#DirPro El nuevo liderazgo público se construye sobre las habilidades blandas

Por @Antonio_Anson

Las primeras teorías acerca del liderazgo se concentraron en los rasgos del líder,
tratando de descubrir esos rasgos innatos en los líderes históricos. Sin embargo, todas
las teorías modernas coinciden en que el ejercicio del liderazgo puede ser reforzado
mediante el aprendizaje de habilidades que han sido relacionadas con el liderazgo.
Como hemos visto en anteriores entradas, la OCDE recomienda a las
administraciones públicas que impulsen el liderazgo en la alta dirección. El articulo
trata de aclarar algunos conceptos acerca de las llamadas habilidades blandas.

Imagen de habilidades para la vida creada con IA por Craiyon

Las habilidades para la vida y las habilidades blandas

Algunas de las habilidades que se relacionan con el ejercicio del liderazgo coinciden
con el concepto de “habilidades blandas” (“soft skills” en inglés). El concepto de
habilidades blandas es equiparable al concepto de habilidades para la vida propuesto
por la Organización Mundial de la Salud (OMS), que las define como un conjunto de
habilidades de carácter socioafectivo necesarias para la interacción con otros que
permiten hacer frente a exigencias y situaciones desafiantes cotidianas. Es decir, son
aquellas habilidades que permiten a la persona tomar decisiones, resolver problemas,
pensar de manera crítica y creativa, comunicarse de manera efectiva, reconocer las
emociones de otros y construir relaciones saludables a nivel físico y emocional (OMS,
2003).

Categorías de las habilidades para la vida

Las habilidades para la vida están conformadas por tres categorías:

1.- habilidades interpersonales que contemplan habilidades para la comunicación
asertiva, negociación, confianza, cooperación y empatía,

2.- habilidades cognitivas que implican habilidades para la solución de problemas, toma
de decisiones, pensamiento crítico, autoevaluación, análisis y comprensión de
consecuencias,

3.- habilidades para el control emocional, aunque en la actualidad se prefiera
denominarlas como habilidades para el manejo y reconocimiento emocional ante
situaciones de estrés y sentimientos intensos como, por ejemplo, la ira, tristeza o
frustración.

Estas tres categorías generalmente no son utilizadas de manera independiente, de
modo que una misma situación puede implicar el uso de varias habilidades de distintas
categorías por lo que, cada categoría complementa a la otra (Mangrulkar, Whitman, &
Posner, 2001)¹.

El papel de los líderes en la Administración Publica

El futuro de la Administración Pública va a estar muy ligado al papel de los líderes
públicos. Así, hay que tener presente que los líderes de la Administración, siguiendo la reflexión de Daniel Gerson en Leadership for a high performing civil service (2022), tendrán que hacer frente a los siguientes desafíos:

1. El objetivo del liderazgo en servicio público será cada vez más resolver los desafíos de
las políticas públicas de manera innovadora, con el apoyo de la tecnología digital.

2. Los líderes de los servicios públicos dirigirán organizaciones cada vez más diversas,
con empleados con diferentes experiencias profesionales, con diferentes figuras
contractuales y en diferentes ubicaciones físicas, que entrarán y saldrán de las
organizaciones en un flujo ininterrumpido.

3. El liderazgo público se basará cada vez más en los datos. Se dispondrá de grandes
conjuntos de datos sobre los trabajadores públicos y su desempeño que generarán
mayor conocimiento y fundamentarán las reacciones de la gerencia.

4. Otro desafío de liderazgo vendrá de la necesidad de involucrarse más que nunca en el desarrollo organizacional y de la fuerza laboral.

En definitiva, es imprescindible que sean profesionales con capacidades y formación en habilidades blandas quienes dirijan las Administraciones Públicas para abordar con éxito los desafíos que acabamos de examinar.

¹ Para ampliar esta información se recomienda consultar: Una revisión panorámica al entrenamiento de las habilidades blandas en estudiantes universitarios, Sandra Patricia Guerra-Báez, 2018. DOI: 10.1590/2175-
35392019016464

El anteproyecto de ley de Función Pública no cumple los estándares de la OCDE para la Dirección Pública

Impacto de género y dirección pública profesional: “No podemos permitirnos perder otros 10 años»

¿Dónde colocamos el código ético del directivo público profesional?

¡Entrevista en exclusiva a ChatGPT sobre la dirección pública profesional en España!

El Anteproyecto de Ley de la Función Pública deja fuera de la Dirección Pública Profesional a los órganos directivos de la AGE

Queridos Reyes Magos: me pido la dirección pública profesional

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Busca el hagstag #DirPro en nuestro blog y te listará todo lo que hemos escrito sobre dirección pública profesional

#DirPro Las funciones del Directivo Público (II)

Por @Antonio_Anson

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel del directivo público. Por eso esta infografía presenta la segunda parte parte de un resumen ordenado de las funciones que debe desempeñar con solvencia un directivo público profesional.

¿Añadirías alguna más? No dudes en comentar.

Puedes encontrar la primera parte aquí.

Y si quieres ver la entrada completa:

El concepto de Dirección Pública Profesional

#DirPro Las funciones del Directivo Público (I)

Por @Antonio_Anson

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel del directivo público. Por eso esta infografía presenta la primera parte de un resumen ordenado de las funciones que debe desempeñar con solvencia un directivo público profesional.

