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10 tipos de funcionarios tóxicos


 

 

// GERARDO BUSTOS //

Son personas que nos complican la vida y que en lugar de sumar restan en la aportación laboral del colectivo. Reducen la producción hasta en un 40 por 100. Críticos hasta lo insufrible, holgazanes con pedigrí, provocadores de tensión, finalmente terminan logrando que otros hagan parte de su trabajo, asuman sus responsabilidades, sufran en carne propia su presencia. Si tienes la dudosa suerte de que caiga un tóxico en tu entorno laboral de las administraciones públicas, lo reconocerás pronto, porque es una fábrica de tensión.

En un centro oficial, como en una empresa privada, hay muchos tipos de personalidades. Fauna variada, por fortuna. La variedad es positiva, pero siempre hay que tener cuidado con un aspecto: los perfiles que en lugar de sumar, restan. Dañan el conjunto, porque desmotivan y frenan a los compañeros.

La definición del funcionario tóxico no es fácil. Lo que está claro es que enseguida lo reconoces en cuanto lo sufres, esencialmente porque se trata de personas que nos complican la vida. El psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, da algunas pistas que ayudan a identificar a esta compleja fauna humana: las personas tóxicaspotencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Y para más inri, son personas que “saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio”. Son descontentos con su situación profesional, instalados en la crítica permanente a todo lo que les rodea.

Conductas desquiciantes

A la hora de ver material sobre el tema, es obligado recurrir al estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter y dirigida por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. Pues bien, el propio Paco Muro nos ayuda a definir al tóxico en dicho estudio: “Con lo dificilísimo que es para cualquier jefe mantener la motivación, saber estar a la altura, generar espíritu de equipo, tener calma y tacto para decir las cosas delicadas, aguantar la presión del mercado y los objetivos, tomar decisiones y sobrellevar la responsabilidad, sólo nos faltaba contar con la «ayuda» de unos cuantos indeseables que destrozan la moral de los jefes y añaden tensión innecesaria, desestabilizando los comportamientos, exasperando a todos y creando negatividad en su entorno”. ¿Te suena? ¿Te viene algún nombre a la cabeza según lees?

La selección de personal y la cobertura de puestos de trabajo son actividades difíciles en todos los casos, pero en las administraciones públicas (AA. PP.) la cosa se complica, porque la cantera es más limitada y los procedimientos de recluta muy rígidos. Por desgracia, con frecuencia no descubrimos el verdadero perfil del empleado público hasta después de un tiempo, una vez que podemos ver sus actitudes y aptitudes reales; sobre todo, su comportamiento.

Los tóxicos reducen el rendimiento un 40%

A pesar de lo trampeado que está el sistema de concurso, el hecho de que no se pueda “devolver” el paquete y dar marcha atrás supone una limitación extra muy peligrosa. En definitiva: prevenir el individuo tóxico es complicado y si tienes la mala suerte de que te toca uno, “ajo y agua”. Porque lo cierto es que el efecto perjudicial de los empleados tóxicos es muy negativo.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

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Lo recomendable es intentar detectar su personalidad antes de cubrir el puesto. Una de las vías puede ser la entrevista de candidatos y la información sobre su funcionamiento en el puesto que ocupan antes de ficharlos. Y ojo con el curriculum y la ristra de cursos realizados, que no siempre son sinónimo de buen trabajador. Lo efectivo es la llamada a alguien relacionado con el puesto de procedencia, salvo que el deseo de quitárselo de encima se arrope en una descripción idílica del sujeto.

Veamos a continuación 10 tipologías tóxicas de funcionarios. Lógicamente, es una muestra, una selección de los tipos tóxicos que me parecen más perjudiciales en el entorno laboral de los empleados públicos. Quiero decir que no están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías nocivas de empleados públicos que conozca. Lo importante es saber que la figura existe y tiene una actuación muy dañina.

  1. Mal jefe

El funcionario más tóxico es el mal jefe, porque un mal liderazgo termina siendo el mayor componente tóxico de una organización administrativa. Con frecuencia se convierte en una bomba de relojería allí por donde pasa, tanto por lo que hace, como por los efectos de su nefasta labor. Va minando las unidades encuadradas bajo su responsabilidad y con frecuencia las deja para el arrastre.

La música la tenemos todos presente: jefes o sucedáneos de jefes que sólo piensan en su carrera personal, déspotas emocionados con su destino, inseguros y desconfiados empeñados en controlar hasta el aire que respiras, segadores de cabezas que sobresalen, marginadores de elementos díscolos, poseedores de la verdad, incapaces de delegar, cretinos venidos arriba, aneurónicos motivados, etc.

Por desgracia, las administraciones públicas no tienen un cuerpo directivo. Viven bajo el espejismo de pensar que todos valen para todo. Convencidas de que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, por el mero hecho de ser lo uno y/o lo otro, es un buen directivo. Craso error, tanto como no entender que un jefe es un gestor del equipo capaz de conducir a ese equipo hacia un objetivo con unos resultados. La consecuencia del error de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello es un camino lleno de cadáveres laborales y funcionarios desmotivados, a veces irrecuperables.

Lo peor de una mala elección en la jefatura de una organización, unidad o centro administrativo es la posibilidad de que el mal jefe está plenamente capacitado para destruir en nada de tiempo todo lo que se ha construido en años. La cosa se agrava si es un mal jefe que goza de la total confianza de sus superiores. Se trata de un mal jefe intocable, engreído por sí y por el apoyo jerárquico que tiene. La administración pública es una organización muy jerarquizada, de forma que la mala actuación de un jefe hacia abajo no trasciende hacia los jefes superiores.

Acudimos a otro estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”. Resulta muy ilustrativo recoger esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

(No me extenderé más, porque el jefe tóxico merece un artículo por sí solo.)

  1. El quemado

El quemado es una figura muy administrativa, frecuente porque el sistema lo permite. En cuanto te descuidas te encuentras un empleado público quemado.

Además de permitirlos, el sistema administrativo genera quemados. Pero por desgracia muchas veces no se trata de quemado por las circunstancias y el paso del tiempo frustrante, sino quemados por naturaleza. Casi desde el día uno de su inmersión laboral.

Durante la década de los noventa y parte de la siguiente impartí cursos de comunicación en varios ministerios. Siempre hacía una pequeña encuesta entre los alumnos con tres preguntas: cómo me veo, cómo veo a los demás y qué debo hacer para progresar. En total fueron 302 encuestados, donde cada uno de ellos podía votar tres respuestas. Curiosamente, en la correspondiente a “quemado”, menos de un tercio de los encuestados se veían a sí mismos en esa situación (97 personas, 2l 32 %). Sin embargo, 259 personas (casi el 86 %) veían quemados a los demás.

encuesta

Naturalmente, la encuesta no tiene ningún valor científico. Es una mera experiencia, nada más. Pero no deja de ser indicativo que la mayor parte de los encuestados se consideran poco menos que rodeados de funcionarios quemados.

  1. El escaqueador

La figura del holgazán existe; menos de lo que el ciudadano piensa cuando habla del empleado público, pero existe. El problema estriba en el hecho de que el sistema público no castiga la figura del holgazán, igual que tampoco suele premiar al buen trabajador. Lo peor es que el holgazán termina progresando, aunque sólo sea cuando se beneficia de las sacudidas igualitarias de la promoción laboral en la galaxia administrativa. Es decir, un empleado público puede ser gandul sin que le pase nada serio por serlo.

El tóxico por holgazán y vago tiene una doble consecuencia negativa. La primera, que desincentiva a los demás. La segunda, que es un dañino escaparate. Esta figura es la que se queda fija a modo de prototipo en la mente del ciudadano, que la extrapola a todos los empleados públicos.

Como es lógico, la figura del escaqueo y la holgazanería existe en el mundo laboral en general, aunque en las organizaciones públicas se revista de tinte especial por esa falta de castigo que comentaba antes. En el sector privado, es la situación que teme el 62 por 100 de los encuestados en el estudio de realizado en 2007 por Otto Walter bajo la dirección de Paco Muro.  Salvando las distancias, son datos potencialmente extrapolables al sector público.

Una de las vertientes extremas de esta figura es la del holgazán total, que retrasa a todos o les deriva su trabajo. Hace lo mínimo, todo lo deja para un mañana que no llega, se muestra pasota e indiferente y no asume la responsabilidad de su trabajo, nunca hace el trabajo pendiente, es desorganizado, deja a un lado lo más importante, etc . O el exquisito que trabaja sólo en lo que le gusta y desplaza las demás cosas para los otros. Son verdaderos artistas en lograr que otros hagan su trabajo, aunque para eludir tareas complicadas tengan que pasar por tontos.

Y más al extremo aún nos encontramos con el prototipo del paseante: profesionales del absentismo o simplemente con horas de ausencia cada día, pegados al teléfono móvil con sus cosas, navegadores impenitentes en la red, usuarios de largas llamadas particulares, comerciantes de su propio negocio por las dependencias laborales, ocupados en atender desde el puesto de trabajo sus “cosillas” o sus relaciones públicas personales, charloteo con los compañeros, etc.

Empleado “Moscoso”

Derivado del vago es el “empleado Moscoso”. Son personas que parecen estar más interesadas en los periodos vacacionales, días de asueto de la empresa, puentes obligados, enfermedades para inventar y cualquier otro pretexto que le evite cumplir con sus obligaciones. Como decía una vieja amiga de un subordinado, su mayor preocupación de cada mañana es pensar con quien desayunará ese día. Son muy dañinos, porque su productividad es mínima y pueden ser como un virus que infecte a sus compañeros de trabajo.

  1. Calienta sillas

Hay quien cree que basta aprobar la oposición y que no es necesario trabajar. Igual que otros piensan que lo obligatorio es ir al puesto de trabajo, no trabajar. A menudo hacen más horas que nadie, incluso llegan los primeros y calientan la silla más tiempo que nadie. Pero ahí queda todo.

