Archivos Mensuales: noviembre 2013

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria


Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

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Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el Paísel Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

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10 errores en el impulso y desarrollo de un proyecto o de acciones formativas eLearning


Fuencisla Gaitero

grupya.blogspost.com

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Muchas organizaciones sean públicas y privadas se han lanzado a la formación a través de los sistemas de aprendizaje online (LMS o “Learning managment systems”) que emplean plataformas con múltiples recursos digitales. Aún existen importantes rechazos y dudas sobre la eficiencia de este tipo de formación sobre todo porque no es fácil su implantación y a veces no se cuenta con las herramientas necesarias para hacer un seguimiento y una buena evaluación de los resultados y beneficios que reporta esta modalidad formativa.

En las organizaciones se está produciendo una importante migración y complementación de la formación de estudiantes, empleados y usuarios  con las estrategias de sistemas eLearning y todo ello dirigido a la búsqueda de una mayor capacitación y desarrollo del consumidor del aprendizaje.

Las plataformas  digitales tienen grandes ventajas porque permiten emplear una pluralidad de recursos formativos, se puede efectuar un seguimiento del grado realización de los cursos automatizado, evaluaciones de lo aprendido en el curso con autocorrección y además sitúan el aprendizaje en el ordenador, tableta o portátil del alumno en cualquier momento y en cualquier lugar.

En el terreno de campo existe una cierta preocupación  y temor a la vista de algunos fracasos de las primeras experiencias de cursos impartidos bajo esta modalidad. Hay que saber cómo gestionar el cambio debido a la gran resistencia por la comodidad que representa seguir haciendo lo conocido y de la manera en la que nos sentimos confiados.

Al abordar este tipo de proyectos no se debe olvidar la importancia que tiene cuidar y planificar las primeras experiencias. El entusiasmo puede resultar contagioso y atraer nuevos proyectos pero también que el fracaso puede generar bloqueos y miedo de volver a experimentar una nueva caída.

De ahí que convenga conocer de antemano las razones y los distintos factores que nos deben guiar para elegir un determinado proyecto de formación eLearning o a elegir un determinado contenido para desarrollar un curso online.

Así que os traigo aquí una relación de los 10 errores más comunes que pueden dar lugar a que un proyecto de estas características fracase.

 1. Falta u objetivo poco claro

Lo podríamos denominar proyecto o curso “sin rumbo, ni dirección”. Es necesario realizar previamente una buena detección de necesidades. El objetivo del proyecto debe estar completamente alineado a las estrategias y objetivos operativos o de negocio. La mayoría de las organizaciones empiezan sus primeras experiencias piloto sin un programa  previo de aprendizaje en esta modalidad.

Los contenidos y alcance iniciales no deben ser excesivamente ambiciosos y complejos porque entonces el fracaso casi está asegurado. A pesar de lo cual, si se comienza sin cumplir este requisito, hay que conseguir levantarse y seguir probando, porque en muchas ocasiones el fracaso puede conducir al éxito.

 2. Responsables del proyecto inadecuados o con insuficiente liderazgo

 Es necesario que dentro de las organizaciones este tipo de proyectos sean impulsados ​​por mandos directivos que visualicen las necesidades específicas del área funcional o de negocio para elegir qué tipo de iniciativas y necesidades formativas pueden cubrirse con esta modalidad formativa.

 Es un condicionante esencial que el impulso y éxito de este tipo de proyectos cuente con el compromiso de todos los que están involucrados en él. Si el proyecto no se vislumbra con la debida importancia desde los niveles directivos posiblemente vaya abocado directamente al fracaso.

3.  Incorrecta elección de la plataforma o LMS.

 Debemos obtener información de otros usuarios de plataformas buscando  una cierta similitud en cuanto a la estructura organizativa de la empresa u organización en la que se va a implantar.

Elegida y adquirida la plataforma online más adecuada a las necesidades organizativas y de producto, es importante además realizar pruebas piloto para conseguir un  acceso y uso óptimo del sistema o plataforma (LMS). Y aún así, puede que en el momento del directo puedan producirse problemas de acceso al sistema o falta de servicio por un bloqueo general. Por eso, las primeras acciones formativas debe parecerse lo más posible a las condiciones, contenidos, recursos formativos y alumnos empleados en la prueba piloto.

 De todos modos, si falla el sistema la primera vez, vuelve a intentarlo y no desperdicies todo el esfuerzo y recursos invertidos. Los primeros pasos siempre son difíciles y a levantarse se aprende cuando nos caemos.

