Una administración pública profesional es una administración puesta al servicio del ciudadano, embarcada en unos grandes proyectos que superan los tiempos y los intereses políticos. Frente a esto se sitúa una administración férreamente controlada por el poder político, al que debe incluso su supervivencia en las cotas profesionales alcanzadas. En el primer caso el poder está en manos de la sociedad, mientras que en el segundo el poder ha sido atrapado por la élite política.
Hace un par de años cayó en mis manos un pequeño libro cuyo título da que pensar: “Devuélveme el poder”, de Miriam González Durántez[1]. El libro enmarca todo su planteamiento en una recreación del liberalismo. Una de las fuentes que usa es el libro de Conrad Russell, “Manual de liberalismo para personas inteligentes”, que destaca entre sus planteamientos centrales el de que “la clave del liberalismo está en la dispersión del poder”. Lo cual lleva a la autora a mantener que “el liberalismo consiste en poner en manos del individuo el control del poder político, no sólo en política económica, sino en todas y cada una de las decisiones políticas”.
Evidentemente, no estoy hablando de liberalismo como ideología política, sino de una idea de organización política, donde el poder está repartido. Donde la existencia de contrapoderes es la garantía de un ejercicio democrático del poder. De tal manera, que en su opinión “el liberalismo nace de la diversidad, del reconocimiento de las tensiones propias de todo grupo social. De aceptar que pensamos de formas distintas y que esa diversidad de opinión, esa tensión dialéctica, en lugar de ser un problema que hay que resolver, es algo positivo que enriquece a la sociedad y que nos lleva a tomar decisiones políticas más sabias”.
Excesiva concentración de poder político
La idea me resulta harto atractiva, porque cuando la trasladamos a las administraciones públicas nos encontramos con ese problema generalizado en España: la excesiva concentración de poder político. Si echamos la vista atrás, hacia la transición política de 1978, nos damos cuenta que en aquellos momentos era necesario apoyar el ejercicio político y sus herramientas, que habían sido demonizadas durante el franquismo. Es probable que entre los demócratas de la transición primara un funcionamiento cultural mamado en el franquismo, en el sentido de que la mejor manera de proteger algo es dotarle de poder. Más aún: de sagrado poder.
Bajo esta doctrina, a más poder, más protección. Eso llevó a trasladar a los partidos políticos un poder total y una acumulada capacidad de control. El resultado de esa dinámica ha sido la creación de unos potentísimos partidos políticos con privilegios como el control total de las listas electorales (cerradas, sin posibilidad de cambio ni influencia por parte del ciudadano, salvo la votación al bloque entero), una generosa financiación de partidos políticos, cierta tolerancia social sobre la financiación irregular de los partidos, etc. Nuestra democracia los ha tratado con absoluto mimo, y se han convertido en niños malcriados que no han tenido que hacer grandes esfuerzos para desarrollarse. El resultado es que han nacido y crecido con vicios muy peligrosos.
Férreo control político
Si retomamos el terreno administrativo, vemos que esta situación, bajo el paraguas de partidos mimados acostumbrados a la vida fácil, nos ha llevado a la consideración por parte del poder político de que no hay otra manera de gestionar las administraciones que no sea la del férreo control. De ahí que la reforma de 1984 y las leyes aprobadas en las últimas décadas dejen inalterable ese poder político sobre el administrativo. De tal manera es así, que es difícil encontrar la línea divisoria entre uno y otro. Cada relevo de poder político conlleva una ruptura administrativa en los planes y proyectos administrativos, además de la generación de una nueva oleada de «mochileros» (directivos cesados a los que se dota de un puesto especial y la garantía de una parte del sueldo anterior) .
Esa ruptura se centra en el relevo de miles de altos cargos, centenares de funcionarios eventuales y un número indefinido de puestos de libre designación. Esa libre designación que nuestra cultura de espolio administrativo ha confundido con libre cese revestido, como disculpa superficial más que otra cosa, de la omnipresente falta de confianza. Una dinámica que entronca más de lo que parece con los cesantes que tan magistralmente describiera Galdós en “Miau”.[2], nada que allá por las postrimerías del siglo XIX.
Administraciones desprofesionalizadas y dependientes
En la misma línea se manifiesta Mirian González cuando combate la machacona creencia popular de que en España hay demasiados empleados públicos, y afirma tajante que “el problema de la administración tradicional en España no tiene nada que ver con el número de personas que trabajan contratadas por el erario público, sino con la falta de independencia y desprofesionalización de amplios sectores de ésta”. Porque eso deriva en una grave consecuencia, cual es la “la proliferación de puestos de libre designación, y la influencia de los políticos en las mesas de contratación de personal, han creado un espacio ingente de arbitrariedad permanentemente expuesto al abuso y a las prácticas de dádivas políticas” a todos los niveles y en todas las administraciones públicas, no sólo en la Administración General del Estado (AGE).
Puesto que los directores generales son altos cargos nombrados con total discreción, la pirámide de la estructura profesional de las administraciones públicas descansa sobre los subdirectores generales o similar. Pero al ser éstos los principales nichos de los nombramientos por libre designación, que «pueden ser despedidas ‘a dedo’”, nos enfrentamos a un gravísimo problema en el terreno de la dudosa profesionalización de las estructuras administrativas. Porque es evidente que “esos trabajadores no se van a dedicar a controlar a los políticos en nombre de los ciudadanos, que es una de las funciones básicas de la administración (junto con la puesta en marcha a nivel práctico y técnico de las decisiones políticas), sino que hacen lo que los políticos quieren, porque para eso son ellos los que les han nombrado y sobre todo porque les pueden destituir en cualquier momento”.
La trampa está en la excesiva dependencia del poder político. Las élites políticas se encuentras cómodas en esa situación, pero las élites administrativas terminan por etiquetarse y se desprofesionalizan. Por una sencilla razón: la dependencia genera miedo, el miedo provoca servilismo y el servilismo genera malos profesionales. El esfuerzo se traslada desde lo que debería ser sacar adelante un proyecto a la gestión de la propia supervivencia, donde la obediencia se convierte en el bien más preciado.
La concentración de poder está reñida con la eficacia
De todos ello podríamos llegar fácilmente a la conclusión de que los españoles tenemos vocación de dictadores, en el sentido de huir de la descentralización del poder. Muy al contrario, aquí la tendencia siempre camina hacia el control de todo. El cambio de poder no lo entendemos como el paso en el que se produce una liberación de los controles excesivos, sino el proceso que lleva al relevo de unos por otros, a un mero quítate tú que me pongo yo. Para seguir haciendo lo mismo.
