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#DirPro Aportaciones sobre dirección pública profesional a la futura Ley de Función Pública de la AGE


(Foto: Salto de Hugo Bustos con Balucetta de Yeth. Yabusan.)

Por Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón y Gerardo Bustos

El pasado 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los principales aspectos de la dirección pública profesional. La idea era abrir un debate que sirviera para proponer algunas conclusiones a la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). La propuesta la hicimos la noche del 9 de junio, unas horas antes de que finalizara el plazo de presentación de aportaciones, dando así pleno sentido al debate iniciado un par de meses antes. Todo hace pensar que hay intención de dar un gran salto y acometer por fin una reforma de cierto calado. Confiemos en que así sea y dibujemos la dirección pública profesional que necesitamos, pero en todo caso queremos agradecer la oportunidad de aportar nuestros modesto granito de arena al proyecto.

Con tal fin, el 9 de junio el enviamos nuestra propuesta al buzón de correo previsto para las propuestas: secretaria.consultoria@correo.gob.es:

“Haciendo uso del derecho a efectuar propuestas a los proyectos normativos durante el período de información pública, un grupo de funcionarios de la AGE presentamos el documento adjunto con propuestas relativas a la dirección pública profesional, en el marco del anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.”

Nos sorprendió gratamente el hecho de que al día siguiente nos respondieran amablemente desde la Dirección General de Función Pública con este correo:

Buenas días,

Acusamos recibo de su correo electrónico de fecha 9 de junio de 2020. Agradecemos que nos den traslado de los frutos del debate que han estado dirigiendo acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público; que constituyen sin duda una aportación valiosa y detallada en materia de dirección pública en la consulta pública previa a la tramitación del Anteproyecto de Ley de la Función Pública de la Administración General del Estado.

Compartimos la importancia de la concienciación sobre el papel que juega la dirección pública profesional en un contexto de transformación digital; y la necesidad de que el texto de la ley, como primer paso de una ambiciosa reforma del empleo público en la Administración General del Estado, sirva para impulsar la dirección pública profesional como base para la mejora del funcionamiento de la organización y el servicio que presta a los ciudadanos. Tendremos en cuenta sus recomendaciones en la preparación de la propuesta normativa a fin de asegurar que se alinea con estos objetivos.

Un saludo,

Subdirección General de Consultoría, Asesoramiento y Asistencia de Recursos Humanos

Dirección General de la Función Pública

Mail: secretaria.consultoria@correo.gob.es

Posteriormente hemos seguido el debate, con la publicación cada martes de un nuevo texto abordando los diferentes aspectos de la dirección pública profesional. Así seguiremos a la vuelta de septiembre, pero no queremos hacer este alto sin antes hacer pública la propuesta enviada a la Dirección General de Función Pública el 9 de junio pasado. A continuación la recogemos.

PROPUESTAS AL ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA DE LA AGE

(Período de información pública)

De conformidad con lo dispuesto en los artículos 133 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas y 26.2 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, sobre consulta pública previa de proyectos normativos, y de acuerdo con lo dispuesto en la Orden PRE/1590/2016, de 3 de octubre, por la que se publica el Acuerdo de Consejo de Ministros de 30 de septiembre de 2016, por el que se dictan instrucciones para habilitar la participación pública en el proceso de elaboración normativa a través de los portales web de los departamentos ministeriales, los ciudadanos podemos hacer llegar sus comentarios sobre la futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

En base a todo ello, los siguientes funcionarios presentamos las valoraciones y propuestas contenidos en este texto, referidos expresamente a la regulación de la figura del directivo público profesional en el marco de la ley cuyo anteproyecto se somete a información pública.

El texto de valoraciones propuestas lo presentamos los siguientes funcionarios de la Administración General del Estado, con destino en los centros y organismos indicados:

Gema T. Pérez Ramón (Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Madrid)

Fuencisla Gaitero Suárez (Agencia Estatal de Administración Tributaria)

Antonio Ansón Latorre (Fondo Monetario Internacional)

Gerardo Bustos Pretel (Ministerio de Hacienda)

A la SECRETARÍA DE ESTADO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y FUNCIÓN PÚBLICA. SECRETARÍA GENERAL DE FUNCIÓN PÚBLICA. DIRECCIÓN GENERAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

(Se ruega acuse de recibo al correo-e:  gerardo.bustospretel@gmail.com)

ANTEPROYECTO DE LEY DE FUNCION PÚBLICA 

PROPUESTAS REALIZADAS EN EL PERÍODO DE INFORMACIÓN PÚBLICA POR LOS FUNCIONARIOS DE LA AGE ANTONIO ANSÓN LATORRE, GERARDO BUSTOS PRETEL, FUNCISLA GAITERO SUÁREZ Y GEMA T. PÉREZ RAMÓN

A raíz de la presentación a consulta pública del anteproyecto de Ley de Función Púbica de la Administración General del Estado (AGE), el 20 de abril de este año, 4 funcionarios (Antonio Ansón Latorre, Gerardo Bustos Pretel, Fuencisla Gaitero Suárez y Gema Teresa Pérez Ramón) nos planteamos iniciar a través de nuestro Blog, trabajandomasporunpocomenos un debate social acerca de la dirección pública profesional y las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.

Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.

El modesto objetivo de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Consideramos necesario generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno.

De ahí que, pronto a finalizar el plazo de aportaciones al anteproyecto, queramos poner a disposición de la Secretaría General de Función Pública los trabajos realizados hasta la fecha. Perseguimos con ello enriquecer el cúmulo de aportaciones públicas que probablemente habrán llegado a la Secretaría General. 

De entre todos los aspectos a regular en el terreno de la AGE, no parce esencial el establecimiento de una dirección pública profesional, claramente diferenciada de la gestión política y nítidamente basada en el mérito y la capacidad. 

A partir de ahí se plantearon los temas para el debate, que se relacionan a continuación, porque si bien no se ha terminado aún todo el proyecto, creemos interesante enunciar esta relación de temas en la medida en que supone significar lo que nos parece una selección de las principales cuestiones a abordar en la regulación de la dirección pública profesional.   

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

Los artículos publicados hasta la fecha se incluyen a continuación. Como apuntábamos antes consideramos que los artículos pueden ayudar en la elaboración del proyecto de ley de Función Pública de la AGE.

28 de abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para Qué? 

por Antonio Ansón Latorre

Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

4 de mayo 2020

#DirPro Competencias del directivo público

por GemaT. Pérez Ramón

El directivo público es un estratega, un ejecutivo y un líder. Aunque solo sea por eso, bien merece una norma.

La función directiva engloba el conjunto de actuaciones llevadas a cabo por la cúspide de la organización encaminadas a coordinar e integrar todos los factores de los que se dispone para alcanzar los objetivos marcados.

En el ámbito privado las competencias que se exigen para ser directivo son de tal envergadura que nuestras universidades imparten grados y másteres dedicados en exclusiva a preparar personas para dirigir empresas.

¿Qué ocurre con la dirección pública?

Analicemos qué nos dice la legislación vigente (art.13 EBEP) en la única norma que lo regula hasta el momento: ”Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración”.

¿Quiere esto decir que no hay competencias comunes a todos los directivos públicos? ¿Quiere decir que va a depender de cada norma específica su regulación? ¿No existe por tanto unas habilidades que se deban exigir por igual a todos los directivos públicos? Todos sabemos las respuestas, no tengamos miedo a plasmarlas en una norma.

Intentando simplificar mucho, para su análisis propongo analizar las competencias siguiendo el modelo Mintzberg, uno de los grandes maestros de diseño organizacional, con una aproximación a las características específicas que tienen las organizaciones públicas.

Las competencias del directivo público se pueden sintetizar en las siguientes:

Competencias decisorias:

  1. La resolución de conflictos: el directivo público tiene que tener habilidades y estar formado para comprender e intervenir en la resolución pacífica y lo más consensuada posible ante los muchos enfrentamientos que se le ponen por delante.
  2. Competencias innovadoras: los directivos son quienes introducen, controlan y gestionan el cambio de las organizaciones públicas.
  3. Competencias negociadoras tanto entre los miembros de la organización pública
    como con su entorno, desarrollando estrategias negociadoras y aprendiendo a conocer y a tratar a quienes negocian.
  4. Función de asignación de recursos: el directivo público
    será quien se encargue de distribuir los recursos
    disponibles decidiendo entre diferentes alternativas o usos. Hace falta tener las cosas muy claras para hacerlo bien.

Competencias informativas:

1. Actuar como monitor de la información: de tal modo que es el encargado de buscar, ordenar y analizar la información sobre el funcionamiento de la organización y de su entorno. Las nuevas tecnologías son nuestras aliadas.

2.Ser difusor y portavoz tanto dentro como fuera de la organización. La información no es el poder, el poder es saber hacer que la información llegue a todos los que tiene que llegar.

3. Competencias de control de los recursos humanos y de los medios materiales y económicos de los que se dispone, del entorno, del cumplimiento de la legislación, de la bondad de los resultados, etc, etc, etc. Creo que esta competencia está bastante interiorizada en nuestras organizaciones públicas, todos hemos conocido a auténticos “controllers” que están a un paso de convertirse en “destroyers”.

