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10 rasgos del empleado público en 2050


//GERARDO BUSTOS//  ¿Cómo será el empleado público en 2050? El diario francés Le Figaro ha elaborado un curioso informe sobre cómo será el trabajo dentro de medio siglo. Sus conclusiones nos sirven para indagar sobre los rasgos del empleado público a mitad de siglo. 

No se trata de jugar a las adivinanzas ni de hacer profecías. Simplemente he querido husmear por dónde caminan las tendencias del puesto de trabajo hacia el futuro, tanto en el sector público como en el privado. El año 2050 sólo es un horizonte simbólico, el ecuador del siglo.

Sabemos que se aproximan grandes cambios en una doble dirección. Por un lado tenemos los profundos cambios que vienen y están llegando en el sector administrativo en general. Por otro lado, tenemos la concreción de esos cambios en un entorno tan peculiar como las Administraciones Públicas. Todo ello agudizado por la dinámica de cambio cultural y de funcionamiento que acarra la tremenda revolución de las TIC.

Inquietudes de un funcionario insatisfecho

¿A dónde apunta el futuro de la ciencia administrativa? ¿Cuál será el alcance de las transformaciones que se avecinan? ¿Cómo incidirán las nuevas tecnologías y los cambios culturales que están cuajando?

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Foto: Diario Le Figaro http://cort.as/7gOC

La inspiración y punto de partida básico de estas reflexiones es un reciente informe  del diario francés Le Figaro. ¿Cómo nos organizaremos para nuestros días laborables de aquí a 50 años? Ésta es la pregunta que el periódico francés ha realizado a numerosos expertos en organización en el trabajo. Algunos de los rasgos del empleado público en 2050 derivan precisamente de las conclusiones de Le Figaro. Otras son conclusiones directas, conceptos aupados a las espaldas de un viejo funcionario con juveniles inquietudes insatisfechas.

  1. Jubilación más tardía y gradual

Uno de los aspectos que señala el trabajo de Le Figaro refleja que se desvanecerá el concepto de retiro o jubilación, como un concepto completamente obsoleto, en parte debido al aumento de la esperanza de vida. Hasta las organizaciones sindicales coinciden en que la jubilación cubre una idea de retirada hasta de la vida social. Esa dinámica cada vez está más difuminada. Un dato fácil de ver en este sentido es el caso de los profesionales, muchos de los cuales siguen haciendo colaboraciones después de su jubilación.

En el caso de las Administraciones Públicas, la actual prórroga voluntaria hasta los setenta años, cada vez más usada especialmente por los niveles altos, se va a transformar en un incentivo claro por trabajar hasta los 70. Probablemente incluso hasta edades más avanzadas, pero siempre de forma parcial, mediante jubilaciones graduales o temporales.

De la misma manera que actualmente el acceso al trabajo para muchos jóvenes se produce de manera gradual, en el sentido de que empieza con contratos cortos e incorporaciones a tiempo parcial, la última fase del trabajo en las Administraciones Públicas lo va a ser también a tiempo parcial. Es decir, una salida gradual del mundo del trabajo público.

  1. Jornada permanente

El trabajo de Le Figaro al que he aludido señala también que trabajaremos más tiempo, pero en períodos más cortos. Esto responde en parte a la prolongación de la esperanza de vida, que nos augura también alargar la etapa de la vida en que uno está laboralmente activo. Sin embargo, hará frente a su trabajo en plazos de tiempo más cortos.

De hecho, los tiempos laborales están experimentando una profunda mutación. Por ejemplo, actualmente puede decirse que la jornada laboral de numerosos directivos públicos ya es de hecho permanente. No se trata de calentar silla en el despacho hasta las 21 horas, sino de que una amplia gama de empleados de cierta responsabilidad son provistos por la organización de herramientas de comunicación máxima como el teléfono móvil, la tableta y ordenador portátil. Eso quiere decir que pueden recibir llamadas, correos electrónicos y mensajes instantáneos en cualquier momento. Vamos, lo que muchas empresas llaman oficina 24 horas en 365 días al año.

Lógicamente, las viejas culturas aún pesan. Hay directivos públicos que contactan para tonterías, porque se aburren en casa. Y también los hay que según llega el viernes al medio día desconectan el móvil y el ordenador, como el escolar que cierra la cartera hasta el lunes. Ambos están equivocados, porque piensan en antiguo. La conexión permanente significa que si hay cualquier cuestión de relieve, los directivos pueden conectarse entre sí. Ese será uno de los rasgos más claros del empleado público en el futuro.

