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#DirPro Modelos de dirección pública en otros países.


Gema T. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces .

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

Por eso CADA MARTES abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional.

Nos interesa conocer tu opinión.

https://hayderecho.expansion.com/2020/05/12/la-direccion-publica-en-portugal-frente-a-la-covid-19/

#DirPro Competencias del directivo público


Gema T. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder.

Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

Las función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente ( art.13 EBEP ) en la única norma que lo regula hasta el momento: ” Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas .

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias :

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas :

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2. Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la
organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos controllers que están a un paso de convertirse en destroyers.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para
conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser los grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría
considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

 

Claves para salir reforzados de la crisis del Covid-19:


Por Gema T. Pérez Ramón

Es el momento de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, la oportunidad de pasar de ser espectadores a actores, la ocasión de ser considerados esenciales.

NO HEMOS CERRADO

10 de abril de 2020
Estado de Alarma en España
15.843 fallecidos. Padres, madres, amores, hijos, hijas, amigos…sin despedidas.
157.022 personas contagiadas.

Por ellos.

Confinamiento: Todos encerrados en casa, sin ir a los bares, sin salir de fiesta, dormir, ordenador, comer, ordenador, dormir…
Todos somos opositores.
El examen se ha adelantado.
Esa certidumbre a la que creemos tener derecho se ha derrumbado. No todo estaba previsto y hay que cambiar rápidamente de tercio.
Y nos ha pillado a unos más preparados que a otros. Se está notando en esta prueba final quienes llevan una vuelta al temario y quienes, ya algo más entrados en años, llevan varias miles de horas de preparación.


Las organizaciones públicas están siendo básicas para la gestión de la crisis provocada por la pandemia provocada por el virus Covd-19, como no podría ser de otra manera.
Las organizaciones son personas, son medios materiales y son cultura administrativa. Se está poniendo de manifiesto la capacidad de adaptación al cambio, las habilidades de los directivos públicos, la importancia de la innovación pública y la realidad tecnológica de cada organización. Se está poniendo encima de la mesa hasta dónde habíamos llegado y si realmente se había apostado o no por esa Administración 4.0.
A esta situación de crisis sanitaria y económica sumamos que se ha puesto como prioritario en la agenda política el impulsar una nueva era de innovación no solo del sistema productivo sino también del sistema público, que en las comparecencias del Presidente del Gobierno de España se habla explícitamente del teletrabajo y que la Secretaría General de Administración Digital se ha colocado como exponente de la recuperación y restablecimiento de la vida ordinaria.
Por todo ello, parece que no nos queda otra que presentarnos al examen y la organización que no lo supere, a seguir trabajando, o incluso de nuevo a seguir ¿trabajando más por un poco menos?

Sugiero algunas claves para intentar superar la prueba:

1.Necesitamos reinventarnos, la innovación pública es más necesaria que nunca, antes podía ser voluntaria, ahora es obligatoria. Innovar exige arriesgar, frente a la política, a los medios, a los ciudadanos… y utilizar la tecnología como elemento potenciador.

2.Tenemos que mantener el pulso de las organizaciones. NO HEMOS CERRADO. Ninguna oficina pública está cerrada, ni siquiera en los días festivos de Semana Santa. Los servicios públicos declarados esenciales tienen más trabajo que nunca, una vez más nuestro infinito reconocimiento al sector sanitario, fuerzas y cuerpos de seguridad de las distintas administraciones, sector de asistencia social, personal de servicios de emergencia y un larguísimo etcétera. Los empleados públicos de servicios no esenciales hemos dejado de atender presencialmente, pero seguimos trabajando. ¿En qué medida? Depende de la de vueltas que le habíamos dado al temario…. Pero: ¿habrá un tribunal capaz de seleccionar a los mejores? ¿sabremos alguna vez la realidad? ¿seremos valientes para reconocer cuántos empleados públicos han teletrabajado de verdad? ¿podremos presentar indicadores fiables de cumplimiento de objetivos? Dicen que el primer paso para resolver el problema, es identificarlo: analicemos nuestras organizaciones y sepamos en qué punto estamos (igual que exclusivamente el opositor en su fuero interno es quien sabe cómo lleva los temas ).