El caso de la gestión de la administración de justicia es el más claro y sobre el que más se comenta. Tanto, que cuando se habla de la cúpula del poder judicial se menciona a sus miembros con la etiqueta de origen (progresista, conservador, nombrado a propuesta de tal partido, etc.). Cuando un partido está en la oposición puede criticar, por ejemplo, que otro partido ejerce un excesivo poder sobre los órganos de control de los jueces y los tribunales; pero la crítica no es para liberar a los jueces del control político, sino para sustituir el control del adversario por el suyo propio. Desde el punto de vista de ciudadano, siempre perdemos, porque no recuperamos el poder, secuestrado por los aparatos partidistas. Realmente nuestra aspiración como ciudadanos es la de lograr que la Justicia sea totalmente independiente, no que esté controlada desde cualquier lado político, aunque ese control lo ejerzan “los míos”.
La convicción que subyace en los poderes públicos de todo signo es la de que no se puede ser operativos si no es con un control total de todos los estamentos de la sociedad. Ése es un clarísimo error antidemocrático. Y un error de planteamiento total, porque la operatividad, la utilidad máxima, no se da cuando puedo hacer lo que quiera, como si fuera el único poseedor de la verdad absoluta. Nada de eso.
El avance y progreso de un país surge siempre de las contraposiciones de las diferentes posturas de la sociedad. Y también del control del poder por parte de los órganos que están encargados de su seguimiento y vigilancia para garantizar un recto funcionamiento. Empezando por la máxima profesionalización e independencia de las estructuras administrativas.
Código de Imparcialidad
Viene muy a cuento aquí la pregunta que se hace Mirian González: Y si los de otros países puede trabajar con funcionarios de cualquier signo, porqué en España sólo con los suyos. Con respecto a nuestro entorno, somos una excepción en las dinámicas de gestión y funcionamiento del sector público. Porque “la relación entre los políticos y la administración es muy distinta en otros países”. Cita, por ejemplo, el caso de Dinamarca, donde los funcionarios no pueden tener actividad política y cada ministro sólo puede nombrar a un asesor (uno solo). También menciona el caso de Suecia, muy similar a Dinamarca en este sentido. Sobre el ejemplar caso sueco te invito a leer mi artículo en el blog gbustos.com «La mirada sueca, una esperanza de regeneración política» (aquí).
Mención especial merece quizá el Reino Unido, donde “no cambia casi nadie en la administración cuando hay un cambio de Gobierno; los funcionarios tienen obligación de neutralidad y el Código de Imparcialidad les exige que ‘actúen de tal manera que los ministros puedan confiar en ellos, garantizando al mismo tiempo que merecerán la misma confianza de ministros de futuros gobiernos’ aunque sean de distinto color político”. Es realmente atractiva la idea de un Código de Imparcialidad, no sólo por lo que exige, que también, sino por lo que simboliza en sí mismo. Porque en realidad lo que tenemos es un grave problema de ética, moral y escala de valores. En definitiva, de educación. Actuamos como esos conductores tramposos (y peligrosos) que se saltan los semáforos cuando creen que no los ve ningún agente de tráfico.
[1] GONZÁLEZ DURÁNTEZ, Miriam. “Devuélveme el poder. Por qué urge una reforma liberal en España”. Ediciones Península. Barcelona, 2019.
“No podemos permitirnos perder otros 10 años”. No lo digo yo, lo dijo Úrsula Von der Leyen, presidenta de la Comisión Europea con motivo de la presentación del Índice de Diversidad de Género 2021. En su discurso del 20 de enero de 2022, trasladó ideas muy claras:
“Es el efecto dominó lo que importa. A medida que los consejos de administración más diversos contratan a directores generales más diversos, a su vez contratarán a directivos más diversos y eso es lo que cuenta. Estamos progresando, pero no lo suficientemente rápido, no en toda la Unión Europea y no lo suficiente. Así que está claro que tenemos que hacer mucho más.
Cuando el cambio no se produce de forma natural, son necesarias acciones regulatorias. Las cifras hablan por sí solas. La legislación funciona. Como presidenta de la Comisión, presionaré para garantizar que nuestra propuesta sobre las mujeres en los consejos de administración se convierta en ley dentro del ámbito de la Unión Europea. No podemos permitirnos perder otros diez años».
Los avances en igualdad entre mujeres y hombres en los últimos quince años tanto en la Unión Europea como en España han sido muy significativos. El Instituto Europeo de la Igualdad de Género (EIGE) se crea en 2010 para reforzar y promover la igualdad de género en toda la Unión Europea (UE). Así, el último Índice de Igualdad de Género (EIGE, 2022), sitúa a nuestro país en 6º lugar y por encima de la media europea (74,6 % respecto de 68,6 %). Este índice otorga puntuaciones entre 1 y 100, siendo 100 igualdad plena y se basa en las brechas entre mujeres y hombres en seis ámbitos: trabajo, dinero, conocimiento, tiempo, poder y salud. El índice incluye dos ámbitos adicionales: violencia contra mujeres y desigualdades.
Pero el concepto actual es mucho más amplio y no sólo se refiere a la equidad en materia de género. En este sentido, el Consejo europeo ha establecido la Estrategia para la Diversidad y la Inclusión 2021-2024, fijando como objetivo la creación de un lugar de trabajo diverso e inclusivo, referido esto a todas las características en función de las cuales una persona podría ser discriminada o excluida, como el sexo, la raza, el color, los orígenes étnicos o sociales, las características genéticas, la lengua, la religión o las convicciones, las opiniones políticas o de cualquier otro tipo, la pertenencia a una minoría nacional, el patrimonio, el nacimiento, la discapacidad, la edad o la orientación sexual.
Diversidad, equidad e inclusión. Imagen de Freepik
La diversidad, la equidad y la inclusión (conocidas como DEI, por sus siglas) hoy en día constituyen una prioridad para muchas organizaciones y cómo no, también del ámbito del sector público. Hay varios motivos que conducen a la adopción de tales objetivos en las organizaciones y no sólo en aras de una justicia equitativa y de una sociedad inclusiva, como veremos más adelante.
Retornando a la igualdad de género, hay mucho por hacer aún. Tal y como muestra el informe de Igualdad de Género de la Comisión Europea de 2022, la desigualdad entre mujeres y hombres en los países miembros de la UE todavía existe en muchos ámbitos.
