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Administración pública y revolución tecnológica: 5 cambios radicales


Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

DavidBleasdale

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004
² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.
³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016
Imagen: DaveBleasdale CC license
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Comunicación informal: Bienvenido a un café abierto (Brown Bag)


Por Antonio Ansón

Lo primero que necesitas saber de una Brown Bag es que se trata de una reunión informal que se desarrolla durante la comida. Se llama así debido a que los participantes llevan su propia comida, mientras que Brown Bag se refiere a la bolsa de papel para la comida y bebida que se consume fuera del establecimiento donde se adquiere. Café Abierto sería ese concepto aplicado al tiempo de desayuno, con la variante de que el organizador ofrecería el café.

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Brown Bag by J. Beall

 

¡Estoy invitado a una Brown Bag!

Cuando acudí mi primera convocatoria Brown Bag cometí el error de no llevar mi propia Brown Bag. Habría servido un tupper, una mochila o una bolsa amarilla o verde. La cuestión era que contuviese comida. Tu comida.

 La idea central de una actividad Brown Bag es usar el espacio del almuerzo para ofrecer una actividad de formación, de difusión o de comunicación en general, en un entorno informal y con un coste mínimo.

La mayor parte de los asistentes estaba comiendo mientras atendía a las explicaciones del orador. Pude observar la actitud de los asistentes. La gente parecía estar viendo el telediario. Digería la información al mismo tiempo que el bocadillo.

En la Brown Bag se difunde información sin apenas coste material y de tiempo. La presentación de una nueva herramienta, la difusión de un proyecto, ofrecer información adicional sobre cualquier asunto de interés son objetivos naturales de este tipo de eventos.

Esperé al turno de preguntas, curioso por si alguno se atrevería a hablar con la boca llena. Pero preguntaron con la naturalidad con que hablas con tu compañero de mesa.

El contenido ha de ser de interés para el destinatario de la Brown Bag. El participante solo estará dispuesto a usar alternativamente este tiempo de descanso si el contenido es valioso.

Total, que solo quedamos sin comer el orador y yo.

¿Por qué en España hablaríamos de Café Abierto?

En España se ajustaría mejor el tiempo del almuerzo en la media mañana que el tiempo para comer. Se puede preparar este tipo de evento informal con el coste de ofrecer café y  bollos a cambio de tiempo. Café abierto, ya que se hace una convocatoria abierta a la participación. También funciona con otros nombres, pero no es un desayuno de trabajo, ni una reunión donde se sirve café. Entonces…

¿Para qué se puede usar un Café Abierto (Brown Bag)?

Se puede resumir en cinco verbos:

Presentar

Presentar y evaluar el impacto de una idea, ver en directo la reacción de tu gente ante la novedad es una oportunidad que no se presenta a menudo. Un acto informal de presentación aporta información valiosa para el desarrollo de un proyecto.

Compartir

Hay conocimiento valioso para tu organización que queda en manos de unos pocos. Los eventos Café Abierto son un instrumento eficaz que ayuda a la política de comunicación interna.

Explorar

Para los participantes en estos actos es una oportunidad de asomarse a aspectos a los que normalmente no tienen acceso por su trabajo. Eso une tu interés en la difusión de la idea, proyecto o actividad, con la curiosidad del participante.

Comunicar

Siempre presente en estos actos, comunicar se convierte en un elemento básico de cada uno de estos eventos. Se escoge cuidadosamente el contenido y se busca el público interesado en recibir el mensaje. Permite explicarse, dar cuenta de una acción y difundir puntos de vista de la dirección.

Difundir

Difundir un mensaje valioso para la organización, permitir que la gente se familiarice con una nueva herramienta, con una unidad nueva, una nueva política de recursos humanos, es impagable y los Cafés Abiertos son tremendamente eficaces para promover el boca a boca.