  1. La pirámide laboral gordita y los robots públicos

Uno de los rasgos más curiosos que señala el estudio de Le Figaro es la aparición de robots que tomarán el control de los oficios manuales. Ha sido una de las viejas aspiraciones o profecías del mundo laboral desde las tres leyes de la robótica de Isaac Asimov y John W. Campbell.

Ya no se trata de muñecos humanoides que frieguen los platos y repitan como papagayos alguna gracia en un foro gastronómico. Parece que las nuevas generaciones de robots son otra cosa, a veces incluso meros programas capaces de realizar tareas con cierto grado de inteligencia y autonomía. En pocos años esto será una verdadera revolución.

Únase a ello una pirámide laboral de empleo público nueva, de peonza en danza. Una pirámide con punto extremo, porque donde hay ministro no manda marinero, pero extendida en los directivos y altos niveles, para ir descendiendo hasta el mínimo en los niveles inferiores y subalternos. Telefonistas, auxiliares, ordenanzas, secretarias y secretarios, unidades de apoyo son algunas de las muchas figuras en trance acelerado de desaparición con las nuevas tecnologías, las nuevas culturas y los nuevos modos.

A título de ejemplo, según el Boletín Estadístico del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas (Registro Central de Personal), correspondiente a julio de 2013, en el marco de los funcionarios de carrera de la AGE la distribución por grupos es la siguiente: 13,7 % A1; 17,4 % A2; 40,1 % C1; 28,6 % C2; 0,25 % E. Dejando aparte factores especiales de las peculiaridades de la Administración Pública, se trata de unas proporciones que responden a estructuras arcaicas. Esas proporciones tienden a invertirse progresivamente.

  1. Adiós al espacio físico y puerta abierta al teletrabajo

El trabajo de Le Figaro concluye tajante que la oficina física habrá desaparecido. Ha cobrado cierto auge, y parece que seguirá la tónica, el concepto de coworking. Se trata de zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio. Complementariamente a esta tendencia, las ventajas del teletrabajo son cada vez más aceptadas.

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Habrá más teletrabajo
Foto: Fotot: http://www.morguefile.com/archive/display/695743

Hoy quizá nos cueste imaginarnos al funcionario sin “su” mesa y “su” despacho. Pero la línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

El teletrabajo y sus beneficios tienen todas las bendiciones de la Unión Europea desde hace años, y vive desde hace tiempo un auge constante en los países del norte de Europa. Aunque tímidamente, en la Administración Pública española ya se ha experimentado con reconocido éxito un programa piloto de teletrabajo en tiempos de Jordi Sevilla como ministro de Administraciones Públicas. Incomprensiblemente, el proyecto no ha seguido adelante.

Ventajas como la reducción de costes y la mejora de la productividad derivada de la gestión por objetivos, la conciliación familiar y otras muchas son más que elocuentes. En cualquier caso, el fenómeno que he comentado antes de los directivos y las herramientas de comunicación son experiencias embrionarias espontáneas de teletrabajo que han entrado silenciosamente en nuestra vida.

  1. Participación de los empleados y trabajo horizontal

Apunta el estudio de Le Figaro que en el futuro se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. Frente al modelo de jerarquización clara con mando en plaza, podrá haber líderes marcados pero sobre todo se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros que participen en un proyecto.

Este planteamiento se proyecta hacia un aplanamiento generalizado de los organismos jerárquicos, así como a una marcada democratización en las decisiones.

Estamos viviendo actualmente una nueva realidad que exige respuestas organizativas y laborales diferentes a las actuales. Esa realidad cambiará aún más en las próximas décadas. Por eso podemos conocer cuál va a ser la tendencia. En esa respuesta aparecerá necesariamente un nuevo tipo de funcionario. Lo que hoy llamaríamos funcionario 2.0, pero que los próximos años seguramente tendrá otro alcance y otras denominaciones.

Imaginemos una Administración abierta y transparente, convirtiendo a sus trabajadores en consultores internos, con conocimiento del proyecto del que forman parte, con preocupación por encontrarle sentido a lo que hace y con motivación para la mejora constante de la organización y del servicio.

