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#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


Fuencisla Gaitero

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El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.

Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:

1.- Publicidad de las vacantes de cargos directivos

La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.

Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.

2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios

El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.

Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y “mejorada” por alguna unidad especializada de la AIS.

3.- Desarrollo de un concurso de méritos

Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.

Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.

4.- Propuesta de candidatos para la vacante

Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.

La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.

5.-Duración del proceso de selección

Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.

Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.

¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?

¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?

 ¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?

Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional

Modelos de dirección pública de otros países

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Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas

(1) Modernización del Sistema de Elección de Directivos del Estado de Chile…-J.J. Inostroza Lara, M. Morales Casetti y J.E. Fuenzalida Aguirre

(2) La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Rubén Vaz Vicente

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?


Fuencisla Gaitero

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Museo de Máscaras. Barranquilla. Colombia

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 

Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todo los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 ó a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés publico que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19) . Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo del la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

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¿A quién consideramos directivos públicos?

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Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


1 Nuevos tiempos para la Función Pública: propuestas para atraer y desarrollar el talento en la AGE. Autores: Xose Areses Vidal …(et al). INAP 2017. Colección MONOGRAFIAS.

2 Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Pofesionalización. Rafael Jiménez Asensio -2018

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


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Fuencisla Gaitero

¿Están cambiando los modelos de liderazgo a lo largo de los últimos años? ¿Qué características se consideran esenciales para un liderazgo eficiente y productivo? ¿Tienen las Administraciones Públicas los sistemas de reclutamiento de los directivos públicos adaptados lo suficientemente a esas nuevas características y necesidades? ¿En qué medida puede influir en la mejora de los equipos y del desempeño del trabajo?

Los últimos estudios sobre liderazgo ponen de manifiesto una serie de características que debe tener el líder de hoy y, por tanto del futuro. Un interesante estudio de Deloitte sobre las tendencias globales en 2017 en Capital Humano, afirma que las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes “más fuertes, más ágiles y listos para el uso digital”. Y cada vez más se necesita que los líderes, entre ellos los directivos públicos, se adapten lo más posible a las nuevas necesidades y nuevas tendencias. Se necesitan líderes no solo con cualidades técnicas y profesionales muy concretas y relacionadas con el desempeño de los distintos puestos que se deben de cubrir, sino con otras competencias que, por su enorme progresión en las últimas corrientes sobre liderazgo, debemos destacar:

1. Líderes cercanos

Artículos muy recientes sostienen que la autenticidad y franqueza están de moda entre los líderes de hoy en día. Ambas características tienen muchas vertientes. Sobre la cercanía se me ocurre preguntar: ¿se trata de trasladar los asuntos a nuestros subordinados, compañeros o superiores de la forma más directa, clara y concisa posible? ¿Se trata de incluir en nuestro mensaje no solo los hechos sino también emociones? ¿La cercanía se refiere a que nuestras conversaciones sean lo más francas y sinceras posibles, incluso diciendo lo negativo y con críticas explícitas cuando las haya? ¿Debemos hacer referencia a cuestiones personales como una forma de ganar la confianza de nuestros colegas y mejorar el trabajo en equipo? La respuesta a todo lo anterior es sí. Pero habrá que adaptar al receptor del mensaje la forma en que hacemos  la comunicación del mismo.

La existencia de ambientes distendidos de trabajo fomenta la colaboración entre personas y dentro de equipos de trabajo. Esto no significa que nuestro lenguaje deba ser incorrecto o soez. Tampoco se trata de que hablemos con rudeza y brusquedad, sino con educación. Esto no significa que no se  desempeñen adecuadamente las tareas y funciones que tenemos asignadas. Se trata de que la comunicación sea directa y más eficaz.

Pero claro, la autenticidad y cercanía con los subordinados o con los compañeros de trabajo y compartir tus pensamientos y experiencias en el trabajo puede ser un arma de doble filo. Puede ser contraproducente si comunicamos de forma apresurada. Puede volverse en nuestra contra si la comunicación la hacemos en momentos inoportunos o quebrando los principios y hábitos de la cultura corporativa.

Parece que está claro que debemos fomentar la confianza de los empleados, o lo que es lo mismo, que no debemos fomentar su desconfianza, lo que significa que, según en qué ámbitos, determinadas cuestiones no se deben decir. Y lo que además es evidente es que nunca se debería perjudicar la reputación de otros empleados cuando se trata de opiniones subjetivas o hechos no contrastados. Generar desconfianza dificulta el trabajo en equipo.

El líder debe ser capaz de desarrollar la habilidad de comunicar bien y hacerlo de forma eficaz y aunque en algunos líderes sea innato, en muchos casos debe aprenderse a través de la experiencia, mediante la observación y con formación específica.

Llegados a este punto hago una breve reflexión en el ámbito del sector público: la comunicación debería ser una habilidad que sea objeto de evaluación específica en los procesos de reclutamiento de los directivos públicos y de los altos funcionarios de las Administraciones Públicas, entendiendo que en muchos casos son estos los que desempeñaran los puestos de directivos públicos. Sí es cierto que cada vez más, en los cursos selectivos de este tipo de procesos para seleccionar a altos funcionarios se incorporan en sus programas contenidos, herramientas y mecanismos que conducen a la formación, refuerzo  y potenciación de las habilidades de comunicación, dirección de equipos, liderazgo, etc. Sin embargo, es algo que se debe tener en cuenta y cuyos resultados y mejoras deberían evaluarse. Desde luego conocimientos en estas materias, no suelen ser incluidos en la fase de oposición, la de las pruebas y exámenes. Y quizá mucha gente puede pensar que aquellos procesos selectivos para el acceso al empleo público que tienen exámenes orales, de alguna forma, pueden conducir a una valoración de la expresión oral y de la capacidad de comunicar. Me temo que estoy en desacuerdo. Los exámenes orales sirven para evaluar conocimientos más o menos técnicos, la forma correcta de expresarlos y la literalidad con la norma jurídica cuando se trata de materias legales; también sirven para evaluar el volumen de contenidos y la precisión y rigurosidad con la que se transmiten. Pero no hay en juego ninguna emoción, ni la motivación de un equipo de profesionales, ni la capacidad de influir, por lo que dichas pruebas orales pierden uno de los factores realmente determinante en la comunicación y que puede ser beneficioso (si generamos una reacción positiva en el receptor) o perjudicial, provocando malentendidos (si creamos una reacción negativa).