Límites de un Café Abierto

Su sencillez y falta de formalidad es su mayor virtud. Y hay que ser consciente de que este formato trae algunas limitaciones. No es la herramienta adecuada si estás pensando en:

  • Hacer una presentación formal de una persona o un proyecto
  • Profundizar en una materia de conocimiento generalizado
  • Abordar temas sensibles
  • Abrir una negociación

En conclusión

Ya sabemos que una invitación Café Abierto (Brown Bag) te está ofreciendo un uso alternativo de tu tiempo de almuerzo para participar en algo que podría ser interesante.

Desde el punto de vista de la organización es un evento informal que permite transmitir de manera eficaz contenidos variados.

Para el asistente, es una oportunidad de aprovechar su tiempo para acceder a información o conocimiento que de otra manera sería costoso de obtener (bien por falta de tiempo, bien porque no está disponible).

¡Cuéntanos si estás usando los este tipo de eventos y cómo te ha ido!

@Antonio_Anson

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La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño

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La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

Internet y la libertad de expresión


 

  Gema T. Pérez Ramón

¿Hasta qué punto la revolución tecnológica y el uso masivo de Internet acarrean problemas jurídicos nuevos?

Internet es un medio esencialmente libre y fundamentalmente muy barato: los guardianes de tipo económico quedan inhabilitados, no tienen tanto campo de maniobra como en otros sectores en los que la economía de mercado marca y manda.

Internet no es ajeno a la condición humana, Internet es casi humano y por eso las relaciones de poder se pueden reproducir al igual que en el mundo real. También en Internet hay buenos, malos y regulares, delincuentes y víctimas, amantes y amados, etc.

Internet puede incidir en el modo de actuar de la política, ha quedado en evidencia tras las elecciones al Parlamento europeo . Ya lo sabíamos: la democracia directa queda disponible a un solo click.

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A partir de estas premisas se pueden sintetizar que problemas o aspectos se plantean como problemas jurídicos nuevos:

  1. La comunicación a través de Internet se difumina enormemente. Hay una línea muy sutil que linda entre el periodismo, entendido como actividad profesional , y el activismo político. Es requisito de la libertad de información el que se trate de “información veraz”, obtenida con diligencia, con comprobación de fuentes, etc. Pero ¿es exigible el requisito de veracidad en los blogs?¿existe el derecho de rectificación en lo aparecido en los blogs?¿es invocable en los blogs el secreto profesional?
  2. Se produce una convergencia en los medios: la existencia de Internet facilita nuevas formas de comunicación y transformación de los medios tradicionales de comunicación. ¿Qué ocurre cuando la radio, la televisión o la prensa se difunden a través de Internet?¿deben regir normas específicas o sirve la misma legislación aplicable con independencia del instrumento de comunicación utilizado?
  3. La ponderación entre la vida privada y el derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen y el derecho a la libertad de expresión ¿es aplicable también para Internet? Estaremos analizando bases antropológicas del derecho al honor, que varían de una sociedad a otra, de una época a otra, de un grupo social a otro, pero Internet no entiende de esas clasificaciones. Si se difunden datos que no son contrarios a la legislación de protección de datos (que varía en cada estado-nación-unión) ¿en nombre de qué estamos legitimados para imponer al transportista (el buscador) la obligación de no difusión?

El único argumento que podemos utilizar para considerar que Internet es un problema jurídico nuevo es la velocidad y la amplitud de las  personas a las que las opiniones y noticias pueden llegar: el efecto multiplicador, que es la verdadera gracia de Internet.

Pero esto no justifica por sí solo que el problema jurídico de fondo sea nuevo.

No estamos ante una nueva era en materia de libertad de expresión.

Tengo la sensación personal de que se quiere invocar a la revolución tecnológica para poner límites al derecho a la libertad de expresión,  no pongamos más diques que bastante ha costado llegar hasta aquí.

Estas notas y algunas más que seguiré transcribiendo las tomé en las “Jornadas sobre Internet, política y libertad de expresión” organizadas por la Fundación Manuel Giménez Abad de Estudios Parlamentarios y del Estado Autonómico. Y en concreto al Magistrado del Tribunal Supremo, Luis Díez-Picazo, quien utilizó, con su saber hacer, expresiones más jurídicamente determinadas que las que aquí transcribo .