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En la encuesta que he recogido antes, la mayor parte de los empleados públicos que responden se ven a sí mismos “correctos” (93%), y ven también “correctos” a los demás en buena medida (68 %). Decir “correctos” es como decir que cumplen… fundamentalmente el horario. Consideran que basta con eso.

Es un personaje francamente dañino, porque hace bulto y desmotiva. Hace bulto en el peor sentido de la palabra, porque está para nada y cuenta como uno más. Y desmotivador porque para los demás es desesperante ver como trabajan mientras alguien revolotea a su alrededor como un mueble más. A veces deriva en un ladrón de tiempo, alguien que ni hace ni deja hacer. Se pasea, habla con todos, rellena su tiempo a costa de hacerlo perder a los otros.

De este personaje y su falsa idea del cumplimiento derivan los cumplidores de ficha, quienes piensan que cumplir es hacer el horario, pero se conforman con aparentarlo. Es decir, se juntan varios y se turnan en los fichajes.

La solución llegará de la mano del trabajo por proyectos realizados y objetivos alcanzados.

Los mareadores de papeles

Una versión avanzada es el que además de calentar la silla, marea papeles. Para arriba, para abajo, va y viene, pide una aclaración por escrito, estampa un sello, almacena papeles en la mesa mientras está de vacaciones, lo vuelve a enviar, etc. De esta manera, además de calentar la silla, quiere dar la impresión de que trabaja y está inundado de papeles. Al final, un dolor burocrático, porque lo que hace es burocratizar y ralentizar todo el flujo de trabajo.

  1. Entre “noístas” y anti-jefes

Es evidente que la organización pública y sus jerarquías deben oír las propuestas y evaluarlas. Y deben escuchar con mentalidad receptiva, porque dentro de las organizaciones hay talentos y buenas ideas que deben ser aprovechadas. Pero eso es una cosa y creernos que nuestras ideas y planteamientos son geniales y deben seguirse a pies juntillas es otra bien distinta. Porque al final hay siempre una toma de decisiones y el empleado público no puede convertirse en poco menos que un rebelde sin causa perjudicial para la organización.

Los centros públicos, como cualquier empresa, necesitan que sus empleados trabajen en equipo, pensando en el proyecto común. La actuación individual e individualista tiene consecuencias negativas. La organización, la jefatura, intentará reconducir este tipo de actitudes dañinas para el funcionamiento colectivo. Ahí es donde algunas personas se convierten en un problema, porque son reacias a los cambios y creen que las cosas deben hacerse a su manera. Vamos, que pretenden que sea la organización la que se adapte a su manera de actuar, y no al contrario.

Comportamientos anti-jefe

En este marco cabría encuadrar también los de funcionamiento anti-jefe. No es que sean anarcoides, sino que tienen un empeño especial en intentar descreditar y desafiar al jefe delante de todos, intentan engañarlo, lo puentean, lo amenazan, se valen de él como escudo para no asumir responsabilidades, etc. Este tipo de personajes con frecuencia tienden trampas al jefe nuevo, incluso hacen todo lo posible para ocupar su puesto. Y siembran veneno, porque son incapaces de plantearle directamente al jefe sus diferencias, pero sí hablan a sus espaldas.

Míster “no”

Los del “no” por delante son muy difíciles de digerir. Todo lo ven oscuro, ponen objeciones a todo y se apalancan en las dificultades. Como máximo son capaces de dar un “sí, pero…”. Porque siempre hay un “pero” para todo. Nunca se mojan. Nunca ven oportunidades; tan sólo problemas. Lo peor de todo es que pueden generar desánimo, están altamente capacitados para contagiar su negatividad al entorno laboral. Consecuencias directas: los proyectos se retrasan e incluso se van al traste.

El artillero

El artillero es un míster “no” con oratoria a la inversa. Generalmente no trabaja mucho. Está ahí, aparentemente activo, pero en la realidad permanece apostado como un cazador. Su misión consiste en intervenir cuando todo parece bien encauzado y “aportar” una bomba de calibre suficiente como para que el planteamiento se tambalee de nuevo cuando ya estaba prácticamente asumido. Su principal función en la vida laboral no es estudiar qué es necesario para sacar el proyecto adelante, sino explicar con aplastante solidez lo que lo hace imposible. Y es capaz de exponer, a veces con inusitada brillantez, que todo es imposible.

  1. Calienta ambientes

Rumores, cotilleos, invenciones, chismes interesados, insinuaciones peligrosas y otras actuaciones de este tipo a menudo florecen en torno al agitador de turno. Con frecuencia se disfrazan de fuente supuestamente bien informada que socializa generosamente estos venenosos conocimientos.

A veces buscan el enfrentamiento entre compañeros o la desestabilización de personas o unidades, por mil razones, desde la envidia hasta deseos de cubrir su puesto, pasando por el enfrentamiento personal. Pero otras veces es la agitación por sí misma, como aquel cazador que disfruta cobrando las piezas, pero después ignora qué hacer con ellas y las regala siempre.

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Está en constante tensión. Ocurra lo que ocurra, cualquier incidente que pase por el centro de trabajo, por pequeño que pueda parecer, para este personaje es suficiente y le sirve de disculpa para desarrollar una reacción agresiva.

Muchas veces el ambiente de trabajo se deteriora en demasía con este tipo de tóxicos, porque con el fin de evitar conflictos el resto del equipo prefiere callar sus opiniones. En todo caso, la consecuencia nefasta es tan clara como que el resultado de esta situación es la disminución de la productividad en el equipo de trabajo, porque hay mal rollo.

Creadores de conflicto

El espécimen más representativo de los calentadores de ambiente son los creadores de conflicto. Estos personajes no tienen otra cosa mejor que hacer que contaminar el clima laboral a propósito. Es su razón de ser. No son capaces de reconocer sus limitaciones y carencias, pero critican a los demás sin compasión, buscan culpables en cuanto se comete un error, viven instalados en la queja, cuestionan las decisiones de los demás.

En realidad son personajes para quienes cualquier oportunidad es buena si sirve para caldear el ambiente y provocar conflicto. Son fáciles de reconocer en comportamientos como hacerse las víctimas, trabajar de forma individualista e ir a su bola, propagar rumores falsos, manipular a los compañeros más inseguros para ponerlos en contra de los otros, ser insolidarios con los compañeros, ocultar información a los demás, boicotear las iniciativas ajenas, provocar fracasos y errores en los demás, ocultar los éxitos ajenos, reclamar continuamente, mostrarse permanentemente descontentos con todo y con todos, estar todo el día con el “ése no es mi cometido”, no cumplir sus obligaciones, etc.

Lo peor de ellos es que dañan la organización. Así, puestos a hablar mal de todo, hablan mal incluso de la organización ante las personas ajenas, como pueden ser los ciudadanos que se acercan a realizar gestiones. Son desleales hacia la organización pública en la que prestan sus servicios.

.Tribu en guerra

Puede ocurrir incluso que este personaje tóxico busque acólitos de mala baba. Así, fomenta corrillos negativos tergiversando las cosas y termina generándose a su alrededor un grupo crítico, una tribu disfrazada de disco rayado. Un grupo que se queja todos los días de las mismas cosas. Lógicamente, la crítica constructiva es positiva, pero la idea de esta tribu no es mejorar la organización, sino contaminar el entorno, y subir al carro de su crítica diaria a cuantos más compañeros mejor. Pueden llegar a distorsionar la visión que los demás trabajadores tienen de la organización administrativa.

Envidiosos y perdedores

Un ejemplar de este tóxico guerrero es el envidioso. Centra su mente en poner todos los chinarros posibles en el camino de un proyecto, boicotea a conciencia los proyectos ajenos. Además de eso, intenta no caminar solo, sino que procura buscar aliados, aunque sea calumniando si es preciso para sus fines.

Emparentado con el envidioso es el perdedor. Un espécimen con mentalidad de fracasado por naturaleza. Sufren cada vez que un compañero triunfa en algún proyecto o tiene un ascenso, y lo justificará con la suerte o incluso con alguna actuación indecente. Le resulta imposible asumir que lo haya logrado por méritos propios. Todo menos admirarlo o aprender de él.

Descalificador

El descalificador va un paso más allá y se caracteriza principalmente porque critica a todos. Su objetivo es manipular la autoestima de los demás, tirándola por los suelos, con la insana intención de así poder brillar ellos. Emplea gritos y contestaciones agresivas para hacer que la otra persona se sienta débil e insegura. Su objetivo es despertar miedo para ser respetado.

El chismoso

Un chismoso en el mundo del trabajo es un tóxico que difunde rumores de manera constante para minar la imagen de la persona a la que quieren “machacar”. Lo hace de manera que sea entendida por todos, buscando así el mayor número de aliados. Las conversaciones alrededor del café en los descansos de trabajo son un buen lugar para sus pretensiones. La falta de información y la ausencia de comunicación interna son el caldo de cultivo ideal para el chismoso, porque el rumor nace y se desarrolla plenamente allí donde no hay información.

Este espécimen de trabajador generador de conflictos es el más temido por los responsables en todas las organizaciones. La respuesta la tenemos en el mencionado estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter, dirigido por Paco Muro. Desde el departamento de investigaciones de Otto Walter quisieron indagar sobre este aspecto. Para ello, preguntaron a 650 jefes acerca de cuáles son los comportamientos más desesperantes de empleados directos, según su propia experiencia. Como resultado de esa pregunta obtuvieron más de 3.000 casos que nos han trasladado los jefes encuestados, casi todos directivos y mandos intermedios de empresas grandes y medianas de toda España.

estudio

  1. Inmovilista

En general, las organizaciones administrativas son reacias a los cambios, con cierta abundancia de empleados poco dados a cambiar el “siempre se ha hecho así”. Un trabajador puede resistirse al cambio de forma activa o pasiva. Probablemente la más frecuente es la actitud pasiva, la dejar pasar el tiempo confiando en que los cambios terminan por ahogarse con la llegada de una nueva legislatura. Aquello del viejo funcionario que ha visto unas cuantas bienintencionadas reformas administrativas a lo largo de su vida laboral, y se limita a esperar que pase.

