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La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

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Internet y la libertad de expresión


 

  Gema T. Pérez Ramón

¿Hasta qué punto la revolución tecnológica y el uso masivo de Internet acarrean problemas jurídicos nuevos?

Internet es un medio esencialmente libre y fundamentalmente muy barato: los guardianes de tipo económico quedan inhabilitados, no tienen tanto campo de maniobra como en otros sectores en los que la economía de mercado marca y manda.

Internet no es ajeno a la condición humana, Internet es casi humano y por eso las relaciones de poder se pueden reproducir al igual que en el mundo real. También en Internet hay buenos, malos y regulares, delincuentes y víctimas, amantes y amados, etc.

Internet puede incidir en el modo de actuar de la política, ha quedado en evidencia tras las elecciones al Parlamento europeo . Ya lo sabíamos: la democracia directa queda disponible a un solo click.

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A partir de estas premisas se pueden sintetizar que problemas o aspectos se plantean como problemas jurídicos nuevos:

  1. La comunicación a través de Internet se difumina enormemente. Hay una línea muy sutil que linda entre el periodismo, entendido como actividad profesional , y el activismo político. Es requisito de la libertad de información el que se trate de “información veraz”, obtenida con diligencia, con comprobación de fuentes, etc. Pero ¿es exigible el requisito de veracidad en los blogs?¿existe el derecho de rectificación en lo aparecido en los blogs?¿es invocable en los blogs el secreto profesional?
  2. Se produce una convergencia en los medios: la existencia de Internet facilita nuevas formas de comunicación y transformación de los medios tradicionales de comunicación. ¿Qué ocurre cuando la radio, la televisión o la prensa se difunden a través de Internet?¿deben regir normas específicas o sirve la misma legislación aplicable con independencia del instrumento de comunicación utilizado?
  3. La ponderación entre la vida privada y el derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen y el derecho a la libertad de expresión ¿es aplicable también para Internet? Estaremos analizando bases antropológicas del derecho al honor, que varían de una sociedad a otra, de una época a otra, de un grupo social a otro, pero Internet no entiende de esas clasificaciones. Si se difunden datos que no son contrarios a la legislación de protección de datos (que varía en cada estado-nación-unión) ¿en nombre de qué estamos legitimados para imponer al transportista (el buscador) la obligación de no difusión?

El único argumento que podemos utilizar para considerar que Internet es un problema jurídico nuevo es la velocidad y la amplitud de las  personas a las que las opiniones y noticias pueden llegar: el efecto multiplicador, que es la verdadera gracia de Internet.

Pero esto no justifica por sí solo que el problema jurídico de fondo sea nuevo.

No estamos ante una nueva era en materia de libertad de expresión.

Tengo la sensación personal de que se quiere invocar a la revolución tecnológica para poner límites al derecho a la libertad de expresión,  no pongamos más diques que bastante ha costado llegar hasta aquí.

Estas notas y algunas más que seguiré transcribiendo las tomé en las “Jornadas sobre Internet, política y libertad de expresión” organizadas por la Fundación Manuel Giménez Abad de Estudios Parlamentarios y del Estado Autonómico. Y en concreto al Magistrado del Tribunal Supremo, Luis Díez-Picazo, quien utilizó, con su saber hacer, expresiones más jurídicamente determinadas que las que aquí transcribo .

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Las administraciones públicas sumergidas


 

// Gerardo Bustos //

Las Administraciones Públicas tienen una realidad formal y otra de funcionamiento con diferencias significativas. Algunas figuras singulares picotean con reiteración en las estructuras formales. Tienden al crecimiento constante y a asumir funciones específicas, así como a dotarse de personal propio y estructurado para llevarlas a cabo. Como para tantos problemas administrativos, el único remedio real vendrá de la mano de la claridad, la información y la transparencia.

Foto: Freefoto http://xurl.es/5b17e

En España las leyes van por un camino y la realidad va por otro. En mayor o menor grado, ocurre en todos los terrenos. También somos dados a que las cosas tengan un nombre que no responde a la realidad. A que hablemos de la realidad ideal y vivamos en la realidad real. Bien conocido es el fenómeno de la economía sumergida en España a niveles mayores que otros países de nuestro entorno. Así, la economía tiene una realidad formal y una realidad real. Pues bien, la Administración Pública no es ajena a esa dinámica.

Buen reflejo de ello son las estructuras de trabajo. Los casos son tantos como la imaginación da de sí. Una fauna rica y variada. Este artículo no pretende ser un inventario de situaciones de este tipo, sino un reflejo de esa realidad administrativa paralela, a través de algunas tipologías claramente identificables. Lo realmente importante es la figura en sí y lo que eso supone en cuanto a la realidad de las estructuras.