Por ello, la Comisión se ha fijado el objetivo de reducir a la mitad la brecha de género en el empleo de aquí a 2030 a través del pilar europeo de derechos sociales. Las claves de lo anterior podemos encontrarlas en el discurso antes citado. La equidad debe buscarse desde la parte alta de la pirámide jerárquica de las organizaciones, desde sus puestos de dirección.
De hecho, en el ámbito del liderazgo, los cambios de gobierno en algunos Estados miembros han supuesto un gran avance en las negociaciones sobre la propuesta de «equilibrio de género en los consejos de administración de las empresas», y su adopción parece que por fin ha sido posible.
Y en esta línea, el proyecto de ley que se lleva hoy martes al Consejo de Ministros, quiere obligar a las grandes empresas cotizadas a dar entrada en sus consejos de administración a un 40% de mujeres, anticipando esta obligación a julio de 2024, cuando la Directiva establece como fecha para alcanzar dichos objetivos el 30 de junio de 2026.
Según los datos del Instituto europeo de Igualdad de Género de junio de 2022 sólo el 31,5% de los miembros de los consejos de administración son mujeres y sólo el 8% de los mismos están presididos por mujeres. Y, sin embargo, en España, según el XI edición del Informe de Mujeres en los Consejos de las empresas cotizadas, elaborado por Atrevia y el IESE, en su conjunto, la presencia de mujeres en los consejos alcanza el 32,37%, y aunque este porcentaje se aleja del 40%, podría alcanzarse en 2025.
Pero, ¿Qué ocurre en el ámbito público?
Algunos datos sobre Índices de igualdad de género en las Administraciones Públicas
De acuerdo al Informe de Impacto de Género 2023 que ha acompañado al Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado del ejercicio 2023, y según los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) correspondientes a la EPA del cuarto trimestre de 2021, la cifra de empleo público fue de 3.475.700 personas, de las cuales 1.428.600 eran hombres y 2.047.100 eran mujeres, por lo tanto, en el cómputo de empleados públicos hay más mujeres que hombres. Sin embargo, como muestran los datos, esa distribución no es homogénea.
Si analizamos por Administraciones Públicas y/o empresas, se puede decir, que la Administración Central y las Empresas públicas tienen un mayor desequilibrio (0,65 y 0,72 respectivamente de IPRHM o Índice de Presencia Relativa entre Hombres y Mujeres) y tienen más hombres que mujeres, por lo tanto, deben conseguir mejorar su ratio de equidad.
(página 134 Informe Impacto de género LAPGE 2023)
Desde el punto de vista de la ocupación, la distribución de género muestra que las ocupaciones de «directores y gerentes» está próxima al equilibrio, aunque con una mayoría de hombres, y con un valor del IPRHM de 0,99 tal y como se puede observar en el siguiente cuadro.
(página 137 Informe Impacto de género LAPGE 2023)
Si el análisis se hace a nivel AGE, nos encontramos diferencias más significativas que demuestran que los niveles de complemento de destino NCD 30, 29 y 28 que son los ocupados por los altos cargos, directivos públicos y mandos intermedios, presentan más hombres que mujeres, con índices respectivamente de 0,87 (nivel 30), 0,84 (nivel 29) y 0,97 (nivel 28).
Analizando el índice de igualdad correspondiente a los altos cargos de la AGE, a 1 de enero de 2022, de los departamentos ministeriales y organismos autónomos a ellos adscritos y de las agencias estatales, nos encontramos que, de un total de 496 altos cargos ocupados, 192 son mujeres (38,70%) y 304 son hombres (61,29%) así que, el IPRHM global (0,77) está fuera del rango de equilibrio, con mayor presencia de hombres.
Si se excluye a la Presidencia del Gobierno, Vicepresidencias y Ministerios, hay mayoría de hombres en las Secretarías de Estado (21 de 34, IPRHM 0,76), Subsecretarías o asimilados (49 de 85, IPRHM 0,85) y Direcciones Generales (219 de 345, IPRHM 0,73).
Y, en el ámbito de la Agencias, de las nueve Agencias, tres están ocupadas por mujeres y las seis restantes por hombres, de manera que el índice global es de 0,67, por lo tanto, fuera del rango de equilibrio, con mayor presencia de hombres.
En conclusión, aunque ha habido avances en los últimos años, aún existe un largo recorrido en términos de igualdad de géneroen los puestos directivos.
Impacto de la igualdad de género en la dirección pública profesional
Pero, ¿Qué razones podemos encontrar para buscar la equidad de género en la dirección pública profesional?
En el informe de Grant Thornton “Woman In bussiness 2022”se ofrece una visión en profundidad sobre las tendencias mundiales en materia de liderazgo. En dicho informe se abraza con optimismo la idea de una corriente mundial en la que se está impulsando la creación de más oportunidades para captar talento diverso y un aumento en el número de mujeres en la alta dirección.
En la misma línea que la impulsada por la presidenta de la Comisión europea, se refuerza la idea de que todos los directivos deben de trabajar en pro de la inclusión y la diversidad. Porque aquellos líderes, hombres y mujeres, que abrazan con pasión la idea de la diversidad, equidad e inclusión, empezando por el género, conseguirán mejores resultados en términos de atracción de talento, innovación y rendimiento.
Y eso es lo que reflejan algunos estudios como el de la consultora McKinsey indicando que las grandes compañías posicionadas en los primeros puestos referidos a diversidad étnica y cultural, superan en un 36 por ciento el desempeño de aquellas que están en los últimos puestos. Por lo tanto, además de solventar los problemas de justicia y equidad, una mayor diversidad genera una mayor reserva de talento, una mejora en la toma de decisiones, incrementa el abanico de potenciales clientes, y cómo no, refuerza el compromiso y la integración de los empleados, además de mejorar la imagen global de la empresa.
Visto lo cual, intentemos desbrozar algunas posibles ventajas de cumplir el objetivo de equidad de género en la dirección pública profesional:
La existencia de un lugar de trabajo inclusivo es una poderosa herramienta de captación del talento. Y esto es cierto en el empleo público en el que se ha podido ver que el carácter fijo de sus puestos ha supuesto una clara motivación para que el índice de aprobados de gran parte de los procesos selectivos para personal funcionario, en los últimos años se haya decantado hacia el género femenino.
