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#DirPro Aportaciones sobre dirección pública profesional a la futura Ley de Función Pública de la AGE


(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos

El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.

Con tal fin, el 9 de junio el enviamos nuestra propuesta al buzón de correo previsto para las propuestas: secretaria.consultoria@correo.gob.es:

“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”

Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:

Buenas días,

Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.

Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.

Un saludo,

Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos

Dirección General de la Función Pública

Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es

Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.

PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE

(Período de información pública)

De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.

El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:

Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)

Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)

Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)

Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)

A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

(Se ruega acuse de recibo al correo-e:  gerardo.bustospretel@gmail.com)

ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCION PÚBLICA 

PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN

A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.

Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.

El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.

De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General. 

De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad. 

A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.   

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.

28 de abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué? 

por Antonio Ansón Latorre

Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

4 de mayo 2020

#DirPro Competencias del directivo público

por GemaT. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias:

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas:

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

Nos interesa conocer tu opinión.

11 de mayo

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    1. Los ministros.
    1. Los secretarios de Estado.

      2. Órganos directivos:

  • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

19 de mayo

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

26 de mayo

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre

El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
* evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
* elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
* instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
* impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
* evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
* dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

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¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

9 de junio de 2020

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

#DirPro: Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil


por #Antonio Ansón

La ventaja de abrir las posiciones de dirección pública al sector privado es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos que cada vez son más demandados en la administración y que ahora son difíciles de obtener. La trepidante evolución de las herramientas tecnológicas obliga a pensar de manera diferente los servicios públicos. Y de momento, en algunas administraciones públicas se está más cerca de automatizar las compulsas que de pensar si sirven para algo. Con esto no se pretende crear una puerta falsa a la Administración sino reafirmar la profesionalidad de la Dirección Pública.

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Algunas concepciones de la dirección pública reservan esta función solo a quien puede acreditar una carrera en la Función Pública. Siendo legítimo, hay que decir que no es la única opción razonable.

Que una carrera pública superior pueda ser culminada en puestos de dirección no es solo una opción más: es la deseable.  Lo es porque a la acreditación de habilidades gerenciales se le une la experiencia en el desempeño de la función pública. Pero no podemos estar seguros de que el mero hecho de pertenecer a un cuerpo superior te habilite para ser directivo público. Sin duda se garantiza el mérito, basado en la superación de pruebas selectivas, pero la capacidad solo se podría observar a partir de la evaluación del desempeño, asignatura pendiente en la Administración española.

Pero es igualmente deseable valorar el perfil y experiencia del candidato procedente del ámbito privado. Una autoridad verdaderamente independiente podría valorar esto objetivamente. Una ventaja que podría obtenerse es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos diferentes de los tradicionales jurídicos o económicos. Puede contestarse a este argumento que, si son perfiles técnicos, existen ya cuerpos especializados. Pero el retraso con que se diseñan oposiciones, y se cubren con nuevos funcionarios, a lo que hay que sumar los años que deberían acreditar de experiencia, hacen pensar que el sistema no cubrirá la demanda a tiempo.

Habrá que buscar circunstancias observables de mérito y capacidad para quien proceda del sector privado o tenga una experiencia mixta público-privada. Estas circunstancias podrían estar relacionadas con tener el grado de doctor por una universidad de reconocido prestigio, donde el acceso sea limitado y basado en el mérito de los candidatos, el haber desempeñado diversos cargos en empresas o fundaciones privadas, o contar con experiencia desde el sector privado en el ámbito de competencias de la administración demandante. Claro que se necesitaría (como para todos los directivos públicos) una adecuada regulación del paso de lo público a lo privado que evite las odiosas puertas giratorias, pero eso es otro tema.

El campo de la dirección pública necesita otro planteamiento para que las Administraciones Públicas sean capaces de adaptarse al ritmo de los tiempos. La burocracia basada en criterios propios del siglo XIX no corresponde al Estado que se está gestando en el XXI. El riesgo de no ser capaces de adaptarse, es la práctica desaparición del papel fundamental en el Estado. Como señaló Carles Ramió “las Administraciones Públicas están en una encrucijada… y si no se adopta un diagnóstico realista y crudo y no se afrontan los grandes retos el futuro no es nada esperanzador” (1). Desde el desarrollo del estado moderno del bienestar en el siglo XX nunca las fuerzas destructivas que amenazan la administración pública han sido tan poderosas.

Unas instituciones públicas fuertes son básicas para el crecimiento económico sostenible e inclusivo. Sin embargo, no todas las administraciones públicas cumplirán los mínimos para ser consideradas merecedoras de otra oportunidad.