Ver la entrada completa:

El concepto de Dirección Pública Profesional

#DirPro Queridos Reyes Magos: me pido la dirección pública profesional

Por @Antonio_Anson

Los reyes magos son el gobierno, ¿quién lo duda? Y el fin de año época propicia para pedir a los reyes magos que nos concedan sus favores para alcanzar lo que más queremos. Pues bien, lo que vamos a pedir aquí es la Dirección Pública Profesional. La de verdad. Con el convencimiento de que España la necesita para progresar institucionalmente, con la seguridad de que ha funcionado en otros países desarrollados y con la intuición de que sería “mano de santo” para el nuestro.

Imagen de Freepik

Algunos titulares nos decían que el desbloqueo del Tribunal Constitucional asegura un largo periodo de mayoría progresista, como si un largo periodo de alineamiento político fuese algo bueno y no la muestra evidente de la subordinación del alto tribunal al interés de los partidos. Así se deterioran las instituciones, subordinándolas a un interés ajeno al fin que constitucionalmente les está reservado.

La falta de dirección profesional propicia el deterioro de los servicios públicos

Hablando de deterioro de las instituciones, parece como si la pandemia hubiese afectado también a los servicios públicos, que, contagiados de COVID-19 no acaban de mejorar. Y es que no hay nada como una crisis para poner de manifiesto una verdad amarga: la administración no está gestionada profesionalmente. No es que no haya profesionales: hay muchos vocacionalmente entregados a la Administración Pública. Lo que no hay es dirección profesional. Y eso es un problema para los ciudadanos que ven cómo los servicios se deterioran y que el dinero empleado en la administración se va en sueldos pagados por actividades innecesarias o ineficientes. 

El problema es para el ciudadano, no para el gobierno, funcionarios o sindicatos

Pero solo es problema para el ciudadano. Aunque no sea consciente. Porque los gobiernos no tienen interés en cambiar la situación. Prefieren el reparto de los altos cargos de la Administración entre amigos y simpatizantes, asegurando la fidelidad de la dirección, pero no su profesionalidad, ni siquiera el cumplimiento de las políticas gubernamentales. Tampoco lo tienen los cuerpos profesionales de la administración, corporativos, que ven con desconfianza la evolución hacia la dirección pública profesional. Y los sindicatos, que no entienden muy bien qué es eso de la dirección profesional, pero intuyen que puede ser contrario a sus intereses. 

El ciudadano echa la culpa a todo menos a la falta de dirección pública profesional

El ciudadano se queja amargamente cuando le afecta la burocracia mal entendida. Por ejemplo la versión postpandémica de Larra: ¿no tiene cita? Vuelva usted mañana. Con cita, eso sí. Cuando los problemas hacen reventar los servicios públicos (en realidad, después de años de deterioro), el ciudadano se pregunta quién tiene la culpa de todo esto. Y se queja del gobierno, de los funcionarios, de los sindicatos, de… sin entender que en la raíz del problema está que esto no lo dirige nadie. No de manera profesional, al menos. 

La DPP es crucial para la mejora de la institucionalidad y de la calidad de los servicios

Sin titulares, casi desconocido de la opinión pública, la dirección pública profesional es un tema capital para nuestro país, que afecta y va a afectar a los ciudadanos. No es un tecnicismo. No es visión corporativa. Los países que separaron la carrera profesional de los funcionarios de la carrera de los políticos les ha ido mejor. El libro de Dalhstrom y Lapuente Organizando el Leviatan muestra en los países avanzados una correlación entre una menor corrupción y un sistema en el que los altos cargos de la administración no dependen de los políticos.

La Dirección Pública Profesional nace muerta en el anteproyecto de LFPAE

Ahora, con el anteproyecto de ley de la función pública, la dirección pública profesional (DPP) puede nacer muerta, mientras algunos titulares periodísticos anuncian su llegada. No nos engañemos. No se trata de darle el nombre de DPP a cualquier cosa y luego decir de cara a Europa que ya lo hemos hecho. Lo que se pretende en el artículo 14 del anteproyecto no es homologable al desarrollo de la DPP en los países de nuestro entorno. En la administración del estado se pretende que los cargos de dirección de la administración sigan estando en su totalidad y sin restricciones en manos del gobierno de turno. Es el sistema antiprofesional que objetivamente más favorece la corrupción. Solo es comparable al de los países en vías de desarrollo (y no a todos) y estados frágiles. No en vano España obtiene 61 puntos en Indice de Percepción de la Corrupción 2022, por debajo de la media europea (66), de países como Emiratos Árabes (69) o Catar (63) y lejos de los 88 puntos de Dinamarca.

No, no solo los subdirectores son los DPP

Les voy a decir un secreto a voces. El anteproyecto va desnudo. Los subdirectores generales, en su mayoría, ya eran directivos profesionales. Pero nunca han dirigido más allá de lo que dice la ley: “ser los responsables inmediatos, bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”. Por tanto, decir que los SDG son los directivos públicos profesionales, es gratuito, no cambia nada en la dirección de la administración general del Estado. Pero permite anunciar que se ha regulado la Dirección Pública Profesional, así con mayúsculas, por irrelevante que esto resulte.

Mi carta a los Reyes Magos

Queridos Reyes Magos os pido que se aleje la carrera de los Directivos Públicos Profesionales del designio de los políticos, estableciendo un sistema objetivo e independiente para cubrir esos altos cargos entre profesionales comprometidos, que rindan cuentas de su gestión al gobierno y los ciudadanos.

Así sea.

Y para que no haya dudas, aquí un enlace a los temas esenciales de la DPP:

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos?

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.

@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

1. Gobernanza y organización de la Administración
2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
5. Reordenar la Administración periférica.
6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.