 4.   Falta de un equipo de especialistas adecuado o, en su caso, de un asesoramiento externo inicial

 Cualquier curso de eLearning debe ser diseñado y desarrollado por un equipo de especialistas, en el que no solo puede estar incluido el experto o autor del contenido. En esta modalidad juegan un papel trascendental los aspectos técnicos de programación, diseño gráfico, de tecnología y pedagógico.

Si en tu organización no dispones de un equipo que reúna estas características, contrátalo. En el mercado existen numerosas empresas dedicadas a esto.  No debemos ahorrar, al menos en la primera fase de implantación del proyecto, en la intervención o contratación de expertos. Si el contenido es desarrollado/seleccionado por equipos que carecen de la comprensión real del proceso de aprendizaje, cometeremos un error. Por eso, el equipo de expertos en contenido dedicados a establecer las mejores fuentes de información que se integrarán en los cursos eLearning debe poseer un conocimiento profundo y completo de la tecnología, recursos web y diseño de los temas (flujo de proceso). Esto es para asegurar la calidad de la información y el impacto de tu estrategia.

En el momento en el que sea posible, configura a un equipo de especialistas dentro de tu organización. Debe capacitarse adecuada y suficientemente al equipo de producción de contenidos eLearning porque de lo contrario el proyecto fracasará. Este equipo debe trabajar codo con codo con el autor de los contenidos y con el coordinador del proyecto o del curso. Y esta colaboración debe producirse desde el mismo momento en que se decide cual es el contenido del curso y se empieza a trabajar en él.

Por último, todos los participantes en el proceso deben estar alineados en cuanto al conocimiento del objetivo. Esto permitirá impulsar adecuadamente el objetivo de aprendizaje.

 5.   Fallos de soporte informático y financiero o presupuestario

Este tipo de proyectos conlleva una adecuada elección del diseño y arquitectura del sistema. Es necesario, por tanto, contar con una importante inversión inicial y contar con un equipo de soporte con la suficiente experiencia que permita evitar fallos y caídas del sistema por picos de concurrencia de usuarios y otra serie de problemas derivados de los canales de comunicación. El ahorro de costes, desde luego no se produce inicialmente sino a medio-largo plazo.

Desde luego, la falta de presupuesto o inversión para el diseño, producción y/o capacitación adecuada del equipo de especialistas puede llevar al abandono repentino de este tipo de proyectos.

 6.   Fallos en el sistema de selección de los expertos/profesores y tutores

imagesCASRDO4KNo es fácil pasar de las clases presenciales a la formación online, por ello resulta esencial no sólo elegir adecuadamente los contenidos sino a los autores y profesores que van a participar. Ellos deben asumir que la impartición de este tipo de cursos les van a exigir tareas distintas y  manejo de los entornos digitales. Deben adquirir nuevas competencias y tener un alto grado de compromiso con el proyecto. De lo contrario, el curso/proyecto fracasará.

Aquellas personas poco sensibilizadas y conocedoras del entorno informático y digital tendrán muchas más resistencia a abandonar lo conocido y el medio en el que se sienten seguros –el presencial-.

Hasta cierto punto se pueden construir cursos online que inicialmente repliquen el modelo presencial, videos de las clases impartidas, documentos de texto complementados por foros, etc., pero este tipo de planteamientos sólo pueden  constituir el comienzo y, desde luego, tienen poco que ver con todas las funcionalidades que hoy en día ofrecen las plataformas de formación online, por lo que sería, en cierto modo, un despilfarro de la inversión realizada en la adquisición de las LMS. No lo olvidemos.

 7.   Incorrecta selección de los participantes de los cursos

La mayoría de las organizaciones quieren empezar sus programas de formación elearning sin considerar los antecedentes de aprendizaje de sus destinatarios (experiencia, conocimientos previos, habilidades). Incluso ignoran por completo si son capaces de navegar o utilizar herramientas o programas en los PCs. Por ello, es de gran importancia que los alumnos tengan una serie de conocimientos y que que el grupo sea homogeneo.

coachgarden.wordpress.com

Suele ser necesario en los primeros intentos incluir herramientas como foros y chats. No debemos olvidar que a diferencia de lo que sucede en los cursos presenciales, en la formación online no hay contacto físico y visual entre alumno y profesor. Pero este es uno de los nexos más interesantes y esenciales del aprendizaje. Si falla, el alumno puede sentirse desatendido y abandonado.

No se debe descuidar este aspecto porque puede resultar esencial en aquellos contenidos que habitualmente se impartían en clases presenciales. Si el profesor se resiste, se debe buscar a otro experto en la materia que preste su colaboración en esta tarea. El alumno debe sentirse seguido, cuidado y atendido en todas las dudas que se le planteen sobre la materia impartida.