3.Hay que hacer lo que hay que hacer o dicho de otra manera, lo que de verdad importa. Estamos hablando de vidas, de privación de la libre circulación de personas, de privación de derechos fundamentales… El principio de competencia se ha flexibilizado: “Las empleadas y empleados públicos en servicio activo que soliciten colaborar tanto en el ámbito de su administración de origen como en cualquier otra administración, en las áreas de carácter sanitario, sociosanitario, de empleo, para la protección de colectivos vulnerables y aquellas otras que requieran un refuerzo en materia de personal como consecuencia de la situación provocada por el COVID-19, seguirán devengando sus retribuciones por el organismo de origen, no suponiendo modificación de su situación administrativa o contrato de trabajo mientras dure la declaración de Estado de alarma” dice la Disposición Adicional Decimoctava del Real Decreto-ley 11/2020, de 31 de marzo. Y sigue diciendo que la prestación del servicio se podrá llevar a cabo tanto de manera presencial como a través de modalidades no presenciales de trabajo. ¿Cuántas organizaciones públicas han impulsado, promovido, incentivado, preparado a sus empleados públicos para ello?¿Qué papel han jugado los representantes de los empleados públicos en la puesta en marcha de este modelo, están siendo los catalizadores de estas iniciativas individuales ? No es cuestión de que ahora seamos todos médicos, enfermeros o bomberos, sería ingestionable. No es solamente eso. Se trata de que cada cual en su parcela, innove, invente, cree lo mejor para conseguir que la crisis sanitaria, económica y social en la que hemos entrado sea lo menos ruinosa posible.Es nuestro momento, el de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, es el momento de ayudar y de pasar de ser espectadores a actores, de ser servicio no esencial a pasar a ser esencial. Es, una vez más, el momento de arrimar el hombro.

4.Tenemos que liderar equipos en remoto, una experiencia que para muchos es novedosa. Vivimos inmersos es una sobreexposición a canales digitales de comunicación, o dicho de otra manera, las instrucciones, los pareceres o las decisiones las recibimos/mandamos por wasap, correo electrónico, por TEAM, por teléfono, por Messenger, etc. Es difícil gestionar toda la información y se produce la paradoja de que en el tiempo en que más posibilidades de comunicación tenemos, más difícil es conseguirlo. Para ello es fundamental:
a. planificar de manera más detallada y ordenada que nunca
b. crear modelos de asignación, seguimiento y validación de tareas
c. monitorizar los indicadores y que sean públicos para toda la organización
d. y , quienes nos gusta un estilo directivo muy personal, reinventarnos para suplir la carencia física.

5. Puede ser el momento y así lo están viendo muchas organizaciones, de promover la formación virtual para los empleados públicos, aprovechemos el parón para dar formación en competencias digitales (y no estoy hablando de cursos de excell…), en habilidades personales (adaptación al cambio, motivación, cambio cultural) y en materia jurídico administrativa que es nuestra herramienta fundamental.

6. Por último, en esta etapa en la que reina la incertidumbre, debemos ser mucho más cautelosos y establecer el mayor grado de seguridad jurídica posible. Lo que se ha dicho en un Decreto un día, puede cambiar a la semana siguiente y no podemos esperar que los ciudadanos estén pendientes de las publicaciones en los boletines correspondientes. A los departamentos jurídicos de cada organización les corresponde ser extremadamente puntillosos, habilidosos y rápidos en su trabajo y a los responsables de los mismos comunicarlo. Hay que multiplicar los canales de información y facilitar el acceso mediante webs amigables y accesibles, FAQ y asistentes virtuales. Tenemos que luchar contra la incertidumbre en la medida de lo posible y cada uno en su ámbito.

Superada la crisis, que se superará, y pasada la vorágine de la transformación digital, avanzaremos hacia la Sociedad 5.0, nueva era de innovación industrial y social que pone el énfasis en la colaboración entre máquinas y humanos. Pero, por favor, no dejemos que corra convocatoria y trabajemos para que no nos vuelva a coger sin estar suficientemente preparados.
De todo esto algo tendremos que aprender y, sin duda alguna, vamos a salir reforzados.


Cada día más cerca.