Podemos imaginarnos un funcionario cuidadoso de su imagen de marca personal. Unas vías de selección de personal, que seguramente no van a ser los concursos que hoy conocemos, en las que se tiene en cuenta toda la mochila personal, una buena parte de la cual dependerá de la vida y la huella en las redes sociales o en los mecanismos sociales que las hayan sustituido en la red. Sobre todo imaginemos a un funcionario que escucha al ciudadano por todas las vías existentes. Un funcionario que colabora, comparte y gestiona contenidos.

En mis colaboraciones en este blog pueden verse algunos de los rasgos que dibujan el funcionario del futuro: 10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales y 10 errores de la Administración Pública en las redes sociales.

  1. Evaluación y monitorización

El informe de Le Figaro tiene claro que en las próximas décadas se desarrollará la tecnología de la monitorización. Muchos expertos consideran positivo y posible que se desarrolle la tecnología al servicio de la vigilancia del desempeño laboral. Una idea en este sentido podría ser la instalación de chip en los propios empleados.

La idea de funcionarios que trabajan por objetivos y no por tiempo de reloj, aunque sea calentando silla, apalancando barra de cafetería o contando baldosas en los pasillos es revolucionaria hoy, pero se convertirá en norma de uso inevitable en poco tiempo. Los propios empleados públicos desearán que se contabilicen sus resultados, cuando sean éstos los que marquen su sueldo y permitan desarrollar teletrabajo y días de vacaciones, por ejemplo.

No olvidemos que con la red, prácticamente todo es medible.

Esto irá unido a la evaluación del empleado público, probablemente en cuanto a resultados y en cuanto a valoración de superiores, inferiores e iguales. El propio Estatuto Básico del Empleado Público señala en su artículo 13 que el “personal directivo estará sujeto a evaluación”. Y en especial el artículo 20: “Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”.

  1. Empleados innovadores y el fin del “siempre se ha hecho así”

La innovación a algunos les puede parecer un exotismo, pero va a marcar en el futuro uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”. Y sobre todo, hacer aflorar los talentos en las organizaciones.

Personalmente, me gusta mucho la afirmación de mi profesor Xavier Marcet en el sentido de que “sin compromiso no hay innovación, porque la innovación no deja de ser un pacto con el futuro”. Aún no son (si me permitís, “somos”) muchos los empleados públicos innovadores, pero inevitablemente ése será un rasgo claro en un empleado público audaz en una Administración que debe dar la respuesta a lo que le demanda la sociedad.

Las innovaciones deben ser sistemáticas y abarcar una amplia gama de métodos y procesos; es decir, formar parte de un programa constante de invención acelerada. Tal dinámica, marcada por la constancia y perseverancia, terminará por crear ventajas administrativas de óptimos resultados en la prestación del servicio público.

  1. Administración más ligera, flexible, profesionalizada y con subsecretaría única

Estamos hartos de oírlo, pero no es cierto que en España haya más empleados públicos que en otros países. Ni tampoco es cierta la afirmación repetida una y mil veces de que tenemos un sistema administrativo más complejo a causa del Estado de las Autonomías. Como en España, la mayor parte de los países de nuestro entorno articulan el sistema administrativo en tres capas: Estado, regional o federal y local. Nos sobra alguna capa intermedia, como las diputaciones, pero nada más.

Quizá lo que sí tenemos son unos sistemas de acceso a la función pública y de formación del empleado público un tanto caóticos, desligados de necesidades y a menudo improductivos.

Hay que pensar en el futuro en una estructura más profesionalizada en la Función Pública, flexible por la adaptación a las necesidades y no por los vaivenes políticos. Podemos considerar que en España tenemos una cultura política en relación con las Administraciones Públicas francamente mejorable. Es mala esa cultura política que desconfía en los empleados públicos y en la maquinaria administrativa.

El político considera a la Administración Pública y a sus empleados como los enemigos que hay que combatir para poder poner en marcha los programas políticos. La actual dinámica política tiene que reventar y poner al colectivo político realmente al servicio de la sociedad, dejando a un lado el actual alejamiento de la realidad. Una de las consecuencias de la transformación del político y de la vida pública será, sin duda, la consideración de la Administración por el ejecutivo de turno como un instrumento que hace posible el desarrollo de los proyectos políticos. Es decir, la Administración no es el obstáculo que impide, sino la herramienta que hace posible.