Este funcionario tóxico ni siquiera se muestra siempre como es. Al contrario, a veces se presenta de acuerdo con los cambios o las labores encomendadas, pero a la hora de la verdad no hacen más que poner trabas o ejercer la resistencia pasiva. El inmovilismo es su razón de ser, un rasgo de su personalidad asentado con el paso de los años y los ciclos vividos.

  1. El trepa

Algunos trabajadores muestran una ambición desmedida en la organización administrativa, sobre todo por la forma en la que se manifiesta. El trepa tiene un único objetivo: escalar en la organización a toda costa. Aprovecha que en las jerarquizadas administraciones públicas, tan proclives a los favoritismos, se aprecia de modo especial la actitud pelota, y no duda en desarrollar todas las artes necesarias para escalar a costa de lo que sea: boicotear a los demás aspirantes, pisar cabezas, dejar en evidencia a sus superiores, etc.

En las administraciones públicas empiezan a aparecer tímidamente algunas tendencias competitivas. Eso es positivo, porque una cierta dosis de entorno competitivo hace que emerjan los talentos y mejoren los resultados. Sin embargo el trepa nos introduce en una dinámica que no tiene nada que ver con la competitividad o el talento, sino más bien en un todo vale que envenena el ambiente.

En la pequeña encuesta a la que me he referido más arriba, es curioso que la característica que más se valora para poder mejorar en la organización es la de ser “hábil” para el 64 por 100 de los encuestados. Éste es precisamente el factor más tóxico del trepa, que es la idea extendida de que no hay que ser buen profesional, sino “hábil”; o sea, un trepa.

  1. Sabios arrogantes

Es difícil librarse en el entorno laboral de algún engreído convencido de que lo sabe todo y además se empeña en demostrarlo con reiteración, por si acaso los demás no se han enterado. Son dañinos fantasmas, presuntuosos y dados al autobombo. Se sienten superiores y son soberbios y arrogantes; autoritarios que creen que ya lo saben todo y no aceptan un comentario.

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Van de listos y darán siempre su opinión sobre todo, aunque lo ignoren, porque desprecian las opiniones ajenas. Y ése es probablemente uno de los efectos más tóxicos de estos personajes: el menos precio a los otros trabajadores y el rechazo a sus criterios y opiniones.

Variante de estos funcionarios tóxicos son los fichajes estrellas. Profesionales de brillante trayectoria profesional y amplio curriculum, que se incorporan a la organización pública de la mano de un gran respaldo jerárquico por la aureola del fichaje. Con frecuencia llegan con una gran carga de soberbia y el consiguiente desprecio a los demás.

El problema de estos empleados públicos, su gran carga tóxica, viene de la mano de su carácter de verso suelto. Desprecian el equipo y generan la crítica de los demás. Y al final resulta que es el equipo el que se resiente, y en lugar de sumar, el fichaje estelar resta en la tarea global de la organización pública. En definitiva, un pan como unas tortas.

10. El imprescindible

Está de vacaciones, enfermo, de Moscoso, de excursión en la montaña o en una reunión fuera del despacho, y de pronto hace falto con urgencia un documento que tiene bajo llave o un dato que tiene en el ordenador bien escondido y protegido con el acceso mediante contraseña.

Es entonces cuando vive su mayor clímax laboral, porque hay que llamarle para pedirle el acceso al dato o documento buscado. Esas circunstancias son las que le ponen y le permiten exclamar con felicidad: no pueden sobrevivir sin mí; me voy un día y tienen que buscarme como sea. Y así lo cuenta en su entorno familiar, para demostrarles que es el trabajador más importante de la organización; el funcionario imprescindible.

Viven en la idea antigua, errónea y muy perjudicial para la organización y para el buen hacer de sus compañeros, de creer que si tienen que buscarle es por eso, porque es imprescindible. No llegará nunca a entender la bondad de trabajar en equipo y alcanzar la perfección cuando todo funciona tan bien y se deja tan perfectamente organizado, que sus ausencias se superan sin dificultad.

Probablemente te suenan estas figuras, o al menos una parte de ellas. Y si conoces algunas otras figuras tóxicas que no aparecen recogidas en este artículo, añádela aquí para conocimiento de todos.

Este artículo se completa con otros dos de próxima aparición:

  • 10 jefes tóxicos en las administraciones públicas
  • 10 remedios frente a los empleados tóxicos en las administraciones públicas

Internet y la libertad de expresión


 

  Gema T. Pérez Ramón

¿Hasta qué punto la revolución tecnológica y el uso masivo de Internet acarrean problemas jurídicos nuevos?

Internet es un medio esencialmente libre y fundamentalmente muy barato: los guardianes de tipo económico quedan inhabilitados, no tienen tanto campo de maniobra como en otros sectores en los que la economía de mercado marca y manda.

Internet no es ajeno a la condición humana, Internet es casi humano y por eso las relaciones de poder se pueden reproducir al igual que en el mundo real. También en Internet hay buenos, malos y regulares, delincuentes y víctimas, amantes y amados, etc.

Internet puede incidir en el modo de actuar de la política, ha quedado en evidencia tras las elecciones al Parlamento europeo . Ya lo sabíamos: la democracia directa queda disponible a un solo click.

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A partir de estas premisas se pueden sintetizar que problemas o aspectos se plantean como problemas jurídicos nuevos:

  1. La comunicación a través de Internet se difumina enormemente. Hay una línea muy sutil que linda entre el periodismo, entendido como actividad profesional , y el activismo político. Es requisito de la libertad de información el que se trate de “información veraz”, obtenida con diligencia, con comprobación de fuentes, etc. Pero ¿es exigible el requisito de veracidad en los blogs?¿existe el derecho de rectificación en lo aparecido en los blogs?¿es invocable en los blogs el secreto profesional?
  2. Se produce una convergencia en los medios: la existencia de Internet facilita nuevas formas de comunicación y transformación de los medios tradicionales de comunicación. ¿Qué ocurre cuando la radio, la televisión o la prensa se difunden a través de Internet?¿deben regir normas específicas o sirve la misma legislación aplicable con independencia del instrumento de comunicación utilizado?
  3. La ponderación entre la vida privada y el derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen y el derecho a la libertad de expresión ¿es aplicable también para Internet? Estaremos analizando bases antropológicas del derecho al honor, que varían de una sociedad a otra, de una época a otra, de un grupo social a otro, pero Internet no entiende de esas clasificaciones. Si se difunden datos que no son contrarios a la legislación de protección de datos (que varía en cada estado-nación-unión) ¿en nombre de qué estamos legitimados para imponer al transportista (el buscador) la obligación de no difusión?

El único argumento que podemos utilizar para considerar que Internet es un problema jurídico nuevo es la velocidad y la amplitud de las  personas a las que las opiniones y noticias pueden llegar: el efecto multiplicador, que es la verdadera gracia de Internet.

Pero esto no justifica por sí solo que el problema jurídico de fondo sea nuevo.

No estamos ante una nueva era en materia de libertad de expresión.

Tengo la sensación personal de que se quiere invocar a la revolución tecnológica para poner límites al derecho a la libertad de expresión,  no pongamos más diques que bastante ha costado llegar hasta aquí.

Estas notas y algunas más que seguiré transcribiendo las tomé en las “Jornadas sobre Internet, política y libertad de expresión” organizadas por la Fundación Manuel Giménez Abad de Estudios Parlamentarios y del Estado Autonómico. Y en concreto al Magistrado del Tribunal Supremo, Luis Díez-Picazo, quien utilizó, con su saber hacer, expresiones más jurídicamente determinadas que las que aquí transcribo .

Las administraciones públicas sumergidas


 

// Gerardo Bustos //

Las Administraciones Públicas tienen una realidad formal y otra de funcionamiento con diferencias significativas. Algunas figuras singulares picotean con reiteración en las estructuras formales. Tienden al crecimiento constante y a asumir funciones específicas, así como a dotarse de personal propio y estructurado para llevarlas a cabo. Como para tantos problemas administrativos, el único remedio real vendrá de la mano de la claridad, la información y la transparencia.

Foto: Freefoto http://xurl.es/5b17e

En España las leyes van por un camino y la realidad va por otro. En mayor o menor grado, ocurre en todos los terrenos. También somos dados a que las cosas tengan un nombre que no responde a la realidad. A que hablemos de la realidad ideal y vivamos en la realidad real. Bien conocido es el fenómeno de la economía sumergida en España a niveles mayores que otros países de nuestro entorno. Así, la economía tiene una realidad formal y una realidad real. Pues bien, la Administración Pública no es ajena a esa dinámica.

Buen reflejo de ello son las estructuras de trabajo. Los casos son tantos como la imaginación da de sí. Una fauna rica y variada. Este artículo no pretende ser un inventario de situaciones de este tipo, sino un reflejo de esa realidad administrativa paralela, a través de algunas tipologías claramente identificables. Lo realmente importante es la figura en sí y lo que eso supone en cuanto a la realidad de las estructuras.

Subdirecciones generales de tapadillo

En buena medida la estructura administrativa viene marcada por la existencia de subdirecciones generales, como unidad básica operativa. Precisamente esa importancia es la que explica la tendencia a camuflarlas o a sustituirlas por figuras imaginativas cuando se pone coto al crecimiento estructural. De esta manera, podemos encontrarnos con denominaciones de lo más diversa, como  divisiones, departamentos, directores técnicos, unidades, vocales asesores, coordinadores de área, etc. Denominaciones como éstas u otras similares, que no aparecen en los decretos de estructura de los ministerios o en las normas reguladoras de comunidades autónomas y ayuntamientos, esconden en la realidad subdirecciones generales perfectamente organizadas, con personal y estructura propias. Pero no cuentan en el cómputo de subdirecciones generales.