Tener experiencia, ser profesional y cercano parece fácil, pero no lo es. Algunas recomendaciones para gestionar la cercanía/distancia, cuando no se tiene el suficiente recorrido y experiencia, podrían ser las siguientes:

  1. Elabora una base de experiencia o historias propias que puedan ser las más apropiadas para compartir en grupo. Puedes solicitar para ello la honesta opinión de algún compañero de trabajo. También puedes ayudarte de un coach. Explora tu propia biografía. Busca ejemplos de toda índole, con sentido del humor, de tu infancia, de tu ámbito académico, hay multitud de ejemplos en el día a día de una persona.
  2. Antes de compartir información personal, valora si va a ayudarte a hacer tu trabajo. Si la respuesta es no, guárdate la anécdota o la historia para un café con los amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con tu equipo puedes encontrar otras formas para lograr eso. El objetivo de hacer referencia a uno mismo en el trabajo se dirige a crear una mayor confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo. No se trata de hacer amigos -aunque esto también pueda ocurrir-.
  3. Tus anécdotas o historias deben ser reales y genuinas. Esto parece obvio pero no lo es tanto. Hay dirigentes o jefes que para ser graciosos se inventan historias o exageran partes de una narración para adaptarlas a una determinada situación. Sin embargo, sigue sonando a falso. Ya sabéis el refrán “se pilla antes a un mentiroso que a un cojo”.
  4. Averigua los valores y la cultura de tu organización. Hay estudios que revelan que las personas de las sociedades individualistas, como Estados Unidos y la India, son más dados a revelar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de las sociedades colectivistas, como China y Japón. Según el tipo de organización y sus trabajadores puede haber distintos hábitos y culturas. Haz un esfuerzo por investigar cuáles son en tu organización y así sabrás cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo, puedes pedir consejo a algún compañero sobre cómo funciona la gente y qué nivel de sinceridad se espera. También puedes observar cómo se comportan los demás compartiendo sus anécdotas e historias y las reacciones que estas producen.
  5. Evita historias muy personales. Compartir información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de conducta. Esto no significa que haya que esperar años antes de poder contar alguna anécdota, si bien, debe haber pasado el tiempo suficiente para haber generado una base de confianza y conocer los usos y costumbres de tu organización. Toma nota de la información que, en su caso, hayan aportado los demás antes de ofrecer información propia. En algunos lugares de trabajo es seguro y útil compartir tus experiencias y tu historia, pero en otros, puede ser extremadamente imprudente hacerlo.

2. Líderes digitales

El significado de “líderes digitales” no se refiere a líderes que tengan destrezas digitales, que también -¿quién no las tiene ya?- sino líderes que sepan asumir, por encima de todo, la enorme transformación de las organizaciones impulsada, en gran parte, por el cambio a digital.

En términos similares nos referimos a la misma necesidad en las Administraciones Públicas, en donde la transformación digital es continua y un camino sin vuelta atrás: la e-administración, el acceso electrónico del ciudadano al servicio público, la contratación electrónica, las sedes electrónicas, la plataforma de intermediación, etc.

Por tanto, parece lógico que junto con los cambios tecnológicos sean necesarios cambios en sus líderes. De hecho, empresas tecnológicas y altamente eficaces como Google, consideran el liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan líderes que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar como un equipo.

El nuevo líder debe saber cómo crear y dirigir equipos, mantener a las personas del equipo conectadas y comprometidas y además impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua.

Los líderes necesitan habilidades interdisciplinarias y ser expertos en la gestión de riesgos. Según Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, “El mayor riesgo es no correr riesgos. En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia que se garantiza que no falla es correr riesgos”.

3. Líderes Humanos

Parece obvio. Los líderes son personas, pero algunos jefes –que no líderes- no lo parecen a veces, o no dejan que esa característica les influya cuando adoptan decisiones. Sin embargo, ser humano no solo es necesario sino que es conveniente porque los trabajadores y profesionales somos antes que esto personas, como también los jefes. Nacemos, crecemos, aprendemos, nos formamos y estudiamos y gracias a esto último podemos desarrollar una profesión. Anteponer siempre los resultados y el trabajo a los trabajadores, sin tomar en consideración a las personas que hay detrás de un equipo humano, a medio o a largo plazo constituirá un error. Forzar para que salgan los resultados por encima de todo, asumiendo que el fin justifica los medios puede ser productivo una vez, pero acabaremos desmotivando y quemando a las personas que componen los equipos de trabajo. Las organizaciones demandan líderes cercanos y honestos, claros y directos, pero educados y sobre todo, lideres que, por encima de todo sean seres humanos y pongan a las personas en primer lugar. En este sentido se manifiesta el experto en cambio organizacional Jim Hemerling en su charla de “Cinco formas de liderar en una era de constante cambio”.

La confianza es la base sobre la cual se construye todo -relaciones, rendimientos- y, por supuesto, resultados.

En conclusión y para cerrar el círculo: Los líderes en las Administraciones Públicas deben poner a las personas -empleados públicos- en primer lugar, deben estar formados y capacitados para dirigir organizaciones y equipos en constante transformación y además deben comunicar bien y hacerlo de una forma cercana y eficaz. ¿crees que esto es una realidad o quizá un futuro próximo?

Notas

1     Cercanía: el «arma secreta» de l@s mejores líderes, de David Reyero;  Are we ready for Human Leadership? De Julia von Winterfeldt y Cercano, digital y humilde: el perfil del nuevo líder empresarial, artículo de Expansion.

Algunos enlaces de interés:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

 

Cómo hacer un Elevator Pitch, Elevator Speech o Discurso de ascensor


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Fuencisla Gaitero Suárez

¿Conoces esta técnica, la has utilizado alguna vez? ¿Sabes en qué situaciones puedes hacer un Elevator Pitch? ¿Te gustaría aprender sus trucos y sus reglas de uso? ¿te podría ser esto útil en tu puesto de trabajo? ¿Quieres ser innovador? Pues si alguna vez te has hecho alguna de las preguntas anteriores, sigue leyendo el post. Y si no te has hecho esas preguntas pero te resulta curioso el término y su posible utilización en tu ámbito profesional o incluso “personal”, atrévete y sigue adelante…

Mi primera experiencia con un elevator picht

Aunque resulta paradójico, no fue en un ascensor, ni en sitio que se asemeje, como un pasillo, o unas escaleras de subida o de bajada, o en el hall, es decir en cualquier sitio de paso. No. Fue en una reunión internacional. Algo parecido a lo que me sucedió la primera vez que participé en un Open Space.

La Técnica del DAEP (Discurso de Ascensor-Elevator Pitch) la trabajé por primera en Budapest. Estábamos en un enorme salón de reuniones y éramos en torno a 60 personas de distintos países y de distintas administraciones públicas y organizaciones. Pero como ya mencionaré más adelante el uso que le dimos al Elevator Pitch, difería bastante de su principal utilización, que analizaremos mas adelante.