Dirigir la transición de la Administración pública al siglo XXI requiere nuevos perfiles y mejores directivos públicos. No es solo el proceso de transición a una verdadera administración electrónica, donde los servicios no solo se automaticen sino que se rediseñen a la luz de las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.  Es también preguntarse si la Administración será capaz de vigilar que los derechos y libertades que nuestras constituciones reconocen a los ciudadanos son respetados en los algoritmos que rigen los servicios públicos y privados ¿Será la policía o será otro órgano de la Administración el que evite que se lesionen los derechos de los ciudadanos con algoritmos discriminatorios hacia individuos o minorías?

Que ahora se esté discutiendo sobre el teletrabajo en lugar del papel de la Administración pública en el futuro inmediato solo es un signo de desorientación intelectual.  La COVID-19 está siendo una profunda lección de cómo estamos ciegos a las cosas que realmente importan. Si realmente la Administración Pública importa, lo que queremos saber es qué papel va a jugar en la lucha contra el cambio climático y los grandes retos que afronta nuestro país, qué servicios son básicos para los ciudadanos y cuánto nos van a costar. El teletrabajo, puesto en perspectiva, tiene la misma relevancia para el futuro de la Administración Pública que los uniformes de los cuerpos de la administración en el siglo XIX. Lo decisivo es la calidad del servicio público y su acomodo a las necesidades reales de la sociedad.

Necesitamos una forma mejor de proveer directivos públicos para que la Administración Pública deje de marear papeles (o bites ) y al ciudadano. La reforma de la administración debe ser permeable a las ideas de la sociedad civil. Incorporar talento procedente del sector privado creo que podría conseguir una mejor integración social de la Administración, al incorporar otros puntos de vista. No pretendo decir que sea la panacea, sino que el sistema crecería más sano y robusto.

Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad. Identificar los candidatos más adecuados para el puesto directivo, caso a caso, es el desafío. Y veo difícil que esto se haga en el medio plazo a través de la ritual oferta pública de empleo, una oferta que casi siempre viene referida a las necesidades pasadas de la administración, no a las futuras.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

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(1) Ramió Matas, Carles. Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Derecho – Biblioteca Universitaria de Editorial Tecnos) .Tecnos, 2015. Kindle edition.

 

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


Fuencisla Gaitero

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El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.

Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:

1.- Publicidad de las vacantes de cargos directivos

La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.

Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.

2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios

El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.

Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y “mejorada” por alguna unidad especializada de la AIS.

3.- Desarrollo de un concurso de méritos

Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.

Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.

4.- Propuesta de candidatos para la vacante

Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.

La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.

5.-Duración del proceso de selección

Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.

Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.

¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?

¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?

 ¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?

Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional

Modelos de dirección pública de otros países

Otros temas de la misma autora que te pueden interesar:

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas

(1) Modernización del Sistema de Elección de Directivos del Estado de Chile…-J.J. Inostroza Lara, M. Morales Casetti y J.E. Fuenzalida Aguirre

(2) La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Rubén Vaz Vicente

Las Administraciones Públicas en los programas electorales del 20D


GEMA T. PÉREZ RAMÓN

GERARDO BUSTOS 

Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.

CIUDADANOS

Contiene un capítulo específico dedicado a “la administración al servicio del buen gobierno” y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

  • Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
  • Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
  • Exigir el llamado Derecho de Repetición cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
  • Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
  • Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
  • Eliminar el silencio administrativo negativo.
  • Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
  • La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
    • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
    • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

  • Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
  • Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
  • Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
  • Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
  • Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
  • Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
  • Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
  • Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
  • Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
  • Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos

PODEMOS

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  1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

  • Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
  • Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
  • Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
  •  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

  • Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
  • Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
  • Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

  • Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
    • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
    • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
    • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
    • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
  • Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
    • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
    • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
    • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
    • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
    • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
  • Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
    • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
    • Formación adecuada y de calidad.
    • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
  • Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
    • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
    • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
    • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
    • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

Haz clic para acceder a Programa-Elecciones-Generales-Podemos-2015.pdf

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo “La España que queremos“, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.

MEDIDAS:

Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado “La defensa de lo público” en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a “Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad” en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

  • •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
  • •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
  • •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
  • •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
  • Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE

UNIDAD POPULAR- IU

Unidad Popular

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

  • Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
  • Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
  • Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
  • Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
  • Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
  • Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector públicoDotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

  • Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

  • Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
  • Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
  • Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
  • Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
  • Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
  • Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
  • Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

  • Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
  • Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
  • Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

  • Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
  •  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
  •  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
  • Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
  • Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
  • Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

  • Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
  • Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
  • Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
  • Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD

 

Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 tipos de funcionarios tóxicos


 

 

// GERARDO BUSTOS //

Son personas que nos complican la vida y que en lugar de sumar restan en la aportación laboral del colectivo. Reducen la producción hasta en un 40 por 100. Críticos hasta lo insufrible, holgazanes con pedigrí, provocadores de tensión, finalmente terminan logrando que otros hagan parte de su trabajo, asuman sus responsabilidades, sufran en carne propia su presencia. Si tienes la dudosa suerte de que caiga un tóxico en tu entorno laboral de las administraciones públicas, lo reconocerás pronto, porque es una fábrica de tensión.