Las administraciones públicas sumergidas


 

// Gerardo Bustos //

Las Administraciones Públicas tienen una realidad formal y otra de funcionamiento con diferencias significativas. Algunas figuras singulares picotean con reiteración en las estructuras formales. Tienden al crecimiento constante y a asumir funciones específicas, así como a dotarse de personal propio y estructurado para llevarlas a cabo. Como para tantos problemas administrativos, el único remedio real vendrá de la mano de la claridad, la información y la transparencia.

Foto: Freefoto http://xurl.es/5b17e

En España las leyes van por un camino y la realidad va por otro. En mayor o menor grado, ocurre en todos los terrenos. También somos dados a que las cosas tengan un nombre que no responde a la realidad. A que hablemos de la realidad ideal y vivamos en la realidad real. Bien conocido es el fenómeno de la economía sumergida en España a niveles mayores que otros países de nuestro entorno. Así, la economía tiene una realidad formal y una realidad real. Pues bien, la Administración Pública no es ajena a esa dinámica.

Buen reflejo de ello son las estructuras de trabajo. Los casos son tantos como la imaginación da de sí. Una fauna rica y variada. Este artículo no pretende ser un inventario de situaciones de este tipo, sino un reflejo de esa realidad administrativa paralela, a través de algunas tipologías claramente identificables. Lo realmente importante es la figura en sí y lo que eso supone en cuanto a la realidad de las estructuras.

Subdirecciones generales de tapadillo

En buena medida la estructura administrativa viene marcada por la existencia de subdirecciones generales, como unidad básica operativa. Precisamente esa importancia es la que explica la tendencia a camuflarlas o a sustituirlas por figuras imaginativas cuando se pone coto al crecimiento estructural. De esta manera, podemos encontrarnos con denominaciones de lo más diversa, como  divisiones, departamentos, directores técnicos, unidades, vocales asesores, coordinadores de área, etc. Denominaciones como éstas u otras similares, que no aparecen en los decretos de estructura de los ministerios o en las normas reguladoras de comunidades autónomas y ayuntamientos, esconden en la realidad subdirecciones generales perfectamente organizadas, con personal y estructura propias. Pero no cuentan en el cómputo de subdirecciones generales.

¿Cuál es la diferencia? Sencillamente, que las subdirecciones generales son estructurales, mientras que estas otras figuran sustituyen a las subdirecciones generales, pero no computan como tales. Según la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE), las subdirecciones generales son “órganos directivos”, junto con los subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales. Y también especifica la LOFAGE que las direcciones generales se organizan en subdirecciones generales para la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas, la realización de las actividades que les son propias y la asignación de objetivos y responsabilidades.

Y un dato más: en su artículo 10 concreta que los órganos directivos “se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de Ministros”. Sin embargo, “los órganos de nivel inferior a subdirección general se crean, modifican y suprimen por orden del ministro respectivo, previa aprobación del Ministro de Administraciones Públicas”. Y más aún: “las unidades que no tengan la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las relaciones de puestos de trabajo”. Es decir, estas últimas figuras se ajustan a capricho como un chicle, y no pasan por los boletines oficiales.

Subdirecciones generales de quita y pon

Un ejemplo muy curioso de la capacidad de las Administraciones Públicas para readaptar estructuras lo vivió la Comunidad de Madrid en algunos de sus cambios de poder. En 1996 se suprimieron en la Comunidad Madrid los puestos de subdirector general. La medida se vendió como racionalización de estructuras y ahorro significativo. En su lugar se creó la figura de coordinador de área, también con nivel 30. Eso sí, el cambio de denominación dio lugar a un cambio total de responsables, por supresión de sus puestos estructurales.

Años después, con motivo del nuevo cambio de equipo en 2004, se recuperó de nuevo la figura del subdirector general. Esta reaparición de los subdirectores generales se vendió entonces como una medida sin coste, porque sólo se cambiaba de nombre en la estructura a los miembros de la Administración denominados coordinadores.