Subdirecciones generales de tapadillo

En buena medida la estructura administrativa viene marcada por la existencia de subdirecciones generales, como unidad básica operativa. Precisamente esa importancia es la que explica la tendencia a camuflarlas o a sustituirlas por figuras imaginativas cuando se pone coto al crecimiento estructural. De esta manera, podemos encontrarnos con denominaciones de lo más diversa, como  divisiones, departamentos, directores técnicos, unidades, vocales asesores, coordinadores de área, etc. Denominaciones como éstas u otras similares, que no aparecen en los decretos de estructura de los ministerios o en las normas reguladoras de comunidades autónomas y ayuntamientos, esconden en la realidad subdirecciones generales perfectamente organizadas, con personal y estructura propias. Pero no cuentan en el cómputo de subdirecciones generales.

¿Cuál es la diferencia? Sencillamente, que las subdirecciones generales son estructurales, mientras que estas otras figuran sustituyen a las subdirecciones generales, pero no computan como tales. Según la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE), las subdirecciones generales son “órganos directivos”, junto con los subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales. Y también especifica la LOFAGE que las direcciones generales se organizan en subdirecciones generales para la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas, la realización de las actividades que les son propias y la asignación de objetivos y responsabilidades.

Y un dato más: en su artículo 10 concreta que los órganos directivos “se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de Ministros”. Sin embargo, “los órganos de nivel inferior a subdirección general se crean, modifican y suprimen por orden del ministro respectivo, previa aprobación del Ministro de Administraciones Públicas”. Y más aún: “las unidades que no tengan la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las relaciones de puestos de trabajo”. Es decir, estas últimas figuras se ajustan a capricho como un chicle, y no pasan por los boletines oficiales.

Subdirecciones generales de quita y pon

Un ejemplo muy curioso de la capacidad de las Administraciones Públicas para readaptar estructuras lo vivió la Comunidad de Madrid en algunos de sus cambios de poder. En 1996 se suprimieron en la Comunidad Madrid los puestos de subdirector general. La medida se vendió como racionalización de estructuras y ahorro significativo. En su lugar se creó la figura de coordinador de área, también con nivel 30. Eso sí, el cambio de denominación dio lugar a un cambio total de responsables, por supresión de sus puestos estructurales.

Años después, con motivo del nuevo cambio de equipo en 2004, se recuperó de nuevo la figura del subdirector general. Esta reaparición de los subdirectores generales se vendió entonces como una medida sin coste, porque sólo se cambiaba de nombre en la estructura a los miembros de la Administración denominados coordinadores.

El síndrome de la unidad de apoyo

Las unidades de apoyo no están bien vistas, entre otras cosas porque son sinónimo de duplicidad administrativa. Pero crecen como setas tras la lluvia. Las unidades de apoyo son gabinetes frustrados, más o menos secretarías generales, esa unidad que todo centro directivo que se precie aspira a tener. Es la vocación general que tiene cada centro u organismo a mimetizar la figura del ministerio en pequeño.

La unidad de apoyo es el prototipo más extendido de administración inexistente en la estructura formal, es decir, algo así como “administración sumergida”. Al frente, un vocal asesor, un consejero técnico, un director de programa, etc. El resto, un nombre formalmente inventado, inexistente en la estructura formal. En realidad, una macrosecretaría venida a más por la cercanía al jefe. Con tanta motivación como con tendencia al crecimiento, siempre tentada de duplicar todas las funciones de carácter más o menos horizontal en el centro, unidad u organismo de que se trate.

Cualquier intento serio de supresión de duplicidades en la Administración Pública tiene que empezar por la erradicación total de este tipo de unidades. Sus funciones podrían ser desarrolladas por las unidades estructurales, normalmente subdirecciones generales. Pero suele suceder lo contrario: partiendo de unas funciones mínimas, con cercanía a la jerarquía, van ampliando su campo de acción a base de arañar competencia a las unidades existentes.

Los mochileros

Los “mochileros” constituyen una curiosa especie que tiene su origen en el famoso artículo 33.2 de la ley 31/1990, de 27 de Diciembre, de Presupuestos Generales del Estado.  A sus  perceptores se les conoce como “nivel 33”, un nivel ficticio que debe su nombre al artículo de la ley que hace posible el complemento. La medida ha hecho escuela, porque las comunidades autónomas tienen sus correspondientes adaptaciones (a veces muy generosamente) para altos cargos.

El propio Estatuto básico de los empleados públicos (Ley 7/2007) consagra el complemento de cesantía de altos cargos en su artículo 87.3. El complemento se extiende a los funcionarios cesados en puestos que comporten la situación de “servicios especiales”, incluyendo en tal situación al personal eventual, asesores de grupos parlamentarios, concejales y directivos municipales que desempeñen el cargo en dedicación exclusiva. Los beneficiarios “recibirán el mismo tratamiento en la consolidación de grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido directores generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública”.

Mochileros menores

Hay también mochileros de segunda. Se consagran en 1996, con el cambio de partido en el poder. Los salientes allanaron el camino normativo a los entrantes, con la Resolución de 15 de febrero de 1996 de las Secretarías de Estado de Administraciones Públicas y de Hacienda “por la que se dictan reglas aplicables a determinados procedimientos en materia de reingreso al servicio activo y de reasignación de puestos de trabajo”.  Tiene un apartado de “asignación de puestos de trabajo a los funcionarios cesados en puestos de libre designación o a los removidos de puestos obtenidos por concurso o cuyo puesto haya sido suprimido”.