En un centro oficial, como en una empresa privada, hay muchos tipos de personalidades. Fauna variada, por fortuna. La variedad es positiva, pero siempre hay que tener cuidado con un aspecto: los perfiles que en lugar de sumar, restan. Dañan el conjunto, porque desmotivan y frenan a los compañeros.

La definición del funcionario tóxico no es fácil. Lo que está claro es que enseguida lo reconoces en cuanto lo sufres, esencialmente porque se trata de personas que nos complican la vida. El psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, da algunas pistas que ayudan a identificar a esta compleja fauna humana: las personas tóxicaspotencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Y para más inri, son personas que “saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio”. Son descontentos con su situación profesional, instalados en la crítica permanente a todo lo que les rodea.

Conductas desquiciantes

A la hora de ver material sobre el tema, es obligado recurrir al estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter y dirigida por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. Pues bien, el propio Paco Muro nos ayuda a definir al tóxico en dicho estudio: “Con lo dificilísimo que es para cualquier jefe mantener la motivación, saber estar a la altura, generar espíritu de equipo, tener calma y tacto para decir las cosas delicadas, aguantar la presión del mercado y los objetivos, tomar decisiones y sobrellevar la responsabilidad, sólo nos faltaba contar con la «ayuda» de unos cuantos indeseables que destrozan la moral de los jefes y añaden tensión innecesaria, desestabilizando los comportamientos, exasperando a todos y creando negatividad en su entorno”. ¿Te suena? ¿Te viene algún nombre a la cabeza según lees?

La selección de personal y la cobertura de puestos de trabajo son actividades difíciles en todos los casos, pero en las administraciones públicas (AA. PP.) la cosa se complica, porque la cantera es más limitada y los procedimientos de recluta muy rígidos. Por desgracia, con frecuencia no descubrimos el verdadero perfil del empleado público hasta después de un tiempo, una vez que podemos ver sus actitudes y aptitudes reales; sobre todo, su comportamiento.

Los tóxicos reducen el rendimiento un 40%

A pesar de lo trampeado que está el sistema de concurso, el hecho de que no se pueda “devolver” el paquete y dar marcha atrás supone una limitación extra muy peligrosa. En definitiva: prevenir el individuo tóxico es complicado y si tienes la mala suerte de que te toca uno, “ajo y agua”. Porque lo cierto es que el efecto perjudicial de los empleados tóxicos es muy negativo.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

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Lo recomendable es intentar detectar su personalidad antes de cubrir el puesto. Una de las vías puede ser la entrevista de candidatos y la información sobre su funcionamiento en el puesto que ocupan antes de ficharlos. Y ojo con el curriculum y la ristra de cursos realizados, que no siempre son sinónimo de buen trabajador. Lo efectivo es la llamada a alguien relacionado con el puesto de procedencia, salvo que el deseo de quitárselo de encima se arrope en una descripción idílica del sujeto.

Veamos a continuación 10 tipologías tóxicas de funcionarios. Lógicamente, es una muestra, una selección de los tipos tóxicos que me parecen más perjudiciales en el entorno laboral de los empleados públicos. Quiero decir que no están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías nocivas de empleados públicos que conozca. Lo importante es saber que la figura existe y tiene una actuación muy dañina.

  1. Mal jefe

El funcionario más tóxico es el mal jefe, porque un mal liderazgo termina siendo el mayor componente tóxico de una organización administrativa. Con frecuencia se convierte en una bomba de relojería allí por donde pasa, tanto por lo que hace, como por los efectos de su nefasta labor. Va minando las unidades encuadradas bajo su responsabilidad y con frecuencia las deja para el arrastre.

La música la tenemos todos presente: jefes o sucedáneos de jefes que sólo piensan en su carrera personal, déspotas emocionados con su destino, inseguros y desconfiados empeñados en controlar hasta el aire que respiras, segadores de cabezas que sobresalen, marginadores de elementos díscolos, poseedores de la verdad, incapaces de delegar, cretinos venidos arriba, aneurónicos motivados, etc.

