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#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, aspectos esenciales de la dirección pública profesional II


El 20 de abril iniciamos un debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de presentar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy recapitulamos y ofrecemos una selección de contenidos de estas últimas semanas con enlaces a cada uno de ellos.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero y Antonio Ansón

Los modelos de dirección pública en otros países, los requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos, la autoridad independiente de selección y la apertura de la dirección pública profesional a la sociedad civil son los cuatro temas que se han abordado desde nuestra perspectiva en este blog. Antes ya hablamos del concepto y del para qué de una dirección pública profesional, de las competencias del directivo público, a quiénes debemos considerar como tales y la duración de su mandato (aquí un resumen).

Modelos de dirección pública por el mundo

  • Modelo portugués
  • La alta función pública francesa
  • Sistema británico
  • Modelo de Chile

5 requisitos esenciales para seleccionar a los directivos públicos

  • Publicidad de las vacantes de cargos directivos
  • Definición del perfil y requisitos mínimos necesarios
  • Desarrollo de un concurso de méritos
  • Propuesta de candidatos para la vacante
  • Duración del proceso de selección

La Autoridad Independiente de Selección (AIS) de directivos públicos profesionales

  • El ejemplo portugués
  • Modelos orgánicos posibles
    • Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF). 
    • Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)
    • Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)
  • Propuesta básica de AIS
  • Transición hacia la implantación de la AIS

La apertura de la dirección pública profesional a la sociedad civil

  • Es urgente incorporar nuevos perfiles y contar con mejores directivos públicos para abordar la transición de la Administración al siglo XXI.
  • Abrir a la sociedad civil la dirección pública en determinadas condiciones puede traer ventajas para la Administración y para la sociedad en general.
  • Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil

 

#DirPro: Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil


por #Antonio Ansón

La ventaja de abrir las posiciones de dirección pública al sector privado es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos que cada vez son más demandados en la administración y que ahora son difíciles de obtener. La trepidante evolución de las herramientas tecnológicas obliga a pensar de manera diferente los servicios públicos. Y de momento, en algunas administraciones públicas se está más cerca de automatizar las compulsas que de pensar si sirven para algo. Con esto no se pretende crear una puerta falsa a la Administración sino reafirmar la profesionalidad de la Dirección Pública.

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Algunas concepciones de la dirección pública reservan esta función solo a quien puede acreditar una carrera en la Función Pública. Siendo legítimo, hay que decir que no es la única opción razonable.

Que una carrera pública superior pueda ser culminada en puestos de dirección no es solo una opción más: es la deseable.  Lo es porque a la acreditación de habilidades gerenciales se le une la experiencia en el desempeño de la función pública. Pero no podemos estar seguros de que el mero hecho de pertenecer a un cuerpo superior te habilite para ser directivo público. Sin duda se garantiza el mérito, basado en la superación de pruebas selectivas, pero la capacidad solo se podría observar a partir de la evaluación del desempeño, asignatura pendiente en la Administración española.

Pero es igualmente deseable valorar el perfil y experiencia del candidato procedente del ámbito privado. Una autoridad verdaderamente independiente podría valorar esto objetivamente. Una ventaja que podría obtenerse es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos diferentes de los tradicionales jurídicos o económicos. Puede contestarse a este argumento que, si son perfiles técnicos, existen ya cuerpos especializados. Pero el retraso con que se diseñan oposiciones, y se cubren con nuevos funcionarios, a lo que hay que sumar los años que deberían acreditar de experiencia, hacen pensar que el sistema no cubrirá la demanda a tiempo.

Habrá que buscar circunstancias observables de mérito y capacidad para quien proceda del sector privado o tenga una experiencia mixta público-privada. Estas circunstancias podrían estar relacionadas con tener el grado de doctor por una universidad de reconocido prestigio, donde el acceso sea limitado y basado en el mérito de los candidatos, el haber desempeñado diversos cargos en empresas o fundaciones privadas, o contar con experiencia desde el sector privado en el ámbito de competencias de la administración demandante. Claro que se necesitaría (como para todos los directivos públicos) una adecuada regulación del paso de lo público a lo privado que evite las odiosas puertas giratorias, pero eso es otro tema.

El campo de la dirección pública necesita otro planteamiento para que las Administraciones Públicas sean capaces de adaptarse al ritmo de los tiempos. La burocracia basada en criterios propios del siglo XIX no corresponde al Estado que se está gestando en el XXI. El riesgo de no ser capaces de adaptarse, es la práctica desaparición del papel fundamental en el Estado. Como señaló Carles Ramió “las Administraciones Públicas están en una encrucijada… y si no se adopta un diagnóstico realista y crudo y no se afrontan los grandes retos el futuro no es nada esperanzador” (1). Desde el desarrollo del estado moderno del bienestar en el siglo XX nunca las fuerzas destructivas que amenazan la administración pública han sido tan poderosas.

Unas instituciones públicas fuertes son básicas para el crecimiento económico sostenible e inclusivo. Sin embargo, no todas las administraciones públicas cumplirán los mínimos para ser consideradas merecedoras de otra oportunidad.