Competencias interpersonales:

1.Funciones de enlace: creando, manteniendo, y usando redes de contacto para conseguir los fines administrativos. Las habilidades de relación de los directivos públicos son fundamentales, tienen que ser las grandes relaciones públicas y no se pueden permitir el lujo de que se les cierre ninguna puerta en ningún caso. Para eso hay que tener mucha paciencia y altas dosis de generosidad

2. Funciones de representación: siendo la cara e imagen de unidad de la organización, y ejerciendo todas las competencias que jurídicamente implica esa representación (firma, responsabilidad, principio de jerarquía, etc.).

3.Funciones de líder de la organización con capacidad para influir en el equipo de trabajo para conseguir llegar a la meta. Un buen líder público consigue que los empleados públicos actúen con disposición, honestidad y confianza en la labor de transformar y evolucionar hacia unos servicios públicos mejores.


De este modo, y según las actividades que acabamos de definir, se podría considerar al directivo público como un estratega, un ejecutivo y un líder.

Ahí es nada.

Y todo eso sin estatuto ni regulación específica.

Puedo estar equivocada y el tema no es tan importante como pienso.

¿Y tú qué opinas?

Nos interesa conocer tu opinión.

11 de mayo

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos? por Gerardo Bustos Pretel

Las preguntas inteligentes siempre tendrán respuestas sencillas. A la pregunta de a quién consideramos directivos públicos, el Estatuto Básico del Empleado Público responde con toda sencillez en su artículo 13: “Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas”. Como punto de partida, vamos a instalarnos en la idea de considerar directivos públicos en el entorno de la Administración General del Estado (AGE) a los subdirectores generales y asimilados y a los directores generales y asimilados.

 Como decíamos antes, el artículo 13 del  Estatuto Básico del Empleado Público  (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre), dedicado al personal directivo profesional, fija un régimen jurídico del personal directivo con los siguientes principios:

  • Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas.
  • Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad.
  • Se designará mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
  • Estará sujeto a evaluación, con criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en función de los objetivos fijados.

Unos principios que nos suenan a música celestial, porque ni se han desarrollado ni se han cumplido. Se han convertido en un fósil prematuro, trece años después de su aprobación inicial.

Directivos públicos en los órganos directivos

Para concretar un poco más el marco normativo, señalemos que la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos:

  1. Órganos superiores:
    1. Los ministros.
    1. Los secretarios de Estado.

      2. Órganos directivos:

  • Los subsecretarios y secretarios generales.
    • Los secretarios generales técnicos y directores generales.
    • Los subdirectores generales.

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberías ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

El alto cargo completa la fauna jerárquica

Para completar la fauna, señala el artículo citado que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado a algunos autores a considerar que los subdirectores generales no son personal directivo. Hay quienes los califican como predirectivos. Lógicamente, es una opción a tener en cuenta, y no vamos a entrar ahora en esta valoración. Ahora bien, sí conviene dejar claro que una cosa es el régimen jurídico que se establezca en función de la jerarquía que representa, y otra diferente es que sus funciones no sean directivas.

El puesto de subdirector general corresponde al nivel 30, máximo de la escala de un funcionario de carrera, es decir, primera línea jerárquica de la carrera profesional. En todo caso, tenemos que hacernos una pregunta muy clara: si la unidad más operativa de la AGE, como es el caso de la subdirección general, no tiene a su frente a un directivo público, ¿entonces qué es? Por no ser demasiado brusco al preguntar: si un subdirector general no es directivo público, ¿qué pinta?

Desgraciadamente nuestras leyes con frecuencia tienden a hacer un paquete común con los órganos superiores y los directivos. Así lo hace también la ley 40/2015, que no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, rascando un poco, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

¿Dónde colocamos a los subsecretarios?

Los subsecretarios y asimilados, secretarios generales y los secretarios de Estado y asimilados se consideran altos cargos y su regulación y nombramiento tendrá una normativa específica. De esta manera nos encontramos que un elemento interesante a debatir es la figura del subsecretario: ¿Deberían ser funcionarios o no? Actualmente la ley obliga a que lo sean, pero los asimilados (generalmente secretarios generales) no tienen que ser funcionarios, a pesar de tener el mismo rango de éstos.

Un planteamiento lógico podría consistir en dar el mismo trato a los subsecretarios que a los puestos de rango de subsecretario (generalmente secretarios generales). Por ejemplo, se les podría considerar órganos de gobierno y sacarlos de la dirección pública; es decir, homologarlos a los secretarios de Estado y ministros en dicha consideración. Lo que sí es cierto es que el planteamiento actual alimenta la confusión, especialmente por el hecho de dar tratamiento diferente, exigiendo para el subsecretario la condición de funcionario, pero no así para el secretario general.