La suerte de los mochileros es variada. En buena medida depende de la propia actitud (con “c”) del beneficiario, como tantas veces ocurre en las Administraciones Públicas. Los hay desde instalados en una suerte de prejubilación, hasta encuadrados plenamente en la estructura, pasando por asesores directos, cabezas de unidades paralelas dotadas de medios y funciones, etc.

El personal eventual

Un sector de administración sumergida del que se habla mucho es del personal eventual de la función pública. Son los cargos, no funcionarios, nombrados con total discreción por el político mientras dura su mandato. De acuerdo con el artículo 12 del Estatuto, “es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial

Es una figura lógica y necesaria. El problema aparece cuando proliferan de forma excesiva y cuando extienden sus funciones más allá de lo que sería el terreno “confianza o asesoramiento especial”. Con frecuencia, las dos disfunciones van unidas, generalmente porque se modela caprichosamente la virtud de la “confianza” y se invade el terreno del funcionario de carrera. También es frecuente que dupliquen la estructura, y que se use esta figura con tareas como sustituir los puestos de estructura, controlarlos o simplemente duplicarlos, con afán de mantener la organización en confrontación consigo misma.

Un caso paradigmático de abuso de la figura del empleado eventual lo cita Severiano Fernández Ramos en “Los falsos empleados públicos: el personal eventual“. Impugnado el nombramiento como personal eventual del conductor-asistente particular del presidente de cierta diputación provincial, en la contestación a la demanda se afirman cosas como  “que el cuidado del vehículo oficial no es el que se realiza en los talleres sino de algo personal que incluye la música que el Presidente desea, el olor que quiere, los elementos de comodidad que solicita, el nivel adecuado de climatización, la velocidad de transporte que le gusta”. Como no podía ser menos, ante tales argumentos el Tribunal señaló que las “cualidades” apuntadas “deberían ser consideradas como accesorias y secundarias frente a las exigencias de una conducción eficaz, segura y experta que deberían ser las definitivas a la hora de conceptuar este puesto de trabajo”.  (STSJ Castilla- La Mancha 3-12-2012, Recurso contencioso-administrativo núm. 390/2012.)

Poniendo coto

Por fin se ha empezado a poner límites numéricos al nombramiento de este personal.  La Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de Racionalización y sostenibilidad de la administración local, modifica la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las bases del régimen local, añadiendo un artículo 104 bis donde determina una serie de límites y normas para el personal eventual de los ayuntamientos.

En el escalón mínimo, los municipios de población entre 2.000 a 5.000 habitantes podrán dotarse de un puesto de trabajo de personal eventual si el ayuntamiento no cuenta con personas de dedicación exclusiva. Los de 5.000 a 10.000 habitantes tendrán como máximo un puesto de trabajador eventual. Y así toda una escala en función del número de habitantes, hasta llegar a los ayuntamientos superiores a 500.000 habitantes, que tendrán como máximo un número de puestos de personal eventual del 0,7 por cien de la plantilla. Es decir, a más plantilla sobrecargada, más puestos de personal eventual autorizados.

En las diputaciones provinciales los puestos de personal eventual se regulan con un sistemas similar a este empleado en los ayuntamientos.

Contrataciones externas

También en el terreno de las contrataciones externas se está marcando límites, aunque a medida que se bloquean las plantillas de forma indiscriminada, en lugar de realizar una reducción inteligente y selectiva, crece la necesidad de cubrir algunos huecos de la manera que sea. La asistencia técnica, se le llame como se le llame, es una vieja figura que difícilmente desaparecerá.

Los contratos a través de empresas de trabajos que debería hacer el personal funcionario se resisten a desaparecer. Cotizan como autónomos, pero forman parte de una estructura, tienen horario, ocupan silla y mesa en dependencias oficiales, etc. En algunas administraciones a veces terminan saltando a la figura del funcionario interino.

Los órganos colegiados también se sumergen

Pero las administraciones sumergidas no se alimentan únicamente de puestos de trabajo y unidades. Algunos tipos de órganos también se han echado en manos de la imaginación. Sin ir más lejos, los órganos colegiados. Sobre todo después del Real Decreto 776/2011, de 3 de junio, por el que se suprimen determinados órganos colegiados y se establecen criterios para la normalización en la creación de órganos colegiados en la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos.

Este real decreto suprimió de un plumazo varios cientos de órganos colegiados. Fue una revisión más o menos global que  sirvió para sacar a la superficie la proliferación de órganos colegiados. Pero, como suele ocurrir, se actuó demasiado a bulto y con planteamientos generales, en lugar de llevar a cabo análisis selectivos. La consecuencia de ello fue la supresión de órganos colegiados en uso y de existencia justificada, porque permitían vertebrar y planificar conjuntamente en departamentos y organismos grandes.