El síndrome de la unidad de apoyo

Las unidades de apoyo no están bien vistas, entre otras cosas porque son sinónimo de duplicidad administrativa. Pero crecen como setas tras la lluvia. Las unidades de apoyo son gabinetes frustrados, más o menos secretarías generales, esa unidad que todo centro directivo que se precie aspira a tener. Es la vocación general que tiene cada centro u organismo a mimetizar la figura del ministerio en pequeño.

La unidad de apoyo es el prototipo más extendido de administración inexistente en la estructura formal, es decir, algo así como “administración sumergida”. Al frente, un vocal asesor, un consejero técnico, un director de programa, etc. El resto, un nombre formalmente inventado, inexistente en la estructura formal. En realidad, una macrosecretaría venida a más por la cercanía al jefe. Con tanta motivación como con tendencia al crecimiento, siempre tentada de duplicar todas las funciones de carácter más o menos horizontal en el centro, unidad u organismo de que se trate.

Cualquier intento serio de supresión de duplicidades en la Administración Pública tiene que empezar por la erradicación total de este tipo de unidades. Sus funciones podrían ser desarrolladas por las unidades estructurales, normalmente subdirecciones generales. Pero suele suceder lo contrario: partiendo de unas funciones mínimas, con cercanía a la jerarquía, van ampliando su campo de acción a base de arañar competencia a las unidades existentes.

Los mochileros

Los “mochileros” constituyen una curiosa especie que tiene su origen en el famoso artículo 33.2 de la ley 31/1990, de 27 de Diciembre, de Presupuestos Generales del Estado.  A sus  perceptores se les conoce como “nivel 33”, un nivel ficticio que debe su nombre al artículo de la ley que hace posible el complemento. La medida ha hecho escuela, porque las comunidades autónomas tienen sus correspondientes adaptaciones (a veces muy generosamente) para altos cargos.

El propio Estatuto básico de los empleados públicos (Ley 7/2007) consagra el complemento de cesantía de altos cargos en su artículo 87.3. El complemento se extiende a los funcionarios cesados en puestos que comporten la situación de “servicios especiales”, incluyendo en tal situación al personal eventual, asesores de grupos parlamentarios, concejales y directivos municipales que desempeñen el cargo en dedicación exclusiva. Los beneficiarios “recibirán el mismo tratamiento en la consolidación de grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido directores generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública”.

Mochileros menores

Hay también mochileros de segunda. Se consagran en 1996, con el cambio de partido en el poder. Los salientes allanaron el camino normativo a los entrantes, con la Resolución de 15 de febrero de 1996 de las Secretarías de Estado de Administraciones Públicas y de Hacienda “por la que se dictan reglas aplicables a determinados procedimientos en materia de reingreso al servicio activo y de reasignación de puestos de trabajo”.  Tiene un apartado de “asignación de puestos de trabajo a los funcionarios cesados en puestos de libre designación o a los removidos de puestos obtenidos por concurso o cuyo puesto haya sido suprimido”.

La suerte de los mochileros es variada. En buena medida depende de la propia actitud (con “c”) del beneficiario, como tantas veces ocurre en las Administraciones Públicas. Los hay desde instalados en una suerte de prejubilación, hasta encuadrados plenamente en la estructura, pasando por asesores directos, cabezas de unidades paralelas dotadas de medios y funciones, etc.

El personal eventual

Un sector de administración sumergida del que se habla mucho es del personal eventual de la función pública. Son los cargos, no funcionarios, nombrados con total discreción por el político mientras dura su mandato. De acuerdo con el artículo 12 del Estatuto, “es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial

Es una figura lógica y necesaria. El problema aparece cuando proliferan de forma excesiva y cuando extienden sus funciones más allá de lo que sería el terreno “confianza o asesoramiento especial”. Con frecuencia, las dos disfunciones van unidas, generalmente porque se modela caprichosamente la virtud de la “confianza” y se invade el terreno del funcionario de carrera. También es frecuente que dupliquen la estructura, y que se use esta figura con tareas como sustituir los puestos de estructura, controlarlos o simplemente duplicarlos, con afán de mantener la organización en confrontación consigo misma.