Mayor fidelización del talento. No vamos a hablar de retención del talento porque parece que juega, como se ha dicho en muchas ocasiones, una variable de obligatoriedad para los empleados, por lo que nos referiremos entonces a fidelización. Pero lo cierto es que, según las consultoras, los datos demuestran que las mujeres cambian de trabajo con menor frecuencia que los hombres y esto beneficia a las organizaciones.
Mejora en la dirección de personas, teniendo en cuenta que esta ejerce un papel esencial en la configuración de las experiencias laborales de las mujeres y de todos los empleados. Cuando los directivos invierten en la gestión de personas y en los objetivos de DEI, los colectivos afectados por el DEI son más felices y están menos desgastados. Y esto tiene una clara repercusión positiva en el conjunto de la productividad laboral.
Incremento de la motivación e integración de los empleados. Muchas organizaciones impulsan como principios aplicables a la cultura corporativa, no solo los códigos de conducta sino el compromiso con la diversidad porque la diversidad es un motor que impulsa la productividad, la motivación y la innovación. A mayor diversidad, más se cumple el objetivo de la inclusión, lo que permite llegar a más clientes y generar más oportunidades de desarrollo productivo en ellos y más bienestar en los empleados colaboradores. En definitiva se consigue un mayor «impacto social».
Mejora de resultados al adoptar equipos más diversos. Según el informe de Grant Thornton los resultados recientemente publicados de la encuesta “Fortune 500” demuestran que las empresas con mujeres en sus equipos de alta dirección registraron unos mejores resultados en comparación con las que no tenían tanta diversidad de género. A juicio de los analistas, la mejora del rendimiento se produjo por ser empresas más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo.
Las conclusiones son claras, para no perder otros 10 años más, no es suficiente la aprobación continuada de Planes de Igualdad y Estrategias de DEI, que recogen objetivos, actuaciones y medidas a adoptar para conseguir mejores índices de igualdad. Tampoco es suficientes la realización de todo tipo de métricas, que desde luego han sido necesarias para tener clara la foto de dónde estamos; lo que hace falta es establecer instrumentos normativos de obligado cumplimiento y, además, cumplirlos. Y todo ello además de disponer de la clara voluntad, de llegar a que los índices de diversidad, equidad e inclusión iguales a 1.
Puedes leer otras entradas de este Blog sobre Dirección Pública Profesional. Aquí tienes alguna de ellas:
Es primordial encontrar algunos requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos profesionales. Esta infografía incluye algunos requisitos que, a juicio de la autora , deberían tenerse en cuenta:
Si quieres leer el post completo aquí tienes el enlace:
Por Antonio Ansón, Gerardo Bustos, Fuencisla Gaitero y Gema T. Perez Ramón
Como ciudadanos, hemos querido realizar algunas aportaciones al anteproyecto de la Ley de la Función Pública, enviando nuestras observaciones al texto propuesto en una materia que nos parece del máximo interés para la modernización de la Administración Pública española: la dirección pública profesional. El anteproyecto regula el personal directivo público profesional, diciendo que este serán los subdirectores generales y asimilados. No nos parece mal que los subdirectores sean directivos profesionales, lo que es difícil de entender es que el resto de titulares de los órganos directivos de la administración pública (excluidos los ministros y secretarios de Estado) no sean directivos profesionales. En este artículo queremos compartir con con total transparencia nuestras aportaciones en el trámite de información pública.
Definición del personal directivo público
La primera observación es sobre la propia definición del personal directivo público profesional (DPP). Lo es “quien desempeñe funciones directivas para el desarrollo de políticas y programas públicos”. Luego, se dice que son DPP los subdirectores generales (SG).
Pues bien, lo primero que hay que decir es que los órganos directivos según la LRJAE son los Subsecretarios, Secretarios generales, Secretarios generales técnicos y Directores generales, además de los Subdirectores generales (solo que estos no son altos cargos). Ya FEDECA argumentó que los subdirectores generales eran más bien predirectivos, sin duda teniendo presente la definición legal de órganos directivos.
En suma, la designación de los SG como únicos DPP no se corresponde con la propia definición que se propone, al dejar fuera a los denominados altos cargos, que son los que ejercen la función directiva pública en España. Esto, en nuestra opinión, puede perjudicar el desarrollo de la dirección pública profesional en España y, desde luego, incumple las recomendaciones de la OCDE a sus países miembros, efectuadas en 2019. Allí se define como Directivos Públicos a los “funcionarios públicos en los niveles jerárquicos más altos de la función pública que toman decisiones y ejercen influencia. Los dirigentes políticos y sus gabinetes y asesores no están incluidos en el ámbito de aplicación de la presente Recomendación”. La recomendación respecto a los Directivos es la siguiente:
2. Fortalecer la capacidad de liderazgo en la función pública, en particular mediante las siguientes acciones:
a. Aclarar las expectativas respecto de los directivos públicos para que sean líderes políticamente imparciales de las organizaciones públicas, a quienes se les confíe el cumplimiento de las prioridades del gobierno, y mantengan y encarnen el más alto grado de integridad sin temor a represalias motivadas políticamente;
b. Considerar criterios basados en el mérito y procedimientos transparentes en el nombramiento de los directivos públicos, y hacerlos responsables de su desempeño;
c. Asegurar que los directivos públicos tengan el mandato, las competencias y las condiciones necesarias para proporcionar asesoramiento imparcial basado en datos a las autoridades políticas, y
d. Desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos públicos que ya se desempeñan en sus cargos o que podrían desempeñarse en ellos.
Dejar fuera a los niveles más altos de la función pública al regular la Dirección Pública Profesional es una grave desviación de la buena práctica internacional.
NUESTRA PROPUESTA:
Que se reconsidere en el anteproyecto incluir al resto de órganos directivos de Administración del Estado (subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales) dentro de un sistema de Dirección Pública Profesional que garantice que sean líderes políticamente imparciales, avanzando hacia un sistema de nombramiento transparente, y dotarles del mandato, competencias y condiciones necesarias para asesorar imparcialmente al gobierno.
Los Subdirectores Generales como directivos públicos profesionales.
Sin realizar cambios normativos en la LRJAE, en la actualidad la figura de los SG no reúne el mandato, competencias y condiciones para ejercer la función directiva en la Administración española. Insistimos, no se dan las condiciones ahora, aunque tendría sentido que se les considerase directivos dentro de un sistema equilibrado de Dirección Pública donde los más altos cargos de la Administración estuviesen incluidos y los Subdirectores Generales adjuntos fuesen considerados predirectivos.