Al suprimirse, en torno a aquellos casos más necesarios se ha desatado de nuevo la imaginación y la tendencia a las estructuras paralelas. Es decir, han rebrotado fórmulas sucedáneas de órganos colegiados que se estructuran igual y realizan las mismas funciones que los órganos suprimidos. Pero en un canal paralelo e informal.

La transparencia como medicina

Personalmente, no le encuentro mucho sentido a estas vías paralelas de administraciones públicas. En general, encierran duplicidades, derroches y enfrentamientos, entre el titular de la competencia y su réplica con poderes. Un coste tremendo en presupuesto, tiempo e ineficacia. Por eso son dignas del mayor aplauso todas las medidas tendentes a atajar el problema, aunque sólo sea igualando poder real y poder oficial.

Creo que se necesitan dos principios básicos para que las administraciones sumergidas si no desaparecen, al menos se reduzcan al máximo. Una de ellas gira en torno a la necesidad de que los españoles nos creamos las cosas. Es decir, que no contemos una cosa pensando desde el primer momento en hacer otra. O que no gastemos el mejor potencial de nuestras neuronas en ver cómo sorteamos la norma desde el mismo momento en que entra en vigor.

La segunda cuestión fundamental en este terreno es la transparencia. Los mundos sumergidos se cobijan bien y se mueven como pez en el agua cuando hay opacidad. En la medida en que la transparencia se impone, las estructuras sumergidas pierden la complicidad de la ocultación, salen a la superficie y hay que explicarlas. Pero explicar lo indefendible deriva con frecuencia en la evaporación de determinados vicios, al menos en porcentajes significativos.

Así parece haberlo entendido la mencionada ley 27/2013, referida a la racionalización de la administración local, entre cuyas medidas se menciona expresamente que “las corporaciones locales publicarán semestralmente en su sede electrónica y en el boletín oficial de la provincia o, en su caso, de la comunidad autónoma uniprovincial, el número de los puestos de trabajo reservados a personal eventual”. Habría que ir algo más allá en esa información, pero no deja de ser un comienzo en el camino.

El barniz 2.0 de Adolfo Suárez


// Gerardo Bustos //  

Creo que el homenaje más sincero que podemos hacerle a Suárez  es obtener sus mejores enseñanzas y ponerlas en práctica ahora. Para mí, una sobre todo: la escucha activa y, en función de eso, la capacidad de pactar y liderar un proyecto común, embarcando a la mayoría de la sociedad española. Un barniz de actitud 2.0, salvando las distancias.

Este país machaca en vida a sus héroes y los eleva a los altares cuando se van. Por eso no hay héroes vivos: desde la crítica o la indiferencia al vivo, se cruza el puente directo hacia el mito cuando fallece. Ambos extremos me parecen igualmente absurdos. Estos días abundan los homenajes a Suárez, lo cual está bien, pero deberíamos ahorrarnos la adulación artificial que perjudica la imagen del propio homenajeado.

Estos días hay hemorragia de frases generosas. Pero las más de las veces son generosas sobre todo para quienes las reparten gratuitamente, porque a muchos les sirve para salir del olvido, a otros para intentar reescribir algunos períodos de la transición y a unos terceros para ver si moviendo el árbol cae algún voto.

“Deprisa, deprisa”

Viví la presidencia de Adolfo Suárez en la universidad y en mi bautismo laboral en el diario “Pueblo”. Es decir, mi vida entonces, como la vida del país, se movía “deprisa, deprisa”, y así tengo que seguir viendo aquel período que enterró no pocos tópicos de la Historia de España.  Ahora se está analizando aquellos años con los ojos de hoy. Naturalmente, eso no vale, salvo para extraer enseñanzas.

Creo que hay que hacer el esfuerzo de analizarlo con ojos de entonces. Visto así, creo que la transición fue una obra colectiva, donde todos ejercieron su papel: involucionistas del régimen, reformadores del régimen, rupturistas contenidos y rupturistas sin más. Añadiendo a tan rica fauna los tonos grises, combinaciones, mezclas, matices e hibridación entre varias de esas etiquetas.

Precursor de la escucha activa

Y en medio de todo eso, un personaje valiente y ambicioso (confesado por él mismo), sin más plan que el convencimiento de que había que avanzar hacia la democracia. Manejaba un proyecto cambiante en beta permanente, alimentado con una enorme capacidad de “escuchar” e improvisar el siguiente paso en función de su constante escucha activa. En esa escucha activa, que reescribía cada día su hoja de ruta, es donde veo yo un barniz precursor de actitud 2.0, mucha antes de que las herramientas que hoy conocemos hicieran posible la extensión de la verdadera actitud 2.0

Grandes diferencias entre los dos momentos:

  • Entonces se trataba de salir de la dictadura, mientras que ahora estamos en régimen democrático.
  • Entonces había un proyecto común claro (la democracia), mientras que ahora no se percibe un objetivo común.
  • Entonces había ilusión política, hoy prima el desencanto.