 8.    Fallos en la elección de los contenidos

Debemos elegir contenidos cuya programación y desarrollo sean  suficientemente flexibles. Con ello nos referimos a cuando el contenido del curso es demasiado rígido, no proporciona una guía a los alumnos para la resolución de problemas o la flexibilidad necesaria para responder a los cambios o actualizaciones que sean precisas.

Es preferible empezar por contenidos poco ambiciosos y de corto alcance. Si son demasiado técnicos o complejos debemos simplificarlos o segmentarlos. Pueden desarrollarse varias partes o sesiones sobre el mismo. También se  puede configurar niveles, como por ejemplo, nivel “básico”, “medio” y “avanzado”.

Una de las características de la formación online, especialmente en empresas y organizaciones es que debe compatibilizarse con el desarrollo del propio trabajo. Y una realidad es que, aunque el proyecto esté impulsado desde la Dirección de la organización, los equipos de trabajo  y los jefes no esten acostumbrados a ello.  Para salvar este hándicap, el nivel de exigencia, la duración del curso y el tiempo para realizarlo deben estar ajustados y medidos lo suficientemente bien como para no generar un rechazo de este tipo de formación.

 9.   Falta de tutorización en las acciones formativas

Los alumnos y estudiantes necesitan de ayuda durante cualquier proceso de aprendizaje. Es algo que no se debe olvidar porque constituye una necesidad que debe estar cubierta para  alcanzar el rendimiento deseado. La falta de apoyo o soporte llevará a los alumnos al abandono del curso o a la obtención de malos resultados. Perderemos a los principales destinatarios del  esfuerzo realizado y a los mejores aliados.

Salvo en aquellos cursos que sean totalmente autoformativos, muchos de los cuales se adquieren fácilmente en el mercado, en el resto debe incluirse una cuidada monitorización y tutorización por parte de profesores y expertos escogidos especialmente para ello.

Muchas veces el error que se comete es pensar que se forma a un grupo masivo de alumnos matriculados en el curso online y que todos ellos van a aprender de una forma autodidacta. Este es un grave error. No tenemos un curso con 300, tenemos 300 cursos de un alumno. A ellos se les debe apoyar y, en su caso, resolver dudas. En el supuesto de que este soporte sea inabordable por el tamaño del grupo o complejidad de la materia, sería mejor que fraccionemos en más grupos.

10.  Falta de integración del proyecto eLearning en los objetivos estratégicos de la organización

Se trata de un objetivo estratégico porque constituye un medio para motivar a los empleados a que se esfuercen por su desarrollo laboral y crecimiento personal. Antes de iniciar cualquier proyecto, éste tiene que ser cuidadosa y delicadamente planificado para mantenerse lejos de cualquier situación de la problemática antes mencionada.

También hay que tener en cuenta que el eLearning es una modalidad de formación que debe apoyar el aprendizaje y el desarrollo de los empleados de cualquier organización, pero que no reemplaza la comunicación o transferencia de conocimientos y habilidades realizada en modo presencial.

Por último, decir que este tipo de proyectos no sólo son ventajosos para las organizaciones sino que resultan enriquecedores para los distintos agentes y responsables que participan en ellos. Y a todo se llega con el hábito y la costumbre.

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Administración 2.0: Pío, pío, que viene el CIO


/// Gerardo Bustos ///    La creación de la figura del CIO, denominada Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la AGE, era largamente esperada y deseada. La persona nombrada para desempeñarlo, de lo mejor. Sin embargo, la duda está en pensar que es poco lo que se puede lograr sin recursos técnicos ni humanos y cuando las competencias chocan con otras existentes. ¿Estamos ante un CIO light?

Imaginemos que los incendios proliferan. Para combatirlos se nombra un jefe de bomberos, pero sin dotación humana, sin infraestructuras, sin coche de bomberos, sin medios de ningún tipo. Se le aclara que no puede incrementar gastos, ni tener personas a su cargo, pero que puede buscar apoyo entre los recursos existentes, personas encargadas de combatir el fuego en cada municipio, etc. Seguro que lo primero que pensaríamos es que la plaga de incendios no va a decaer con ese remedio más aparente que real. Y lo segundo que vamos a pensar es que el supuesto ahorro tendrán un coste: más incendios. Esos mismos temores podemos albergarlos al ver el nacimiento del CIO en la Administración General del Estado.

Un CIO muy deseado

La creación de la Dirección de Tecnologías de la Información de y las Comunicaciones de la AGE, conocido como CIO (chief information officer), largamente deseado, ha sido recibido con  los brazos abiertos y muchas esperanzas. El hecho de que el nombramiento haya recaído, además, sobre Domingo Molina, hasta ese momento director del Departamento de Informática de la Agencia Tributaria (AEAT), acrecienta aún más la esperanza. Se ha generalizado la idea de que profesionalmente ofrece todas las garantías.