Actualmente los SG son “los responsables inmediatos, bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”. El APLFP dice que como DPP tienen autonomía funcional. El problema surge cuando el anteproyecto añade que la autonomía será “de acuerdo con los criterios e instrucciones directas de sus superiores”, vaciando de contenido la facultad.
NUESTRA PROPUESTA:
Si el anteproyecto no se reconsidera, al menos hay que dotar de unas mínimas condiciones para que los SG puedan desarrollar su trabajo, ya que en la actualidad está totalmente subordinado a los criterios e instrucciones directas de sus superiores.
Sobre quienes deberían ser directivos públicos profesionales
El anteproyecto sólo incluye a los subdirectores generales, pero consideramos que deberían considerarse directivos públicos también a los directores generales y otros titulares de órganos directivos de la AGE.
La Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos: Órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (subsecretarios y secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales y subdirectores generales)
En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.
Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberían ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.
Por otra parte, el artículo citado señala que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.
El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado al anteproyecto a considerar que los subdirectores generales son el único personal directivo.
Realmente la ley 40/2015 no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).
A pesar de eso, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).
NUESTRA PROPUESTA
Considerar directivos públicos profesionales a todos los titulares de los órganos directivos tal como lo recoge la LRJAE: subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos, directores generales y subdirectores generales
Sobre el cese por pérdida de confianza
El artículo 18 del anteproyecto establece para los directivos públicos profesionales, entre las causas del cese “g) De forma excepcional, por pérdida de la confianza”. Entendemos que el cese obedece a causas objetivas de índole profesional, y son esas causas las que generarán una pérdida de confianza. Establecer, sin más, la pérdida de confianza como una razón, anula el carácter profesional del directivo público, puesto que se le puede cesar libremente aduciendo mera “perdida de confianza”.
NUESTRA PROPUESTA
Suprimir el apartado g) mencionado
Sobre la evaluación del desempeño de los DPP
Las funciones directivas que corresponden a los DPP reclaman un tipo de evaluación del desempeño cualificada. Solo comprobar si se han alcanzado metas numéricas y objetivos no es suficiente, ya que se necesita averiguar si el incumplimiento deriva de una mala gestión o de otras circunstancias.
Por otro lado, hay que señalar el sorprendente hecho de que los órganos directivos que se agrupan bajo el nombre de altos cargos queden fuera del sistema de evaluación, cuando sin duda son los responsables de que la Administración Pública española cumpla su cometido.
El anteproyecto se remite para la evaluación del desempeño al esquema del Título V, diciendo que en el desarrollo reglamentario ya establecerán las peculiaridades para los directivos. Pero si este marco no se desarrolla reglamentariamente o si el departamento, organismo o unidad no se ha dotado de un instrumento de planificación estratégica, entonces, ¿no habrá evaluación para los DPP?
NUESTRA PROPUESTA:
La LFP debe contener un esquema básico de evaluación para los DPP basado en el cumplimiento de contratos programa o instrumentos similares en que exista un compromiso de cumplimiento por parte del directivo en unos plazos determinados.
Deben existir objetivos estratégicos para el plazo de 5 años, con sus indicadores y metas globales, y objetivos operativos y metas anuales que deben ajustarse al inicio de cada periodo. También hay que garantizar un sistema de seguimiento periódico de los indicadores y de retroalimentación del sistema, de manera que los planes anuales puedan ser ajustados para mejorar el desempeño.
La evaluación de los DPP debe ser mucho más exigente y cercana que la de los empleados públicos en general, bien utilizando evaluación 360 o buscando otros sistemas igualmente relevantes, pero menos costosos.
El estrecho marco propuesto para la futura Dirección Pública Profesional (DPP) por el anteproyecto de ley de Función Pública de la Administración General del Estado (APLFPAE) no incluye a la mayoría de los órganos directivos de la Administración del Estado, solo a los subdirectores generales. Por tanto, los llamados directivos públicos profesionales no serán la dirección profesional de la administración, sino el punto de conexión entre la administración y los altos cargos designados por el gobierno. La futura Ley de la Función Pública aprobará un sistema de DPP destinado a ocultar bajo su novedosa regulación un sistema propio del siglo XIX, en que la Administración Pública se convierte en el botín que se reparte la mayoría política ganadora en las elecciones.
Los directivos públicos profesionales son los subdirectores y los reyes magos son los padres (este no es un blog para menores). Tantos años esperando, dieciséis años desde el articulo 13 del EBEP, para esto.
Órganos superiores y órganos directivos
En España tenemos órganos superiores de la administración que son los ministros y secretarios de Estado. Les corresponde la dirección política de la Administración Pública. Luego, los órganos directivos, subsecretarios y secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales y los subdirectores generales. A todos ellos les corresponde la dirección profesional de la Administración Pública. Todos ellos son altos cargos, menos los subdirectores, que ahora serán directivos públicos profesionales. Todo el detalle de esta organización lo podéis encontrar aquí.
El personal directivo público profesional en el Anteproyecto
El APLFPAE en su artículo 14 dice que tendrán la consideración de personal directivo público profesional las personas que desempeñen funciones directivas para el desarrollo de políticas y programas públicos, con autonomía funcional, de acuerdo con los criterios e instrucciones directas de sus superiores y con responsabilidad en su gestión y control del cumplimiento de los objetivos propuestos en desarrollo de los planes de actuación de la organización en la que desarrollen sus funciones. Añade que tendrán la consideración de personal directivo público profesional las personas titulares de las subdirecciones generales y los puestos que se asimilen expresamente a los anteriores.
Sin embargo, las generalidades sobre las funciones directivas del APLFPAE, particularmente el desarrollo de políticas y programas públicos con autonomía funcional, parecen más de aplicación a los altos cargos que a los subdirectores generales, que según la LRJAE son los responsables inmediatos, “bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”
¿Es un error la falta de mención de los altos cargos entre los directivos públicos profesionales?
En absoluto, parece deliberado. Por tanto, se crean dos regímenes para los órganos directivos: por un lado, los altos cargos, regulados por la ley 5/2015 y cuya característica común es estar en la lista de los nombramientos a disposición del gobierno, con algunas condiciones (por ejemplo, la condición de funcionario para el director general, requisito que puede ser excepcionado), y, por el otro, los directivos públicos profesionales, los subdirectores generales según el anteproyecto, que tendrán su propio régimen en los artículos 15 al 21 del APLFPAE.
¿Qué significa todo esto?
