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Gain time for yourself in 12 steps

by Antonio Anson

We often know we have a pending task, but we fail to concentrate. It is the moment when anything is entertaining, when any buzz, beep or tune from our phone is irresistible. That moment is when your will to do the right thing is truly tested.


Anson 2016

Anson 2016

As a tribute to all those who strive to study alone at home or wherever, I invite you to explore these simple rules to concentrate, improve your personal productivity and achieve your life goals.

1. Go ahead, make your own program.

If you want to get ahead, you should spend some time calmly assessing how to study the material. Take some time to understand how much effort it may require. Compare it with your available time. Be realistic when you calculate the time you will spend when you make your schedule. Every day before starting, you should convert the general task into specific tasks for the day, in a timely and realistic way.

Establishing a work program will save you time and energy when making decisions. It also helps you decide if your time could not be better spent on something else. Having a program is like having a permanently available overview of what you are doing.

2. Create your own sense of urgency.

Ansón 2016

Ansón 2016

Nothing is worse than having the feeling that we have a lot of time to do something. That is never true when it comes to acquiring new knowledge. This time is limited and valuable. If you begin to listen to your internal clock, you will feel the call for action.

All of this help you deal with completing your study program while not neglecting your life. When you understand this, you can see that you must spend your limited time judiciously, because there are many other interesting things you want to do.

3. You must be tied to the mainmast.

Ulysses did not hesitate to be tied to the mainmast to overcome the sirens’ songs. In your case, you do not need to be physically bound to the chair, but you must have a place to study. Conquering this will make things easier. It will become part of the study habit.

4. Organize your tasks.

Ansón 2016

Ansón 2016

Divide the work into concrete tasks to perform during the day. Do not forget the slogan of divide and rule. Thus, mental resistance decreases: You will face a short list of tasks for today, not the endless list of good wishes for this year.

Identify which of these tasks are harder and which cost you less effort. Do not forget small issues. Separate them, they have to be done, but they are a distraction and a thief of time from your main task.

5. First, the most difficult one!

Do not hesitate. Early morning, when you are energetic, that is the moment to face the most difficult tasks. It is time to make a way in a jungle of concepts. Other routine tasks should be left for other times.

The beginning of your study period, whenever that may be, is the best time to address your most difficult tasks.

6. Fill the gaps.

If you want to gain time, you have to learn how to identify the gaps that are created throughout the day. Proper classification of your tasks allows you to use those few spaces for routine tasks of filing, copying or sending e-emails. Check your list: You must reserve a time for small tasks.

7. Challenge yourself.

Ansón 2016

Ansón 2016

Think of your study program as a challenging game. If you act with absolute concentration, you can see the big potential to improve your records. Do not think of the whole agenda, but only about today’s tasks.

Setting intermediate marks is good. «I have to get there in 30 minutes.» Introducing new techniques to memorize difficult study aspects or those inevitable lists is fun and challenging.


8. Avoid distractions.

Controlling the passage of time is very important for concentration. If you measure your progress, assigning a reasonable time to achieve it, it will produce two effects: (i) the time will pass quickly; and (ii) you will achieve your goals.

Avoiding distractions is essential: removing your devices and sound applications. If you use a laptop or a tablet, shut down all unnecessary applications.

9. Surround yourself with things that make you feel good.

Ansón 2016

Ansón 2016

We are doing what we should, but do we feel good? At this point let’s not deceive ourselves. We feel good when we have made it, but while we are working it is difficult for us to perceive it. For this reason, surrounding yourself with small things you like (the TV does not count 😉 ) brings comfort while helping to conquer your space and sends you a message that all is well.

10. Rest well.

One common error is triying to make up for lost time when you are trying to complete planned tasks. Do not habitually extend the period of study. It will only assuage your conscience. Stop and learn from your mistakes.


11. Establish rewards.

The realization of planned tasks is always worth a reward. Therefore, the best reward is time for ourselves. If you gain time because your productivity is increasing, give yourself your reward. «I will move faster. If I do it, I’ll finish earlier.»

12. Measure your progress.

This is your last task of the day. Before leaving the ship, you should open the notebook where you planned your tasks for today. Do not hesitate to calmy review your plans. If you detect any problems be sure to correct them.


Whatever your task, you need to value your work and leisure time. Planning is the first step. It is nothing strange or complicated. Most of us make a shopping list. We should extend this practice to the main activities of our lives. That’s all.

Anson 2016

Anson 2016

Self-disclosure: I must admit that in order to make this post, the task had to be included in my program during «free» time. In addition, I applied rules 6, 7 and 8: I prepared the post in gaps that were created throughout the day, I saw it as a challenge, and I avoided distractions silencing the phone and tablet.