Un caso paradigmático de abuso de la figura del empleado eventual lo cita Severiano Fernández Ramos en “Los falsos empleados públicos: el personal eventual“. Impugnado el nombramiento como personal eventual del conductor-asistente particular del presidente de cierta diputación provincial, en la contestación a la demanda se afirman cosas como  “que el cuidado del vehículo oficial no es el que se realiza en los talleres sino de algo personal que incluye la música que el Presidente desea, el olor que quiere, los elementos de comodidad que solicita, el nivel adecuado de climatización, la velocidad de transporte que le gusta”. Como no podía ser menos, ante tales argumentos el Tribunal señaló que las “cualidades” apuntadas “deberían ser consideradas como accesorias y secundarias frente a las exigencias de una conducción eficaz, segura y experta que deberían ser las definitivas a la hora de conceptuar este puesto de trabajo”.  (STSJ Castilla- La Mancha 3-12-2012, Recurso contencioso-administrativo núm. 390/2012.)

Poniendo coto

Por fin se ha empezado a poner límites numéricos al nombramiento de este personal.  La Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de Racionalización y sostenibilidad de la administración local, modifica la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las bases del régimen local, añadiendo un artículo 104 bis donde determina una serie de límites y normas para el personal eventual de los ayuntamientos.

En el escalón mínimo, los municipios de población entre 2.000 a 5.000 habitantes podrán dotarse de un puesto de trabajo de personal eventual si el ayuntamiento no cuenta con personas de dedicación exclusiva. Los de 5.000 a 10.000 habitantes tendrán como máximo un puesto de trabajador eventual. Y así toda una escala en función del número de habitantes, hasta llegar a los ayuntamientos superiores a 500.000 habitantes, que tendrán como máximo un número de puestos de personal eventual del 0,7 por cien de la plantilla. Es decir, a más plantilla sobrecargada, más puestos de personal eventual autorizados.

En las diputaciones provinciales los puestos de personal eventual se regulan con un sistemas similar a este empleado en los ayuntamientos.

Contrataciones externas

También en el terreno de las contrataciones externas se está marcando límites, aunque a medida que se bloquean las plantillas de forma indiscriminada, en lugar de realizar una reducción inteligente y selectiva, crece la necesidad de cubrir algunos huecos de la manera que sea. La asistencia técnica, se le llame como se le llame, es una vieja figura que difícilmente desaparecerá.

Los contratos a través de empresas de trabajos que debería hacer el personal funcionario se resisten a desaparecer. Cotizan como autónomos, pero forman parte de una estructura, tienen horario, ocupan silla y mesa en dependencias oficiales, etc. En algunas administraciones a veces terminan saltando a la figura del funcionario interino.

Los órganos colegiados también se sumergen

Pero las administraciones sumergidas no se alimentan únicamente de puestos de trabajo y unidades. Algunos tipos de órganos también se han echado en manos de la imaginación. Sin ir más lejos, los órganos colegiados. Sobre todo después del Real Decreto 776/2011, de 3 de junio, por el que se suprimen determinados órganos colegiados y se establecen criterios para la normalización en la creación de órganos colegiados en la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos.

Este real decreto suprimió de un plumazo varios cientos de órganos colegiados. Fue una revisión más o menos global que  sirvió para sacar a la superficie la proliferación de órganos colegiados. Pero, como suele ocurrir, se actuó demasiado a bulto y con planteamientos generales, en lugar de llevar a cabo análisis selectivos. La consecuencia de ello fue la supresión de órganos colegiados en uso y de existencia justificada, porque permitían vertebrar y planificar conjuntamente en departamentos y organismos grandes.

Al suprimirse, en torno a aquellos casos más necesarios se ha desatado de nuevo la imaginación y la tendencia a las estructuras paralelas. Es decir, han rebrotado fórmulas sucedáneas de órganos colegiados que se estructuran igual y realizan las mismas funciones que los órganos suprimidos. Pero en un canal paralelo e informal.