Ese horizonte convive con otro aspecto señalado en el trabajo de Le Figaro: el funcionario de 2050 se caracterizará por una carrera multidisciplinar. Alejado de la figura relativa al modelo de carrera en la que uno se forma específicamente para un único propósito o se encasilla en él al comienzo de su carrera, y lo desempeña durante toda su vida profesional. La nueva línea vendrá marcada por el salto de unas funciones a otra para tener un conocimiento generalizado del sector.

Únase a esto la unificación o agrupamiento de los servicios horizontales. El modelo de cada ministerio con una subsecretaría, repitiendo servicios, duplicando esfuerzos y generando mecanismos y estructuras incompatibles dejará paso a estructuras de servicios compartidos. En una palabra, el modelo de subsecretaría única para todos los ministerios, para todas las consejerías o para todas las concejalías.

  1. Una estructura directiva profesional y estable

Emparentado con el punto anterior, consecuencia también de las malas culturas política y administrativa es la carencia de una dirección pública profesional y estable. La búsqueda de la eficiencia administrativa desembocará en lo que tiene cualquier organización pública o privada: unos directivos profesionales plenamente capacitados y con una mínima dosis de estabilidad.

Todas las mejoras soñadas para la Administración Pública del tipo de gestión por objetivos y por proyectos, evaluación del desempeño, cuadros de mando, carrera administrativa, etc. pasan por la consolidación de una estructura directiva competitiva y, por ende, estable.

El Estatuto Básico del Empleado Público lo contempla, pero lo cierto es que hoy por hoy los cesantes del Miau de Benito Pérez Galdós se siguen reproduciendo en la carne de los estamentos más altos y también en parte en los puestos sometidos a la libre disposición, confundida con libre cese sin justificación. De esta manera, los cesados no se van a su casa, sino a los pasillos con una mochila de mitad de sueldo. Estas barridas se producen especialmente en los primeros tiempos del cambio de partido en el gobierno; posteriormente la desconfianza política se relaja a medida que avanza la legislatura o hay un segundo mandato. Es decir, la dinámica no es realista, sino que se basa en un prejuicio del poder político.

Carecemos de estructura de dirección pública, con mecanismos de entrada, permanencia o salida basados en el mérito. En su lugar tenemos funcionarios que ocupan puestos directivos profesionales pero con criterios con frecuencia caprichosos. Quizá una de las razones que explican la falta de una estructura directiva estable en la Administración Pública la encontremos en la falta de interés de la clase política, que se siente más cómoda actuando con discrecionalidad sin tener que asumir esa estructura directiva estable y profesionalizada. A menudo incluso la invade.

  1. Sobran jefes y faltan líderes

Hace unos meses publiqué un artículo en este blog bajo el título ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?. La respuesta está clara, y favorecida por la propia cultura de la Administración Pública, que se siente cómoda y alimenta la jerarquía. Lo hace por conservadurismo y por miedo a la falta de un mando clásico; no cree que pueda haber eficacia sin mando.

La Administración carece de la figura de gestores públicos en su cuadro directivo. Vale cualquiera y generalmente lo que prima en su selección es la afinidad política, la cercanía personal o la pertenencia al mismo cuerpo. Más la confusión de pensar que un especialista en un tema es el mejor gestor en su entorno. Eso lleva a los errores repetidos de médicos gestionando hospitales, cuerpos especiales gestionando todo tipo centros y entidades, etc.

La figura del directivo futuro no tiene lugar a dudas. El líder con autoridad, que no es lo mismo que el mando, que guía a la organización, genera equipo, aprovecha al máximo los talentos y sube al carro al personal con entusiasmo.

Invitación a la reflexión

Insisto en terminar como empecé. Esto no es una profecía, sino una invitación a pensar sobre el presente y futuro de la figura del empleado público. Me he inspirado en el trabajo de Le Figaro, he condensado algunas de mis viejas ideas sobre esta cuestión, largamente maduradas en el diario quehacer administrativo. Pero no niego que quizá haya confundido, al menos en algún caso, el deseo con la realidad. Juzgue el lector si ha sido así, pero ¿quién está libre de eso? Al fin y al cabo, cuando llegue la fecha marcada quien esto escribe tendrá 94 años, o no tendrá.