Por desgracia, las administraciones públicas no tienen un cuerpo directivo. Viven bajo el espejismo de pensar que todos valen para todo. Convencidas de que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, por el mero hecho de ser lo uno y/o lo otro, es un buen directivo. Craso error, tanto como no entender que un jefe es un gestor del equipo capaz de conducir a ese equipo hacia un objetivo con unos resultados. La consecuencia del error de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello es un camino lleno de cadáveres laborales y funcionarios desmotivados, a veces irrecuperables.

Lo peor de una mala elección en la jefatura de una organización, unidad o centro administrativo es la posibilidad de que el mal jefe está plenamente capacitado para destruir en nada de tiempo todo lo que se ha construido en años. La cosa se agrava si es un mal jefe que goza de la total confianza de sus superiores. Se trata de un mal jefe intocable, engreído por sí y por el apoyo jerárquico que tiene. La administración pública es una organización muy jerarquizada, de forma que la mala actuación de un jefe hacia abajo no trasciende hacia los jefes superiores.

Acudimos a otro estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”. Resulta muy ilustrativo recoger esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

(No me extenderé más, porque el jefe tóxico merece un artículo por sí solo.)

  1. El quemado

El quemado es una figura muy administrativa, frecuente porque el sistema lo permite. En cuanto te descuidas te encuentras un empleado público quemado.

Además de permitirlos, el sistema administrativo genera quemados. Pero por desgracia muchas veces no se trata de quemado por las circunstancias y el paso del tiempo frustrante, sino quemados por naturaleza. Casi desde el día uno de su inmersión laboral.

Durante la década de los noventa y parte de la siguiente impartí cursos de comunicación en varios ministerios. Siempre hacía una pequeña encuesta entre los alumnos con tres preguntas: cómo me veo, cómo veo a los demás y qué debo hacer para progresar. En total fueron 302 encuestados, donde cada uno de ellos podía votar tres respuestas. Curiosamente, en la correspondiente a “quemado”, menos de un tercio de los encuestados se veían a sí mismos en esa situación (97 personas, 2l 32 %). Sin embargo, 259 personas (casi el 86 %) veían quemados a los demás.

encuesta

Naturalmente, la encuesta no tiene ningún valor científico. Es una mera experiencia, nada más. Pero no deja de ser indicativo que la mayor parte de los encuestados se consideran poco menos que rodeados de funcionarios quemados.

  1. El escaqueador

La figura del holgazán existe; menos de lo que el ciudadano piensa cuando habla del empleado público, pero existe. El problema estriba en el hecho de que el sistema público no castiga la figura del holgazán, igual que tampoco suele premiar al buen trabajador. Lo peor es que el holgazán termina progresando, aunque sólo sea cuando se beneficia de las sacudidas igualitarias de la promoción laboral en la galaxia administrativa. Es decir, un empleado público puede ser gandul sin que le pase nada serio por serlo.

El tóxico por holgazán y vago tiene una doble consecuencia negativa. La primera, que desincentiva a los demás. La segunda, que es un dañino escaparate. Esta figura es la que se queda fija a modo de prototipo en la mente del ciudadano, que la extrapola a todos los empleados públicos.

Como es lógico, la figura del escaqueo y la holgazanería existe en el mundo laboral en general, aunque en las organizaciones públicas se revista de tinte especial por esa falta de castigo que comentaba antes. En el sector privado, es la situación que teme el 62 por 100 de los encuestados en el estudio de realizado en 2007 por Otto Walter bajo la dirección de Paco Muro.  Salvando las distancias, son datos potencialmente extrapolables al sector público.

Una de las vertientes extremas de esta figura es la del holgazán total, que retrasa a todos o les deriva su trabajo. Hace lo mínimo, todo lo deja para un mañana que no llega, se muestra pasota e indiferente y no asume la responsabilidad de su trabajo, nunca hace el trabajo pendiente, es desorganizado, deja a un lado lo más importante, etc . O el exquisito que trabaja sólo en lo que le gusta y desplaza las demás cosas para los otros. Son verdaderos artistas en lograr que otros hagan su trabajo, aunque para eludir tareas complicadas tengan que pasar por tontos.

Y más al extremo aún nos encontramos con el prototipo del paseante: profesionales del absentismo o simplemente con horas de ausencia cada día, pegados al teléfono móvil con sus cosas, navegadores impenitentes en la red, usuarios de largas llamadas particulares, comerciantes de su propio negocio por las dependencias laborales, ocupados en atender desde el puesto de trabajo sus “cosillas” o sus relaciones públicas personales, charloteo con los compañeros, etc.

Empleado “Moscoso”

Derivado del vago es el “empleado Moscoso”. Son personas que parecen estar más interesadas en los periodos vacacionales, días de asueto de la empresa, puentes obligados, enfermedades para inventar y cualquier otro pretexto que le evite cumplir con sus obligaciones. Como decía una vieja amiga de un subordinado, su mayor preocupación de cada mañana es pensar con quien desayunará ese día. Son muy dañinos, porque su productividad es mínima y pueden ser como un virus que infecte a sus compañeros de trabajo.