5 características o “ventajas” del elevator picht

  1. Poco tiempo para hacer la tarea o la presentación. Se trata de comunicar lo más importante en pocas palabras. Resulta esencial el empleo de las ideas-fuerza.
  2. Captar la atención de tu interlocutor/audiencia.
  3. Causar una buena impresión. Este objetivo puede ser el más difícil. Depende de la disposición de nuestro interlocutor. Si somos originales y agradables, posiblemente conseguiremos esto.
  4. Sorprender y conseguir que nos recuerden.
  5. (Opcional-depende de para qué hacemos el DAEP) Conseguir otra cita, si es eso lo que pretendemos, para tomar más profundidad en el asunto que nos interesa presentar.

5 Posibles usos

Son varios ya que se trata de una técnica que reúne una serie de características, las hemos descrito someramente en el apartado anterior, y que por tanto pueden aplicarse en distintas situaciones; reuniones, foros, entrevistas, cursos, seminarios, etc. La finalidad puede ser: presentar algo –nuevo proyecto, producto, idea, plan- o a alguien –habitualmente a ti mismo- de la manera más atractiva y en muy poco tiempo. Partiendo de esta amplia definición, veamos a continuación algunos de sus posibles usos:

1. La presentación de un proyecto: uno de los fines principales. Puede ser a tu jefe, o a un posible cliente pero, por regla general, será a alguien que habitualmente no es tan accesible para ti. Puede que sea al Director de Proyectos, o al responsable del área a que se refiere tu propuesta. Este es el uso que le da más sentido al Elevator Pitch: el discurso de ascensor. Te encuentras al Director de Proyectos subiendo o bajando en el ascensor y aprovechas para contarle rápidamente el proyecto en el que estás trabajando o quieres lanzar. Como todo, tienes que haber hecho un estudio de mercado y debes de haber preparado una estrategia para la venta de tu proyecto o producto. No es nada recomendable improvisar, aunque igual algo queda, pero debemos intentar minimizar esta parte (90-10). Para saber más, para el ámbito del emprendimiento de nuevos proyectos, puedes pinchar aquí.

2. Una presentación personal con objeto de transmitir tu marca personal. Este uso puede ser muy útil en entrevistas, para buscar un empleo o un nuevo puesto de trabajo. En ellas, ni el que entrevista, ni el entrevistado quieren perder tiempo. Quiero decir con ello que si te han llamado es porque les interesas para el perfil del puesto que quieren cubrir. Tu objetivo es conseguir el puesto, pero el hecho de que no resultes elegido no es el fin del mundo, porque lo normal es que la organización haga una bolsa con los entrevistados que han causado la mejor impresión. Para puestos futuros a corto o medio plazo. En los casos de cambios de puestos de trabajo sucede igual. En la Administración pública sucede para los nombramientos en los puestos de Libre Designación, en donde, con carácter general, hay entrevistas previas a varias personas que han solicitado el puesto convocado en el Boletín Oficial correspondiente y que tienen un perfil similar al descrito en la convocatoria. Resulta esencial en esto ser entusiasta con lo que trasmites. Un tema esencial del que no hemos hablado es que hay que definir una estrategia, dependiendo que qué faceta profesional quieras potenciar. En función de los requisitos del puesto al que te presentas, así deberás construir tu DAEP. Os incluyo información  de interés aquí y aquí  sobre cómo te lo debes preparar.

3. Para potenciar y mejorar tu posicionamiento profesional o de tu producto/servicio (funciones, competencias, tu misión, valor dentro de la organización, etc.). Este uso es un sucedáneo del anterior. La diferencia entre los dos radica en que el uso 2 se refiere a organizaciones nuevas y el uso 3 se refiere a posibilitar un cambio dentro de la misma organización. Hay que superar barreras y timideces porque el discurso de ascensor puede devenir en una mejora de puesto de trabajo. Doy fé de ello. Este pasado año ha sucedido en mi propio equipo. Y sí, siento muchísimo haber perdido a ese empleado público aunque me alegro enormemente por su ascenso. Sin embargo, fue gracias a su Elevator Pitch –en este caso discurso de pasillo-, en el sitio adecuado y en el momento adecuado, lo que generó a medio plazo y como consecuencia de una jubilación –lo cual es muy, pero que muy habitual ahora en las Administraciones Públicas- que se produjese su ascenso. Por supuesto que lo anterior ha ido precedido a lo largo de estos años de un magnífico desempeño de su puesto de trabajo. Te remito a la misma información de interés que en el uso anterior  aquí y aquí.

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4. Presentarse o darse a conocer en una reunión o foro multidisciplinar, nacional o internacional en el que existe un conocimiento previo para posibles vías de benchmarking (copiar y pegar las mejores prácticas de expertos u organizaciones destacadas). Este fue mi caso y primera experiencia, con la paradoja de que los miembros del Comité Ejecutivo de nuestro Foro nos controlaban el tiempo (2 o 3 minutos nos daban), para que nos cambiásemos de compañero y empezásemos de nuevo nuestro DAEP y nos fuésemos presentando entre todos. Como refuerzo, también se puede emplear, cuando se advierte de antemano a los asistentes, tarjetas de presentación (business card) en la que se revela ¿en qué trabajas? ¿cuáles son tus retos profesionales? y ¿cuáles son tus hobbies?. Esta última área de interés no es muy usada en nuestro hábitat natural –la Administración Pública española- pero sí es muy habitual en foros y reuniones internacionales. En fin, se trata de encontrar un punto de coincidencia más. Si a tu colega le gusta hacer esquí de fondo como a tí, quizá encuentres un hueco en el encuentro -deben ser reuniones, obviamente de más de uno o dos días-para averiguar datos que te puedan resultar de interés. Lo creamos o no, cualquier punto de coincidencia puede generar sinergias y acercamientos que potencien la colaboración en común y sean fructíferas y productivas en el ámbito profesional.

5. La presentación de los resultados de un taller desarrollado dentro de un proyecto de aprendizaje. Con este uso me refiero a que dentro de la prueba de evaluación de un seminario, curso o máster suele ser habitual el desarrollo de trabajos, individuales o en grupo, que han de ser presentados ante un tribunal o ante todos los participantes. Esta presentación, no solo es importante desde el punto de vista del conocimiento adquirido sino desde el punto de vista de la evaluación de nuestro proyecto, máster, curso, etc. Este enlace puede resultar de tu interés.

He intentado recopilar gran parte del contenido que hay en la red. Os voy a indicar a continuación algunos vídeos que me resultaron más interesantes y útiles. Esta técnica resulta de enorme utilidad en el ámbito del emprendizaje o emprendimiento. En la red hay multitud de vídeos que son un ejemplo de cómo ejecutar esta técnica.