 Sí debe quedar claro que no he pretendido agotar el tema. No están todos los que son, habrá otros muchos aspectos rechazables de la situación actual y otros rasgos previsibles en el funcionario a mediados de este siglo. Y habrá algunas previsiones fallidas. Y aparecerán nuevos avances que marcarán otras tendencias.

Lo importante de este post es que sirva para el debate y la reflexión colectiva.

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¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?


///Gerardo Bustos///  ¿Tienes jefes o tienes líderes? ¿Tú mismo eres jefe o eres líder? Que en las Administraciones Públicas nos hagamos la pregunta, al menos es algo. Lo malo es que la respuesta nos la tememos. La propia cultura de la organización alimenta la jerarquía y se siente cómoda pensando en la estructura de un ejército sin uniforme. En este post tienes 40 puntos de reflexión para la diferencia; repásalos uno a uno y responde tú mismo a la interrogante de lo que tienes por encima y lo que eres hacia abajo. 

Al hilo del interesante post de Gema T. Pérez Ramón días atrás en este mismo blog, sobre la figura del líder en la Administración, he querido traer a debate un tema que me preocupa desde hace muchos años: ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes? Voy a empezar contando el final de la película que yo pondría en este guion: en mi opinión, en las Administraciones Públicas hay muchos jefes y pocos líderes. No obstante, mi interés es llevar al lector a su propia reflexión. Vamos a ver las principales peculiaridades y distintivos entre un jefe y un líder en las Administraciones Públicas. Y a partir de ahí, que cada cual mire a su alrededor.

La cultura de las Administraciones Públicas, esa que no logramos cambiar de ninguna manera, arropa totalmente la supuesta eficacia de la jerarquía y la supuesta seguridad del conservadurismo. Rara vez encuentras en los métodos y requisitos de selección el planteamiento del liderazgo; eso sin mencionar el más viciado sistema de concursos o el anquilosado mecanismo de fijación de las férreas e inflexibles relaciones de puestos de trabajo (RPT). Y ya se sabe que si siembras patatas no vas a recoger pimientos.

Pero lo mismo estoy equivocado por puro empeño. Veamos algunas de las cualidades que más definen a líderes y jefes en las Administraciones Públicas:

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

El gobierno a principio de los años treinta advierte a los empleados públicos contra las críticas. (Fuente Archivo Central Ministerio de Hacienda)

EL JEFE ES JEFE

  • ¿Quién tiene el mando? El jefe manda, basa su actuación en la autoridad del puesto que ostenta. El líder pone la cooperación en el centro de su proceder.

  • ¿Hay galones visibles? El jefe en las Administraciones Públicas tiene los galones bien visibles y se ocupa de que sea notorio: tamaño y ubicación del despacho, secretaría nutrida, coche oficial, mobiliario, etc. El líder, en cambio, lo es por sus conocimientos y experiencia, y no se ocupa del despacho; piensa más en la funcionalidad que en la apariencia. 

  • ¿Quién dirige? El jefe siempre dirige. El líder nos conduce, es un guía.

  • Apoyado en los niveles. El jefe centra su poder en el nivel que tiene en la organización, la denominación real del puesto. El líder rebosa autoridad moral y peso profesional, ni siquiera tiene por qué ser la persona con el puesto más elevado.

  • Con miedo. El jefe inspira temor, y buena parte de su fuerza la basa en ser temido; lo que logra es que se le ponga buena cara por delante y se le critique por la espalda. El líder inspira confianza y genera cariño a su gente.

  • Ordeno y mando. El jefe imparte instrucciones y da órdenes; impone sus métodos de hacer las cosas. El líder guía y aconseja; da ideas.

  • Minorías problemáticas. El jefe ordena y manda muy preocupado por la minoría problemática de la organización. El líder trabaja codo con codo con la mayoría que colabora.

EL PERFIL

  • ¿Seguridad en sí mismo? El jefe es inseguro y eso explica muchas de sus actuaciones y comportamientos, como el hecho de rodearse de personas mediocres de perfil bajo, para que no le hagan sombra. El líder, por el contrario, es una persona segura y busca a los mejores para su equipo; no tiene ningún miedo a que le puedan hacer sombra.

  • ¿El puesto te pone? El jefe tiene apego al mando, el puesto en sí mismo y los galones le ponen. Al líder lo que realmente le pone es hacer cosas, lograr que el proyecto lleve su marca, aunque él no sea la máxima jerarquía; llegado el caso, cuando ocupa un puesto jerárquico puede llegar a dimitir si no puede sacar adelante el proyecto.

