiría siendo abrumador.

El Tribunal Supremo considera que la conducta merece algún tipo de reproche moral, ético o político. Pero lo que desconoce es que el lavado moral-ético-político existe. Solo hay que devolver lo injustamente percibido y hacer como que nada ha pasado. Y añadir el puntito agresivo: legal, todo es legal. Total, como es dinero de nuestros impuestos, ya se sabe lo que piensa toda una categoría de representantes públicos: que no es de nadie. O, mejor dicho, que es del que lo trinca.

Emplazarnos a respetar el auto tiene algo de desafío -conmigo no habéis podido- y de dedo de Bárcenas peinando el aire…

Entonces, es cierto. Nuestras élites extractivas nos han cogido las vueltas y no van a parar hasta dejar esto convertido en un erial.

El auto, lo respetamos. Que nadie vaya a la cárcel, si no tiene que ir.

La técnica de lavado moral-ético-político, no.

Que se vayan a su casa y salgan de la vida pública de una vez.

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Antonio Anson 2013

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Gema T. Pérez Ramón

Se ha hablado y escrito mucho sobre el liderazgo en las organizaciones, podemos encontrar fabulosos manuales en los que se explica de manera más o menos dilatada el proceso de formación de un líder.

También en las Administraciones Públicas se pretende dar a conocer y formar a los funcionarios directivos en conceptos como liderazgo, creación de equipos, dirección de personas, etc. Algunos ejemplos los vemos en el temario de acceso al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado con una parte importante de temas dedicados a la gerencia pública o la formación impartida durante el proceso selectivo por el INAP o el Máster en Dirección Pública organizado por el IEF y la EOI-Escuela de Negocios, entre otros, de igual o superior categoría.

Por tanto, podemos  afirmar  que algunas administraciones,  como organizaciones, son conscientes de la importancia del papel del líder en las mismas, ahora bien, ¿es posible aplicar las teorías de liderazgo directamente a todas las Administraciones Públicas?

1.Definición de liderazgo :

Es la capacidad de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos comunes . Todo líder tiene sus seguidores y detractores, de manera que su propia actuación es capaz de movilizar no sólo sentimientos sino también acciones y no olvidemos que entre influencia y manipulación hay una línea muy delgada que hoy, en el sector público, se cruza con demasiada impunidad.

2. Principios básicos del líder:

– “Cumple tú el primero: No se puede pedir a los demás lo que tú no haces”. Interesante y plenamente vigente y aplicable a nuestra Administración.

-” Interésate por tu colaborador “: la llamada escucha activa que tan buenos resultados ofrece cuando se realiza bien. Recordemos cómo los primeros años del s. XXI, el EFQM se aplicó en muchas organizaciones públicas, siendo uno de sus pilares el que la información fluya en todos los ámbitos y direcciones. Hoy esta técnica parece pasada de moda a pesar de que lo que más falta hace es escuchar , escuchar , escuchar.

– “Ayuda a tus colaboradores a superar barreras, basándote en sus puntos fuertes”. Los líderes no puede motivar , sólo conseguir que el personal se automotive . Difícil ,difícil , difícil.

– ” Desarrolla y forma a tus colaboradores “: formación,  formación , formación y más teniendo en cuenta que nos movemos en un entorno de voluntarismo.  Hay que intentar que el funcionario dé lo mejor de sí para la organización , ¿a cambio de…?

-“El líder manda ” porque , al final , un jefe tiene que mandar (y sino, mal vamos )y por tanto tiene que ser capaz de tomar la decisión adecuada.

Dejo para otro momento la consideración acerca de quien es un líder en las Administraciones Públicas.

Lo que he contado ya viene de lejos…

Las palabras conmueven,  el ejemplo arrastra‘. La Ilíada ( Homero). S. VIII.