  1. Calienta sillas

Hay quien cree que basta aprobar la oposición y que no es necesario trabajar. Igual que otros piensan que lo obligatorio es ir al puesto de trabajo, no trabajar. A menudo hacen más horas que nadie, incluso llegan los primeros y calientan la silla más tiempo que nadie. Pero ahí queda todo.

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En la encuesta que he recogido antes, la mayor parte de los empleados públicos que responden se ven a sí mismos “correctos” (93%), y ven también “correctos” a los demás en buena medida (68 %). Decir “correctos” es como decir que cumplen… fundamentalmente el horario. Consideran que basta con eso.

Es un personaje francamente dañino, porque hace bulto y desmotiva. Hace bulto en el peor sentido de la palabra, porque está para nada y cuenta como uno más. Y desmotivador porque para los demás es desesperante ver como trabajan mientras alguien revolotea a su alrededor como un mueble más. A veces deriva en un ladrón de tiempo, alguien que ni hace ni deja hacer. Se pasea, habla con todos, rellena su tiempo a costa de hacerlo perder a los otros.

De este personaje y su falsa idea del cumplimiento derivan los cumplidores de ficha, quienes piensan que cumplir es hacer el horario, pero se conforman con aparentarlo. Es decir, se juntan varios y se turnan en los fichajes.

La solución llegará de la mano del trabajo por proyectos realizados y objetivos alcanzados.

Los mareadores de papeles

Una versión avanzada es el que además de calentar la silla, marea papeles. Para arriba, para abajo, va y viene, pide una aclaración por escrito, estampa un sello, almacena papeles en la mesa mientras está de vacaciones, lo vuelve a enviar, etc. De esta manera, además de calentar la silla, quiere dar la impresión de que trabaja y está inundado de papeles. Al final, un dolor burocrático, porque lo que hace es burocratizar y ralentizar todo el flujo de trabajo.

  1. Entre “noístas” y anti-jefes

Es evidente que la organización pública y sus jerarquías deben oír las propuestas y evaluarlas. Y deben escuchar con mentalidad receptiva, porque dentro de las organizaciones hay talentos y buenas ideas que deben ser aprovechadas. Pero eso es una cosa y creernos que nuestras ideas y planteamientos son geniales y deben seguirse a pies juntillas es otra bien distinta. Porque al final hay siempre una toma de decisiones y el empleado público no puede convertirse en poco menos que un rebelde sin causa perjudicial para la organización.

Los centros públicos, como cualquier empresa, necesitan que sus empleados trabajen en equipo, pensando en el proyecto común. La actuación individual e individualista tiene consecuencias negativas. La organización, la jefatura, intentará reconducir este tipo de actitudes dañinas para el funcionamiento colectivo. Ahí es donde algunas personas se convierten en un problema, porque son reacias a los cambios y creen que las cosas deben hacerse a su manera. Vamos, que pretenden que sea la organización la que se adapte a su manera de actuar, y no al contrario.

Comportamientos anti-jefe

En este marco cabría encuadrar también los de funcionamiento anti-jefe. No es que sean anarcoides, sino que tienen un empeño especial en intentar descreditar y desafiar al jefe delante de todos, intentan engañarlo, lo puentean, lo amenazan, se valen de él como escudo para no asumir responsabilidades, etc. Este tipo de personajes con frecuencia tienden trampas al jefe nuevo, incluso hacen todo lo posible para ocupar su puesto. Y siembran veneno, porque son incapaces de plantearle directamente al jefe sus diferencias, pero sí hablan a sus espaldas.

Míster “no”

Los del “no” por delante son muy difíciles de digerir. Todo lo ven oscuro, ponen objeciones a todo y se apalancan en las dificultades. Como máximo son capaces de dar un “sí, pero…”. Porque siempre hay un “pero” para todo. Nunca se mojan. Nunca ven oportunidades; tan sólo problemas. Lo peor de todo es que pueden generar desánimo, están altamente capacitados para contagiar su negatividad al entorno laboral. Consecuencias directas: los proyectos se retrasan e incluso se van al traste.

El artillero

El artillero es un míster “no” con oratoria a la inversa. Generalmente no trabaja mucho. Está ahí, aparentemente activo, pero en la realidad permanece apostado como un cazador. Su misión consiste en intervenir cuando todo parece bien encauzado y “aportar” una bomba de calibre suficiente como para que el planteamiento se tambalee de nuevo cuando ya estaba prácticamente asumido. Su principal función en la vida laboral no es estudiar qué es necesario para sacar el proyecto adelante, sino explicar con aplastante solidez lo que lo hace imposible. Y es capaz de exponer, a veces con inusitada brillantez, que todo es imposible.