Esta buena acogida no sólo viene desde dentro de la AGE, sino también desde la opinión pública. En prensa hemos podido leer elogios como éste: “el Gobierno de Rajoy ha seguido los pasos de la Administración Obama y ha nombrado un jefe nacional de tecnología que ayude a diseñar la política tecnológica del Estado y supervise el gasto público en el área TIC“.

El problema viene a la hora de valorar si realmente se le proporciona al puesto los medios, recursos y capacidad de cubrir sus expectativas y alcanzar los objetivos. No olvidemos que hay sectores que le dan un papel tal a esta figura, que consideran que su objetivo final es lograr el gran reto de la reforma de la Administración. Ahí es nada. Y yo vuelvo a preguntar: ¿cuenta con los medios necesarios? La figura es la adecuada y la persona nombrada para desempeñar el cargo, de lo mejor. Pero eso no basta.

¿Quién tiene los cuartos y las plantillas?

El Real Decreto 695/2013, de 20 de septiembre, mediante el que se crea la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la AGE, establece que ”estará asistida, para el desempeño de sus funciones, por el necesario apoyo administrativo y material de los distintos Departamentos ministeriales. Cada Ministerio, organismo y entidad vinculada o dependiente de un Ministerio designará un responsable que será el interlocutor y colaborador” del CIO. Faltaría preguntarnos, con un poco de crudeza para hacerlo más entendible: pero, ¿quién tiene los cuartos?, ¿dónde están los técnicos y expertos?

En realidad, todo apunta a la idea de un brindis al sol, porque lo que especifica el real decreto es que la Dirección de Tecnologíascontará con medios personales, técnicos y presupuestarios suficientes para el ejercicio de sus funciones”. Y cuando quiere aclararlo señala que “los medios personales se le asignarán, en todo caso, mediante redistribución de efectivos, atribución temporal de funciones o mediante adscripción de puestos de trabajo procedentes de cualquier Ministerio, entidad u organismo”. Y ya se sabe como terminan los reales decretos en los últimos tiempos, señalando en su disposición adicional segunda que “no supondrá incremento del gasto público”. Pensando en los milagros.

Posibles conflictos de competencias

Las funciones del CIO de la AGE se desarrollarán “en colaboración con la Secretaría de Estado para las Administraciones Públicas”. Y son, referidas a toda la AGE, a todo el sector público estatal, las siguientes:

  • Elaboración, coordinación y dirección de la estrategia sobre TIC.
  • Racionalización de las TIC.
  • Supervisión y elaboración de propuestas relacionadas con las políticas de adquisiciones de bienes informáticos y la definición y planificación de las infraestructuras y servicios horizontales.
  • Planificación de la estructura de las redes informáticas, promoviendo la homogeneización de aplicaciones y equipamiento.
  • Elaboración de un catálogo de servicios comunes de AE de provisión centralizada, y un repositorio común sobre necesidades y demandas de TIC.
  • Optimización de los sistemas de publicación web.
  • Estudio y aplicación de modelos que incentiven la compartición y reutilización de las infraestructuras y aplicaciones sectoriales.

De acuerdo con el R.D. 256/2012, de 27 de enero corresponden, entre otras, a la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica las siguientes funciones:

  • El desarrollo de la administración electrónica en la AGE y la promoción de la cooperación con otras administraciones públicas, siguiendo las directrices del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Comité Sectorial de Administración Electrónica.
  • Programas y proyectos para el desarrollo de la administración electrónica en el ámbito de la AGE y sus organismos con la implantación y explotación de infraestructuras tecnológicas, sistemas, redes de comunicación y servicios comunes.
  • Programas y proyectos para facilitar el acceso de los ciudadanos y las empresas a los servicios públicos mediante la adaptación de los procesos de gestión pública al uso de medios electrónicos.
  • Implantación de sistemas de información y normalización de los servicios, procedimientos, documentos e imagen institucional.
  • Desarrollo e implantación de sistemas tecnológicos de apoyo para la gestión de recursos humanos.

Informática atomizada

Eso, sin entrar en las competencias atomizadas en en materia TIC en los departamentos ministeriales y sus entes y organismos. Las competencias y la dinámica asentada durante años de mal funcionamiento basado en presupuesto generoso en el capítulo VI, total autonomía y una cultura de la organización que aplaudía la inversión en TIC sin demasiados exigencias sobre la relación coste/resultados.