12 trucos que te harán ganar tiempo para ti mismo

Por @Antonio_Anson, para Yolanda

Para esos momentos en que sabemos que tenemos una tarea pendiente pero no logramos concentrarnos. Es ese momento en que cualquier cosa es entretenida, menos lo que pretendemos hacer, y cualquier zumbido, pitido o musiquilla procedente de nuestro móvil es irresistible. Es entonces cuando nuestra voluntad de hacer las cosas se pone verdaderamente a prueba.


Antonio Ansón 2016

Como homenaje a todos los que se esfuerzan en estudiar en solitario en sus casas o donde pueden, vayan estas sencillas reglas para llegar a concentrarse, mejorar tu productividad personal y lograr tus objetivos vitales.

1. Ve por delante: crea tu propio programa.

Si quieres ir por delante debes dedicar un tiempo a pensar con calma en la materia a estudiar. Invierte tiempo en comprender cuánto esfuerzo puede requerir. Compáralo con tu tiempo disponible. Sé realista al calcular el tiempo que le vas a dedicar y al programar tus horarios. Cada día antes de empezar, convierte tu programación en unas tareas concretas para hoy, en un horario realista.

Disponer de un programa de trabajo te ahorra los costes de decidir en cada ocasión lo que tienes que hacer. Tener un patrón también te ayuda a decidir en cualquier momento si tu tiempo no puede invertirse mejor en otra cosa. Es como tener disponible una visión panorámica sobre lo que estás haciendo.

2. Crea tu propia sensación de urgencia.

Anson 2016

Ansón 2016

Nada peor que tener la sensación de que tenemos mucho tiempo para hacer algo. Eso nunca es cierto cuando se trata de adquirir nuevos conocimientos. El tiempo que le vas a dedicar es limitado y valioso. Si empiezas a escuchar tu reloj interior, sentirás la llamada a la acción.

Se trata de cumplir tu programa de estudio sin abandonar tu vida. Y cuando comprendas eso, verás que tienes que dedicarle un tiempo limitado, porque hay otras muchas cosas interesantes que quieres hacer.

3. Debes atarte al palo mayor.

Ulises no dudó en atarse al palo mayor para vencer los cantos de sirena. En tu caso, no es necesario que te ates materialmente a la silla, pero sí que dispongas de un lugar de estudio. El llegar a conquistar este espacio para el estudio, facilitará las cosas. Llegará a ser parte del hábito de estudio.

4. Clasifica tus tareas.

Divide el trabajo en tareas concretas a realizar en el día. No olvides la consigna de divide y vencerás.


Ansón 2016

De este modo, disminuye la resistencia mental. Te vas a enfrentar a una lista acotada de tareas para hoy, no a la inagotable lista de buenas acciones para este año.

Identifica entre estas tareas las que son más difíciles y las que te cuestan menos esfuerzo. No te olvides de las pequeñas cuestiones. Ponlas por separado: hay que hacerlas, pero son una distracción y un ladrón de tiempo para tu tarea principal.

5. Primero, lo que más te cuesta.

No lo dudes. A primera hora, cuando estás más despejado es el momento de enfrentarse a las tareas más difíciles. Es el momento de abrir camino en una selva de conceptos. Otras tareas más rutinarias deben quedar para otros momentos.

No siempre primera hora significa a primera hora de la mañana. Pero el comienzo de tu espacio de estudio, sea en el horario que sea, es el mejor para abordar la tarea más difícil o la que menos apetece.

6. Rellena los huecos.

Cuando quieres ganar tiempo tiene que aprender a provechar los vacíos que se crean a lo largo del día. Una adecuada clasificación de tus tareas te permitirá destinar esos breves espacios a tareas rutinarias de archivo, copia, enviar un correo o hacer un ejercicio más de la materia que estudias. Consulta tu lista. En ella debes reservar un espacio para pequeñas tareas.

7. Desafíate.


Ansón 2016

Plantéate el estudio como un juego de desafío. Calcula las posibilidades de mejorar tus tiempos si actúas con absoluta concentración. Piensa en ganar unos minutos para el descanso. No pienses en todo el temario, sino solo en las tareas del día.

Establecer marcas intermedias es bueno. “Tengo que llegar aquí en 30 minutos”. Introducir nuevas técnicas de estudio para memorizar aspectos difíciles o esas inevitables listas que hay que recordar, es divertido, además de un desafío.


8. Evita distracciones.

Controlar la sensación de paso del tiempo es muy importante para la concentración. Si mides tu grado de avance, asignando un tiempo razonable para alcanzarlo, esto hará que el tiempo pase muy rápido, mientras cumples con lo que te has propuesto.

Para eso es fundamental evitar las distracciones. Alejar materialmente de nuestra mano los dispositivos, salvo los que estemos usando para trabajar, y quitar el sonido a las aplicaciones, son reglas básicas a seguir. Si usas un portátil o una tableta, ¡cierra todas las aplicaciones que no necesitas ahora mismo!