Otra circunstancia que llama poderosamente la atención es el hecho de que la normativa actual obligue a que los subsecretarios y los subdirectores generales sean funcionarios. Sin embargo, la legislación se muestra más débil con el carácter funcionarial de los directores generales. La ley 40/2015 obliga a nombrar directores generales entre funcionarios de carrera del subgrupo A1 de cualquier administración pública, salvo cuando el real decreto de estructura “permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la dirección general, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional”.

La realidad es que se abusa de esa excepcionalidad y las justificaciones que se esgrimen son generalmente débiles; tanto, que generalmente invitan a pensar en una franja más de reparto de puestos. Para algunos sectores esta circunstancia no es problema, puesto que la dirección pública profesional debería abrirse en el futuro al sector privado. Sin embargo, lo cierto es que con el mencionado abuso estamos ante un problema diferente. Aquí de lo que realmente se trata es de que el único mérito al que obliga la ley para acceder a una dirección general, que es la condición de funcionario del subgrupo A1, se salta a la torera por la enfermiza voracidad política del reparto de puestos.

Personal de confianza por desconfianza

Por último, merece la pena terminar esta entrada abordando el complejo mundo del personal de confianza. La Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno contempla en su artículo 10 el personal de confianza ligado a los gabinetes de presidente, vicepresidentes, ministros y secretarios de Estado. Dicha ley es clara sobre las funciones de estos puestos de confianza, sobre los cuales especifica que “los miembros de los gabinetes realizan tareas de confianza y asesoramiento especial, sin que en ningún caso puedan adoptar actos o resoluciones que correspondan legalmente a los órganos de la AGE o de las organizaciones adscritas a ella”.  Y añade que “particularmente, los gabinetes prestan su apoyo a los miembros del Gobierno y secretarios de Estado en el desarrollo de su labor política, en el cumplimiento de las tareas de carácter parlamentario y en sus relaciones con las instituciones y la organización administrativa.”

La figura de libre designación y el libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. Si hacemos una aproximación al cargo de confianza, podemos encuadrar en esta categoría a jefes de Gabinete y jefes de secretarías de ministros, secretarios de Estado y rango de subsecretario y Secretario General; funcionarios eventuales que existirán en número muy limitado y previamente establecido.

Incluir en esta reflexión sobre la dirección pública a los cargos de confianza tiene el propósito de definirlo y limitar su existencia. Es decir, pretendemos precisamente diferenciarlo claramente del directivo público. No es raro encontrar casos en los que sustituyen a directivos. También puede ocurrir que mimeticen determinadas estructuras administrativas, generando una especie de estructura paralela.

Sin duda el exceso de cargos de confianza es fruto de la desconfianza de un poder político que además de no regular la dirección pública profesional, para no perder la cómoda posibilidad de cesar y nombrar directivos a libre capricho, se guarda la fórmula de esta estructura paralela de confianza. Junto a la razón de la desconfianza camina otra mucho más poderosa: se trata de puestos a distribuir entre personal cercano, ya que no deben cumplir el requisito de ser funcionarios. Realmente el desmedido afán de reparto es uno de los principales males de nuestras administraciones públicas, porque las condena a la desprofesionalización directiva. En definitiva, a un peor servicio a la sociedad.

19 de mayo

#DirPro ¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público? Por Fuencisla Gaitero Suárez

Sería deseable que nuestros gobernantes convirtiesen esta crisis sanitaria del SARSCovid-19 en una oportunidad y que se estableciesen los cauces y vías para que se pueda aprobar una regulación específica de la dirección pública profesional en la AGE y un Estatuto del Directivo Público, lo que sería a todas luces una oportunidad para una mejor gestión pública y en futuras crisis.

Hay algunos datos muy significativos que es necesario traer a colación. La confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas y políticas es un indicador clave para comprender cómo la ciudadanía está percibiendo el funcionamiento de los distintos actores del sistema.

Algunos indicadores

Según los datos de octubre 2018 del Eurobárometro Standard 90 que elabora la Comisión Europea, para los españoles, instituciones como Naciones Unidas y la Unión Europea son las que de manera muy destacada proyectan mayor nivel de confianza (el 43 % y el 38 % respectivamente), si bien lejos de lo que sería el aprobado (porcentaje mayor del 50%). Sin embargo, el nivel de confianza en la Administración Pública, autoridades públicas regionales desciende a un 37 % y 36 % respectivamente. Finalmente, partidos políticos, Gobierno de España y Congreso de los Diputados son las instituciones que generan menos confianza para los españoles. Cuando dichos datos se extraigan en octubre de 2020, probablemente serán aún peores porque muchos ciudadanos opinan que la mayoría de los “expertos” o directivos públicos actuales son más políticos que científicos o técnicos y que en la toma de decisiones prevalecen razones políticas puras y duras frente a otras de carácter técnico o científico que hubiesen sido más acertadas.