Como señalé hace unos meses en este mismo blog, en el post “Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro,  esta situación de décadas (arranca en los años 70 y 80 del siglo pasado) ha dado lugar a una costosa y poco operativa fragmentación TIC en “dos centenares de ministerios, órganos, organismos, entidades y otros entes atomizados. Cada uno de ellos con sus equipos informáticos, su seguridad, su arquitectura informática, sus sistemas, sus normas limitativas y limítrofes y, con frecuencia, sus incompatibilidades entre sí.” 

13.000 millones de euros en 8 años

Estamos hablando nada menos que de 12.801 millones de euros en gastos TIC en la AGE en los útlimos 8 años (2005-2012), según el Informe Reina 2013. Un promedio en este período de 1.600 millones de euros anuales en gastos TIC en la AGE, a pesar de la crisis y de las restricciones presupuestarias. En 2012 la AGE destinó el 2,87 % de su presupuesto a gastos TIC, en total 1.453 millones. De esa cuantía, el 47% fue a parar a servicios informáticos, seguido en volumen por personal (32%), hardware (10%), software (10%) y consumibles y varios (2%).

Demasiado coste, que daríamos por bien empleado si al menos hubiéramos aprendido como atajarlo. No es sólo la fe ciega que ahora parece tener la AGE en las economías de escala, que a veces abaratan a corto plazo, pero encarecen a medio por la generación de monopolios y caídas de competencia. Se trata de no repetir la misma contratación en doscientos sitios, no desperdiciar personas recorriendo el mismo camino diario que hacen otros, tener una estrategia, trabajar con equipos compatibles, con programas complementarios, superar los personalismos, formar parte de un gran proyecto único, en definitiva. Todo eso es más por menos y dos dedos de frente.  

La Agencia prometida

El propio Resumen Ejecutivo” del Informe CORA señala textualmente: “Medios informáticos. Las medidas  propuestas en este ámbito se centran  en una racionalización de las actuales estructuras organizativas  en el ámbito TIC de la AGE, tanto desde el punto de vista de los recursos como de la gobernanza. Con la consolidación de infraestructuras y servicios comunes se pretende hacer una utilización  más eficiente de los recursos tecnológicos,  así como ofrecer mayores niveles de calidad en los servicios prestados. La estandarización  será clave en la propuesta para incentivar la compartición y reutilización de las infraestructuras y servicios sectoriales, que permanecerán al margen de la citada consolidación. La consolidación planteada sólo será viable en un nuevo marco organizativo,  en el que se crea la figura del Chief Information Officer (CIO) de la AGE como máximo responsable de ese proceso.  El CIO elaborará la estrategia TIC de la AGE con la colaboración de un Consejo Rector, en un entorno constituido por la nueva Agencia TIC“.

Y es que realmente la gran esperanza en cuanto a dotarse de una estructura adecuada para abordar la compleja tarea que tiene por delante, estriba en la previsión del Informe CORA de dotar al CIO de la estructura de agencia en 2014. Sin embargo, esta perspectiva se ha diluido en el articulado del Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2014, que ya desde la exposición de motivos lo deja bien claro: “Se establece que durante 2014 no se crearán Agencias Estatales, a excepción de la Agencia Estatal para la Investigación, previéndose en todo caso que la creación de esta Agencia no podrá suponer aumento de gasto público. “

CIO sin estructura ni presupuesto

Ahí es donde los temores cobran cuerpo. Está muy bien el consejo rector donde estén presentes los CIO de los ministerios y grandes entes, como órgano consultivo y coordinador (aunque carece de la representación y visión del usuario), pero nada se logra sin una estructura propia y la llave del presupuesto. Y menos sin reorganizar estructuras teniendo en cuenta el gran afianzamiento de las CIO ministeriales debido a su poder inversor en TIC durante muchos años. Si el CIO no tiene un control efectivo sobre los presupuestos de la AGE en TIC, podrá parchear, hará cosas, logrará que se hagan cosas, pero no podrá desarrollar un proyecto TIC global para la AGE.  Igualmente, para que el CIO sea eficaz, tiene que tener su propia estructura, con al menos cuatro equipos destinados a diseñar la estrategia, estudiar el mercado, planificar un gran plan director TIC, controlar las compras informáticas. Sin olvidar las nuevas vía de comunicación interna y externa que han llegado de la mano de las TIC.

El CIO tiene en sus manos la gestión de un gran cambio. Si no hay un cambio evidente de gobernanza que modifique las actuales estructuras, la dispersión de competencias, la organización deshilachada, va a resultar muy difícil sacar adelante un proyecto que necesitas claridad, autoridad, estructura propia, presupuesto y mucho diálogo.

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