Ansón 2016

9. Rodéate de cosas que te hagan sentir bien.

Estamos haciendo lo que debemos, pero, ¿nos sentimos bien? A estas alturas no vamos a engañarnos. Nos sentimos bien cuando lo hemos conseguido, pero mientras nos estamos esforzando nos cuesta percibirlo. Por eso, rodearse de las pequeñas cosas que nos gustan (el televisor no cuenta 😉 ), ayuda a conquistar el espacio y a mandarnos un mensaje de que todo va bien.

10. Descansa.

Uno de los errores más comunes es tratar de compensar el tiempo perdido o el que no hemos podido dedicar a la tarea planeada. Prolongar el periodo de estudio habitualmente para recuperar el tiempo perdido no hace sino desgastarnos inútilmente. En realidad solo produce un efecto: acallar nuestra conciencia. Si no cumples lo planeado en tu hora límite, más vale dejarlo ahí y tomar nota para la siguiente oportunidad.

11. Establece recompensas.

La concentración e intensidad en la realización de las tareas proyectadas merece siempre una recompensa. Especialmente cuando la que realmente esperamos tardará en lograrse y solo si hemos cumplido todo nuestro plan de trabajo. Por eso, la mejor recompensa es tiempo para nosotros mismos. Si ganas tiempo porque tu productividad está aumentando, regálate tiempo para ti. “Voy a avanzar más rápido. Si lo consigo, hoy termino antes.”

12. Mide tu avance.

Es tu última tarea del día. Antes de abandonar el barco, abre la libreta donde está tu plan de estudio y las tareas que tenías previstas para hoy. Mira con tranquilidad lo que has hecho y confróntalo con lo que te propusiste. Sin dramatismo. No debe darte miedo.

Tu programación es tuya y debes revisarla cuando creas que no te sirve para alcanzar lo que te has propuesto. Es simplemente una herramienta de información que debe decirte dónde estás ahora mismo y cuanto te falta para alcanzar lo que te has propuesto.


Sea cual sea tu trabajo, debes poner en valor tu tiempo de trabajo y de ocio. Para eso,  encontrar tu modo de programarte es un paso adelante. Y una ventaja comparativa, respecto de quienes no lo hacen. No es nada extraño, ni complicado. La mayoría de nosotros hacemos una lista de la compra porque sabemos que así perdemos menos tiempo y que la posibilidad de olvidar algo importante es menor. Se trata de extender esta costumbre a las actividades principales de nuestra vida. Nada más.

Anson 2016

Ansón 2016

Self-disclosure: debo reconocer que para elaborar este post, la tarea tuvo que ser incluída en mi programa de actividades para mi escaso tiempo «libre» (punto 1). Además apliqué a rajatabla las reglas 6, 7 y 8: fue elaborado en los tiempos «muertos», me lo planteé como un desafío, y evité distracciones, silenciando el teléfono y la tableta.

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Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?


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Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

En este post analizamos con un poquito de humor y una ligera exageración las situaciones que se plantean cuando tú eres el convocado a una reunión en una Administración Pública. Y, sin duda, no solo en una Administración Pública. Por supuesto, aunque es tentador decir aquello de “basado en hechos reales” lo cierto es que cualquier parecido con una situación que afecte a personas reales solo será una mera coincidencia, ya que la imaginación del autor ha trasladado sus experiencias al papel convirtiéndolas en hechos imaginarios desligados de cualquier acontecimiento vivido.

Por lo demás, vamos a atender dos aspectos de las reuniones que debes dominar si eres convocado: el orden del día y su duración.

El orden del día de la reunión

Tu primera tarea es averiguar si hay un orden del día. Hazlo desde que conozcas la existencia de una reunión.

Primer escenario. Hay un orden del día y es conocido. Normalmente, se habrá enviado junto a la convocatoria. Quizá el tema central de la reunión ya es conocido por las partes (aun así es deseable un desglose en el orden del día, pero, en fin…).

Lo primero que debes plantearte es si el asunto principal o alguno de los puntos del orden del día te concierne. Porque si no es así, ya estás llamando para disculpar tu presencia, con la mayor cortesía pero sin la menor vacilación. Ahora ya sabes que vas a perder miserablemente el tiempo. Tu tiempo de trabajo. Si no actúas, luego no te quejes diciendo que no llegas a todo. La solución correcta es, de una u otra manera, la no asistencia. Si solo te afecta un punto menor, negocia asistir a partir de un momento próximo al que previsiblemente ese punto sea abordado.

Segundo escenario. Como todo puede ir a peor, quizá no hay orden del día.

Esta situación es más habitual si el que te convoca es tu jefe directo. Es sabido en la Administración Pública que los subordinados son capaces de leer en la mente de sus superiores, aunque estos no les hablen primero. Por supuesto, esto dice mucho a favor de las capacidades de los subordinados y poco o nada a favor de los jefes ;-). Curiosamente, estas son las más difíciles de evitar. Aún así, vale la pena intentarlo. Con sinceridad, muéstrale a qué ibas a dedicar el tiempo que reclama para la reunión (a través de un correo, una llamada, un comentario oportuno). Quizá vea que lo que te ocupa es más urgente o importante que sentarse alrededor de una mesa a divagar. Incluso puede impulsarle (quizá para una ocasión futura) a marcar un orden del día de la reunión. Pero no es recomendable llegar al extremo de fingir sentirse enfermo. Te van a preguntar tantas veces “¿cómo te encuentras?”, con el riesgo subsiguiente de meter la pata, que no vale la pena.