  1. Calienta ambientes

Rumores, cotilleos, invenciones, chismes interesados, insinuaciones peligrosas y otras actuaciones de este tipo a menudo florecen en torno al agitador de turno. Con frecuencia se disfrazan de fuente supuestamente bien informada que socializa generosamente estos venenosos conocimientos.

A veces buscan el enfrentamiento entre compañeros o la desestabilización de personas o unidades, por mil razones, desde la envidia hasta deseos de cubrir su puesto, pasando por el enfrentamiento personal. Pero otras veces es la agitación por sí misma, como aquel cazador que disfruta cobrando las piezas, pero después ignora qué hacer con ellas y las regala siempre.

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Está en constante tensión. Ocurra lo que ocurra, cualquier incidente que pase por el centro de trabajo, por pequeño que pueda parecer, para este personaje es suficiente y le sirve de disculpa para desarrollar una reacción agresiva.

Muchas veces el ambiente de trabajo se deteriora en demasía con este tipo de tóxicos, porque con el fin de evitar conflictos el resto del equipo prefiere callar sus opiniones. En todo caso, la consecuencia nefasta es tan clara como que el resultado de esta situación es la disminución de la productividad en el equipo de trabajo, porque hay mal rollo.

Creadores de conflicto

El espécimen más representativo de los calentadores de ambiente son los creadores de conflicto. Estos personajes no tienen otra cosa mejor que hacer que contaminar el clima laboral a propósito. Es su razón de ser. No son capaces de reconocer sus limitaciones y carencias, pero critican a los demás sin compasión, buscan culpables en cuanto se comete un error, viven instalados en la queja, cuestionan las decisiones de los demás.

En realidad son personajes para quienes cualquier oportunidad es buena si sirve para caldear el ambiente y provocar conflicto. Son fáciles de reconocer en comportamientos como hacerse las víctimas, trabajar de forma individualista e ir a su bola, propagar rumores falsos, manipular a los compañeros más inseguros para ponerlos en contra de los otros, ser insolidarios con los compañeros, ocultar información a los demás, boicotear las iniciativas ajenas, provocar fracasos y errores en los demás, ocultar los éxitos ajenos, reclamar continuamente, mostrarse permanentemente descontentos con todo y con todos, estar todo el día con el “ése no es mi cometido”, no cumplir sus obligaciones, etc.

Lo peor de ellos es que dañan la organización. Así, puestos a hablar mal de todo, hablan mal incluso de la organización ante las personas ajenas, como pueden ser los ciudadanos que se acercan a realizar gestiones. Son desleales hacia la organización pública en la que prestan sus servicios.

.Tribu en guerra

Puede ocurrir incluso que este personaje tóxico busque acólitos de mala baba. Así, fomenta corrillos negativos tergiversando las cosas y termina generándose a su alrededor un grupo crítico, una tribu disfrazada de disco rayado. Un grupo que se queja todos los días de las mismas cosas. Lógicamente, la crítica constructiva es positiva, pero la idea de esta tribu no es mejorar la organización, sino contaminar el entorno, y subir al carro de su crítica diaria a cuantos más compañeros mejor. Pueden llegar a distorsionar la visión que los demás trabajadores tienen de la organización administrativa.

Envidiosos y perdedores

Un ejemplar de este tóxico guerrero es el envidioso. Centra su mente en poner todos los chinarros posibles en el camino de un proyecto, boicotea a conciencia los proyectos ajenos. Además de eso, intenta no caminar solo, sino que procura buscar aliados, aunque sea calumniando si es preciso para sus fines.

Emparentado con el envidioso es el perdedor. Un espécimen con mentalidad de fracasado por naturaleza. Sufren cada vez que un compañero triunfa en algún proyecto o tiene un ascenso, y lo justificará con la suerte o incluso con alguna actuación indecente. Le resulta imposible asumir que lo haya logrado por méritos propios. Todo menos admirarlo o aprender de él.

Descalificador

El descalificador va un paso más allá y se caracteriza principalmente porque critica a todos. Su objetivo es manipular la autoestima de los demás, tirándola por los suelos, con la insana intención de así poder brillar ellos. Emplea gritos y contestaciones agresivas para hacer que la otra persona se sienta débil e insegura. Su objetivo es despertar miedo para ser respetado.