Que la LFPAE consagrará que el campo de discrecionalidad política del gobierno al nombrar el personal directivo de la administración, se extienda, de hecho y de derecho, a la mayor parte de los órganos directivos de la Administración General del Estado. En efecto, en el nombramiento de los altos cargos el mérito profesional no está en el primer plano del nombramiento del alto cargo, sino la confianza política. El sistema clientelar en el que ha basado la administración española desde tiempos de Franco no evoluciona ni un ápice a pesar de que el sistema de dirección pública profesional previsto en el EBEP podría ser la piedra angular sobre la que hacer descansar la evolución a un sistema profesional.
El anteproyecto contiene otros elementos que hacen pensar en que la mentalidad clientelar con que se regula la administración también es susceptible de alcanzar a la tímida dirección pública profesional, vía libre designación y “confianza”. Confianza que se menciona, junto a la responsabilidad, en la provisión de los puestos de libre designación. Peligroso, porque si el nombramiento puede estar basado en la confianza y no en el mérito, la remoción discrecional del cargo puede motivarse en la “perdida de confianza”. Y nos deslizamos por la pendiente del profesionalismo “de amiguetes”.
Se descarta la dirección pública profesional mientras se dice regularla
En conclusión, como muestra claramente este anteproyecto, ni los diferentes gobiernos en sus propuestas legales, ni las Cortes Generales han demostrado estos años interés en regular una dirección profesional para la administración española. Al contrario, se profundiza en un sistema controlado por el gobierno a través de nombramientos que dejan muy claro que la carrera del funcionario depende, en primer lugar, de llevarse bien con alguno de los partidos que formen parte del gobierno (sea este del signo que sea).
En este aspecto, la futura LFPAE se aleja de la mejor práctica internacional, la que ha demostrado más eficacia en la disminución de los niveles de corrupción, que es separar la carrera de los funcionarios y de los políticos.
A continuación, un enlace a los temas esenciales de la DPP:
Los reyes magos son el gobierno, ¿quién lo duda? Y el fin de año época propicia para pedir a los reyes magos que nos concedan sus favores para alcanzar lo que más queremos. Pues bien, lo que vamos a pedir aquí es la Dirección Pública Profesional. La de verdad. Con el convencimiento de que España la necesita para progresar institucionalmente, con la seguridad de que ha funcionado en otros países desarrollados y con la intuición de que sería “mano de santo” para el nuestro.
Algunos titulares nos decían que el desbloqueo del Tribunal Constitucional asegura un largo periodo de mayoría progresista, como si un largo periodo de alineamiento político fuese algo bueno y no la muestra evidente de la subordinación del alto tribunal al interés de los partidos. Así se deterioran las instituciones, subordinándolas a un interés ajeno al fin que constitucionalmente les está reservado.
La falta de dirección profesional propicia el deterioro de los servicios públicos
Hablando de deterioro de las instituciones, parece como si la pandemia hubiese afectado también a los servicios públicos, que, contagiados de COVID-19 no acaban de mejorar. Y es que no hay nada como una crisis para poner de manifiesto una verdad amarga: la administración no está gestionada profesionalmente. No es que no haya profesionales: hay muchos vocacionalmente entregados a la Administración Pública. Lo que no hay es dirección profesional. Y eso es un problema para los ciudadanos que ven cómo los servicios se deterioran y que el dinero empleado en la administración se va en sueldos pagados por actividades innecesarias o ineficientes.
El problema es para el ciudadano, no para el gobierno, funcionarios o sindicatos
Pero solo es problema para el ciudadano. Aunque no sea consciente. Porque los gobiernos no tienen interés en cambiar la situación. Prefieren el reparto de los altos cargos de la Administración entre amigos y simpatizantes, asegurando la fidelidad de la dirección, pero no su profesionalidad, ni siquiera el cumplimiento de las políticas gubernamentales. Tampoco lo tienen los cuerpos profesionales de la administración, corporativos, que ven con desconfianza la evolución hacia la dirección pública profesional. Y los sindicatos, que no entienden muy bien qué es eso de la dirección profesional, pero intuyen que puede ser contrario a sus intereses.
El ciudadano echa la culpa a todo menos a la falta de dirección pública profesional
El ciudadano se queja amargamente cuando le afecta la burocracia mal entendida. Por ejemplo la versión postpandémica de Larra: ¿no tiene cita? Vuelva usted mañana. Con cita, eso sí. Cuando los problemas hacen reventar los servicios públicos (en realidad, después de años de deterioro), el ciudadano se pregunta quién tiene la culpa de todo esto. Y se queja del gobierno, de los funcionarios, de los sindicatos, de… sin entender que en la raíz del problema está que esto no lo dirige nadie. No de manera profesional, al menos.
La DPP es crucial para la mejora de la institucionalidad y de la calidad de los servicios
Sin titulares, casi desconocido de la opinión pública, la dirección pública profesional es un tema capital para nuestro país, que afecta y va a afectar a los ciudadanos. No es un tecnicismo. No es visión corporativa. Los países que separaron la carrera profesional de los funcionarios de la carrera de los políticos les ha ido mejor. El libro de Dalhstrom y Lapuente Organizando el Leviatan muestra en los países avanzados una correlación entre una menor corrupción y un sistema en el que los altos cargos de la administración no dependen de los políticos.
La Dirección Pública Profesional nace muerta en el anteproyecto de LFPAE
Ahora, con el anteproyecto de ley de la función pública, la dirección pública profesional (DPP) puede nacer muerta, mientras algunos titulares periodísticos anuncian su llegada. No nos engañemos. No se trata de darle el nombre de DPP a cualquier cosa y luego decir de cara a Europa que ya lo hemos hecho. Lo que se pretende en el artículo 14 del anteproyecto no es homologable al desarrollo de la DPP en los países de nuestro entorno. En la administración del estado se pretende que los cargos de dirección de la administración sigan estando en su totalidad y sin restricciones en manos del gobierno de turno. Es el sistema antiprofesional que objetivamente más favorece la corrupción. Solo es comparable al de los países en vías de desarrollo (y no a todos) y estados frágiles. No en vano España obtiene 61 puntos en Indice de Percepción de la Corrupción 2022, por debajo de la media europea (66), de países como Emiratos Árabes (69) o Catar (63) y lejos de los 88 puntos de Dinamarca.