Pero, ¿y si no es tu jefe el que convoca? Entonces, debes desplegar una maniobra evasiva desde el primer momento, momento en que presumo que has llamado al convocante y te ha salido diciendo que “hay que repasar juntos»… no sé qué vaguedades. La táctica correcta es no concretar tú tampoco el momento de la reunión. No se trata de ofender a nadie diciéndole que hasta que no tenga un asunto concreto que tratar no te vas a sentar con él. Sino más bien, de protestar que ese día no me viene bien, ni el otro, dejarlo para llamarnos más adelante para concretar… lo que sea, menos una fecha concreta para un asunto inconcreto.

La duración

Puede que la convocatoria fije una duración determinada o aproximada. Si no se cumple, puedes levantarte una vez sobre pasado el tiempo previsto con una excusa más o menos cortés, que no importa si es creíble o no. El hecho es que se ha agotado el tiempo que puedes dedicar a esa reunión y nadie puede reprochártelo.

Lo más habitual, sin embargo, es que se fije la hora de comienzo sin límite de tiempo. Frente tan latina costumbre, la virtud podría estar en retrasar la reunión hasta una hora en que no haya más remedio que levantar la sesión en un tiempo razonable. Al acercar al horario habitual de comida el comienzo de la reunión, como las 13:00 horas por ejemplo, se asegura que transcurrida una hora haya una cierta inquietud en el auditorio, para desembocar en franca intranquilidad y, por qué no decirlo, prisa enorme por terminar, cuando llegan las 14:30. El mundo no es perfecto. He conocido reuniones en que los participantes seguían pegados a sus sillas a las 15:30, sin aparente prisa. Pero no es lo habitual.

Las 5 reglas de oro

1. Si el orden del día no es de tu incumbencia, discúlpate y no asistas.

2. Si te convoca tu jefe sin orden del día, hazle ver que tienes otros asuntos que ocupan tu tiempo.

3. Si no hay orden del día, nunca llegues a concretar el momento de la reunión.

4. Si hay fijada una duración prevista de la reunión, una vez sobrepasada, puedes disculparte e irte.

5. Si no hay límite de tiempo, asegúrate de concertarla a una hora en que no haya más remedio que levantar la sesión en un tiempo razonable.

Como puede verse, una reunión no es lugar para indecisos.

Una reunión es una gran herramienta para avanzar en temas complejos o con grandes implicaciones, siempre que la reunión sea preparada con esmero, determinando y comunicando con tiempo los asuntos a abordar, buscando resultados concretos y concluyendo con tareas concretas y responsables de ellas. De lo contrario, las reuniones se convierten en una gran herramienta… pero de perder el tiempo.

¿Qué opinas? ¿Las reuniones sirven para algo más que perder el tiempo? ¿Cuál es tu experiencia?

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Siguiendo a Cora (segunda parte)


La primera parte de este post resumió el estado de avance de las principales medidas del plan CORA. Esta segunda parte, comparte con vosotros alguna reflexión surgida de una lectura más detenida.


Antonio Ansón 2013

¡Es la métrica, tonto!

La lectura del informe me produjo una cierta inquietud, que al principio no supe atribuir. Por un lado, consideré que la propia existencia del informe de seguimiento es una garantía de que el impulso reformador no va a ser olvidado, por lo que merece ser apoyado francamente. Por otro lado, y, a pesar de todo, hay algo en el informe que no acaba de convencer.

¡Es la métrica, tonto!, me dije. Es la medición del avance lo que genera desconfianza.

Y es que, bien pensado, hay varios aspectos mejorables.

 Aspectos a mejorar

 El primero, es la gran diferencia entre algunas medidas que pueden promover cambios estructurales, frente al resto, que se agotan en sí mismas.

 Es necesaria una clasificación que tenga en cuenta la relevancia de las medidas. Eso descargaría el informe, al seguir con mayor detalle las medidas estratégicas. Y le daría claridad, al arrojar luz sobre el verdadero grado de avance en la reforma.

Además, parece que el deseo de ofrecer los mejores resultados posibles ha llevado a tomar opciones discutibles. Así, se ha considerado (páginas 8 y 9) que existen tres fases para evaluar un proyecto iniciado :

 –     Fase inicial (hasta el 10% de grado de avance en la ejecución)

 –     Fase media de ejecución (entre el 11% y el 50% de grado de avance)

 –     Fase final de implantación (más del 51% hasta su completa materialización)

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Considerar que un proyecto con un 15% de grado de avance está en fase media o con un 52%, en fase final es, desde luego, discutible. Sin embargo, podemos convenir que sea así. Quizá no sea tan relevante. Evidencia que los proyectos se eternizarán en la fase final, a la que llegarán con la mitad por hacer. Y también queda claro que la fase media es corta y que a ella se accede tras un fugaz paso por la fase de inicio.

