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La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

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4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo


Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

 

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Cuando la Administración paga plástico a precio de hamburguesa


Gerardo Bustos

Al toque generalizado del ahorro, se están amortizando vacantes al por mayor sin criterio selectivo, y eso está suponiendo que los huecos de proyecto y actividad se cubren como sea. Las más de las veces, con directivos y predirectivos que acuden a apagar el fuego a tiempo parcial. De esta manera, pagamos grupos A1 para que una parte de su tiempo la destinen a hacer trabajos de C1. Ya se sabe que lo barato sale caro.

A golpe de plástico

Se ha extendido en muchas carnicerías la costumbre de despachar la carne con unas bandejitas de espuma con muy buena pinta. Terminan el envoltorio con vueltas de plástico retráctil derrochado con pasmosa generosidad. Te lo pesan, lo pagas y te vas tan feliz. Todo limpísimo, impecable, perfectamente empaquetado. Ya puede serlo, claro, porque realmente te han pesado la ternera con el envoltorio. Es decir, has pagado unos gramos de plástico a precio de ternera.

CC Foter

Pues yo tengo la impresión de que en la Administración vivimos una experiencia parecida a la de las carnicerías. En el marco del ahorro que todo lo puede, se suprimen vacantes por el sólo hecho de quedar “sin bicho”. Se cuantifica en bruto el ahorro del puesto de trabajo, pero no se mide lo que ese puesto deja de producir. Es decir, un pan como unas tortas.

El síndrome de Nuria

Días atrás nos sorprendía la noticia de que Nuria Martí, una bióloga española, forma parte del equipo de científico de Oregón (USA) que ha logrado por primera vez células madre embrionarias clonadas (el mismo ADN) de un adulto. Una tremenda revolución de la ciencia y el milagro de que una española esté entre los científicos del descubrimiento.

¿Milagro? Que va, lo de siempre: Otros han valorado lo que aquí hemos despreciado. Eso sí, alguien en su día trazó una línea roja sobre un nombre y gritó la frase mágica: ahorro administrativo. Lo cierto es que la bióloga fue víctima de un ERE en 2011 en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia.  El ERE supuso la pérdida de empleo de 114 de los 244 trabajadores y, lo que es peor, la pérdida de 12 de las 26 líneas de investigación.

Vista la habilidad selectiva del ERE, uno cae en la tentación de pensar que lo planearon los de Oregón, para llevarse a Nuria. Con la misma facilidad con la que los alemanes se llevan nuestros ingenieros “sobrantes”, ésos que nos ha costado formar unos cuantos miles de euros al año en la universidad pública.

No es un caso aislado, porque el “síndrome de Nuria” es una mala manera de hacer las cosas, una línea generalizada de actuación a este lado de los Pirineos. A la ligera, superficial, a prisa y corriendo, improvisando, dando a la máquina de la ocurrencia, sin meditar, que eso desgasta. En definitiva, sin un plan serio y meditado. Pensando (se supone) en el corto plazo y sembrando puntapiés al futuro.

Desenfreno jibarizador

Con la ola de ardor jibarizador, una vacante dura menos que un pastel en la puerta de un colegio. Se evapora a bulto al clamor de “uno menos”. No se mide qué es lo que se deja de hacer, qué servicio se dará más deficiente a partir de ahora, si ese puesto es el que sobraba en caso de sobrar alguno. Nada de eso, la razón que lo puede todo es la línea tachada en la relación de puestos de trabajo (RPT), envuelta en la etiqueta “ahorro administrativo”.

El planteamiento, además de escasamente eficaz, tiene algunos tintes insultantes. Está basado en la suposición de que todos los funcionarios sobran, de manera que al suprimir su puesto todo sigue igual. Con ese criterio no es necesario pensar: si hay uno menos, un ahorro en la “RPT” y sin consecuencias negativas. Pero es un criterio inconsistente. Sería lo mismo que decir: no hay presupuesto para luz, así es que no vengáis y ahorramos en energía eléctrica. Como si dejar cerrada la escuela o el hospital, por ejemplo, no implicara coste.

Despilfarros vestidos de ahorro

Y es, sobre todo, un planteamiento ineficaz, por indiscriminado y carente de planificación. Primero porque eso genera un movimiento de actuaciones, algunas de las cuales llegan al absurdo de ver como niveles superiores parchean como pueden, incluso con ellos mismos, los huecos dejados por niveles inferiores. En la práctica, por ejemplo, puedes estar pagando grupos A1 y niveles 28 o 30, que dedican parte de su tiempo y su preparación a cubrir huecos dejados por A2 o C1. Como la carnicería, pagando la envoltura a precio de carne. ¿Ahorro o despilfarro?

Pero lo más ineficaz de todo este planteamiento es el hecho de que de esta manera el dibujo a medio plazo de las RPT va  a estar determinado por las líneas de jubilación y no por las dosis de planificación.

Puede parecer una exageración, pero sólo es realidad aumentada para verlo más claramente.

Dibujar un plan 2.0

La estructura de la Administración no ha variado en décadas. Las Comunidades Autónomas que podrían haber articulado un marco diferente, han mimetizado excesivamente la estructura de la Administración General. Y los ayuntamientos, en cuando han contado con medios en estos años atrás del espejismo del ladrillo, han crecido mirándose en el espejo de la Administración General. Es decir, las estructuras y el diseño son arcaicos, responden a otros momentos.

Esas es estructuras no han variado en su diseño a pesar de toda la evolución de las comunicaciones, la búsqueda y gestión de información, la importancia de los contenidos, la electrónica, la tecnología. No han variado en lo sustancial a pesar de que internet ha cambiado radicalmente la mentalidad de un ciudadano que ahora quiere saber, participar y compartir, desde dentro, sin distancias.

El parcheo del ahorro de vacantes no es válido. Menos cuando lo que se plantea es si la estructura sirve o no sirve a nuestro momento. Precisamente las herramientas actuales son las mejores que ha habido nunca para implicar a todas las Administraciones y a todo el personal de esas administraciones, generando un gran debate que ayude a articular un gran plan sobre las estructuras y las RPT de las Administraciones.

Una sociedad 2.0 necesita una Administración 2.0 en toda su dimensión.

Se trata de determinar primero qué necesita actualmente la sociedad de la Administración. Y cuando eso esté claro, dibujar una nueva estructura administrativa y las RPT adecuadas para dar respuesta a esa necesidad.