No, no solo los subdirectores son los DPP
Les voy a decir un secreto a voces. El anteproyecto va desnudo. Los subdirectores generales, en su mayoría, ya eran directivos profesionales. Pero nunca han dirigido más allá de lo que dice la ley: “ser los responsables inmediatos, bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”. Por tanto, decir que los SDG son los directivos públicos profesionales, es gratuito, no cambia nada en la dirección de la administración general del Estado. Pero permite anunciar que se ha regulado la Dirección Pública Profesional, así con mayúsculas, por irrelevante que esto resulte.
Mi carta a los Reyes Magos
Queridos Reyes Magos os pido que se aleje la carrera de los Directivos Públicos Profesionales del designio de los políticos, estableciendo un sistema objetivo e independiente para cubrir esos altos cargos entre profesionales comprometidos, que rindan cuentas de su gestión al gobierno y los ciudadanos.
Así sea.
Y para que no haya dudas, aquí un enlace a los temas esenciales de la DPP:
(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)
Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos
El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.
“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”
Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:
“Buenas días,
Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.
Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.
Un saludo,
Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos
Dirección General de la Función Pública
Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es
Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.
PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE
(Período de información pública)
De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.
En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.
El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:
Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)
Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)
Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)
Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)
A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN
A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.
Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.
El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.
De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General.
De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad.
A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.
Concepto de dirección pública profesional
Competencias básicas del directivo público
Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
Autoridad Independiente de Selección
Mecanismos de selección
Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
Rendición de cuentas anual
Evaluación de desempeño
Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
Formación específica en dirección pública
Impacto de género en dirección pública
Código ético de la dirección pública profesional
Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional
Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.
28 de abril 2020
#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué?
por Antonio Ansón Latorre
Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.
Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública. Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno) y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.
La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales.
España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.
Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]
El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.
Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.
Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles.
4 de mayo 2020
#DirPro Competencias del directivo público
por GemaT. Pérez Ramón
El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.
La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.
En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.
¿Qué ocurre con la dirección pública?
Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.
¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.
Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.
Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:
Competencias decisorias:
La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
Función de asignación de recursos: el directivo público será quien se encargue de distribuir los recursos disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.
Competencias informativas:
1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.
2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.
3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.
Competencias interpersonales:
1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad
2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).
3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.
De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.
Ahí es nada.
Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.
Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.
¿Y tú qué opinas?
Nos interesa conocer tu opinión.
11 de mayo
#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel
Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.
Como decíamos antes, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público(hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:
Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.
Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.
Directivos públicos en los órganos directivos
Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:
Órganos superiores:
Los ministros.
Los secretarios de Estado.
2. Órganos directivos:
Los subsecretarios y secretarios generales.
Los secretarios generales técnicos y directores generales.
Los subdirectores generales.
En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.
Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.
El alto cargo completa la fauna jerárquica
Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.
El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.
El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?
Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).
A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).
¿Dónde colocamos a los subsecretarios?
Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.
Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.
Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.
La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.
Personal de confianza por desconfianza
Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”. Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”
La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.
Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.
Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.
19 de mayo
#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez
Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.
Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.
Algunos indicadores
Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.
Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.
Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.
Tabla 1
Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)
Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española
Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.
Duración del mandato del directivo público profesional
Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.
En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.
Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.
¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?
Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.
Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.
En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.
En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.
¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?
Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.
En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?
26 de mayo
#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre
El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional.
Todos los países tienen una dirección de la administración pública. La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.
¿Qué es dirección pública profesional?
Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.
En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.
¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?
La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.
Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.
Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.
Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.
En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.
Las funciones que caracterizan a la dirección pública
Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:
FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende, * evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora, * elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio, * instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización, * impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa, * evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente, * dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.
Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.
No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?
El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.
Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.
Y de la dirección pública a… los directivos públicos
“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹
Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…
¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.
9 de junio de 2020
#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón
La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.
En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.
El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:
Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.
• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.
• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno
• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.
• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.
Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:
• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.
• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.
• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.
El tercer modelo es el británico:
• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.
• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.
• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.
• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.
• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.
Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:
• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.
• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.
• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.
Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:
Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
Elección por órgano independiente de selección SI/NO
Duración del nombramiento renovable SI/NO
Evaluación del desempeño SI/NO
Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
Estatuto propio de directivo público SI/NO
En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.
La ventaja de abrir las posiciones de dirección pública al sector privado es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos que cada vez son más demandados en la administración y que ahora son difíciles de obtener. La trepidante evolución de las herramientas tecnológicas obliga a pensar de manera diferente los servicios públicos. Y de momento, en algunas administraciones públicas se está más cerca de automatizar las compulsas que de pensar si sirven para algo. Con esto no se pretende crear una puerta falsa a la Administración sino reafirmar la profesionalidad de la Dirección Pública.
Algunas concepciones de la dirección pública reservan esta función solo a quien puede acreditar una carrera en la Función Pública. Siendo legítimo, hay que decir que no es la única opción razonable.
Que una carrera pública superior pueda ser culminada en puestos de dirección no es solo una opción más: es la deseable. Lo es porque a la acreditación de habilidades gerenciales se le une la experiencia en el desempeño de la función pública. Pero no podemos estar seguros de que el mero hecho de pertenecer a un cuerpo superior te habilite para ser directivo público. Sin duda se garantiza el mérito, basado en la superación de pruebas selectivas, pero la capacidad solo se podría observar a partir de la evaluación del desempeño, asignatura pendiente en la Administración española.
Pero es igualmente deseable valorar el perfil y experiencia del candidato procedente del ámbito privado. Una autoridad verdaderamente independiente podría valorar esto objetivamente. Una ventaja que podría obtenerse es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos diferentes de los tradicionales jurídicos o económicos. Puede contestarse a este argumento que, si son perfiles técnicos, existen ya cuerpos especializados. Pero el retraso con que se diseñan oposiciones, y se cubren con nuevos funcionarios, a lo que hay que sumar los años que deberían acreditar de experiencia, hacen pensar que el sistema no cubrirá la demanda a tiempo.
Habrá que buscar circunstancias observables de mérito y capacidad para quien proceda del sector privado o tenga una experiencia mixta público-privada. Estas circunstancias podrían estar relacionadas con tener el grado de doctor por una universidad de reconocido prestigio, donde el acceso sea limitado y basado en el mérito de los candidatos, el haber desempeñado diversos cargos en empresas o fundaciones privadas, o contar con experiencia desde el sector privado en el ámbito de competencias de la administración demandante. Claro que se necesitaría (como para todos los directivos públicos) una adecuada regulación del paso de lo público a lo privado que evite las odiosas puertas giratorias, pero eso es otro tema.