Pero lo que no sabemos, y es lo preocupante, es qué criterios se siguen para determinar que una medida llegue un grado de avance determinado:

¿Anunciar la medida ya es un 10% del proyecto? Y si además se declara que se le han asignado medios, ¿es un 25%?

Y si es una medida normativa, al publicarse en el BOE, ¿el proyecto está al 100% o todavía falta la fase de implantación y está al 50%?

Formular estas sencillas preguntas nos muestra el margen de discrecionalidad con el que pueden ser presentados los resultados. Y ese margen arroja una gran sombra sobre el proyecto, restándole credibilidad.

En conclusión

No hay transparencia si no se explican los criterios empleados para la medición. Solo así podrán ser contrastables los resultados en el tiempo. Y lo que es peor, no solo no hay transparencia, sino que siembra la duda sobre el trabajo de profesionales de primera línea, comprometidos con la idea de reforma de las Administraciones Públicas.

El informe de seguimiento es una buena idea, pero ahora corresponde una seria reflexión sobre los indicadores del grado de avance de los principales proyectos, comunicando a la opinión pública con total transparencia los criterios adoptados.

Como ciudadanos, no nos merecemos menos.

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Siguiendo a Cora (primera parte)


El viernes 23 de septiembre se ha publicado el primer informe de la oficina de seguimiento del plan CORA (OPERA) tras el anuncio efectuado por la Vicepresidencia del Gobierno de que se publicaría un índice de cumplimiento trimestral. Lo puedes consultar aquí. En este artículo podréis encontrar un resumen de su contenido, con unas primeras impresiones. En otro posterior, me gustaría compartir con vosotros alguna reflexión sobre este primer informe.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

El informe trimestral

Este primer informe está muy apegado al uso administrativo. Realiza un recuento de las medidas en función de si son horizontales (¿generales?) o sectoriales; de la subcomisión CORA de la que nacen,  y  también del Ministerio afectado, sin que estos datos aporten, en mi opinión, mayor valor.

 El resumen ejecutivo pone las cosas en su sitio y prepara el titular de prensa, «Más de la mitad de las medidas previstas en el informe CORA están ya en ejecución»:

• Medidas finalizadas: 15 (6,88% sobre total medidas propuestas)

• Medidas en proceso de ejecución: 194 (88,99% sobre el total de medidas propuestas)

 • Medidas sin iniciar: 9 (4,13% sobre total medidas propuestas)

 Pero… ¿Cuáles son esas medidas?

 Las medidas en ejecución

Las medidas en ejecución se estructuran en medidas de reordenación de organismos, medidas de racionalización de procedimientos y medidas que mejoran la eficacia y eficiencia. Voy a sintetizar todo lo que se pueda.

 A. Medidas de reordenación de organismos (reestructuración del sector público):

 Al calor del recién aprobado Real Decreto de Racionalización del Sector Público de 20 de septiembre de 2013, se van desgranando los organismos condenados a penas de supresión, fusión, cambio de naturaleza o cambio de adscripción ministerial. No se dan razones.

 B. Medidas de racionalización de procedimientos

 Se ha encargado a la AEVAL la elaboración de un Manual de racionalización y eliminación de duplicidades.

Se ha acordado la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de Evaluación Ambiental, así como la creación de un grupo de trabajo. Modificación del Reglamento del Dominio Público Hidráulico.

Creación en el Ministerio de Presidencia de la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la Administración General del Estado, para la coordinación del proceso de racionalización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) en la Administración General del Estado”. El futuro CIO.

Se ha creado en el MINHAP una Dirección General de Compras Centralizadas, y una Central de Información. Además, se han puesto a la venta más de 15.000 inmuebles.

Se han aprobado varias medidas de coordinación con otras Administraciones así como un Proyecto de Ley para la elaboración de textos refundidos que habilitará al Gobierno para la codificación de determinadas normas dispersas.

C. Medidas que mejoran la eficacia y eficiencia de la administración en beneficio de ciudadanos y empresas

Se han aprobado el Proyecto de Ley de Apoyo a los Emprendedores y el Proyecto de Ley de Garantía de Unidad de Mercado, que convertirá la Plataforma de Contratación del Estado en la Plataforma de Contratación del Sector Público.

Se ha aprobado el Proyecto de Ley Orgánica de control de la deuda comercial en el sector público que se complementa con el Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica.


Antonio Ansón 2013

En junio ya se aprobó un Acuerdo para la reducción de cargas administrativas y, además, se está elaborando un Manual de Reducción de Cargas Administrativas y Mejora Regulatoria para la Administración General del Estado.