5 claves del Elevator Pitch

Las claves del éxito son las siguientes:

Un buen comienzo para captar la atención. Puede ser a modo de pregunta, abierta y cuya respuesta debe ser “si quiero”o “sí estoy interesado” op “si me interesa saber”, etc… o, tambien puede ser alguna observación o comentario cotidiano o personal, que haga sonreír a la audiencia y prestar atención para averiguar qué viene después.

2ª Una exposición a buen ritmo. Ni lenta, ni rápida. Pero sobre todo que sea clara, precisa y concisa. En este punto es esencial la dicción y buena pronunciación. Ojo aquí con los acentos que distorsionan o matizan los finales de palabras. Hay que tratar a toda costa que el lenguaje que empleamos sea lo más accesible posible.

3ª Emplear frases o ideas-fuerza. Podemos citar algunas a título de ejemplo, quizá en el ámbito del emprendimiento podrían ser “cambiar el mundo”, “posibilidades infinitas”, “revolucionar el mundo”.

4ª La corta duración de la exposición. Se habla de 30 segundos, 2 minutos o un poco más. Más bien poco tiempo, para dejar la posibilidad de que nos hagan preguntas al final. Por supuesto las respuestas,  debes tenerlas preparadas.

5ª Lo que debes evitar. No debes abrumar con cifras, datos, ni tampoco debes entrar en demasiados detalles, la información que des debe contener lo esencial. Prepárate bien el discurso.

Además aquí te traigo más contenido que te puede resultar de utilidad, alguno de los cuales está en inglés, como lo que tiene colgado en su página web la Universidad de Harvard. Si estas interesado en averiguar más puedes pinchar en “Your Elevator Pitch Needs an Elevator Pitch”,  Elevator pitch. Tienes 20 segundos – eduCaixa, “Cómo realizar un Elevator Pitch” y “Ejemplo de Elevator Pitch”.

Dejo a tu imaginación los usos personales que pueden darse al DAEP….se me ocurren varios y ¿a ti?.

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6 razones por las que debemos usar el aprendizaje informal en las Administraciones Públicas


Fuencisla Gaitero

Como todos sabemos, el ritmo real de jubilaciones y bajas de empleados en nuestras administraciones está superando y con creces las previsiones hechas y cada vez somos menos empleados públicos, haciendo más, y esperemos que poco a poco mejor…, al menos, en el mayor número de servicios públicos en que esto sea posible.

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Trabajando más con un poco menos

La formación y cómo mejorar el aprendizaje de nuestros empleados son dos aspectos sobre los que debemos mejorar en las Administraciones Públicas teniendo en cuenta que cada vez tendremos que estar “trabajando más con un poco menos”, y con esta referencia quiero hacer también un cariñoso guiño al nombre de nuestro Blog. Aunque su literal no me sirve y debo quitar un “por”, y poner un “con”, dado que el título del Blog se refiere a derechos y a retribuciones pero la expresión que ahora uso -es una tendencia, nada compartida por mí- se refiere a empleados públicos.

Skopje, 7 de mayo de 2014

Skopje, 7 de mayo de 2014

Lo que compartimos diversas organizaciones: Hablando de retos y tendencias en el aprendizaje y en la formación

Recientemente he tenido ocasión de asistir a un Foro Internacional sobre Formación en donde 27 países, algunos pertenecientes a la Unión Europea y otros no, podíamos compartir experiencias, opiniones y buenas prácticas en materia de formación, aprendizaje y de recursos humanos.

Este constituía el objetivo común de todas las organizaciones y administraciones presentes en el Foro aludido, al menos, desde que la crisis económica tuvo su indeseada pero cierta presencia en nuestros países.

 Así que desde el punto de vista formativo debemos atinar y acercar la oferta formativa a la demanda de nuestros empleados y eso lo hacemos, en parte, gracias a las TIC y con una detección de necesidades adecuada, coordinada y focalizada a las carencias formativas reales.

 Derivada de la revolución tecnológica y educativa que vivimos, los expertos analizan cuáles son las tendencias en formación. Pero no hace falta ser un experto para ver qué es lo que está sucediendo y hacia dónde va el futuro. Por eso quiero compartir 6 ideas o reflexiones que debemos valorar y que se están abordando ya hoy en día en las organizaciones:

1. Comparte, enseña y lídera: “Share, show and lead”

Comparte con los otros

Comparte con los otros

Esta fue una de las “máximas” que saqué de allí y debo necesariamente compartir porque representa una de las principales y consolidadas tendencias en el aprendizaje: pon tu conocimiento en la red, en abierto, y si desarrollas un contenido, enséñalo.

Esta es la auténtica dimensión del aprendizaje informal, compartir, enseñar y a partir de aquí, comenzar a liderar o a dirigir esfuerzos. Claro reflejo de lo que se está haciendo en la mayoría de las organizaciones: generar contenidos formativos que se ponen a disposición de todos los empleados, en la intranet, vía twikis, foros o blogs. Y que, por tanto escapa de un programa o planificación formativa reglada.

Existen en muchos países modelos – más habituales de lo normal –basados en repartir la elaboración y actualización de contenidos formativos, creando grupos especializados que se encargan de los distintos temas o procedimientos específicos. Siempre tras la supervisión de un máximo responsable y con editores que permiten dar un visto bueno final antes de que se publiquen los contenidos.

Este es el modelo wikipedia, ni más ni menos, y es una de las tendencias más en alza y consolidadas ya en muchas organizaciones, por razones de coste, especialmente en aquellas organizaciones en las que hay una fuerte apuesta por aprender en el puesto de trabajo, como vamos a hacer referencia a continuación.

2. Aprendizaje en el puesto de trabajo

Esta opción ya no es tendencia, es realidad, y deriva de lo ya dicho anteriormente. Esto es lo que sucede en aquellos países en los que la rotación de empleados es de uno o dos años porque las relaciones jurídico-laborales de los trabajadores con la administración no tiene carácter de permanencia, como sucede en la Administración Pública española.

En este caso, es mucho más relevante tener un coste formativo reducido porque el personal formado se te acaba yendo, problema que debería abordarse desde una adecuada política de recursos humanos para retener el talento y evitar su pérdida.

Sin embargo, tuve ocasión de comprobar que no todos los países y organizaciones públicas allí reunidas estábamos en el mismo punto del camino en cuanto al grado de implantación de los sistemas de formación a distancia y online. Muchos están planteándose cómo empezar y qué tipo de plataforma adquirir.