Principales circunstancias paralelas:

  • Entonces había que lograr la democracia, ahora hay que apuntalarla y recuperar su esencia.
  • Entonces había que elaborar una Constitución válida para todos, hoy es necesario modificarla, redibujar la Constitución de 1978 adaptándola a nuevos tiempos y nuevas necesidades.
  • Entonces se supo “escuchar”, hoy hay unos medios que facilitan enormemente la  “escucha activa” si potenciamos el arca de la actitud 2.0.
  • Entonces, como ahora, había que devolver protagonismo a la sociedad; con la diferencia de que eso entonces implicó blindar los partidos políticos y protegerlos, mientras que ese paso ahora debe suponer democratizar los partidos y descafeinar las férreas estructuras jerárquicas de sus aparatos.
  • Entonces el propio régimen franquista tenía que aprobar el cambio de régimen, ahora el colectivo político tiene que asumir su sacrificio y dejar paso una renovación de ideas, ilusiones y personas.
  • Entonces y ahora es imprescindible involucrar a todos, un gran pacto.

En definitiva, el gran homenaje a Adolfo Suárez no debe ser otro que asumir la enseñanza del gran pacto, la implicación colectiva, la escucha activa, la profundización democrática, la renovación de personas, el saneamiento de los usos políticos, la cesión de protagonismo a la sociedad.

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla


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Gema T. Pérez Ramón

En este país faltaba una ley de transparencia, le ha costado nacer: se le ve que trae fuerzas pero todavía nos va a hacer esperar, no ha abierto los ojos.

Este 28 de noviembre de 2013 en el Congreso se ha aprobado con modificaciones la Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

Se hizo coincidir, pienso que no casualmente, con la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa, de forma que entre los principios éticos de la primera y las palabras del Eclesiastés que se atrevió a citar el ministro Wert -¿no se le ha ocurrido ninguna referencia académica para cerrar su alocución pública?-, pudiera parecerse que estábamos en un mundo onírico.

El proyecto de Ley de Transparencia se inicia en el Congreso el 3 de agosto de 2.012. Casi un año y medio ha estado dando vueltas en la Comisión Constitucional. Entre los ponentes me permito destacar a José Enrique Serrano Martínez, una de las personas que más sabe y mejor de lo que “se cuece en cocina” en nuestros gobiernos democráticos ya que ha sido Director de Gabinete de González y Zapatero. Me da que es de los que valen por lo que callan.

Cuenta la Vicepresidenta http://www.leydetransparencia.gob.es/index.htm que se ha tratado de hacer partícipes a los ciudadanos de la mejora que supone la Ley, con un trámite de información pública durante 15 días (¡vaya!… un poco corto ¡desde agosto de 2.012…!) en el que se han recibido casi 80.000 visitas y los ciudadanos han enviado más de 3.600 contribuciones. Será. No las encuentro.

Un muy breve resumen del Título I: Transparencia de la Actividad Pública:

– Ámbito subjetivo de aplicación: a todos, absolutamente a todos. Todas las Administraciones Públicas, también las autonómicas y locales, organismos autónomos, agencias estatales, entidades públicas empresariales, Universidades Públicas, Congreso, Senado, etc., hasta el Defensor del Pueblo o cualquier fundación del sector público. ¿Se entiende que también a la Casa del Rey y al Banco de España?. Por lo que veo en prensa, sí, pero la Ley no los especifica.

Así somos en este país, “ande o no ande, caballo grande” y ya que nos ponemos que no se libre nadie de pasar por el aro. Cosas nuestras.

Qué pretende: dice su exposición de motivos, que la “ley no parte de la nada, ni colma un vacío absoluto, sino que ahonda en lo ya conseguido, supliendo sus carencias, subsanando sus deficiencias”. Bueno, menos mal que ya teníamos tanto camino hecho en la transparencia. Cierto es, que la IGAE, la Inspección de los Servicios y una gran parte de la directiva pública lleva años luchando por la transparencia y el buen gobierno y, por supuesto, el cumplimiento estricto de la legalidad, pero no parece que eso sea lo prevalente si nos adentramos en la hemeroteca de los últimos años.

Cómo se consigue: en primer lugar, mediante lo que llama Publicidad activa: difundiendo información sin que sea precisa una consulta previa. Datos sobre información institucional, organizativa y de planificación, de relevancia jurídica y naturaleza económica, presupuestaria y estadística: contratos, convenios, subvenciones, ayudas públicas, presupuestos, cuentas anuales… (Creo que la Ley de Contratos del Estado de 1.956 ya lo decía, eso del principio de publicidad y libre concurrencia). También las retribuciones de altos cargos (¿no iban en LGPE?) y las indemnizaciones percibidas con ocasión del abandono de un cargo o las declaraciones anuales de bienes y actividades de los representantes locales.

Para ello se crea el Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de Presidencia y pendiente de desarrollo reglamentario. Y además, si cada Administración, la General, las Autonómicas y las Locales deciden hacer algo más al respecto, estaremos encantados, dice la ley “podrán adoptar medidas complementarias”. Esta información a golpe de clic, cuando exista, es de lo más interesante.