Se ha aprobado el Reglamento de la Ley 29/2011, que permitirá a las víctimas del terrorismo un acceso privado y electrónico al estado de tramitación de sus procedimientos.

Se ha aprobado el proyecto de Ley General de Telecomunicaciones.

Se  modifica el Real Decreto que regula la tarjeta sanitaria individual y ya se encuentra disponible un servicio telemático para la solicitud y envío de certificados de estar al corriente de pago de cuotas de la Seguridad Social.

Por último, el anteproyecto de Ley de Racionalización del Sector Público aporta otras medidas.

Primera impresión

Como se deduce del propio resumen, la continua referencia a tanto texto legal aprobado suena a hueco y aburre un poco. El informe es representativo del interés en acumular el mayor número de medidas, aunque tengan muy diferente alcance, y, además, sorprende la cantidad de medidas legislativas que aparecen en ejecución, como si todo hubiese sido confiado a cambios normativos.

Sea como sea, la primera impresión es positiva, ya que es una buena costumbre la de rendir cuentas de un proyecto tan importante para el futuro de este país.

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Remedios para directivos públicos estresados. Perfeccionando el arte de reunirse: cuando eres tú el que convoca la reunión


Antonio Ansón 2013

Las reuniones son un mal necesario. Pero el reunirse y obtener los resultados deseados es un arte difícil de dominar. Para empezar, si eres tú quien convoca la reunión, hay unas reglas básicas que debes conocer y aplicar con decisión. Sin hacer un gran esfuerzo de profesionalidad las reuniones no sirven para nada y, sobre todo, hay mejores alternativas que reunirse. Ten presente que las reuniones, especialmente en la Administración, no solo no suelen ser eficientes, es que en muchos casos no son eficaces.

1. No celebres una reunión sin orden del día

¿Sería posible reunir varios profesionales alrededor de una mesa en las horas centrales de trabajo sin que ninguno sepa a ciencia cierta qué hacen allí y sin que sea una película con asesinato incluido? En la Administración, sí.

Nada más ridículo que convocar a un grupo de personas sin comunicarles el objeto de la reunión o haciéndolo de forma imprecisa. Solo tiene sentido una reunión si hay un orden del día comunicado con antelación. Incluso si convocas a tus colaboradores más cercanos, debes comunicar anticipadamente los asuntos a tratar en la reunión.

Esto no impide que haya reuniones para reflexionar sobre un tema, abrir nuevos caminos o estimular la creatividad. También se puede advertir esta finalidad al convocar. Pero, desgraciadamente, en la Administración Pública la mayoría de las reuniones son para la toma de decisiones (aunque los participantes parecen no saberlo).

Conocer el orden del día de la reunión con tiempo permite preparar los temas a debatir, lo que facilita que se obtengan resultados. Los “sustos” pueden ser divertidos, pero productivos…no.

2. Reflexiona bien quién debe asistir, antes de convocar

Ni uno de más, ni uno de menos. No te llevará mucho tiempo y ahorrarás muchos disgustos.

Tan indignante es que te excluyan de una reunión a la que debes asistir, como que te hagan ir a otra en la que no pintas nada (el temido efecto “ese techo necesita otra mano de pintura”) o lo pintas todo (monigotes sobre el papel de la convocatoria).

Si todavía tienes alguna duda, calcula en términos de coste salarial (aunque sea de forma aproximada) lo que cuesta una hora de reunión, en función de los asistentes. Cuéntate a ti mismo y tus colaboradores. El resultado es motivadoramente desincentivador.

3. Determina la duración aproximada de la reunión y ajústate a ella

Mide bien el tiempo que se va a dedicar a cada punto del orden del día. No todos tienen la misma importancia y todos deben tener un tiempo limitado.

No dejes que se convierta en una reunión al modo “Comunidad de Propietarios”. Ruegos y preguntas no es el lugar para tratar el tema de más interés (o lo que es peor, el único tema de interés).

Desengáñate: El tiempo de más que dediques al punto anterior, inevitablemente se añade a la duración de la reunión. No se va a recuperar, salvo que renuncies a otro punto del orden del día.

4. Dirige la reunión y las conclusiones

Dirige el debate para orientarlo. Hay que llegar a un resultado en cada punto del orden del día, si es posible.

Para conseguirlo:

Controla el tiempo.

Interrumpe a quien se extienda demasiado o se repita en exceso. No permitas que se desvíe la atención de lo que se está tratando, por más interesante que parezca la anécdota.

En las reuniones siempre hay camuflado alguien que saldrá contar una batallita en el momento mas inoportuno ¡Identifícalo! Hay que marcarlo de cerca.

Señala con claridad el momento de pasar a otro punto del orden del día: alargar el debate innecesariamente no garantiza una decisión mejor.

Cierra la reunión recapitulando las conclusiones de cada punto y estableciendo con claridad las tareas a realizar y quién va a responsabilizarse de cada una ¿Quién no ha asistido a una reunión en que al levantarse nadie se siente responsable de nada de lo acordado?