  • Pelotas en primera fila. El jefe necesita que le digan los guapo y estupendo que es, y de ahí que con frecuencia se rodee de pelotas dispuestos a callar los problemas y a alabar cualquier mínimo detalle. El líder busca personas que hablen con sinceridad, para conocer sus opiniones reales, aunque sean contrarias.

  • ¿Pelotas o sinceros? El jefe adula a sus superiores, porque el perfil que conoce y valora es el de ser fuerte con el débil y débil con el fuerte. El líder es sincero con sus superiores, habla claro en la seguridad de que con eso aporta.

  • ¿Se aprende? A ser jefe se puede aprender; de hecho es la tentación fácil. A ser líder no se aprende, aunque se cultiva; no deriva del estudio, sino que es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso.

SUBIDOS AL CARRO

  • El protagonismo. El jefe habla en primera persona, no se quita el “yo” de la boca. El líder habla en tercera persona, de “nosotros”, de “mi equipo”.

  • ¿Quién lo hace? El jefe dice “haced esto”. El líder dice “hagamos esto”.

  • Predicar con el ejemplo. El jefe exige desde una posición de pedestal. El líder se aplica la exigencia del buen ejemplo, de cumplir el primero, bajo la idea de que no se puede pedir a los demás lo que tú no haces; así se compromete con sus acciones.

  • La sordera no tiene lugar. El jefe está encantado con lo que sabe y la gran experiencia que tiene, le gusta oírse a sí mismo y sabe lo que hay que hacer; no necesita opiniones de sus subordinados. El líder sabe que una de las cosas que tiene que hacer es escuchar a su equipo y potenciar las buenas ideas que surgen de ellos; la escucha activa es fundamental.

  • ¿Hay transparencia? El jefe sabe cómo se hacen las cosas, pero se guarda el secreto del éxito. El líder enseña cómo se deben hacer las cosas y prepara a su gente para que puedan actuar con la mayor eficacia posible.

  • ¿Hay equipo? El jefe tiene a su cargo personas. El líder genera equipo a su alrededor.

  • ¿Qué son tus trabajadores? El jefe tiene subordinados. El líder tiene colaboradores.

  • Gente ordinaria, gente extraordinaria. El jefe tiene gente ordinaria a su alrededor, sin entusiasmo. El líder convierte a la gente ordinaria en extraordinaria, porque las involucra en un proyecto importante.

  • Correas de transmisión. El jefe impone su voluntad, a veces hasta el último detalle, convirtiendo a sus empleados en simples correas de transmisión sin creatividad ni iniciativa. El líder busca las ideas y planteamientos de su equipo y aporta las suyas antes de decidir, de manera que se sienten involucrados.

  • Divide (al equipo) y vencerás. El jefe tienden a mantener divisiones entre su equipo, para que no crezcan ni le hagan sombra. El líder mantiene el equipo unido para alcanzar su mayor grado de eficacia.

  • Delegar. El jefe manda sobre todos y vigila a todos con desconfianza. El líder no tiene miedo en delegar, porque sabe que la única manera de avanzar es delegando en su gente.

  • Responsabilidad. Si algo sale mal, el jefe te echa las culpas. El líder asume la responsabilidad, y hace todo lo posible para corregir los errores cometidos y soluciona los problemas que se generan.

  • ¿Quién se queda la medalla? El jefe se arroga el éxito y se cuelga la medalla. El líder presume de equipo y convierte a su gente en protagonista del triunfo.

  • Errores y culpables. El jefe destaca los errores y regaña por ello al culpable, al que no le admite excusa. El líder utiliza los errores para aprender y mejorar, los discute con el empleado para ver la manera de corregirlos y le ayuda a rehabilitarse.

TRATO A LA GENTE

  • Clima laboral. El jefe genera en su entorno un resentimiento creciente. El líder siembra entusiasmo a su alrededor.

  • Entre la cohesión y el estrés. El jefe es mencionado por la mayoría de los trabajadores como un factor altamente estresante en el desempeño de su trabajo. El líder con su estilo propicia la cohesión entre los trabajadores, el buen ambiente y la mejora de la productividad.

  • Aburridos en el curre. Con el jefe el trabajo se vuelve algo muy formal, monótono y aburrido. Con el líder el trabajo es interesante, creativo, con movimiento.