El derecho de acceso a la información pública, del que son titulares todas las personas, con sus límites: son los habituales y de lógica jurídica: seguridad nacional, defensa, relaciones exteriores, política económica y monetaria, intereses económicos y comerciales (¡Anda!), etc. No sigo, demasiados conceptos jurídicos indeterminados a la vista. Sí es determinado el límite de la protección de datos personales y allí está la L.O. 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. Hablamos ya de solicitudes individualizadas, con su identificación del solicitante, sin necesidad de motivación, con sus causas de inadmisión tasadas y su resolución recurrible ante la Jurisdicción Contencioso-administrativa, con una previa reclamación potestativa ante la Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de Políticas Públicas y de  Calidad de los Servicios. Esta reclamación sustituye a los recursos administrativos y se encomienda su resolución a un organismo ya existente, por eso de la necesaria austeridad exigida por las actuales circunstancias económicas. Y lo relaciona con el Defensor del Pueblo (también transparentado) ya que las resoluciones se le comunicarán, así como una memoria en la que se analice el cumplimiento de lo previsto en el Título I.

Se encarga a las Unidades de Información la gestión de estas solicitudes de información de los ciudadanos.

–  En una disposición adicional, así como quien no quiere la cosa, la Ley obliga a la revisión y simplificación normativa a todas a las Administraciones Públicas y , en su caso, una consolidación normativa de sus ordenamientos jurídicos. Encarga de esta tarea a la Secretaría de Estado de Relaciones con las Cortes, las Secretarías Generales Técnicas de los departamentos ministeriales que tienen que coordinar a los órganos parejos autonómicos, la Comisión Nacional de Administración Local y la Federación Nacional de Municipios y Provincias. Casi nada…

– Entrada en vigor: No hay prisa, tranquilos. La ley, como viene siendo habitual, entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, “excepto su Título I, que entrará en vigor al año de dicha publicación”. ¡Vaya, toca esperar!

Dejo para otro momento el Título II, del Buen Gobierno, con unos interesantísimos principios éticos y de actuación que me han recordado a los artículos 52 y siguientes del Estatuto Básico del Empleado Público: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, etc. (pobres opositores, que se quedan sin aire cuando cantan este tema…alguno fallecerá asfixiado antes de encumbrarse en la cima) .

Ahora ya, por fin, sabemos todos, del primero al último o del último al primero, cómo debemos actuar.

Hágase.

Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración


@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

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Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

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¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?


///Gerardo Bustos///  ¿Tienes jefes o tienes líderes? ¿Tú mismo eres jefe o eres líder? Que en las Administraciones Públicas nos hagamos la pregunta, al menos es algo. Lo malo es que la respuesta nos la tememos. La propia cultura de la organización alimenta la jerarquía y se siente cómoda pensando en la estructura de un ejército sin uniforme. En este post tienes 40 puntos de reflexión para la diferencia; repásalos uno a uno y responde tú mismo a la interrogante de lo que tienes por encima y lo que eres hacia abajo. 

Al hilo del interesante post de Gema T. Pérez Ramón días atrás en este mismo blog, sobre la figura del líder en la Administración, he querido traer a debate un tema que me preocupa desde hace muchos años: ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes? Voy a empezar contando el final de la película que yo pondría en este guion: en mi opinión, en las Administraciones Públicas hay muchos jefes y pocos líderes. No obstante, mi interés es llevar al lector a su propia reflexión. Vamos a ver las principales peculiaridades y distintivos entre un jefe y un líder en las Administraciones Públicas. Y a partir de ahí, que cada cual mire a su alrededor.

La cultura de las Administraciones Públicas, esa que no logramos cambiar de ninguna manera, arropa totalmente la supuesta eficacia de la jerarquía y la supuesta seguridad del conservadurismo. Rara vez encuentras en los métodos y requisitos de selección el planteamiento del liderazgo; eso sin mencionar el más viciado sistema de concursos o el anquilosado mecanismo de fijación de las férreas e inflexibles relaciones de puestos de trabajo (RPT). Y ya se sabe que si siembras patatas no vas a recoger pimientos.

Pero lo mismo estoy equivocado por puro empeño. Veamos algunas de las cualidades que más definen a líderes y jefes en las Administraciones Públicas:

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

EL JEFE ES JEFE

  • ¿Quién tiene el mando? El jefe manda, basa su actuación en la autoridad del puesto que ostenta. El líder pone la cooperación en el centro de su proceder.

  • ¿Hay galones visibles? El jefe en las Administraciones Públicas tiene los galones bien visibles y se ocupa de que sea notorio: tamaño y ubicación del despacho, secretaría nutrida, coche oficial, mobiliario, etc. El líder, en cambio, lo es por sus conocimientos y experiencia, y no se ocupa del despacho; piensa más en la funcionalidad que en la apariencia. 

  • ¿Quién dirige? El jefe siempre dirige. El líder nos conduce, es un guía.