Por último, envía un acta con las conclusiones de la reunión. Un acta breve y que vaya al grano: se trata de que la lean y recuerden lo acordado. He leído actas que no solo reflejan los debates con la minuciosidad del pesado vocacional («fulanito dijo que tal a lo que menganito contestó airado alegando que cual, pero el primero repuso…»), sino que hasta los estornudos se describían. Los folletines hay que dejarlos para mejor ocasión.

La regla de oro: sólo hay que convocar una reunión si es absolutamente necesario.

¿Tú, qué opinas? ¿Es un buen método de trabajo? ¿Es productivo? Cuéntanos tus experiencias. Será interesante compartirlas y así evitar errores o aprender buenas prácticas.

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¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?


Una reflexión sobre la reforma de la Administración Pública

ovejitas irlandesas 2

Antonio Ansón 2013

En  España las reformas se suceden sin que nada cambie.

En Islandia las ovejas van de tres en tres.

Debe existir una razón para explicar ambos fenómenos. Y la de las afamadas ovejas islandesas es la más fácil de encontrar. La dejaremos para el final.

Tres razones por las que los cambios no se producen

En primer lugar, no hay una verdadera reflexión sobre el modelo, por lo que solo se proponen medidas que coincidan groseramente con las opciones ideológicas que se pregonan en las campañas políticas. Las propuestas se resumen en “Administración-maná” frente a  “Administración-caca”, sin mayores matices. Una lleva al crecimiento de la Administración, sin asegurar mejores servicios públicos. La otra a su disminución a golpe de recorte, con el mismo resultado, esta vez garantizado. Eso sí, la palabra eficiencia preside las frases y el adjetivo eficiente inunda los párrafos hasta hacerlos ilegibles.

En segundo lugar, una vez tomada la foto y publicada en los medios, los responsables políticos de las propuestas se desentienden de todo lo que no alcanza interés para la opinión pública.

En tercer lugar, las grandes líneas de reforma, caso de existir, no se traducen en proyectos concretos, con plazos, responsables y seguimiento. Se advierte una falta de traslado efectivo del proyecto gubernamental a proyectos estratégicos que permitan alcanzar el objetivo que se pretende.

Tres alternativas para hacer viable la reforma de la Administración

Cambio de actitud de los partidos políticos. Es necesaria una reflexión y un debate público sobre los servicios públicos que necesita la sociedad española y la mejor forma de proporcionárselos. Claro que existen diferentes opciones, pero los ciudadanos tenemos derecho a opinar y decidir sobre el destino de nuestros impuestos. A lo mejor preferimos recortar en eventos de renombre, que tanto gustan a nuestros políticos (eventos con los que tanto mundo se ha recorrido a cargo del erario público), y pagar más sanidad pública, por acudir como ejemplo a lo más valorado en nuestra sociedad.

Liderazgo en las reformas. Nuestro sistema constitucional sitúa en la dirección de la Administración Pública a los representantes políticos, para que representen los intereses de los ciudadanos, no de su partido ni su interés particular. Es evidente, pero habrá que repetirlo cada día, hasta que cale en las conciencias. No es posible hacer ninguna reforma de interés sin la implicación decisiva del Gobierno, señalando el objetivo en interés de todos que se persigue.

Profesionalidad en la ejecución de las reformas. Esta parte afecta a los empleados públicos, especialmente a todos aquellos que ocupan puestos de responsabilidad. Profesionalidad supone reflexión estratégica, planificación y medición de resultados. Algo que ahora mismo brilla por su ausencia. Es necesario establecer un sistema público de rendición de resultados de todas las Direcciones Generales, que garantice que estas trabajan y lo hacen en la dirección adecuada.


No basta con decir que se va a hacer una reforma para que esta se realice. Muchos políticos presumen (y hacen bien) de su experiencia en el sector privado. Pero en ninguna empresa, identificado el problema y determinada la necesidad de cambiar, sus máximos responsables se limitan a dar una rueda de prensa, anunciar las medidas al público y confiar que ocurra algo, dejando que sus directivos y trabajadores se enteren por la televisión de lo que ocurre.

Y la Administración es una empresa muy grande para confiar su reforma al azar.

¡Ah!, ¿y las ovejitas islandesas? Muy sencillo. Las ovejas islandesas suelen tener dos crías. Y para el verano, cuando el resto del mundo visita Islandia, las crías tienen, para el ojo poco avezado del viajero, el mismo tamaño que la madre. Por eso van de tres en tres.

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La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.


Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

  1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
  2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
  3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

  1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
  2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
  3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

  1. Gobernanza y organización de la Administración
  2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
  3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

  1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
  2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
  3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
  4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
  5. Reordenar la Administración periférica.
  6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
  7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
  8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

  1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.