Ahora los que ya tenemos estos sistemas implantados y conviviendo con la formación en las aulas físicas lo que debemos es plantearnos cómo formar a nuestros empleados y mandos intermedios en la manera de compatibilizar el trabajo con la formación en el propio puesto de trabajo. Estos deberían ser contenidos obligados de los planes de Formación: ¿cómo gestionar mejor el tiempo para incrementar la productividad de nuestros empleados?.

Muchas organizaciones lejos de hacer formación cuyas directrices y contenidos se diseñan centralizadamente, empiezan a perfilar que los jefes de equipo deben ser los responsables de la formación de todos los miembros del mismo.

 3. Aprendizaje con dispositivos móviles: “Mobile learning”

No es nada raro llegar a percibir por qué es ya el presente en algunas organizaciones y será el futuro… veamos: nuestros hijos, sobrinos, nietos, etc., todos ellos nativos digitales, adquieren habilidades, toman consciencia y aprenden contenidos a los que tienen acceso y sobre los que deberán demostrar más adelante su asimilación en las correspondientes pruebas de aprovechamiento y superación. Si nos preguntamos qué es lo que siempre llevan consigo, pero no solo ellos sino también nosotros, la respuesta es fácil: el teléfono móvil. Es cierto que todavía asisten a las aulas para escuchar al profesor, pero no para todos los contenidos.

Luego, el final de la reflexión está servido ¿hacia donde debemos llevar los contenidos de lo que necesariamente debe ser aprendido o conocido por nuestros empleados? hacia los dispositivos móviles, ya sean teléfonos, tabletas, portátiles, etc. Esta es la razón de la apuesta por la formación online y la gran fortaleza de los videos tutoriales y explicativos.

Hoy en día los contenidos deben ser accesibles desde todas partes, intranet e internet, desde el ordenador fijo del puesto de trabajo y desde el portátil, tablet, y smartphone. Os dejo este video ilustrativo –está en inglés- sobre lo que acabo de mencionar.

 4. Al aprendizaje informal nos mueve nuestra propia voluntad, por la motivación intrínseca

Se escapa de la demanda formativa colectiva a la individual: “lo elijo yo” y es uno de los poderosos móviles en la senda del aprendizaje. En pocas palabras, el empleado se vuelve autodidacta. Acude porque lo necesita para su puesto de trabajo o su carrera profesional.

La única condición que debemos observar es informar y ofrecer los contenidos continuamente. Debemos dirigir y dinamizar el aprendizaje y sobre todo, debemos elegir cuidadosamente los contenidos, por lo que resulta esencial un adecuado y correcto estudio y detección de necesidades, no solo contando con los responsables y jefes de equipo sino también con los empleados que son los destinatarios finales de la formación.

Hoy en día los planes de formación voluntarios son una potente herramienta de comunicación y motivación de nuestros empleados, por lo que debemos llevar aún más contenidos a la zona del aprendizaje informal y no reglado.

5. Mejora de la gestión del tiempo y la productividad

Hablaba en un post anterior sobre el respeto y consideración hacia el tiempo del alumno. Pero no solo en cuanto a cómo distribuir la exposición al contenido y material formativo sino al ritmo necesario para avanzar en su aprendizaje de la materia. Desde luego, cada uno sabemos cuándo y cómo debemos ponernos a aprender, leer y estudiar y como nos ha movido nuestra voluntad, somos más proactivos.

Pero además, la existencia del “2.0” ó “3.0” es lo que aporta valor y atractivo –“engagement”- a nuestros empleados generando comunidades de aprendizaje. Incluso permite incorporar comunidades ya existentes en el mundo digital cuyo nexo de unión puede ser conocido por nosotros o quizá no, pero con intereses comunes. Cuando uno de sus miembros descubre un contenido interesante para el grupo, lo comparte a través de sus medios y canales de comunicación. Las comunidades de aprendizaje se organizan y reparten roles, enfatizan y derriban materiales formativos, actúan, por tanto como selección natural y tienen más capacidad de crecer en la mejora continua, siendo más productivas.

6. Nuevas bibliotecas de aprendizaje digitales

Una de las principales preocupaciones de las organizaciones es la pérdida y la gestión del conocimiento. Qué es lo que se puede hacer para no perder la experiencia y conocimientos cuando los grandes expertos se van de la organización, bien porque se jubilan o porque se interrumpe su prestación de servicios. De qué manera sus clases y enseñanzas magistrales no se las lleva el viento, como a las palabras.

 La respuesta, de nuevo es sencilla, grabémosle en un vídeo, creemos un conjunto de recursos formativos en un formato pedagógico y didáctico -en un SCORM-. Seamos capaces de capturar antes de que nos deje su sabiduría sobre el tema en cuestión.

Construyamos repositorios llenos de recursos formativos que configuren nuevas bibliotecas de aprendizaje y de conocimientos, pero que se van colmando con una pluralidad de interconexiones entre sí.

 Convivimos ya con una extensa red de aprendizaje informal, no reglado. Sólo teníamos que darnos cuenta, buscar una estructura de uso más o menos lógica para el usuario y potenciarla….

El siguiente reto es cómo gestionarla eficazmente.

 “El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” –Albert Einstein-

6 razones por las que usar la videoconferencia en formación


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Fuencisla Gaitero

En un reciente post resumía lo que, según mi experiencia, debían constituir las reglas básicas sobre las que debía pivotar la puesta en marcha de un curso a través de un sistema de videoconferencia.

Las razones que me llevaron a publicar antes el de “las 5 reglas” son que este sistema tiene un uso relativamente reciente y creciente en formación y consideré que sería más útil dar a conocer las posibles reglas a tener en cuenta para los que hayan decidido adoptar o probar la videoconferencia como un nuevo canal para gestionar el conocimiento y el aprendizaje 2.0 en las organizaciones tanto públicas como privadas.

Intentaré exponer a continuación las principales razones por las que debemos de usar este sistema o modalidad formativa:

Primera Razón: Es lo más parecido a un curso presencial

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos cuando intentamos impulsar el uso de las TICs en formación es superar la brecha digital y salir de la zona de confort. Con esto me refiero a nuevas competencias que deben adquirir tanto profesores como alumnos en el entorno digital y de modo completamente distinto a como estan acostumbradosen los cursos presenciales. Me refiero a la costumbre y hábito que tenemos de adquirir el primer contacto con los nuevos contenidos y conocimientos en un aula y con un profesor –ambos no virtuales-..

Por eso, en muchas organizaciones con gran implantación de formación presencial, puede ser una vía aconsejable para ir sustituyendo parte de los cursos que se impartían en modo presencial.

El uso de este sistema junto con el de las grabaciones en vídeo, al que nos referiremos más adelante y que pueden integrarse en las plataformas de formación online, son los mejores calcos o reproducciones de una clase presencial. Además, cuando el sistema permite una buena reproducción de la imagen y del sonido, habremos logrado una réplica perfecta.