  • Apoyado en los niveles. El jefe centra su poder en el nivel que tiene en la organización, la denominación real del puesto. El líder rebosa autoridad moral y peso profesional, ni siquiera tiene por qué ser la persona con el puesto más elevado.

  • Con miedo. El jefe inspira temor, y buena parte de su fuerza la basa en ser temido; lo que logra es que se le ponga buena cara por delante y se le critique por la espalda. El líder inspira confianza y genera cariño a su gente.

  • Ordeno y mando. El jefe imparte instrucciones y da órdenes; impone sus métodos de hacer las cosas. El líder guía y aconseja; da ideas.

  • Minorías problemáticas. El jefe ordena y manda muy preocupado por la minoría problemática de la organización. El líder trabaja codo con codo con la mayoría que colabora.

EL PERFIL

  • ¿Seguridad en sí mismo? El jefe es inseguro y eso explica muchas de sus actuaciones y comportamientos, como el hecho de rodearse de personas mediocres de perfil bajo, para que no le hagan sombra. El líder, por el contrario, es una persona segura y busca a los mejores para su equipo; no tiene ningún miedo a que le puedan hacer sombra.

  • ¿El puesto te pone? El jefe tiene apego al mando, el puesto en sí mismo y los galones le ponen. Al líder lo que realmente le pone es hacer cosas, lograr que el proyecto lleve su marca, aunque él no sea la máxima jerarquía; llegado el caso, cuando ocupa un puesto jerárquico puede llegar a dimitir si no puede sacar adelante el proyecto.

  • Pelotas en primera fila. El jefe necesita que le digan los guapo y estupendo que es, y de ahí que con frecuencia se rodee de pelotas dispuestos a callar los problemas y a alabar cualquier mínimo detalle. El líder busca personas que hablen con sinceridad, para conocer sus opiniones reales, aunque sean contrarias.

  • ¿Pelotas o sinceros? El jefe adula a sus superiores, porque el perfil que conoce y valora es el de ser fuerte con el débil y débil con el fuerte. El líder es sincero con sus superiores, habla claro en la seguridad de que con eso aporta.

  • ¿Se aprende? A ser jefe se puede aprender; de hecho es la tentación fácil. A ser líder no se aprende, aunque se cultiva; no deriva del estudio, sino que es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso.

SUBIDOS AL CARRO

  • El protagonismo. El jefe habla en primera persona, no se quita el “yo” de la boca. El líder habla en tercera persona, de “nosotros”, de “mi equipo”.

  • ¿Quién lo hace? El jefe dice “haced esto”. El líder dice “hagamos esto”.

  • Predicar con el ejemplo. El jefe exige desde una posición de pedestal. El líder se aplica la exigencia del buen ejemplo, de cumplir el primero, bajo la idea de que no se puede pedir a los demás lo que tú no haces; así se compromete con sus acciones.

  • La sordera no tiene lugar. El jefe está encantado con lo que sabe y la gran experiencia que tiene, le gusta oírse a sí mismo y sabe lo que hay que hacer; no necesita opiniones de sus subordinados. El líder sabe que una de las cosas que tiene que hacer es escuchar a su equipo y potenciar las buenas ideas que surgen de ellos; la escucha activa es fundamental.

  • ¿Hay transparencia? El jefe sabe cómo se hacen las cosas, pero se guarda el secreto del éxito. El líder enseña cómo se deben hacer las cosas y prepara a su gente para que puedan actuar con la mayor eficacia posible.

  • ¿Hay equipo? El jefe tiene a su cargo personas. El líder genera equipo a su alrededor.

  • ¿Qué son tus trabajadores? El jefe tiene subordinados. El líder tiene colaboradores.

  • Gente ordinaria, gente extraordinaria. El jefe tiene gente ordinaria a su alrededor, sin entusiasmo. El líder convierte a la gente ordinaria en extraordinaria, porque las involucra en un proyecto importante.

  • Correas de transmisión. El jefe impone su voluntad, a veces hasta el último detalle, convirtiendo a sus empleados en simples correas de transmisión sin creatividad ni iniciativa. El líder busca las ideas y planteamientos de su equipo y aporta las suyas antes de decidir, de manera que se sienten involucrados.

  • Divide (al equipo) y vencerás. El jefe tienden a mantener divisiones entre su equipo, para que no crezcan ni le hagan sombra. El líder mantiene el equipo unido para alcanzar su mayor grado de eficacia.

  • Delegar. El jefe manda sobre todos y vigila a todos con desconfianza. El líder no tiene miedo en delegar, porque sabe que la única manera de avanzar es delegando en su gente.

  • Responsabilidad. Si algo sale mal, el jefe te echa las culpas. El líder asume la responsabilidad, y hace todo lo posible para corregir los errores cometidos y soluciona los problemas que se generan.

  • ¿Quién se queda la medalla? El jefe se arroga el éxito y se cuelga la medalla. El líder presume de equipo y convierte a su gente en protagonista del triunfo.

  • Errores y culpables. El jefe destaca los errores y regaña por ello al culpable, al que no le admite excusa. El líder utiliza los errores para aprender y mejorar, los discute con el empleado para ver la manera de corregirlos y le ayuda a rehabilitarse.