¿Cuál es la diferencia? Sencillamente, que las subdirecciones generales son estructurales, mientras que estas otras figuran sustituyen a las subdirecciones generales, pero no computan como tales. Según la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE), las subdirecciones generales son “órganos directivos”, junto con los subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales. Y también especifica la LOFAGE que las direcciones generales se organizan en subdirecciones generales para la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas, la realización de las actividades que les son propias y la asignación de objetivos y responsabilidades.

Y un dato más: en su artículo 10 concreta que los órganos directivos “se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de Ministros”. Sin embargo, “los órganos de nivel inferior a subdirección general se crean, modifican y suprimen por orden del ministro respectivo, previa aprobación del Ministro de Administraciones Públicas”. Y más aún: “las unidades que no tengan la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las relaciones de puestos de trabajo”. Es decir, estas últimas figuras se ajustan a capricho como un chicle, y no pasan por los boletines oficiales.

Subdirecciones generales de quita y pon

Un ejemplo muy curioso de la capacidad de las Administraciones Públicas para readaptar estructuras lo vivió la Comunidad de Madrid en algunos de sus cambios de poder. En 1996 se suprimieron en la Comunidad Madrid los puestos de subdirector general. La medida se vendió como racionalización de estructuras y ahorro significativo. En su lugar se creó la figura de coordinador de área, también con nivel 30. Eso sí, el cambio de denominación dio lugar a un cambio total de responsables, por supresión de sus puestos estructurales.

Años después, con motivo del nuevo cambio de equipo en 2004, se recuperó de nuevo la figura del subdirector general. Esta reaparición de los subdirectores generales se vendió entonces como una medida sin coste, porque sólo se cambiaba de nombre en la estructura a los miembros de la Administración denominados coordinadores.

El síndrome de la unidad de apoyo

Las unidades de apoyo no están bien vistas, entre otras cosas porque son sinónimo de duplicidad administrativa. Pero crecen como setas tras la lluvia. Las unidades de apoyo son gabinetes frustrados, más o menos secretarías generales, esa unidad que todo centro directivo que se precie aspira a tener. Es la vocación general que tiene cada centro u organismo a mimetizar la figura del ministerio en pequeño.

La unidad de apoyo es el prototipo más extendido de administración inexistente en la estructura formal, es decir, algo así como “administración sumergida”. Al frente, un vocal asesor, un consejero técnico, un director de programa, etc. El resto, un nombre formalmente inventado, inexistente en la estructura formal. En realidad, una macrosecretaría venida a más por la cercanía al jefe. Con tanta motivación como con tendencia al crecimiento, siempre tentada de duplicar todas las funciones de carácter más o menos horizontal en el centro, unidad u organismo de que se trate.

Cualquier intento serio de supresión de duplicidades en la Administración Pública tiene que empezar por la erradicación total de este tipo de unidades. Sus funciones podrían ser desarrolladas por las unidades estructurales, normalmente subdirecciones generales. Pero suele suceder lo contrario: partiendo de unas funciones mínimas, con cercanía a la jerarquía, van ampliando su campo de acción a base de arañar competencia a las unidades existentes.

Los mochileros

Los “mochileros” constituyen una curiosa especie que tiene su origen en el famoso artículo 33.2 de la ley 31/1990, de 27 de Diciembre, de Presupuestos Generales del Estado.  A sus  perceptores se les conoce como “nivel 33”, un nivel ficticio que debe su nombre al artículo de la ley que hace posible el complemento. La medida ha hecho escuela, porque las comunidades autónomas tienen sus correspondientes adaptaciones (a veces muy generosamente) para altos cargos.

El propio Estatuto básico de los empleados públicos (Ley 7/2007) consagra el complemento de cesantía de altos cargos en su artículo 87.3. El complemento se extiende a los funcionarios cesados en puestos que comporten la situación de “servicios especiales”, incluyendo en tal situación al personal eventual, asesores de grupos parlamentarios, concejales y directivos municipales que desempeñen el cargo en dedicación exclusiva. Los beneficiarios “recibirán el mismo tratamiento en la consolidación de grado y conjunto de complementos que el que se establezca para quienes hayan sido directores generales y otros cargos superiores de la correspondiente Administración Pública”.

Mochileros menores

Hay también mochileros de segunda. Se consagran en 1996, con el cambio de partido en el poder. Los salientes allanaron el camino normativo a los entrantes, con la Resolución de 15 de febrero de 1996 de las Secretarías de Estado de Administraciones Públicas y de Hacienda “por la que se dictan reglas aplicables a determinados procedimientos en materia de reingreso al servicio activo y de reasignación de puestos de trabajo”.  Tiene un apartado de “asignación de puestos de trabajo a los funcionarios cesados en puestos de libre designación o a los removidos de puestos obtenidos por concurso o cuyo puesto haya sido suprimido”.

La suerte de los mochileros es variada. En buena medida depende de la propia actitud (con “c”) del beneficiario, como tantas veces ocurre en las Administraciones Públicas. Los hay desde instalados en una suerte de prejubilación, hasta encuadrados plenamente en la estructura, pasando por asesores directos, cabezas de unidades paralelas dotadas de medios y funciones, etc.

El personal eventual

Un sector de administración sumergida del que se habla mucho es del personal eventual de la función pública. Son los cargos, no funcionarios, nombrados con total discreción por el político mientras dura su mandato. De acuerdo con el artículo 12 del Estatuto, “es personal eventual el que, en virtud de nombramiento y con carácter no permanente, sólo realiza funciones expresamente calificadas como de confianza o asesoramiento especial

Es una figura lógica y necesaria. El problema aparece cuando proliferan de forma excesiva y cuando extienden sus funciones más allá de lo que sería el terreno “confianza o asesoramiento especial”. Con frecuencia, las dos disfunciones van unidas, generalmente porque se modela caprichosamente la virtud de la “confianza” y se invade el terreno del funcionario de carrera. También es frecuente que dupliquen la estructura, y que se use esta figura con tareas como sustituir los puestos de estructura, controlarlos o simplemente duplicarlos, con afán de mantener la organización en confrontación consigo misma.

Un caso paradigmático de abuso de la figura del empleado eventual lo cita Severiano Fernández Ramos en “Los falsos empleados públicos: el personal eventual“. Impugnado el nombramiento como personal eventual del conductor-asistente particular del presidente de cierta diputación provincial, en la contestación a la demanda se afirman cosas como  “que el cuidado del vehículo oficial no es el que se realiza en los talleres sino de algo personal que incluye la música que el Presidente desea, el olor que quiere, los elementos de comodidad que solicita, el nivel adecuado de climatización, la velocidad de transporte que le gusta”. Como no podía ser menos, ante tales argumentos el Tribunal señaló que las “cualidades” apuntadas “deberían ser consideradas como accesorias y secundarias frente a las exigencias de una conducción eficaz, segura y experta que deberían ser las definitivas a la hora de conceptuar este puesto de trabajo”.  (STSJ Castilla- La Mancha 3-12-2012, Recurso contencioso-administrativo núm. 390/2012.)

Poniendo coto

Por fin se ha empezado a poner límites numéricos al nombramiento de este personal.  La Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de Racionalización y sostenibilidad de la administración local, modifica la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las bases del régimen local, añadiendo un artículo 104 bis donde determina una serie de límites y normas para el personal eventual de los ayuntamientos.

En el escalón mínimo, los municipios de población entre 2.000 a 5.000 habitantes podrán dotarse de un puesto de trabajo de personal eventual si el ayuntamiento no cuenta con personas de dedicación exclusiva. Los de 5.000 a 10.000 habitantes tendrán como máximo un puesto de trabajador eventual. Y así toda una escala en función del número de habitantes, hasta llegar a los ayuntamientos superiores a 500.000 habitantes, que tendrán como máximo un número de puestos de personal eventual del 0,7 por cien de la plantilla. Es decir, a más plantilla sobrecargada, más puestos de personal eventual autorizados.

En las diputaciones provinciales los puestos de personal eventual se regulan con un sistemas similar a este empleado en los ayuntamientos.

Contrataciones externas

También en el terreno de las contrataciones externas se está marcando límites, aunque a medida que se bloquean las plantillas de forma indiscriminada, en lugar de realizar una reducción inteligente y selectiva, crece la necesidad de cubrir algunos huecos de la manera que sea. La asistencia técnica, se le llame como se le llame, es una vieja figura que difícilmente desaparecerá.

Los contratos a través de empresas de trabajos que debería hacer el personal funcionario se resisten a desaparecer. Cotizan como autónomos, pero forman parte de una estructura, tienen horario, ocupan silla y mesa en dependencias oficiales, etc. En algunas administraciones a veces terminan saltando a la figura del funcionario interino.

Los órganos colegiados también se sumergen

Pero las administraciones sumergidas no se alimentan únicamente de puestos de trabajo y unidades. Algunos tipos de órganos también se han echado en manos de la imaginación. Sin ir más lejos, los órganos colegiados. Sobre todo después del Real Decreto 776/2011, de 3 de junio, por el que se suprimen determinados órganos colegiados y se establecen criterios para la normalización en la creación de órganos colegiados en la Administración General del Estado y sus Organismos Públicos.

Este real decreto suprimió de un plumazo varios cientos de órganos colegiados. Fue una revisión más o menos global que  sirvió para sacar a la superficie la proliferación de órganos colegiados. Pero, como suele ocurrir, se actuó demasiado a bulto y con planteamientos generales, en lugar de llevar a cabo análisis selectivos. La consecuencia de ello fue la supresión de órganos colegiados en uso y de existencia justificada, porque permitían vertebrar y planificar conjuntamente en departamentos y organismos grandes.

Al suprimirse, en torno a aquellos casos más necesarios se ha desatado de nuevo la imaginación y la tendencia a las estructuras paralelas. Es decir, han rebrotado fórmulas sucedáneas de órganos colegiados que se estructuran igual y realizan las mismas funciones que los órganos suprimidos. Pero en un canal paralelo e informal.