El campo de la dirección pública necesita otro planteamiento para que las Administraciones Públicas sean capaces de adaptarse al ritmo de los tiempos. La burocracia basada en criterios propios del siglo XIX no corresponde al Estado que se está gestando en el XXI. El riesgo de no ser capaces de adaptarse, es la práctica desaparición del papel fundamental en el Estado. Como señaló Carles Ramió «las Administraciones Públicas están en una encrucijada… y si no se adopta un diagnóstico realista y crudo y no se afrontan los grandes retos el futuro no es nada esperanzador» (1). Desde el desarrollo del estado moderno del bienestar en el siglo XX nunca las fuerzas destructivas que amenazan la administración pública han sido tan poderosas.
Unas instituciones públicas fuertes son básicas para el crecimiento económico sostenible e inclusivo. Sin embargo, no todas las administraciones públicas cumplirán los mínimos para ser consideradas merecedoras de otra oportunidad.
Dirigir la transición de la Administración pública al siglo XXI requiere nuevos perfiles y mejores directivos públicos. No es solo el proceso de transición a una verdadera administración electrónica, donde los servicios no solo se automaticen sino que se rediseñen a la luz de las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología. Es también preguntarse si la Administración será capaz de vigilar que los derechos y libertades que nuestras constituciones reconocen a los ciudadanos son respetados en los algoritmos que rigen los servicios públicos y privados ¿Será la policía o será otro órgano de la Administración el que evite que se lesionen los derechos de los ciudadanos con algoritmos discriminatorios hacia individuos o minorías?
Que ahora se esté discutiendo sobre el teletrabajo en lugar del papel de la Administración pública en el futuro inmediato solo es un signo de desorientación intelectual. La COVID-19 está siendo una profunda lección de cómo estamos ciegos a las cosas que realmente importan. Si realmente la Administración Pública importa, lo que queremos saber es qué papel va a jugar en la lucha contra el cambio climático y los grandes retos que afronta nuestro país, qué servicios son básicos para los ciudadanos y cuánto nos van a costar. El teletrabajo, puesto en perspectiva, tiene la misma relevancia para el futuro de la Administración Pública que los uniformes de los cuerpos de la administración en el siglo XIX. Lo decisivo es la calidad del servicio público y su acomodo a las necesidades reales de la sociedad.
Necesitamos una forma mejor de proveer directivos públicos para que la Administración Pública deje de marear papeles (o bites ) y al ciudadano. La reforma de la administración debe ser permeable a las ideas de la sociedad civil. Incorporar talento procedente del sector privado creo que podría conseguir una mejor integración social de la Administración, al incorporar otros puntos de vista. No pretendo decir que sea la panacea, sino que el sistema crecería más sano y robusto.
Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad. Identificar los candidatos más adecuados para el puesto directivo, caso a caso, es el desafío. Y veo difícil que esto se haga en el medio plazo a través de la ritual oferta pública de empleo, una oferta que casi siempre viene referida a las necesidades pasadas de la administración, no a las futuras.
CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)
(1) Ramió Matas, Carles. Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Derecho – Biblioteca Universitaria de Editorial Tecnos) .Tecnos, 2015. Kindle edition.
El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.
Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:
1.-Publicidad de las vacantes de cargos directivos
La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.
Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.
2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios
El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.
Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y «mejorada» por alguna unidad especializada de la AIS.
3.- Desarrollo de un concurso de méritos
Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.
Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.
4.- Propuesta de candidatos para la vacante
Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.
La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.
5.-Duración del procesode selección
Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.
Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.
¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?
¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?
¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?
Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….
CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)
Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.
Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.
Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.
Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.
El orden de presentación es alfabético.
CIUDADANOS
Contiene un capítulo específico dedicado a «la administración al servicio del buen gobierno» y lo articula en dos ejes:
1. Cambios culturales y de valores:
Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
Exigir el llamado “Derecho de Repetición” cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
Eliminar el silencio administrativo negativo.
Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales
2. Reformas institucionales
En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:
Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:
Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.
En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:
Ley de Profesionalización de la Administración Pública:
Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:
Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.
Participación ciudadana en la gestión pública
Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.
Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:
Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.
2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:
Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.
Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
Formación adecuada y de calidad.
Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.
Dentro del capítulo «La España que queremos«, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:
En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.
En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.
MEDIDAS:
Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia.
Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.
Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.
Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.
Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos.
Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.
Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.
Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.
Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica
El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.
Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes”, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.
Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.
Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.
Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.
Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.
Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos
Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.
Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.
En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:
Dentro del capítulo titulado «La defensa de lo público» en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a «Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad» en el que incorporan las siguientes propuestas:
Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía
Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.
Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.
Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.
Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.
Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.
Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.
Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.
Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.
Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.
Organización y colaboración interadministrativa
Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.
Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.
Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.
Contratación pública
Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia
Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.
Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.
Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.
Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.
Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.
Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.
Empleados Públicos
Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.
Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.
Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.
Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.
Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.
Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.
Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.
Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.
Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción
Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.
Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.
Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.
Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.
Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.
Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.
Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.
Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.
Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.
Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.
Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.
Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.
Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.
El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:
Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.
Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social
En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.
Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.
Una Administración innovadora y simplificada
Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.
Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.
Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.
Una Administración eficaz y que gaste mejor
Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.
Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.
Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.
Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.
Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas
Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.
Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo
Plan de creación de empleo en el sector público: Dotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.
Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.
Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.
Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.
Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal.
Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.
Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.
El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.
Desarrollar una fiscalidad verde.
Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.
Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.
Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.
Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior:
Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.
Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.
Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:
Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.
Buena administración y calidad normativa:
Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.
Empleo Público:
Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.
Nueva política para directivos públicos:
Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.
Contratación Pública:
Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.
Apenas queda una semana para ejercer nuestro derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.
Evidentemente, no estoy hablando de liberalismo como ideología política, sino de una idea de organización política, donde el poder está repartido. Donde la existencia de contrapoderes es la garantía de un ejercicio democrático del poder. De tal manera, que en su opinión “el liberalismo nace de la diversidad, del reconocimiento de las tensiones propias de todo grupo social. De aceptar que pensamos de formas distintas y que esa diversidad de opinión, esa tensión dialéctica, en lugar de ser un problema que hay que resolver, es algo positivo que enriquece a la sociedad y que nos lleva a tomar decisiones políticas más sabias”.
La convicción que subyace en los poderes públicos de todo signo es la de que no se puede ser operativos si no es con un control total de todos los estamentos de la sociedad. Ése es un clarísimo error antidemocrático. Y un error de planteamiento total, porque la operatividad, la utilidad máxima, no se da cuando puedo hacer lo que quiera, como si fuera el único poseedor de la verdad absoluta. Nada de eso.
trabajandomasporunpocomenos 