El chismoso

Un chismoso en el mundo del trabajo es un tóxico que difunde rumores de manera constante para minar la imagen de la persona a la que quieren “machacar”. Lo hace de manera que sea entendida por todos, buscando así el mayor número de aliados. Las conversaciones alrededor del café en los descansos de trabajo son un buen lugar para sus pretensiones. La falta de información y la ausencia de comunicación interna son el caldo de cultivo ideal para el chismoso, porque el rumor nace y se desarrolla plenamente allí donde no hay información.

Este espécimen de trabajador generador de conflictos es el más temido por los responsables en todas las organizaciones. La respuesta la tenemos en el mencionado estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter, dirigido por Paco Muro. Desde el departamento de investigaciones de Otto Walter quisieron indagar sobre este aspecto. Para ello, preguntaron a 650 jefes acerca de cuáles son los comportamientos más desesperantes de empleados directos, según su propia experiencia. Como resultado de esa pregunta obtuvieron más de 3.000 casos que nos han trasladado los jefes encuestados, casi todos directivos y mandos intermedios de empresas grandes y medianas de toda España.

estudio

  1. Inmovilista

En general, las organizaciones administrativas son reacias a los cambios, con cierta abundancia de empleados poco dados a cambiar el “siempre se ha hecho así”. Un trabajador puede resistirse al cambio de forma activa o pasiva. Probablemente la más frecuente es la actitud pasiva, la dejar pasar el tiempo confiando en que los cambios terminan por ahogarse con la llegada de una nueva legislatura. Aquello del viejo funcionario que ha visto unas cuantas bienintencionadas reformas administrativas a lo largo de su vida laboral, y se limita a esperar que pase.

Este funcionario tóxico ni siquiera se muestra siempre como es. Al contrario, a veces se presenta de acuerdo con los cambios o las labores encomendadas, pero a la hora de la verdad no hacen más que poner trabas o ejercer la resistencia pasiva. El inmovilismo es su razón de ser, un rasgo de su personalidad asentado con el paso de los años y los ciclos vividos.

  1. El trepa

Algunos trabajadores muestran una ambición desmedida en la organización administrativa, sobre todo por la forma en la que se manifiesta. El trepa tiene un único objetivo: escalar en la organización a toda costa. Aprovecha que en las jerarquizadas administraciones públicas, tan proclives a los favoritismos, se aprecia de modo especial la actitud pelota, y no duda en desarrollar todas las artes necesarias para escalar a costa de lo que sea: boicotear a los demás aspirantes, pisar cabezas, dejar en evidencia a sus superiores, etc.

En las administraciones públicas empiezan a aparecer tímidamente algunas tendencias competitivas. Eso es positivo, porque una cierta dosis de entorno competitivo hace que emerjan los talentos y mejoren los resultados. Sin embargo el trepa nos introduce en una dinámica que no tiene nada que ver con la competitividad o el talento, sino más bien en un todo vale que envenena el ambiente.

En la pequeña encuesta a la que me he referido más arriba, es curioso que la característica que más se valora para poder mejorar en la organización es la de ser “hábil” para el 64 por 100 de los encuestados. Éste es precisamente el factor más tóxico del trepa, que es la idea extendida de que no hay que ser buen profesional, sino “hábil”; o sea, un trepa.

  1. Sabios arrogantes

Es difícil librarse en el entorno laboral de algún engreído convencido de que lo sabe todo y además se empeña en demostrarlo con reiteración, por si acaso los demás no se han enterado. Son dañinos fantasmas, presuntuosos y dados al autobombo. Se sienten superiores y son soberbios y arrogantes; autoritarios que creen que ya lo saben todo y no aceptan un comentario.

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Van de listos y darán siempre su opinión sobre todo, aunque lo ignoren, porque desprecian las opiniones ajenas. Y ése es probablemente uno de los efectos más tóxicos de estos personajes: el menos precio a los otros trabajadores y el rechazo a sus criterios y opiniones.

Variante de estos funcionarios tóxicos son los fichajes estrellas. Profesionales de brillante trayectoria profesional y amplio curriculum, que se incorporan a la organización pública de la mano de un gran respaldo jerárquico por la aureola del fichaje. Con frecuencia llegan con una gran carga de soberbia y el consiguiente desprecio a los demás.

El problema de estos empleados públicos, su gran carga tóxica, viene de la mano de su carácter de verso suelto. Desprecian el equipo y generan la crítica de los demás. Y al final resulta que es el equipo el que se resiente, y en lugar de sumar, el fichaje estelar resta en la tarea global de la organización pública. En definitiva, un pan como unas tortas.