La transparencia como medicina

Personalmente, no le encuentro mucho sentido a estas vías paralelas de administraciones públicas. En general, encierran duplicidades, derroches y enfrentamientos, entre el titular de la competencia y su réplica con poderes. Un coste tremendo en presupuesto, tiempo e ineficacia. Por eso son dignas del mayor aplauso todas las medidas tendentes a atajar el problema, aunque sólo sea igualando poder real y poder oficial.

Creo que se necesitan dos principios básicos para que las administraciones sumergidas si no desaparecen, al menos se reduzcan al máximo. Una de ellas gira en torno a la necesidad de que los españoles nos creamos las cosas. Es decir, que no contemos una cosa pensando desde el primer momento en hacer otra. O que no gastemos el mejor potencial de nuestras neuronas en ver cómo sorteamos la norma desde el mismo momento en que entra en vigor.

La segunda cuestión fundamental en este terreno es la transparencia. Los mundos sumergidos se cobijan bien y se mueven como pez en el agua cuando hay opacidad. En la medida en que la transparencia se impone, las estructuras sumergidas pierden la complicidad de la ocultación, salen a la superficie y hay que explicarlas. Pero explicar lo indefendible deriva con frecuencia en la evaporación de determinados vicios, al menos en porcentajes significativos.

Así parece haberlo entendido la mencionada ley 27/2013, referida a la racionalización de la administración local, entre cuyas medidas se menciona expresamente que “las corporaciones locales publicarán semestralmente en su sede electrónica y en el boletín oficial de la provincia o, en su caso, de la comunidad autónoma uniprovincial, el número de los puestos de trabajo reservados a personal eventual”. Habría que ir algo más allá en esa información, pero no deja de ser un comienzo en el camino.

El barniz 2.0 de Adolfo Suárez


// Gerardo Bustos //  

Creo que el homenaje más sincero que podemos hacerle a Suárez  es obtener sus mejores enseñanzas y ponerlas en práctica ahora. Para mí, una sobre todo: la escucha activa y, en función de eso, la capacidad de pactar y liderar un proyecto común, embarcando a la mayoría de la sociedad española. Un barniz de actitud 2.0, salvando las distancias.

Este país machaca en vida a sus héroes y los eleva a los altares cuando se van. Por eso no hay héroes vivos: desde la crítica o la indiferencia al vivo, se cruza el puente directo hacia el mito cuando fallece. Ambos extremos me parecen igualmente absurdos. Estos días abundan los homenajes a Suárez, lo cual está bien, pero deberíamos ahorrarnos la adulación artificial que perjudica la imagen del propio homenajeado.

Estos días hay hemorragia de frases generosas. Pero las más de las veces son generosas sobre todo para quienes las reparten gratuitamente, porque a muchos les sirve para salir del olvido, a otros para intentar reescribir algunos períodos de la transición y a unos terceros para ver si moviendo el árbol cae algún voto.

“Deprisa, deprisa”

Viví la presidencia de Adolfo Suárez en la universidad y en mi bautismo laboral en el diario “Pueblo”. Es decir, mi vida entonces, como la vida del país, se movía “deprisa, deprisa”, y así tengo que seguir viendo aquel período que enterró no pocos tópicos de la Historia de España.  Ahora se está analizando aquellos años con los ojos de hoy. Naturalmente, eso no vale, salvo para extraer enseñanzas.

Creo que hay que hacer el esfuerzo de analizarlo con ojos de entonces. Visto así, creo que la transición fue una obra colectiva, donde todos ejercieron su papel: involucionistas del régimen, reformadores del régimen, rupturistas contenidos y rupturistas sin más. Añadiendo a tan rica fauna los tonos grises, combinaciones, mezclas, matices e hibridación entre varias de esas etiquetas.