Segunda Razón: Ahorro

ahorroLa reducción en el gasto de formación variará en función de la extensión del ámbito geográfico de ubicación de los integrantes de la organización correspondiente, de las necesidades de aprendizaje de su personal, de la duración media de los cursos que organice, de las fechas de estos y del esfuerzo formativo que cada organización o empresa acometa.

Con toda seguridad que se pueden obtener ahorros superiores a 5 euros en el coste medio de la hora empleada en formación, referida este al  coste medio de una hora de formación presencial cuando se realizan cursos centralizados, semi-centralizados o en cascada (formacion de formadores).

Tercera Razón: Rapidez en la impartición del curso

velocidadCuando se trata de formar a empleados de un servicio público de información y atención al ciudadano, la rapidez juega un factor importante si dicho servicio está sometido a plazos. Cualquier modificación en el procedimiento de gestión que afecte no solo a los empleados que atienden al público, sino a la propia herramienta de gestión o expediente electrónico de que se trate, el elemento rapidez juega un papel esencial.

Se trata de que detectada una necesidad formativa el curso se pueda hacer lo antes posible, con objeto de que la transferencia del conocimiento hacia el empleado o hacia el ciudadano o cliente se haga cuanto antes mejor.

Este análisis resulta esencial a la hora de tomar la decisión sobre cómo impartir un curso de formación que, de organizarse en presencial determinaría retrasos de varios días por razón de los viajes de desplazamiento de los asistentes al mismo.

Así que, el fin justifica los medios. El ciudadano –si se trata de un servicio público- y/o el cliente – en el ámbito privado- tienen el derecho a que la mejora en el servicio esté implementada lo antes posible y de la mejor manera posible.

Cuarta Razón: El alumno aprende en su lugar de trabajo o en su propio ordenador

formacion onlineEs frecuente que en muchos casos haya un cierto rechazo cuando los alumnos se tienen que desplazar de una manera continua y sostenida en el tiempo a recibir cursos de formación, dado las alteraciones que esto supone en el día a día de los empleados y de la cobertura de las necesidades del servicio de las oficinas. De hecho, en muchas organizaciones hay una cierta corriente hacia la reducción de cursos que supongan viajes.

Para no reducir el nivel de capacitación de nuestros empleados, debemos buscar con esta modalidad formativa y con la formación eLearning, obtener los mismos resultados en los propios puestos de trabajo –en los ordenadores- o en las oficinas –en las salas de videoconferencia-.

Quinta Razón: Grabar el curso en video

Boton RecDe no poder hacer el curso a tiempo real, se puede realizar una grabación y después editar el material que resulte. Con los vídeos y en el canal adecuado, se puede desarrollar una buena formación, formal o informal, según se decida por el experto, el área promotora del curso y de acuerdo al alcance pretendido.

No olvidemos que las últimas tendencias en la formación eLearning aconsejan incorporar videos tutoriales para incluir determinados contenidos que deben someterse a una explicación más dirigida por los expertos. Con los mismos se puede construir más adelante un curso eLearning incorporando más contenidos (foros de dudas o monográficos sobre aspectos concretos del curso, material didáctico que el alumno debe estudiar y comprender, supuestos prácticos, pruebas de aprovechamiento, etc…dentro de un sinfín de recursos formativos.

De hecho en YouTube o en el canal de vídeos, en su caso, que disponga nuestra organización, este material representa hoy en día una potente herramienta en formación. Esto es lo que ha ocurrido a Salman Khan con el proyecto “Khan Academy” y a mucha de la oferta formativa eLearning que hoy se ofrece por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas. Os dejo el enlace al vídeo “Usemos el vídeo para reinventar la educación” en donde menciona su experiencia y alguna de las ventajas que tiene el video entre las que menciona que “se puede pausar y repetir al profesor, sin sentir que están haciéndole perder el tiempo”.

Sexta Razón: Protección del medio ambiente: reduciendo nuestra huella de carbono

Huella CarbonoLas TIC permiten reducir el consumo energético y la degradación del medio ambiente a través de la reducción en el uso de papel, un menor empleo de combustibles, disminución en el número de viajes, etc.

En el campo de la formación y capacitación de empleados, aquellos sistemas que puedan reducir gastos en transporte y logística como representa la videoconferencia, la formación online, y aquellas herramientas que hacen más eficiente nuestra organización; disminuyen el impacto ambiental negativo sobre el mundo en el que vivimos.

Si pensamos en ello desde el punto de vista de responsabilidad social corporativa, sentiremos que estamos contribuyendo en gran medida a reducir los elevados niveles de consumo de fuentes de energía y los niveles de contaminación ambiental. Estoy convencida de que a muchos de los lectores, les parecerá una de las razones más poderosas para impulsar modalidades formativas de estas características.

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Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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enseñalesavolar

enseñalesavolar

Fuencisla Gaitero

“Si me lo hubiesen dicho hace unos años no me lo hubiera creído. Y si hubiese tenido que apostar, desde luego lo habría hecho con la seguridad de perder mi dinero”.

“Pero ha sucedido, gracias a ellos, a un grupo de empleados públicos que han innovado, se han reinventado y han aprendido nuevas  competencias de cuyo conocimiento carecían”.

Estas dos reflexiones sin duda han estado en el pensamiento de muchos jefes de equipo y directivos de las Administraciones Públicas  cuando a pesar y en contra de las opiniones de muchos han sido capaces de poner en marcha un nuevo proyecto o servicio. Es decir, han innovado: desde el punto de vista del resultado y también de las capacidades personales y profesionales de las personas involucradas en el proceso.

La externalización del servicio público como vía de escape

Hubiese sido más fácil externalizar el servicio y que hubiese sido una empresa la que asumiese la realización del mismo. Este tipo de salidas a veces es la única, si se tiene en cuenta que es más eficiente y agil poner en marcha un servicio con profesionales cualificados. No obstante aunque así sea a veces, el handicap es la contratación pública: plazos, requisitos y otra serie de condicionantes que ralentizan la puesta en marcha del nuevo servicio.

Sin embargo, en este caso, se decidió y se apostó por hacerlo con medios propios, con empleados públicos. Inclusive aun cuando mayoritariamente los Cuerpos o Escalas de pertenencia de este personal no incorporasen los conocimientos de las técnicas y materias sobre los que pudiese asentarse un desarrollo y desempeño eficaz a priori.