TRATO A LA GENTE

  • Clima laboral. El jefe genera en su entorno un resentimiento creciente. El líder siembra entusiasmo a su alrededor.

  • Entre la cohesión y el estrés. El jefe es mencionado por la mayoría de los trabajadores como un factor altamente estresante en el desempeño de su trabajo. El líder con su estilo propicia la cohesión entre los trabajadores, el buen ambiente y la mejora de la productividad.

  • Aburridos en el curre. Con el jefe el trabajo se vuelve algo muy formal, monótono y aburrido. Con el líder el trabajo es interesante, creativo, con movimiento.

  • Síndrome de lunes. El jefe convierte el trabajo en una carga desagradable para sus subordinados, que viven el trabajo con el síndrome de lunes permanente. El líder hace el trabajo mucho más llevadero y consigue que los colaboradores vean cada encargo como un privilegio hacia ellos, una muestra de la estima en que lo tiene el líder para encargarle esa tarea.

  • El valor del encargo. El jefe le dice al subordinado “te necesito para tal o cual trabajo ahora”. El líder le dice al colaborador “con la carga de trabajo que tienes, ¿puedes hacerte cargo de este importante proyecto?”

  • Trabajadores recompensados. El jefe piensa que la única recompensa válida es la remuneración y el ascenso. El líder cree en la recompensa permanente, potenciando todo tipo de recompensas: la frase personal y directa, las muestras de confianza, la palmada en el hombro, la felicitación, la valoración pública, el reconocimiento, etc.

  • ¿Números o personas? El jefe está centrado en los sistemas y procedimientos, y usa a las personas como meros números que componen su fuerza. El líder se centra en la personas, y conoce a cada colaborador y sabe de qué pie cojea, particulariza el trato y se apoya en las peculiaridades de cada uno.

DINÁMICAS DE GOBIERNO

  • Con los manguitos puestos. El jefe es un tramitador nato, lo suyo es el expediente impecable, el trámite en sí mismo. Para el líder el trámite es un mecanismo que hay que respetar, para poder llevar a cabo lo que plantea el expediente.

  • Oportunidad de servicio. El jefe disfruta con la autoridad que deriva del privilegio del mando. El líder valora la oportunidad de servicio; de hacer cosas.

  • ¿Problemas a mí? El jefe ve los problemas que pueden ser negativos para la organización. El líder se crece con las dificultades y ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo demuestre lo que vale y la organización avance y mejore.

  • La visión global. El jefe piensa a corto plazo, aborda la situación gestionando cada momento hasta conseguir la meta, viviendo cada obstáculo como un problema sobrevenido. El líder piensa a largo plazo, tiene la visión del camino a recorrer para llegar a la meta deseada y sabe los obstáculos y problemas que surgirán, pero sabe que podrán con ello. Es una de sus principales peculiaridades, porque en realidad un líder sin visión se queda en mero jefe.

  • ¿Adelantarse a los acontecimientos? El jefe llega a tiempo a los problemas, los aborda cuando aparecen. El líder se anticipa, está viendo un poco más allá que los demás y se adelante a los acontecimientos.

  • Innovación. El jefe está pendiente de la empresa y no quiere riesgos; simplemente administra. El líder observa dentro de la empresa y también lo que ocurre fuera, los avances, y está dispuesto a innovar para avanzar y ser más competitivos.

EN GENERAL

  • ¿Quién es qué, qué es quién? Las organizaciones y empresas en general, y la Administración en particular, están llenas de jefes, muchos de los cuales se creen que son líderes. Están equivocados. Un líder no es lo mismo que un jefe y un jefe no es lo mismo que un líder. Generalmente el jefe no es líder y el líder, por su parte, no necesariamente es la persona en el escalón más alto de la organización.

RESUELVE LA ECUACIÓN TÚ MISMO

Como señalaba al principio, personalmente pienso que uno de los más graves problemas de la Administración Pública es la hemorragia de jefes frente a la clamorosa ausencia de líderes. También en este aspecto la Administración está pendiente de una modernización estructural y cultural. En los últimos años se ha asentado la línea de desaparición progresiva de las grandes jerarquías, dando lugar a estructuras más planas. 

Mira a tu alrededor y tómate la molestia de repasar estos 40 puntos uno por uno, poniendo una calificación, referida a un mando en concreto, a un grupo de mandos o a ti mismo. Suma los puntos en dos columnas, una para el jefe y otra para el líder, puntuando de 0 a 5 si se cumplen en mayor o menor grado las definiciones de jefe o la de líder, respectivamente.

Lo más probable es que la figura no sea totalmente nítida en una u otra dirección. Es decir, no encontraremos a jefes con algunos componentes de liderazgo y a líderes con algunos componentes de jefe; pero generalmente uno de los dos primará sobre el otro. Si uno de los dos alcanza el 70% de la puntuación, es que la respuesta a la pregunta que titula este post no ofrece dudas. 

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