Precursor de la escucha activa

Y en medio de todo eso, un personaje valiente y ambicioso (confesado por él mismo), sin más plan que el convencimiento de que había que avanzar hacia la democracia. Manejaba un proyecto cambiante en beta permanente, alimentado con una enorme capacidad de “escuchar” e improvisar el siguiente paso en función de su constante escucha activa. En esa escucha activa, que reescribía cada día su hoja de ruta, es donde veo yo un barniz precursor de actitud 2.0, mucha antes de que las herramientas que hoy conocemos hicieran posible la extensión de la verdadera actitud 2.0

Grandes diferencias entre los dos momentos:

  • Entonces se trataba de salir de la dictadura, mientras que ahora estamos en régimen democrático.
  • Entonces había un proyecto común claro (la democracia), mientras que ahora no se percibe un objetivo común.
  • Entonces había ilusión política, hoy prima el desencanto.

Principales circunstancias paralelas:

  • Entonces había que lograr la democracia, ahora hay que apuntalarla y recuperar su esencia.
  • Entonces había que elaborar una Constitución válida para todos, hoy es necesario modificarla, redibujar la Constitución de 1978 adaptándola a nuevos tiempos y nuevas necesidades.
  • Entonces se supo “escuchar”, hoy hay unos medios que facilitan enormemente la  “escucha activa” si potenciamos el arca de la actitud 2.0.
  • Entonces, como ahora, había que devolver protagonismo a la sociedad; con la diferencia de que eso entonces implicó blindar los partidos políticos y protegerlos, mientras que ese paso ahora debe suponer democratizar los partidos y descafeinar las férreas estructuras jerárquicas de sus aparatos.
  • Entonces el propio régimen franquista tenía que aprobar el cambio de régimen, ahora el colectivo político tiene que asumir su sacrificio y dejar paso una renovación de ideas, ilusiones y personas.
  • Entonces y ahora es imprescindible involucrar a todos, un gran pacto.

En definitiva, el gran homenaje a Adolfo Suárez no debe ser otro que asumir la enseñanza del gran pacto, la implicación colectiva, la escucha activa, la profundización democrática, la renovación de personas, el saneamiento de los usos políticos, la cesión de protagonismo a la sociedad.

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla


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Gema T. Pérez Ramón

En este país faltaba una ley de transparencia, le ha costado nacer: se le ve que trae fuerzas pero todavía nos va a hacer esperar, no ha abierto los ojos.

Este 28 de noviembre de 2013 en el Congreso se ha aprobado con modificaciones la Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

Se hizo coincidir, pienso que no casualmente, con la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa, de forma que entre los principios éticos de la primera y las palabras del Eclesiastés que se atrevió a citar el ministro Wert -¿no se le ha ocurrido ninguna referencia académica para cerrar su alocución pública?-, pudiera parecerse que estábamos en un mundo onírico.

El proyecto de Ley de Transparencia se inicia en el Congreso el 3 de agosto de 2.012. Casi un año y medio ha estado dando vueltas en la Comisión Constitucional. Entre los ponentes me permito destacar a José Enrique Serrano Martínez, una de las personas que más sabe y mejor de lo que “se cuece en cocina” en nuestros gobiernos democráticos ya que ha sido Director de Gabinete de González y Zapatero. Me da que es de los que valen por lo que callan.

Cuenta la Vicepresidenta http://www.leydetransparencia.gob.es/index.htm que se ha tratado de hacer partícipes a los ciudadanos de la mejora que supone la Ley, con un trámite de información pública durante 15 días (¡vaya!… un poco corto ¡desde agosto de 2.012…!) en el que se han recibido casi 80.000 visitas y los ciudadanos han enviado más de 3.600 contribuciones. Será. No las encuentro.

Un muy breve resumen del Título I: Transparencia de la Actividad Pública:

– Ámbito subjetivo de aplicación: a todos, absolutamente a todos. Todas las Administraciones Públicas, también las autonómicas y locales, organismos autónomos, agencias estatales, entidades públicas empresariales, Universidades Públicas, Congreso, Senado, etc., hasta el Defensor del Pueblo o cualquier fundación del sector público. ¿Se entiende que también a la Casa del Rey y al Banco de España?. Por lo que veo en prensa, sí, pero la Ley no los especifica.

Así somos en este país, “ande o no ande, caballo grande” y ya que nos ponemos que no se libre nadie de pasar por el aro. Cosas nuestras.