La formación como instrumento de motivación profesional y personal

En principio sólo fué necesario contar con ellos, facilitándoles  la formación y la especialización necesaria. Fue preciso además entusiasmarles en el costoso y enorme esfuerzo de aprender nuevas materias desde cero, emplear nuevas herramientas informáticas y  adquirir otros conocimientos, a pesar de ser algo completamente nuevo y que generaba cierto vértigo por el cambio.

Fué necesario creer en ellos.

Imprescindible el trabajar en equipo, codo con codo,  solventando incidencias y problemas de nueva generación, con clientes –el ciudadano, otras compañeros o equipos de trabajo con conocimientos aún más difusos que los de ellos- pero con el mismo objetivo y finalidad, poner en marcha algo nuevo.

La superación personal como instrumento para derribar barreras y miedos

Y también fue necesario infundir ilusión para que se asumiese el reto.

Todos tenían ahí dentro el fantasma y el vértigo de la resistencia al cambio, pero todos se sentían acompañados y formando parte de un engranaje que funcionaba por lo que llamamos inteligencia colectiva y sobre todo por la estrecha colaboración. Fueron capaces de transformar los problemas en oportunidades y de creer en el resultado final y en que había que ir mejorando día a día el output.

Quizá en estos casos sí que se contó con el elemento de motivación intrínseca del grupo de empleados porque se les había trasladado un mensaje muy claro “cuento contigo y por eso invierto en ti”, lo que cada día  se pone más de manifiesto en la cuestionable productividad de aquellas empresas del sector privado con una tasa elevada de temporalidad como se señala en este  post.

En este sentido el sector público aventaja al sector privado. Afortunada -o desgraciadamente para otros- en las Administraciones Públicas no contamos con métodos tan controvertidos como el stan ranking  tan usado hoy en día y que supone el despido de los empleados que se encuentran en la zona valle de la campana de Gauss, por lo que la capacidad de motivación y automotivación en el empleado público debe ser aún mayor.

Para que se pueda gestionar el cambio es necesario apostar por el empleado público y facilitarle a través de las TIC y de la formación las herramientas y conocimientos técnicos necesarios y adecuados. Y por supuesto, es preciso ejercer un adecuado liderazgo por parte de los responsables, a los que, por cierto también hay que formar adecuadamente.

Este post esta basado en hechos y en experiencias reales. Pero además, la reflexión que toca hacer  ahora  no debe dirigirse hacia el factor intrínseco de la motivación del empleado público sino a lo que está fallando desde fuera: los móviles, las razones y los fundamentos de las decisiones adoptadas por los directivos públicos y si verdaderamente responden a un interés  público y de desarrollo económico y social veraz y honesto o más bien a intereses particulares,  puramente privados y clientelistas.

Enlaces relacionados:

¿Qué hay de la motivación del empleado público?

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

La reforma de la Administración Local a debate


trabajandomasporunpocomenos

Traigo aquí a este post unos rápidos apuntes sobre este interesante foro de debate organizado por ESADE el pasado jueves 19 de junio sobre los principales objetivos y medidas de la reforma de la Administración Local. Dichas medidas forman parte del  informe CORA  que se presentó el pasado viernes por el Gobierno.

La intervención de Manuel Arenilla Saez. Director del INAP. Doctor en Ciencias Políticas y de la Administración, pertenece al Cuerpo de Administradores Civiles del Estado

Facilitando una serie de datos que han permitido realizar un diagnóstico como punto de partida, destacó las enormes limitaciones existentes por la gran heterogeneidad en nuestros municipios. Resaltó  como una de sus carcaterísticas más relevantes el “inframunicipalismo” y la “debilidad finaciera”. Destacó la gran “fragmentación” y “segmentación” presente en los 15.370 entes locales que existen entre ayuntamientos, diputaciones, etc..

También señaló, con relación a los municipios de tamaño pequeño, la inexistencia de su sometimiento…

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5 reglas para hacer una buena presentación


On the Air

On the Air

Fuencisla Gaitero

 ¿A cuántas  reuniones, cursos o conferencias  has asistido y escuchado una larga letanía a la que se acompaña una monótona presentación de PowerPoint detrás?  ¿Cuántas presentaciones te han dejado sólo ideas superficiales y poco claras sobre el objeto de las mismas?

En el día a día del entorno laboral, las presentaciones son muy habituales en reuniones de equipo, cursos presenciales,  mesas redondas de debate, foros de encuentro y de intercambio de experiencias o en muchos otros espacios sean del ámbito público o privado.

Muy extendidas también en el entorno universitario, no ya sólo por el profesorado sino también entre los alumnos para la presentación de trabajos y proyectos en las titulaciones de grado, doble grado y máster. Las nuevas generaciones del Plan Bolonia deben enfrentarse a la presentación de resultados ante el resto de sus compañeros. Y no digamos en los colegios. En la educación Primaria y Secundaria, hoy en día sí se  trabaja para que los niños y jóvenes adquieran esta habilidad en un futuro.

Sin embargo, para gran parte de las generaciones que estamos ahora en el ámbito laboral estas habilidades no formaron parte de nuestros programas de enseñanza. En muchos sistemas de selección de personal, tampoco se ha evaluado nuestra capacidad de comunicación lo suficiente sino, con carácter general,  los conocimientos puramente teóricos de tipo técnico, jurídico, tecnológico, etc y de experiencia. Se ha descuidado  la enseñanza de las habilidades necesarias para trabajar en equipos de trabajo o trasladar mensajes de una forma efectiva y eficaz.

Algunos errores habituales en el uso de las presentaciones

Si nos enfocamos ahora a la práctica de presentaciones con PowerPoint, podemos afirmar que aunque algunos ponentes dominan la técnica de las presentaciones, otros emplean las diapositivas como si fuese un cuaderno de notas en el que recogen como si de apuntes se tratase los contenidos de su ponencia.

A veces la audiencia se enfrenta a diapositivas llenas de texto y que por su tamaño es imposible leer o a otras que recogen sólo siglas y resultan un jeroglífico. O que incluyen esquemas y flujogramas que al no ser explicados adecuadamente pueden convertirse en una pesadilla.

En ocasiones no está claro lo que nos intentan decir o enseñar, ni tampoco al final somos capaces de priorizar los contenidos más relevantes. En definitiva, se repiten una serie de errores y en resumidas cuentas hay una falta de “foco” en el contenido relevante  porque se desconoce la técnica de las presentaciones eficaces.

Da igual que tengamos una audiencia de 15 ó de 500 personas, pero si vamos a dar una charla, curso o ponencia, debemos conocer las técnicas o reglas básicas para conseguir convertirnos en el máximo centro de atención del espacio-tiempo del que “en teoría” seremos dueños. Está en nuestras manos convertirnos en héroes o en marmotas.