La transparencia como medicina

Personalmente, no le encuentro mucho sentido a estas vías paralelas de administraciones públicas. En general, encierran duplicidades, derroches y enfrentamientos, entre el titular de la competencia y su réplica con poderes. Un coste tremendo en presupuesto, tiempo e ineficacia. Por eso son dignas del mayor aplauso todas las medidas tendentes a atajar el problema, aunque sólo sea igualando poder real y poder oficial.

Creo que se necesitan dos principios básicos para que las administraciones sumergidas si no desaparecen, al menos se reduzcan al máximo. Una de ellas gira en torno a la necesidad de que los españoles nos creamos las cosas. Es decir, que no contemos una cosa pensando desde el primer momento en hacer otra. O que no gastemos el mejor potencial de nuestras neuronas en ver cómo sorteamos la norma desde el mismo momento en que entra en vigor.

La segunda cuestión fundamental en este terreno es la transparencia. Los mundos sumergidos se cobijan bien y se mueven como pez en el agua cuando hay opacidad. En la medida en que la transparencia se impone, las estructuras sumergidas pierden la complicidad de la ocultación, salen a la superficie y hay que explicarlas. Pero explicar lo indefendible deriva con frecuencia en la evaporación de determinados vicios, al menos en porcentajes significativos.

Así parece haberlo entendido la mencionada ley 27/2013, referida a la racionalización de la administración local, entre cuyas medidas se menciona expresamente que “las corporaciones locales publicarán semestralmente en su sede electrónica y en el boletín oficial de la provincia o, en su caso, de la comunidad autónoma uniprovincial, el número de los puestos de trabajo reservados a personal eventual”. Habría que ir algo más allá en esa información, pero no deja de ser un comienzo en el camino.

El barniz 2.0 de Adolfo Suárez


// Gerardo Bustos //  

Creo que el homenaje más sincero que podemos hacerle a Suárez  es obtener sus mejores enseñanzas y ponerlas en práctica ahora. Para mí, una sobre todo: la escucha activa y, en función de eso, la capacidad de pactar y liderar un proyecto común, embarcando a la mayoría de la sociedad española. Un barniz de actitud 2.0, salvando las distancias.

Este país machaca en vida a sus héroes y los eleva a los altares cuando se van. Por eso no hay héroes vivos: desde la crítica o la indiferencia al vivo, se cruza el puente directo hacia el mito cuando fallece. Ambos extremos me parecen igualmente absurdos. Estos días abundan los homenajes a Suárez, lo cual está bien, pero deberíamos ahorrarnos la adulación artificial que perjudica la imagen del propio homenajeado.

Estos días hay hemorragia de frases generosas. Pero las más de las veces son generosas sobre todo para quienes las reparten gratuitamente, porque a muchos les sirve para salir del olvido, a otros para intentar reescribir algunos períodos de la transición y a unos terceros para ver si moviendo el árbol cae algún voto.

“Deprisa, deprisa”

Viví la presidencia de Adolfo Suárez en la universidad y en mi bautismo laboral en el diario “Pueblo”. Es decir, mi vida entonces, como la vida del país, se movía “deprisa, deprisa”, y así tengo que seguir viendo aquel período que enterró no pocos tópicos de la Historia de España.  Ahora se está analizando aquellos años con los ojos de hoy. Naturalmente, eso no vale, salvo para extraer enseñanzas.

Creo que hay que hacer el esfuerzo de analizarlo con ojos de entonces. Visto así, creo que la transición fue una obra colectiva, donde todos ejercieron su papel: involucionistas del régimen, reformadores del régimen, rupturistas contenidos y rupturistas sin más. Añadiendo a tan rica fauna los tonos grises, combinaciones, mezclas, matices e hibridación entre varias de esas etiquetas.

Precursor de la escucha activa

Y en medio de todo eso, un personaje valiente y ambicioso (confesado por él mismo), sin más plan que el convencimiento de que había que avanzar hacia la democracia. Manejaba un proyecto cambiante en beta permanente, alimentado con una enorme capacidad de “escuchar” e improvisar el siguiente paso en función de su constante escucha activa. En esa escucha activa, que reescribía cada día su hoja de ruta, es donde veo yo un barniz precursor de actitud 2.0, mucha antes de que las herramientas que hoy conocemos hicieran posible la extensión de la verdadera actitud 2.0

Grandes diferencias entre los dos momentos:

  • Entonces se trataba de salir de la dictadura, mientras que ahora estamos en régimen democrático.
  • Entonces había un proyecto común claro (la democracia), mientras que ahora no se percibe un objetivo común.
  • Entonces había ilusión política, hoy prima el desencanto.

Principales circunstancias paralelas:

  • Entonces había que lograr la democracia, ahora hay que apuntalarla y recuperar su esencia.
  • Entonces había que elaborar una Constitución válida para todos, hoy es necesario modificarla, redibujar la Constitución de 1978 adaptándola a nuevos tiempos y nuevas necesidades.
  • Entonces se supo “escuchar”, hoy hay unos medios que facilitan enormemente la  “escucha activa” si potenciamos el arca de la actitud 2.0.
  • Entonces, como ahora, había que devolver protagonismo a la sociedad; con la diferencia de que eso entonces implicó blindar los partidos políticos y protegerlos, mientras que ese paso ahora debe suponer democratizar los partidos y descafeinar las férreas estructuras jerárquicas de sus aparatos.
  • Entonces el propio régimen franquista tenía que aprobar el cambio de régimen, ahora el colectivo político tiene que asumir su sacrificio y dejar paso una renovación de ideas, ilusiones y personas.
  • Entonces y ahora es imprescindible involucrar a todos, un gran pacto.

En definitiva, el gran homenaje a Adolfo Suárez no debe ser otro que asumir la enseñanza del gran pacto, la implicación colectiva, la escucha activa, la profundización democrática, la renovación de personas, el saneamiento de los usos políticos, la cesión de protagonismo a la sociedad.

10 rasgos del empleado público en 2050


//GERARDO BUSTOS//  ¿Cómo será el empleado público en 2050? El diario francés Le Figaro ha elaborado un curioso informe sobre cómo será el trabajo dentro de medio siglo. Sus conclusiones nos sirven para indagar sobre los rasgos del empleado público a mitad de siglo. 

No se trata de jugar a las adivinanzas ni de hacer profecías. Simplemente he querido husmear por dónde caminan las tendencias del puesto de trabajo hacia el futuro, tanto en el sector público como en el privado. El año 2050 sólo es un horizonte simbólico, el ecuador del siglo.

Sabemos que se aproximan grandes cambios en una doble dirección. Por un lado tenemos los profundos cambios que vienen y están llegando en el sector administrativo en general. Por otro lado, tenemos la concreción de esos cambios en un entorno tan peculiar como las Administraciones Públicas. Todo ello agudizado por la dinámica de cambio cultural y de funcionamiento que acarra la tremenda revolución de las TIC.

Inquietudes de un funcionario insatisfecho

¿A dónde apunta el futuro de la ciencia administrativa? ¿Cuál será el alcance de las transformaciones que se avecinan? ¿Cómo incidirán las nuevas tecnologías y los cambios culturales que están cuajando?

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Foto: Diario Le Figaro http://cort.as/7gOC

La inspiración y punto de partida básico de estas reflexiones es un reciente informe  del diario francés Le Figaro. ¿Cómo nos organizaremos para nuestros días laborables de aquí a 50 años? Ésta es la pregunta que el periódico francés ha realizado a numerosos expertos en organización en el trabajo. Algunos de los rasgos del empleado público en 2050 derivan precisamente de las conclusiones de Le Figaro. Otras son conclusiones directas, conceptos aupados a las espaldas de un viejo funcionario con juveniles inquietudes insatisfechas.

  1. Jubilación más tardía y gradual

Uno de los aspectos que señala el trabajo de Le Figaro refleja que se desvanecerá el concepto de retiro o jubilación, como un concepto completamente obsoleto, en parte debido al aumento de la esperanza de vida. Hasta las organizaciones sindicales coinciden en que la jubilación cubre una idea de retirada hasta de la vida social. Esa dinámica cada vez está más difuminada. Un dato fácil de ver en este sentido es el caso de los profesionales, muchos de los cuales siguen haciendo colaboraciones después de su jubilación.

En el caso de las Administraciones Públicas, la actual prórroga voluntaria hasta los setenta años, cada vez más usada especialmente por los niveles altos, se va a transformar en un incentivo claro por trabajar hasta los 70. Probablemente incluso hasta edades más avanzadas, pero siempre de forma parcial, mediante jubilaciones graduales o temporales.

De la misma manera que actualmente el acceso al trabajo para muchos jóvenes se produce de manera gradual, en el sentido de que empieza con contratos cortos e incorporaciones a tiempo parcial, la última fase del trabajo en las Administraciones Públicas lo va a ser también a tiempo parcial. Es decir, una salida gradual del mundo del trabajo público.

  1. Jornada permanente

El trabajo de Le Figaro al que he aludido señala también que trabajaremos más tiempo, pero en períodos más cortos. Esto responde en parte a la prolongación de la esperanza de vida, que nos augura también alargar la etapa de la vida en que uno está laboralmente activo. Sin embargo, hará frente a su trabajo en plazos de tiempo más cortos.

De hecho, los tiempos laborales están experimentando una profunda mutación. Por ejemplo, actualmente puede decirse que la jornada laboral de numerosos directivos públicos ya es de hecho permanente. No se trata de calentar silla en el despacho hasta las 21 horas, sino de que una amplia gama de empleados de cierta responsabilidad son provistos por la organización de herramientas de comunicación máxima como el teléfono móvil, la tableta y ordenador portátil. Eso quiere decir que pueden recibir llamadas, correos electrónicos y mensajes instantáneos en cualquier momento. Vamos, lo que muchas empresas llaman oficina 24 horas en 365 días al año.