Qué pretende: dice su exposición de motivos, que la “ley no parte de la nada, ni colma un vacío absoluto, sino que ahonda en lo ya conseguido, supliendo sus carencias, subsanando sus deficiencias”. Bueno, menos mal que ya teníamos tanto camino hecho en la transparencia. Cierto es, que la IGAE, la Inspección de los Servicios y una gran parte de la directiva pública lleva años luchando por la transparencia y el buen gobierno y, por supuesto, el cumplimiento estricto de la legalidad, pero no parece que eso sea lo prevalente si nos adentramos en la hemeroteca de los últimos años.

Cómo se consigue: en primer lugar, mediante lo que llama Publicidad activa: difundiendo información sin que sea precisa una consulta previa. Datos sobre información institucional, organizativa y de planificación, de relevancia jurídica y naturaleza económica, presupuestaria y estadística: contratos, convenios, subvenciones, ayudas públicas, presupuestos, cuentas anuales… (Creo que la Ley de Contratos del Estado de 1.956 ya lo decía, eso del principio de publicidad y libre concurrencia). También las retribuciones de altos cargos (¿no iban en LGPE?) y las indemnizaciones percibidas con ocasión del abandono de un cargo o las declaraciones anuales de bienes y actividades de los representantes locales.

Para ello se crea el Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de Presidencia y pendiente de desarrollo reglamentario. Y además, si cada Administración, la General, las Autonómicas y las Locales deciden hacer algo más al respecto, estaremos encantados, dice la ley “podrán adoptar medidas complementarias”. Esta información a golpe de clic, cuando exista, es de lo más interesante.

El derecho de acceso a la información pública, del que son titulares todas las personas, con sus límites: son los habituales y de lógica jurídica: seguridad nacional, defensa, relaciones exteriores, política económica y monetaria, intereses económicos y comerciales (¡Anda!), etc. No sigo, demasiados conceptos jurídicos indeterminados a la vista. Sí es determinado el límite de la protección de datos personales y allí está la L.O. 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. Hablamos ya de solicitudes individualizadas, con su identificación del solicitante, sin necesidad de motivación, con sus causas de inadmisión tasadas y su resolución recurrible ante la Jurisdicción Contencioso-administrativa, con una previa reclamación potestativa ante la Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de Políticas Públicas y de  Calidad de los Servicios. Esta reclamación sustituye a los recursos administrativos y se encomienda su resolución a un organismo ya existente, por eso de la necesaria austeridad exigida por las actuales circunstancias económicas. Y lo relaciona con el Defensor del Pueblo (también transparentado) ya que las resoluciones se le comunicarán, así como una memoria en la que se analice el cumplimiento de lo previsto en el Título I.

Se encarga a las Unidades de Información la gestión de estas solicitudes de información de los ciudadanos.

–  En una disposición adicional, así como quien no quiere la cosa, la Ley obliga a la revisión y simplificación normativa a todas a las Administraciones Públicas y , en su caso, una consolidación normativa de sus ordenamientos jurídicos. Encarga de esta tarea a la Secretaría de Estado de Relaciones con las Cortes, las Secretarías Generales Técnicas de los departamentos ministeriales que tienen que coordinar a los órganos parejos autonómicos, la Comisión Nacional de Administración Local y la Federación Nacional de Municipios y Provincias. Casi nada…

– Entrada en vigor: No hay prisa, tranquilos. La ley, como viene siendo habitual, entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, “excepto su Título I, que entrará en vigor al año de dicha publicación”. ¡Vaya, toca esperar!

Dejo para otro momento el Título II, del Buen Gobierno, con unos interesantísimos principios éticos y de actuación que me han recordado a los artículos 52 y siguientes del Estatuto Básico del Empleado Público: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, etc. (pobres opositores, que se quedan sin aire cuando cantan este tema…alguno fallecerá asfixiado antes de encumbrarse en la cima) .

Ahora ya, por fin, sabemos todos, del primero al último o del último al primero, cómo debemos actuar.

Hágase.