4 sorprendentes claves de la reforma administrativa


Las características comunes a las reformas administrativas que sirven de modelo a los trabajos de la CORA, las alternativas al actual modelo de selección de las Administraciones Públicas, el papel reservado a los directivos o la necesidad de apostar por modelos de retribución variable y evaluación del desempeño, son algunas de las cuestiones que se trataron en la jornada sobre la reforma estructural de las Administraciones Públicas organizada por el despacho Sagardoy el pasado lunes.


Antonio Ansón. Licencia CC


Aprovecho este post para compartir contigo mis notas del encuentro, tomando como referencia cuatro de las ponencias. Sin duda las intervenciones fueron mucho mejores de lo que estas notas apresuradas reflejan, pero aún así, me animo a compartirlas por su interés. Comenzó la jornada con la invitación de Íñigo Sagardoy a no caer en el puro reduccionismo, sino primero definir un modelo de Administración.

La visión de Jaime Pérez Renovales

Una reforma no se hace únicamente para reducir el gasto público, sino para lograr una Administración sostenible y más eficiente.

Hay que acudir a experiencias internacionales valiosas (Canadá, Francia, Reino Unido). Características comunes de estas reformas:

  • El detonante de la reforma es la crisis fiscal. Gasto publico excesivo como motivo de la reforma.
  • Es necesario un fuerte apoyo público.
  • Es necesario tiempo para diseño y ejecución.
  • Precisa una decisión política intensa, con fuerte apoyo al más alto nivel.

La Comisión de Reforma (CORA) presentara el informe a finales de junio, como estaba previsto. Hizo un resumen de las líneas de trabajo:

Subcomisión de Duplicidades con las Comunidades Autónomas. Hay una cierta indeterminación en la atribución de competencias, que determina competencias concurrentes. Se ha analizado área por área cada Ministerio y se ha visto lo que hacen las Comunidades Autónomas y con qué medios. Se trata de prestar los servicios con menor o igual gasto,  pero con la misma o mejor calidad

Subcomisión Modos de gestión de servicios comunes. Se han tenido muy presentes los modelos internacionales.

Subcomisión Administración institucional. Ya ha habido intentos de unificar, como la LOFAGE.  Modificar la tipología, modificando la normativa anterior. Análisis ministerio por ministerio.

Subcomisión de Simplificación administrativa. Desarrollo de la Administración Electrónica. Supresión de trámites y sustitución por trámites electrónicos.

Alberto Palomar: la necesidad imperiosa de nuevos sistema de acceso a las Administraciones Públicas

¿Dónde está el desafío ahora? En adecuar el sistema de selección a las funciones a desarrollar. Existe una desconexión creciente entre puesto de trabajo y funciones a desarrollar, ya que mantenemos una estructura de selección de los años 80. A menudo se confunde el principio de mérito y capacidad con el método o las formas de medición.

Para lograr esa adecuación es imprescindible la planificación de los recursos humanos y determinar el contenido de los puestos.

En conclusión, para reformar la Administración se necesita:

Criterio, directivos, estrategia y reflexión.

Iván Gayarre. La responsabilidad de los directivos públicos.

Es notable la falta de interés de los directivos públicos en la eficacia y eficiencia

El gran reto es la eficacia gestora, la productividad del empleo público. Se necesita planificación en las Administraciones Públicas

¿Cómo llevarla a cabo?

Es necesario restaurar la legalidad y el cumplimiento de lo pactado, acabar con las irregularidades en el sector público. Todos los instrumentos actuales de ordenación del sector público, introducidos en las diferentes medidas legales aprobadas el último año, acabarán por converger y permitirán realizar un verdadero cambio. Lo importante es que se vayan adoptando medidas útiles.

En su opinión, vamos a un modelo de menos funcionarios y más personal laboral, donde la reforma del personal directivo es imprescindible.

Jesús Mercader Uguina. La necesidad de apostar por modelos de retribución variable

En la Administración española se acumulan experiencias de retribuciones variables fracasadas, que solo han conseguido aumentar costes. Se han instalado dos factores enormemente negativos:

  • Un virus igualitarista y “fijista”
  • La inmunidad e impunidad gestora

No debe olvidarse que la evaluación de desempeño es un instrumento, no un fin.

En cuanto a la articulación de la evaluación debe:

  • Excluir por completo la consideración de la antigüedad.
  • Jerarquizar las retribuciones fijas con criterios de equidad interna, de acuerdo con la contribución a objetivos.

Conclusiones (mi selección)

CORA se hará esperar todavía un mes y nos traerá propuestas concretas, sin duda interesantes, pero no un nuevo modelo de Administración. La planificación en materia de recursos humanos es una necesidad ya que su ausencia está condenando toda la gestión actual. Hay que reformar el sistema de acceso y adecuarlo al desempeño real. Es imprescindible contar con unos directivos públicos profesionales e independientes que reordenen la gestión de los servicios públicos. Hay que revisar el sistema de incentivos económicos ligados al desempeño.