Lógicamente, las viejas culturas aún pesan. Hay directivos públicos que contactan para tonterías, porque se aburren en casa. Y también los hay que según llega el viernes al medio día desconectan el móvil y el ordenador, como el escolar que cierra la cartera hasta el lunes. Ambos están equivocados, porque piensan en antiguo. La conexión permanente significa que si hay cualquier cuestión de relieve, los directivos pueden conectarse entre sí. Ese será uno de los rasgos más claros del empleado público en el futuro.

  1. La pirámide laboral gordita y los robots públicos

Uno de los rasgos más curiosos que señala el estudio de Le Figaro es la aparición de robots que tomarán el control de los oficios manuales. Ha sido una de las viejas aspiraciones o profecías del mundo laboral desde las tres leyes de la robótica de Isaac Asimov y John W. Campbell.

Ya no se trata de muñecos humanoides que frieguen los platos y repitan como papagayos alguna gracia en un foro gastronómico. Parece que las nuevas generaciones de robots son otra cosa, a veces incluso meros programas capaces de realizar tareas con cierto grado de inteligencia y autonomía. En pocos años esto será una verdadera revolución.

Únase a ello una pirámide laboral de empleo público nueva, de peonza en danza. Una pirámide con punto extremo, porque donde hay ministro no manda marinero, pero extendida en los directivos y altos niveles, para ir descendiendo hasta el mínimo en los niveles inferiores y subalternos. Telefonistas, auxiliares, ordenanzas, secretarias y secretarios, unidades de apoyo son algunas de las muchas figuras en trance acelerado de desaparición con las nuevas tecnologías, las nuevas culturas y los nuevos modos.

A título de ejemplo, según el Boletín Estadístico del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas (Registro Central de Personal), correspondiente a julio de 2013, en el marco de los funcionarios de carrera de la AGE la distribución por grupos es la siguiente: 13,7 % A1; 17,4 % A2; 40,1 % C1; 28,6 % C2; 0,25 % E. Dejando aparte factores especiales de las peculiaridades de la Administración Pública, se trata de unas proporciones que responden a estructuras arcaicas. Esas proporciones tienden a invertirse progresivamente.

  1. Adiós al espacio físico y puerta abierta al teletrabajo

El trabajo de Le Figaro concluye tajante que la oficina física habrá desaparecido. Ha cobrado cierto auge, y parece que seguirá la tónica, el concepto de coworking. Se trata de zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio. Complementariamente a esta tendencia, las ventajas del teletrabajo son cada vez más aceptadas.

teletrabjo

Habrá más teletrabajo
Foto: Fotot: http://www.morguefile.com/archive/display/695743

Hoy quizá nos cueste imaginarnos al funcionario sin “su” mesa y “su” despacho. Pero la línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

El teletrabajo y sus beneficios tienen todas las bendiciones de la Unión Europea desde hace años, y vive desde hace tiempo un auge constante en los países del norte de Europa. Aunque tímidamente, en la Administración Pública española ya se ha experimentado con reconocido éxito un programa piloto de teletrabajo en tiempos de Jordi Sevilla como ministro de Administraciones Públicas. Incomprensiblemente, el proyecto no ha seguido adelante.

Ventajas como la reducción de costes y la mejora de la productividad derivada de la gestión por objetivos, la conciliación familiar y otras muchas son más que elocuentes. En cualquier caso, el fenómeno que he comentado antes de los directivos y las herramientas de comunicación son experiencias embrionarias espontáneas de teletrabajo que han entrado silenciosamente en nuestra vida.

  1. Participación de los empleados y trabajo horizontal

Apunta el estudio de Le Figaro que en el futuro se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. Frente al modelo de jerarquización clara con mando en plaza, podrá haber líderes marcados pero sobre todo se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros que participen en un proyecto.

Este planteamiento se proyecta hacia un aplanamiento generalizado de los organismos jerárquicos, así como a una marcada democratización en las decisiones.

Estamos viviendo actualmente una nueva realidad que exige respuestas organizativas y laborales diferentes a las actuales. Esa realidad cambiará aún más en las próximas décadas. Por eso podemos conocer cuál va a ser la tendencia. En esa respuesta aparecerá necesariamente un nuevo tipo de funcionario. Lo que hoy llamaríamos funcionario 2.0, pero que los próximos años seguramente tendrá otro alcance y otras denominaciones.

Imaginemos una Administración abierta y transparente, convirtiendo a sus trabajadores en consultores internos, con conocimiento del proyecto del que forman parte, con preocupación por encontrarle sentido a lo que hace y con motivación para la mejora constante de la organización y del servicio.

Podemos imaginarnos un funcionario cuidadoso de su imagen de marca personal. Unas vías de selección de personal, que seguramente no van a ser los concursos que hoy conocemos, en las que se tiene en cuenta toda la mochila personal, una buena parte de la cual dependerá de la vida y la huella en las redes sociales o en los mecanismos sociales que las hayan sustituido en la red. Sobre todo imaginemos a un funcionario que escucha al ciudadano por todas las vías existentes. Un funcionario que colabora, comparte y gestiona contenidos.

En mis colaboraciones en este blog pueden verse algunos de los rasgos que dibujan el funcionario del futuro: 10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales y 10 errores de la Administración Pública en las redes sociales.

  1. Evaluación y monitorización

El informe de Le Figaro tiene claro que en las próximas décadas se desarrollará la tecnología de la monitorización. Muchos expertos consideran positivo y posible que se desarrolle la tecnología al servicio de la vigilancia del desempeño laboral. Una idea en este sentido podría ser la instalación de chip en los propios empleados.

La idea de funcionarios que trabajan por objetivos y no por tiempo de reloj, aunque sea calentando silla, apalancando barra de cafetería o contando baldosas en los pasillos es revolucionaria hoy, pero se convertirá en norma de uso inevitable en poco tiempo. Los propios empleados públicos desearán que se contabilicen sus resultados, cuando sean éstos los que marquen su sueldo y permitan desarrollar teletrabajo y días de vacaciones, por ejemplo.

No olvidemos que con la red, prácticamente todo es medible.

Esto irá unido a la evaluación del empleado público, probablemente en cuanto a resultados y en cuanto a valoración de superiores, inferiores e iguales. El propio Estatuto Básico del Empleado Público señala en su artículo 13 que el “personal directivo estará sujeto a evaluación”. Y en especial el artículo 20: “Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”.

  1. Empleados innovadores y el fin del “siempre se ha hecho así”

La innovación a algunos les puede parecer un exotismo, pero va a marcar en el futuro uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”. Y sobre todo, hacer aflorar los talentos en las organizaciones.

Personalmente, me gusta mucho la afirmación de mi profesor Xavier Marcet en el sentido de que “sin compromiso no hay innovación, porque la innovación no deja de ser un pacto con el futuro”. Aún no son (si me permitís, “somos”) muchos los empleados públicos innovadores, pero inevitablemente ése será un rasgo claro en un empleado público audaz en una Administración que debe dar la respuesta a lo que le demanda la sociedad.

Las innovaciones deben ser sistemáticas y abarcar una amplia gama de métodos y procesos; es decir, formar parte de un programa constante de invención acelerada. Tal dinámica, marcada por la constancia y perseverancia, terminará por crear ventajas administrativas de óptimos resultados en la prestación del servicio público.

  1. Administración más ligera, flexible, profesionalizada y con subsecretaría única

Estamos hartos de oírlo, pero no es cierto que en España haya más empleados públicos que en otros países. Ni tampoco es cierta la afirmación repetida una y mil veces de que tenemos un sistema administrativo más complejo a causa del Estado de las Autonomías. Como en España, la mayor parte de los países de nuestro entorno articulan el sistema administrativo en tres capas: Estado, regional o federal y local. Nos sobra alguna capa intermedia, como las diputaciones, pero nada más.

Quizá lo que sí tenemos son unos sistemas de acceso a la función pública y de formación del empleado público un tanto caóticos, desligados de necesidades y a menudo improductivos.

Hay que pensar en el futuro en una estructura más profesionalizada en la Función Pública, flexible por la adaptación a las necesidades y no por los vaivenes políticos. Podemos considerar que en España tenemos una cultura política en relación con las Administraciones Públicas francamente mejorable. Es mala esa cultura política que desconfía en los empleados públicos y en la maquinaria administrativa.

El político considera a la Administración Pública y a sus empleados como los enemigos que hay que combatir para poder poner en marcha los programas políticos. La actual dinámica política tiene que reventar y poner al colectivo político realmente al servicio de la sociedad, dejando a un lado el actual alejamiento de la realidad. Una de las consecuencias de la transformación del político y de la vida pública será, sin duda, la consideración de la Administración por el ejecutivo de turno como un instrumento que hace posible el desarrollo de los proyectos políticos. Es decir, la Administración no es el obstáculo que impide, sino la herramienta que hace posible.

Ese horizonte convive con otro aspecto señalado en el trabajo de Le Figaro: el funcionario de 2050 se caracterizará por una carrera multidisciplinar. Alejado de la figura relativa al modelo de carrera en la que uno se forma específicamente para un único propósito o se encasilla en él al comienzo de su carrera, y lo desempeña durante toda su vida profesional. La nueva línea vendrá marcada por el salto de unas funciones a otra para tener un conocimiento generalizado del sector.

Únase a esto la unificación o agrupamiento de los servicios horizontales. El modelo de cada ministerio con una subsecretaría, repitiendo servicios, duplicando esfuerzos y generando mecanismos y estructuras incompatibles dejará paso a estructuras de servicios compartidos. En una palabra, el modelo de subsecretaría única para todos los ministerios, para todas las consejerías o para todas las concejalías.

  1. Una estructura directiva profesional y estable

Emparentado con el punto anterior, consecuencia también de las malas culturas política y administrativa es la carencia de una dirección pública profesional y estable. La búsqueda de la eficiencia administrativa desembocará en lo que tiene cualquier organización pública o privada: unos directivos profesionales plenamente capacitados y con una mínima dosis de estabilidad.

Todas las mejoras soñadas para la Administración Pública del tipo de gestión por objetivos y por proyectos, evaluación del desempeño, cuadros de mando, carrera administrativa, etc. pasan por la consolidación de una estructura directiva competitiva y, por ende, estable.