10. El imprescindible

Está de vacaciones, enfermo, de Moscoso, de excursión en la montaña o en una reunión fuera del despacho, y de pronto hace falto con urgencia un documento que tiene bajo llave o un dato que tiene en el ordenador bien escondido y protegido con el acceso mediante contraseña.

Es entonces cuando vive su mayor clímax laboral, porque hay que llamarle para pedirle el acceso al dato o documento buscado. Esas circunstancias son las que le ponen y le permiten exclamar con felicidad: no pueden sobrevivir sin mí; me voy un día y tienen que buscarme como sea. Y así lo cuenta en su entorno familiar, para demostrarles que es el trabajador más importante de la organización; el funcionario imprescindible.

Viven en la idea antigua, errónea y muy perjudicial para la organización y para el buen hacer de sus compañeros, de creer que si tienen que buscarle es por eso, porque es imprescindible. No llegará nunca a entender la bondad de trabajar en equipo y alcanzar la perfección cuando todo funciona tan bien y se deja tan perfectamente organizado, que sus ausencias se superan sin dificultad.

Probablemente te suenan estas figuras, o al menos una parte de ellas. Y si conoces algunas otras figuras tóxicas que no aparecen recogidas en este artículo, añádela aquí para conocimiento de todos.

Este artículo se completa con otros dos de próxima aparición:

  • 10 jefes tóxicos en las administraciones públicas
  • 10 remedios frente a los empleados tóxicos en las administraciones públicas

4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo


Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

 

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Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

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Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el Paísel Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

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Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración


@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

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Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

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Siguiendo a Cora (segunda parte)


@Antonio_Anson

La primera parte de este post resumió el estado de avance de las principales medidas del plan CORA. Esta segunda parte, comparte con vosotros alguna reflexión surgida de una lectura más detenida.

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Antonio Ansón 2013

¡Es la métrica, tonto!

La lectura del informe me produjo una cierta inquietud, que al principio no supe atribuir. Por un lado, consideré que la propia existencia del informe de seguimiento es una garantía de que el impulso reformador no va a ser olvidado, por lo que merece ser apoyado francamente. Por otro lado, y, a pesar de todo, hay algo en el informe que no acaba de convencer.

¡Es la métrica, tonto!, me dije. Es la medición del avance lo que genera desconfianza.

Y es que, bien pensado, hay varios aspectos mejorables.

 Aspectos a mejorar

 El primero, es la gran diferencia entre algunas medidas que pueden promover cambios estructurales, frente al resto, que se agotan en sí mismas.

 Es necesaria una clasificación que tenga en cuenta la relevancia de las medidas. Eso descargaría el informe, al seguir con mayor detalle las medidas estratégicas. Y le daría claridad, al arrojar luz sobre el verdadero grado de avance en la reforma.

Además, parece que el deseo de ofrecer los mejores resultados posibles ha llevado a tomar opciones discutibles. Así, se ha considerado (páginas 8 y 9) que existen tres fases para evaluar un proyecto iniciado :

 –     Fase inicial (hasta el 10% de grado de avance en la ejecución)

 –     Fase media de ejecución (entre el 11% y el 50% de grado de avance)

 –     Fase final de implantación (más del 51% hasta su completa materialización)

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Considerar que un proyecto con un 15% de grado de avance está en fase media o con un 52%, en fase final es, desde luego, discutible. Sin embargo, podemos convenir que sea así. Quizá no sea tan relevante. Evidencia que los proyectos se eternizarán en la fase final, a la que llegarán con la mitad por hacer. Y también queda claro que la fase media es corta y que a ella se accede tras un fugaz paso por la fase de inicio.

Pero lo que no sabemos, y es lo preocupante, es qué criterios se siguen para determinar que una medida llegue un grado de avance determinado:

¿Anunciar la medida ya es un 10% del proyecto? Y si además se declara que se le han asignado medios, ¿es un 25%?

Y si es una medida normativa, al publicarse en el BOE, ¿el proyecto está al 100% o todavía falta la fase de implantación y está al 50%?

Formular estas sencillas preguntas nos muestra el margen de discrecionalidad con el que pueden ser presentados los resultados. Y ese margen arroja una gran sombra sobre el proyecto, restándole credibilidad.

En conclusión

No hay transparencia si no se explican los criterios empleados para la medición. Solo así podrán ser contrastables los resultados en el tiempo. Y lo que es peor, no solo no hay transparencia, sino que siembra la duda sobre el trabajo de profesionales de primera línea, comprometidos con la idea de reforma de las Administraciones Públicas.

El informe de seguimiento es una buena idea, pero ahora corresponde una seria reflexión sobre los indicadores del grado de avance de los principales proyectos, comunicando a la opinión pública con total transparencia los criterios adoptados.

Como ciudadanos, no nos merecemos menos.

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