Dirigir la transición de la Administración pública al siglo XXI requiere nuevos perfiles y mejores directivos públicos. No es solo el proceso de transición a una verdadera administración electrónica, donde los servicios no solo se automaticen sino que se rediseñen a la luz de las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.  Es también preguntarse si la Administración será capaz de vigilar que los derechos y libertades que nuestras constituciones reconocen a los ciudadanos son respetados en los algoritmos que rigen los servicios públicos y privados ¿Será la policía o será otro órgano de la Administración el que evite que se lesionen los derechos de los ciudadanos con algoritmos discriminatorios hacia individuos o minorías?

Que ahora se esté discutiendo sobre el teletrabajo en lugar del papel de la Administración pública en el futuro inmediato solo es un signo de desorientación intelectual.  La COVID-19 está siendo una profunda lección de cómo estamos ciegos a las cosas que realmente importan. Si realmente la Administración Pública importa, lo que queremos saber es qué papel va a jugar en la lucha contra el cambio climático y los grandes retos que afronta nuestro país, qué servicios son básicos para los ciudadanos y cuánto nos van a costar. El teletrabajo, puesto en perspectiva, tiene la misma relevancia para el futuro de la Administración Pública que los uniformes de los cuerpos de la administración en el siglo XIX. Lo decisivo es la calidad del servicio público y su acomodo a las necesidades reales de la sociedad.

Necesitamos una forma mejor de proveer directivos públicos para que la Administración Pública deje de marear papeles (o bites ) y al ciudadano. La reforma de la administración debe ser permeable a las ideas de la sociedad civil. Incorporar talento procedente del sector privado creo que podría conseguir una mejor integración social de la Administración, al incorporar otros puntos de vista. No pretendo decir que sea la panacea, sino que el sistema crecería más sano y robusto.

Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad. Identificar los candidatos más adecuados para el puesto directivo, caso a caso, es el desafío. Y veo difícil que esto se haga en el medio plazo a través de la ritual oferta pública de empleo, una oferta que casi siempre viene referida a las necesidades pasadas de la administración, no a las futuras.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

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(1) Ramió Matas, Carles. Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Derecho – Biblioteca Universitaria de Editorial Tecnos) .Tecnos, 2015. Kindle edition.

 

#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional


El 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de desgranar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy hacemos una parada para poner sobre la mesa una selección de los planteamientos que más han llamado la atención sobre nuestras entradas de estas seis semanas.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

El objetivo final de esta entrada es hacer un pequeño alto en el camino, para destacar de forma muy sintética algunas cuestiones abordadas desde que iniciamos este debate.

Consideraciones previas

  • Es necesario modificar el acceso a la función directiva pública, con un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar. Eso permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos.
  • El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.
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¿Para que la dirección pública?

  • Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.
  • Cada nuevo gobierno provoca un efecto en cascada desde el nombramiento de los secretarios de Estado hasta los subdirectores generales y otros puestos de libre designación. Ese proceso dura meses y genera un paréntesis de proyectos. Es una situación propia de países en desarrollo, que en España se vive como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos.
  • Necesitamos un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración. Si se quiere progresar como país, desterrar la corrupción y mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Cuestión de competencias

  • Las competencias del directivo público le definen como un estratega, un ejecutivo y un líder. Esas competencias pueden clasificarse en decisorias, informativas, interpersonales.

¿A quienes consideramos directivos públicos?

  • El Estatuto Básico del Empleado Público considera personal directivo a quien desarrolla funciones directivas.
  • La normativa divide la estructura de la AGE en órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (rangos de subsecretario, directores generales y subdirectores generales).
  • Por ley, los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados.
  • La figura de libre designación y libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. 

¿Cuánto dura el mandato?

  • El tiempo de duración del mandato del directivo público profesional debe ser independiente del período de mandato político. Preferentemente 5 ó 6 años, renovables por un período igual si la evaluación es positiva. Es el tiempo adecuado para la continuidad de los nuevos proyectos en las administraciones públicas.
  • El tiempo de mandato independiente del mandato político permite eliminar las servidumbres actuales del directivo público en España hacia quien lo selecciona y nombra. En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de quien lo nombra y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y se mitigaría o eliminaría el clientelismo.

Concepto de dirección pública profesional

  • El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos evitan la cuestión aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. 
  • El ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público 
¿A quién consideramos directivos públicos?
¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?
Sobre el concepto de dirección pública profesional

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?


Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

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Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

 CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

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Claves para salir reforzados de la crisis del Covid-19:

Las tres fases de la automatización de la administración pública

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[1] Hasta en la serie Los Soprano (no confundir con Los Serrano) el capo mafioso designa sus capitanes por su capacidad para hacer funcionar el negocio. Por razones obvias, la lealtad es fundamental en este tipo de negocios, lo que traza un irónico paralelismo con el nombramiento clientelar.

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.


@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

  1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
  2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
  3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

  1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
  2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
  3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

  1. Gobernanza y organización de la Administración
  2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
  3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

  1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
  2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
  3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
  4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
  5. Reordenar la Administración periférica.
  6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
  7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
  8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

  1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.