El Estatuto Básico del Empleado Público lo contempla, pero lo cierto es que hoy por hoy los cesantes del Miau de Benito Pérez Galdós se siguen reproduciendo en la carne de los estamentos más altos y también en parte en los puestos sometidos a la libre disposición, confundida con libre cese sin justificación. De esta manera, los cesados no se van a su casa, sino a los pasillos con una mochila de mitad de sueldo. Estas barridas se producen especialmente en los primeros tiempos del cambio de partido en el gobierno; posteriormente la desconfianza política se relaja a medida que avanza la legislatura o hay un segundo mandato. Es decir, la dinámica no es realista, sino que se basa en un prejuicio del poder político.

Carecemos de estructura de dirección pública, con mecanismos de entrada, permanencia o salida basados en el mérito. En su lugar tenemos funcionarios que ocupan puestos directivos profesionales pero con criterios con frecuencia caprichosos. Quizá una de las razones que explican la falta de una estructura directiva estable en la Administración Pública la encontremos en la falta de interés de la clase política, que se siente más cómoda actuando con discrecionalidad sin tener que asumir esa estructura directiva estable y profesionalizada. A menudo incluso la invade.

  1. Sobran jefes y faltan líderes

Hace unos meses publiqué un artículo en este blog bajo el título ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?. La respuesta está clara, y favorecida por la propia cultura de la Administración Pública, que se siente cómoda y alimenta la jerarquía. Lo hace por conservadurismo y por miedo a la falta de un mando clásico; no cree que pueda haber eficacia sin mando.

La Administración carece de la figura de gestores públicos en su cuadro directivo. Vale cualquiera y generalmente lo que prima en su selección es la afinidad política, la cercanía personal o la pertenencia al mismo cuerpo. Más la confusión de pensar que un especialista en un tema es el mejor gestor en su entorno. Eso lleva a los errores repetidos de médicos gestionando hospitales, cuerpos especiales gestionando todo tipo centros y entidades, etc.

La figura del directivo futuro no tiene lugar a dudas. El líder con autoridad, que no es lo mismo que el mando, que guía a la organización, genera equipo, aprovecha al máximo los talentos y sube al carro al personal con entusiasmo.

Invitación a la reflexión

Insisto en terminar como empecé. Esto no es una profecía, sino una invitación a pensar sobre el presente y futuro de la figura del empleado público. Me he inspirado en el trabajo de Le Figaro, he condensado algunas de mis viejas ideas sobre esta cuestión, largamente maduradas en el diario quehacer administrativo. Pero no niego que quizá haya confundido, al menos en algún caso, el deseo con la realidad. Juzgue el lector si ha sido así, pero ¿quién está libre de eso? Al fin y al cabo, cuando llegue la fecha marcada quien esto escribe tendrá 94 años, o no tendrá.

 Sí debe quedar claro que no he pretendido agotar el tema. No están todos los que son, habrá otros muchos aspectos rechazables de la situación actual y otros rasgos previsibles en el funcionario a mediados de este siglo. Y habrá algunas previsiones fallidas. Y aparecerán nuevos avances que marcarán otras tendencias.

Lo importante de este post es que sirva para el debate y la reflexión colectiva.

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Gema T. Pérez Ramón

En este país faltaba una ley de transparencia, le ha costado nacer: se le ve que trae fuerzas pero todavía nos va a hacer esperar, no ha abierto los ojos.

Este 28 de noviembre de 2013 en el Congreso se ha aprobado con modificaciones la Ley de Trasparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

Se hizo coincidir, pienso que no casualmente, con la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa, de forma que entre los principios éticos de la primera y las palabras del Eclesiastés que se atrevió a citar el ministro Wert -¿no se le ha ocurrido ninguna referencia académica para cerrar su alocución pública?-, pudiera parecerse que estábamos en un mundo onírico.

El proyecto de Ley de Transparencia se inicia en el Congreso el 3 de agosto de 2.012. Casi un año y medio ha estado dando vueltas en la Comisión Constitucional. Entre los ponentes me permito destacar a José Enrique Serrano Martínez, una de las personas que más sabe y mejor de lo que “se cuece en cocina” en nuestros gobiernos democráticos ya que ha sido Director de Gabinete de González y Zapatero. Me da que es de los que valen por lo que callan.

Cuenta la Vicepresidenta http://www.leydetransparencia.gob.es/index.htm que se ha tratado de hacer partícipes a los ciudadanos de la mejora que supone la Ley, con un trámite de información pública durante 15 días (¡vaya!… un poco corto ¡desde agosto de 2.012…!) en el que se han recibido casi 80.000 visitas y los ciudadanos han enviado más de 3.600 contribuciones. Será. No las encuentro.

Un muy breve resumen del Título I: Transparencia de la Actividad Pública:

– Ámbito subjetivo de aplicación: a todos, absolutamente a todos. Todas las Administraciones Públicas, también las autonómicas y locales, organismos autónomos, agencias estatales, entidades públicas empresariales, Universidades Públicas, Congreso, Senado, etc., hasta el Defensor del Pueblo o cualquier fundación del sector público. ¿Se entiende que también a la Casa del Rey y al Banco de España?. Por lo que veo en prensa, sí, pero la Ley no los especifica.

Así somos en este país, “ande o no ande, caballo grande” y ya que nos ponemos que no se libre nadie de pasar por el aro. Cosas nuestras.

Qué pretende: dice su exposición de motivos, que la “ley no parte de la nada, ni colma un vacío absoluto, sino que ahonda en lo ya conseguido, supliendo sus carencias, subsanando sus deficiencias”. Bueno, menos mal que ya teníamos tanto camino hecho en la transparencia. Cierto es, que la IGAE, la Inspección de los Servicios y una gran parte de la directiva pública lleva años luchando por la transparencia y el buen gobierno y, por supuesto, el cumplimiento estricto de la legalidad, pero no parece que eso sea lo prevalente si nos adentramos en la hemeroteca de los últimos años.

Cómo se consigue: en primer lugar, mediante lo que llama Publicidad activa: difundiendo información sin que sea precisa una consulta previa. Datos sobre información institucional, organizativa y de planificación, de relevancia jurídica y naturaleza económica, presupuestaria y estadística: contratos, convenios, subvenciones, ayudas públicas, presupuestos, cuentas anuales… (Creo que la Ley de Contratos del Estado de 1.956 ya lo decía, eso del principio de publicidad y libre concurrencia). También las retribuciones de altos cargos (¿no iban en LGPE?) y las indemnizaciones percibidas con ocasión del abandono de un cargo o las declaraciones anuales de bienes y actividades de los representantes locales.

Para ello se crea el Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de Presidencia y pendiente de desarrollo reglamentario. Y además, si cada Administración, la General, las Autonómicas y las Locales deciden hacer algo más al respecto, estaremos encantados, dice la ley “podrán adoptar medidas complementarias”. Esta información a golpe de clic, cuando exista, es de lo más interesante.

El derecho de acceso a la información pública, del que son titulares todas las personas, con sus límites: son los habituales y de lógica jurídica: seguridad nacional, defensa, relaciones exteriores, política económica y monetaria, intereses económicos y comerciales (¡Anda!), etc. No sigo, demasiados conceptos jurídicos indeterminados a la vista. Sí es determinado el límite de la protección de datos personales y allí está la L.O. 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. Hablamos ya de solicitudes individualizadas, con su identificación del solicitante, sin necesidad de motivación, con sus causas de inadmisión tasadas y su resolución recurrible ante la Jurisdicción Contencioso-administrativa, con una previa reclamación potestativa ante la Agencia Estatal de Transparencia, Evaluación de Políticas Públicas y de  Calidad de los Servicios. Esta reclamación sustituye a los recursos administrativos y se encomienda su resolución a un organismo ya existente, por eso de la necesaria austeridad exigida por las actuales circunstancias económicas. Y lo relaciona con el Defensor del Pueblo (también transparentado) ya que las resoluciones se le comunicarán, así como una memoria en la que se analice el cumplimiento de lo previsto en el Título I.

Se encarga a las Unidades de Información la gestión de estas solicitudes de información de los ciudadanos.

–  En una disposición adicional, así como quien no quiere la cosa, la Ley obliga a la revisión y simplificación normativa a todas a las Administraciones Públicas y , en su caso, una consolidación normativa de sus ordenamientos jurídicos. Encarga de esta tarea a la Secretaría de Estado de Relaciones con las Cortes, las Secretarías Generales Técnicas de los departamentos ministeriales que tienen que coordinar a los órganos parejos autonómicos, la Comisión Nacional de Administración Local y la Federación Nacional de Municipios y Provincias. Casi nada…

– Entrada en vigor: No hay prisa, tranquilos. La ley, como viene siendo habitual, entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, “excepto su Título I, que entrará en vigor al año de dicha publicación”. ¡Vaya, toca esperar!

Dejo para otro momento el Título II, del Buen Gobierno, con unos interesantísimos principios éticos y de actuación que me han recordado a los artículos 52 y siguientes del Estatuto Básico del Empleado Público: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, etc. (pobres opositores, que se quedan sin aire cuando cantan este tema…alguno fallecerá asfixiado antes de encumbrarse en la cima) .

Ahora ya, por fin, sabemos todos, del primero al último o del último al primero, cómo debemos actuar.

Hágase.

Administración 2.0: Pío, pío, que viene el CIO


/// Gerardo Bustos ///    La creación de la figura del CIO, denominada Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la AGE, era largamente esperada y deseada. La persona nombrada para desempeñarlo, de lo mejor. Sin embargo, la duda está en pensar que es poco lo que se puede lograr sin recursos técnicos ni humanos y cuando las competencias chocan con otras existentes. ¿Estamos ante un CIO light?