  • Síndrome de lunes. El jefe convierte el trabajo en una carga desagradable para sus subordinados, que viven el trabajo con el síndrome de lunes permanente. El líder hace el trabajo mucho más llevadero y consigue que los colaboradores vean cada encargo como un privilegio hacia ellos, una muestra de la estima en que lo tiene el líder para encargarle esa tarea.

  • El valor del encargo. El jefe le dice al subordinado “te necesito para tal o cual trabajo ahora”. El líder le dice al colaborador “con la carga de trabajo que tienes, ¿puedes hacerte cargo de este importante proyecto?”

  • Trabajadores recompensados. El jefe piensa que la única recompensa válida es la remuneración y el ascenso. El líder cree en la recompensa permanente, potenciando todo tipo de recompensas: la frase personal y directa, las muestras de confianza, la palmada en el hombro, la felicitación, la valoración pública, el reconocimiento, etc.

  • ¿Números o personas? El jefe está centrado en los sistemas y procedimientos, y usa a las personas como meros números que componen su fuerza. El líder se centra en la personas, y conoce a cada colaborador y sabe de qué pie cojea, particulariza el trato y se apoya en las peculiaridades de cada uno.

DINÁMICAS DE GOBIERNO

  • Con los manguitos puestos. El jefe es un tramitador nato, lo suyo es el expediente impecable, el trámite en sí mismo. Para el líder el trámite es un mecanismo que hay que respetar, para poder llevar a cabo lo que plantea el expediente.

  • Oportunidad de servicio. El jefe disfruta con la autoridad que deriva del privilegio del mando. El líder valora la oportunidad de servicio; de hacer cosas.

  • ¿Problemas a mí? El jefe ve los problemas que pueden ser negativos para la organización. El líder se crece con las dificultades y ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo demuestre lo que vale y la organización avance y mejore.

  • La visión global. El jefe piensa a corto plazo, aborda la situación gestionando cada momento hasta conseguir la meta, viviendo cada obstáculo como un problema sobrevenido. El líder piensa a largo plazo, tiene la visión del camino a recorrer para llegar a la meta deseada y sabe los obstáculos y problemas que surgirán, pero sabe que podrán con ello. Es una de sus principales peculiaridades, porque en realidad un líder sin visión se queda en mero jefe.

  • ¿Adelantarse a los acontecimientos? El jefe llega a tiempo a los problemas, los aborda cuando aparecen. El líder se anticipa, está viendo un poco más allá que los demás y se adelante a los acontecimientos.

  • Innovación. El jefe está pendiente de la empresa y no quiere riesgos; simplemente administra. El líder observa dentro de la empresa y también lo que ocurre fuera, los avances, y está dispuesto a innovar para avanzar y ser más competitivos.

EN GENERAL

  • ¿Quién es qué, qué es quién? Las organizaciones y empresas en general, y la Administración en particular, están llenas de jefes, muchos de los cuales se creen que son líderes. Están equivocados. Un líder no es lo mismo que un jefe y un jefe no es lo mismo que un líder. Generalmente el jefe no es líder y el líder, por su parte, no necesariamente es la persona en el escalón más alto de la organización.

RESUELVE LA ECUACIÓN TÚ MISMO

Como señalaba al principio, personalmente pienso que uno de los más graves problemas de la Administración Pública es la hemorragia de jefes frente a la clamorosa ausencia de líderes. También en este aspecto la Administración está pendiente de una modernización estructural y cultural. En los últimos años se ha asentado la línea de desaparición progresiva de las grandes jerarquías, dando lugar a estructuras más planas. 

Mira a tu alrededor y tómate la molestia de repasar estos 40 puntos uno por uno, poniendo una calificación, referida a un mando en concreto, a un grupo de mandos o a ti mismo. Suma los puntos en dos columnas, una para el jefe y otra para el líder, puntuando de 0 a 5 si se cumplen en mayor o menor grado las definiciones de jefe o la de líder, respectivamente.

Lo más probable es que la figura no sea totalmente nítida en una u otra dirección. Es decir, no encontraremos a jefes con algunos componentes de liderazgo y a líderes con algunos componentes de jefe; pero generalmente uno de los dos primará sobre el otro. Si uno de los dos alcanza el 70% de la puntuación, es que la respuesta a la pregunta que titula este post no ofrece dudas. 

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