5 reglas para hacer una buena presentación

Aquí os traigo cinco aspectos que, a mi juicio, son claves para tener éxito con una presentación y conseguir un resultado interesante, entretenido, y productivo. Lo que además  debería permitir, dependiendo del contenido más o menos complejo, hacer disfrutar a la audiencia y enganchar su interés, cualquiera que sea la materia que toque tratar.

Primera regla: Dejar claro cuál es el objetivo, el esquema que seguiremos y qué beneficios obtendrán

Para ello, debemos plantear el objetivo en primer lugar. Nadie se engancha si en un curso sobre actualización normativa, por ejemplo, se empieza por contar los artículos y la nueva regulación que contienen y no se explica de antemano que problemas se pretenden corregir.

Seamos precisos y contemos en primer lugar qué laguna normativa se pretende paliar con la correspondiente modificación. No divaguemos, organicemos los mensajes y traslademos las razones por las que deben escuchar y aprender lo que les vamos a enseñar.

Dejemos claro qué beneficios van a obtener con el contenido de la ponencia. Nuestro principal propósito debe dirigirse específicamente a los intereses de los oyentes no a escucharnos a nosotros mismos.

Seamos organizados y mostremos a continuación cómo se va a estructurar la charla. La audiencia debe ser capaz de seguir la lógica de nuestras ideas. Enseñemos el esquema que vamos a seguir.

Ah, y no debemos olvidar, que para conseguir alcanzar su interés debemos conocer la composición de la audiencia, su titulación, sus  perfiles o el cargo que desempeñan, sus áreas de trabajo y toda aquella información que pueda ser útil para mostrar a nuestros oyentes los beneficios que van a conseguir con lo que vamos a contarles a continuación.

Segunda regla: Construir bien la historia

Tiene que haber una razón de peso por la tengamos que hacer una presentación. Lo más probable es que haya que trasladar alguna novedad, enseñar una nueva aplicación o sistema, comunicar medidas o procedimientos que deban ser incorporados en alguna área o simplemente conseguir que los oyentes dirijan sus esfuerzos a impulsar un determinado proyecto.

Para que la historia llegue debemos conectar con la audiencia emocionalmente –lo que es más difícil cuanto más técnica y compleja sea la presentación, pero no imposible- por lo que debemos explicar las razones por las que deben entender el contenido o qué ventajas le va a reportar a la organización o al área operativa en la que se desenvuelve su trabajo.

Debemos ser capaces de construir historias que emocionen, que motiven y provoquen que la audiencia pase a la acción. Empleemos, cuando sea posible, el sentido del humor permitiéndoles que recuerden o empleen esas mismas anécdotas o ejemplos cuando ellos tengan, en su caso, que trasladar los mismos contenidos a sus equipos.

Tercera regla: No ser monótonos sino apasionados

No es necesario ser un buen actor o comediante para hacer una presentación. Pero lo que no debemos nunca es ser monótonos. Utilicemos las inflexiones de la voz y gestionemos adecuadamente los silencios.

Debemos adoptar un lenguaje gestual adecuado y cercano  y  ser capaces de trasladar pasión y energía. La cercanía y sencillez a la hora de plantear el discurso y comunicar a la audiencia no nos hace ser menos expertos o menos técnicos, al contrario.

La técnica de la presentación implica tomarse el tiempo suficiente para crear un guión y memorizarlo, buscando en cada uno de sus puntos el elemento necesario para enganchar a la audiencia. No es necesario aprenderse palabra por palabra, pero sí debemos articular claramente los puntos claves sin apoyarnos constantemente en las notas o en el guión que hemos preparado.

Hagamos ensayos previos. El número de veces y su intensidad va a depender de la experiencia, por lo que si somos primerizos vamos a necesitar más tiempo. Los expertos dicen que se debe emplear, al menos, 4 veces el tiempo que dura la presentación en prepararla; es decir que, si dura 10 minutos, debemos emplear, al menos, 40. Podemos, inclusive, grabarnos y tratar de eliminar  tics para que el día de nuestra presentación  nos sintamos mínimamente cómodos.

Una vez en escena, no debemos olvidarnos de conectar visualmente con la audiencia para poder trasladar emoción y seguridad. Debemos intentar pasear la mirada por todos los presentes, ellos son más importantes que nuestras notas o guión. Se debe exponer alto y claro, no para el cuello de la camisa o la pantalla en donde se proyecta la presentación, no es ella la que tiene que escuchar, sino la audiencia. Es preciso conseguir que al  público le resulte rentable la asistencia y que les haya valido la pena escuchar.

Cuarta regla: Utilizar elementos que mejoren la comunicación y no la interrumpan

Las diapositivas, las imágenes y los videos son herramientas de gran alcance cuando se usan correctamente. Sin embargo se pueden convertir en peligrosas distracciones si no es así. Debemos preguntarnos si es absolutamente  imprescindible añadir una diapositiva o un video. El uso de elementos visuales suele ser recomendable para enganchar la atención del público pero sólo si son relevantes y necesarios.

El proveedor del conocimiento somos nosotros, no las diapositivas. Estas sólo deben recoger las ideas o principales mensajes. No debemos hacer leer a la audiencia una diapositiva llena de texto.

Si hay que entregar algún documento no se debe hacer antes o mientras tiene lugar la exposición. Se debe hacer al final o, inclusive, se puede remitir un resumen con las principales conclusiones por e-mail, colgarlo en la intranet, en una página web, blog, etc. No debemos cometer el error de repartir ese documento antes de contarlo porque lo que sucederá es que comenzaran a leerlo  y dejarán de prestar atención a la exposición.

Quinta regla: Hacer un buen cierre de la presentación y resumir las principales conclusiones.

Acabamos de finalizar una buena presentación. Así que antes de acabar la intervención, intentemos dejar un buen recuerdo de ella.

En primer lugar recordémosles el beneficio que obtendrán ellos y la organización, es decir, cerremos el círculo. Se puede entregar un pequeño recuerdo como alguna frase que les motive a la acción en una diapositiva final, o el material didáctico más desarrollado sobre el que ha versado el curso, o un breve corolario con las principales conclusiones o ideas, o inclusive algún objeto. La audiencia sabrá apreciar el detalle y la consideración que queremos tener hacia ellos.

Y para finalizar quisiera compartir otras herramientas que son una alternativa al uso del Power Point y que cada vez más se emplean en este tipo de foros a los que nos referíamos. Además de las que se mencionan aquí puedo sugerir también una herramienta que permite hacer vídeos animados (go-animate) aunque esta última debe emplearse en entornos más desenfafados o para lanzar algún mensaje clave e intercalado en el resto de la presentación.

¿Crees que hay más claves o elementos que en alguna ocasión han sido importantes para ti y que puedas aportar?

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