Imaginemos que los incendios proliferan. Para combatirlos se nombra un jefe de bomberos, pero sin dotación humana, sin infraestructuras, sin coche de bomberos, sin medios de ningún tipo. Se le aclara que no puede incrementar gastos, ni tener personas a su cargo, pero que puede buscar apoyo entre los recursos existentes, personas encargadas de combatir el fuego en cada municipio, etc. Seguro que lo primero que pensaríamos es que la plaga de incendios no va a decaer con ese remedio más aparente que real. Y lo segundo que vamos a pensar es que el supuesto ahorro tendrán un coste: más incendios. Esos mismos temores podemos albergarlos al ver el nacimiento del CIO en la Administración General del Estado.

Un CIO muy deseado

La creación de la Dirección de Tecnologías de la Información de y las Comunicaciones de la AGE, conocido como CIO (chief information officer), largamente deseado, ha sido recibido con  los brazos abiertos y muchas esperanzas. El hecho de que el nombramiento haya recaído, además, sobre Domingo Molina, hasta ese momento director del Departamento de Informática de la Agencia Tributaria (AEAT), acrecienta aún más la esperanza. Se ha generalizado la idea de que profesionalmente ofrece todas las garantías.

Esta buena acogida no sólo viene desde dentro de la AGE, sino también desde la opinión pública. En prensa hemos podido leer elogios como éste: “el Gobierno de Rajoy ha seguido los pasos de la Administración Obama y ha nombrado un jefe nacional de tecnología que ayude a diseñar la política tecnológica del Estado y supervise el gasto público en el área TIC“.

El problema viene a la hora de valorar si realmente se le proporciona al puesto los medios, recursos y capacidad de cubrir sus expectativas y alcanzar los objetivos. No olvidemos que hay sectores que le dan un papel tal a esta figura, que consideran que su objetivo final es lograr el gran reto de la reforma de la Administración. Ahí es nada. Y yo vuelvo a preguntar: ¿cuenta con los medios necesarios? La figura es la adecuada y la persona nombrada para desempeñar el cargo, de lo mejor. Pero eso no basta.

¿Quién tiene los cuartos y las plantillas?

El Real Decreto 695/2013, de 20 de septiembre, mediante el que se crea la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la AGE, establece que ”estará asistida, para el desempeño de sus funciones, por el necesario apoyo administrativo y material de los distintos Departamentos ministeriales. Cada Ministerio, organismo y entidad vinculada o dependiente de un Ministerio designará un responsable que será el interlocutor y colaborador” del CIO. Faltaría preguntarnos, con un poco de crudeza para hacerlo más entendible: pero, ¿quién tiene los cuartos?, ¿dónde están los técnicos y expertos?

En realidad, todo apunta a la idea de un brindis al sol, porque lo que especifica el real decreto es que la Dirección de Tecnologíascontará con medios personales, técnicos y presupuestarios suficientes para el ejercicio de sus funciones”. Y cuando quiere aclararlo señala que “los medios personales se le asignarán, en todo caso, mediante redistribución de efectivos, atribución temporal de funciones o mediante adscripción de puestos de trabajo procedentes de cualquier Ministerio, entidad u organismo”. Y ya se sabe como terminan los reales decretos en los últimos tiempos, señalando en su disposición adicional segunda que “no supondrá incremento del gasto público”. Pensando en los milagros.

Posibles conflictos de competencias

Las funciones del CIO de la AGE se desarrollarán “en colaboración con la Secretaría de Estado para las Administraciones Públicas”. Y son, referidas a toda la AGE, a todo el sector público estatal, las siguientes:

  • Elaboración, coordinación y dirección de la estrategia sobre TIC.
  • Racionalización de las TIC.
  • Supervisión y elaboración de propuestas relacionadas con las políticas de adquisiciones de bienes informáticos y la definición y planificación de las infraestructuras y servicios horizontales.
  • Planificación de la estructura de las redes informáticas, promoviendo la homogeneización de aplicaciones y equipamiento.
  • Elaboración de un catálogo de servicios comunes de AE de provisión centralizada, y un repositorio común sobre necesidades y demandas de TIC.
  • Optimización de los sistemas de publicación web.
  • Estudio y aplicación de modelos que incentiven la compartición y reutilización de las infraestructuras y aplicaciones sectoriales.

De acuerdo con el R.D. 256/2012, de 27 de enero corresponden, entre otras, a la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica las siguientes funciones:

  • El desarrollo de la administración electrónica en la AGE y la promoción de la cooperación con otras administraciones públicas, siguiendo las directrices del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Comité Sectorial de Administración Electrónica.
  • Programas y proyectos para el desarrollo de la administración electrónica en el ámbito de la AGE y sus organismos con la implantación y explotación de infraestructuras tecnológicas, sistemas, redes de comunicación y servicios comunes.
  • Programas y proyectos para facilitar el acceso de los ciudadanos y las empresas a los servicios públicos mediante la adaptación de los procesos de gestión pública al uso de medios electrónicos.
  • Implantación de sistemas de información y normalización de los servicios, procedimientos, documentos e imagen institucional.
  • Desarrollo e implantación de sistemas tecnológicos de apoyo para la gestión de recursos humanos.

Informática atomizada

Eso, sin entrar en las competencias atomizadas en en materia TIC en los departamentos ministeriales y sus entes y organismos. Las competencias y la dinámica asentada durante años de mal funcionamiento basado en presupuesto generoso en el capítulo VI, total autonomía y una cultura de la organización que aplaudía la inversión en TIC sin demasiados exigencias sobre la relación coste/resultados.

Como señalé hace unos meses en este mismo blog, en el post “Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro,  esta situación de décadas (arranca en los años 70 y 80 del siglo pasado) ha dado lugar a una costosa y poco operativa fragmentación TIC en “dos centenares de ministerios, órganos, organismos, entidades y otros entes atomizados. Cada uno de ellos con sus equipos informáticos, su seguridad, su arquitectura informática, sus sistemas, sus normas limitativas y limítrofes y, con frecuencia, sus incompatibilidades entre sí.” 

13.000 millones de euros en 8 años

Estamos hablando nada menos que de 12.801 millones de euros en gastos TIC en la AGE en los útlimos 8 años (2005-2012), según el Informe Reina 2013. Un promedio en este período de 1.600 millones de euros anuales en gastos TIC en la AGE, a pesar de la crisis y de las restricciones presupuestarias. En 2012 la AGE destinó el 2,87 % de su presupuesto a gastos TIC, en total 1.453 millones. De esa cuantía, el 47% fue a parar a servicios informáticos, seguido en volumen por personal (32%), hardware (10%), software (10%) y consumibles y varios (2%).

Demasiado coste, que daríamos por bien empleado si al menos hubiéramos aprendido como atajarlo. No es sólo la fe ciega que ahora parece tener la AGE en las economías de escala, que a veces abaratan a corto plazo, pero encarecen a medio por la generación de monopolios y caídas de competencia. Se trata de no repetir la misma contratación en doscientos sitios, no desperdiciar personas recorriendo el mismo camino diario que hacen otros, tener una estrategia, trabajar con equipos compatibles, con programas complementarios, superar los personalismos, formar parte de un gran proyecto único, en definitiva. Todo eso es más por menos y dos dedos de frente.  

La Agencia prometida

El propio Resumen Ejecutivo” del Informe CORA señala textualmente: “Medios informáticos. Las medidas  propuestas en este ámbito se centran  en una racionalización de las actuales estructuras organizativas  en el ámbito TIC de la AGE, tanto desde el punto de vista de los recursos como de la gobernanza. Con la consolidación de infraestructuras y servicios comunes se pretende hacer una utilización  más eficiente de los recursos tecnológicos,  así como ofrecer mayores niveles de calidad en los servicios prestados. La estandarización  será clave en la propuesta para incentivar la compartición y reutilización de las infraestructuras y servicios sectoriales, que permanecerán al margen de la citada consolidación. La consolidación planteada sólo será viable en un nuevo marco organizativo,  en el que se crea la figura del Chief Information Officer (CIO) de la AGE como máximo responsable de ese proceso.  El CIO elaborará la estrategia TIC de la AGE con la colaboración de un Consejo Rector, en un entorno constituido por la nueva Agencia TIC“.

Y es que realmente la gran esperanza en cuanto a dotarse de una estructura adecuada para abordar la compleja tarea que tiene por delante, estriba en la previsión del Informe CORA de dotar al CIO de la estructura de agencia en 2014. Sin embargo, esta perspectiva se ha diluido en el articulado del Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2014, que ya desde la exposición de motivos lo deja bien claro: “Se establece que durante 2014 no se crearán Agencias Estatales, a excepción de la Agencia Estatal para la Investigación, previéndose en todo caso que la creación de esta Agencia no podrá suponer aumento de gasto público. “

CIO sin estructura ni presupuesto

Ahí es donde los temores cobran cuerpo. Está muy bien el consejo rector donde estén presentes los CIO de los ministerios y grandes entes, como órgano consultivo y coordinador (aunque carece de la representación y visión del usuario), pero nada se logra sin una estructura propia y la llave del presupuesto. Y menos sin reorganizar estructuras teniendo en cuenta el gran afianzamiento de las CIO ministeriales debido a su poder inversor en TIC durante muchos años. Si el CIO no tiene un control efectivo sobre los presupuestos de la AGE en TIC, podrá parchear, hará cosas, logrará que se hagan cosas, pero no podrá desarrollar un proyecto TIC global para la AGE.  Igualmente, para que el CIO sea eficaz, tiene que tener su propia estructura, con al menos cuatro equipos destinados a diseñar la estrategia, estudiar el mercado, planificar un gran plan director TIC, controlar las compras informáticas. Sin olvidar las nuevas vía de comunicación interna y externa que han llegado de la mano de las TIC.

El CIO tiene en sus manos la gestión de un gran cambio. Si no hay un cambio evidente de gobernanza que modifique las actuales estructuras, la dispersión de competencias, la organización deshilachada, va a resultar muy difícil sacar adelante un proyecto que necesitas claridad, autoridad, estructura propia, presupuesto y mucho diálogo.

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