Los europeos, sin embargo, confían más en sus autoridades regionales (54 %), la justicia/sistema judicial (51 %), Administración Pública (50 %), Naciones Unidas (47 %), mientras que la confianza en la Unión Europea (42 %), parlamentos nacionales y Gobierno (35 % en ambos casos) y partidos políticos (18 %) es más baja.

Por otro lado, estamos muy mal posicionados en uno de los indicadores que mide la visión del Gobierno a largo plazo, tal y como se ha hecho constar en el Informe Global sobre Competitividad 2019 que elabora el Foro Económico Mundial y que calcula la competitividad de países y economías. En concreto, sitúa a España en la posición 121 frente a los 141 países analizados (ver Tabla 1). Y está claro que nuestros gobiernos, desde luego visión a largo plazo no han tenido nunca, sobre todo teniendo en cuenta que todavía no han establecido aún un modelo de dirección pública cuando el Estatuto Básico del Empleado Público al entrar en vigor en 2007 establece ya dicha posibilidad.

  Tabla 1

Spain: The Global Competitiveness Report 2019 (pg 523)

 Necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública española

Todos los datos anteriores nos llevan a tener que reivindicar desde numerosos ámbitos y foros la necesidad de un cambio de modelo en la Dirección Pública. Numerosas publicaciones y expertos en los últimos tiempos se han planteado hacer un “benchmarking” es decir, seguir las mejores prácticas de otros países1. Uno de los mayores expertos en este ámbito, Rafael Jiménez Asensio, realiza un análisis muy interesante en un artículo revisado en abril de 2018 cuyo título es “Alta Dirección Pública en España y en otros Sistemas comparados. Politización Versus Profesionalización”2. En el mismo hace un estudio pormenorizado de los distintos modelos de distintos países de la Dirección Pública Profesional, deteniéndose de forma más extensa en el de Portugal. Las referencias a este modelo son muy reiteradas por otros autores y podría ser válido también en muchos aspectos para España.

Duración del mandato del directivo público profesional

Pero centrándonos en uno de los aspectos básicos, como es el tiempo de permanencia o duración del mandato del directivo público profesional, cabe señalar que la primera premisa que debemos plantear es la de que debe ser independiente de la duración del mandato político y, en consecuencia, nos podemos plantear dos escenarios: El primero es que supere la duración de 4 años que tiene una legislatura y el segundo es que sea menor, esto es, 3 años o menos. Profundizando sobre el primero de los escenarios, podríamos sugerir que este tiempo de permanencia se situé en torno a 5 o a 6 años. En este artículo nos inclinamos por este primer escenario porque, con carácter general, los nuevos proyectos en las Administraciones públicas tienen periodos de implantación y maduración largos y porque debe prevalecer más el interés público que el político y personal.

En este sentido es interesante hacer referencia al modelo portugués que tiene un largo recorrido que se remonta al año 1979, con la recién estrenada democracia, cuando se aprueba el primer Estatuto del Personal Directivo, siendo destacable de esta norma que determina al personal directivo como el nexo de conexión entre la esfera política y la administrativa. En 1989, se definen las funciones de cada categoría de personal directivo y es en el año 1997 cuando se establece por primera vez un sistema transparente de selección basado en perfiles profesionales, de manera que era posible recurrir la decisión por el candidato en disconformidad. Es a partir de las reformas que tienen lugar en diversos países de la OCDE, cuando en nuestro país vecino se abre la vía de profesionalización del personal directivo, que se consolida con las reformas de los años 2004 y 2005, en donde ya se definen dos categorías de personal directivo, el gerente de grado superior (alto directivo) y el gerente de grado medio.

Retornando a la duración del mandato, es la Ley 2/2004, de 15 de enero, por la que se aprueba el Estatuto del personal líder de los servicios y organismos del gobierno central, regional y local del Estado portugués, la que dispone para los puestos de gerencia superior (alta dirección) una duración de mandato de 3 años (artículo 19). Esta ley resulta posteriormente modificada por la Ley 64/2011, de 22 de diciembre, que supone una enorme y decisiva reforma en el procedimiento de selección de los directivos públicos profesionales, estableciendo un nuevo modelo de selección por una autoridad independiente en la que se profundizará en sucesivos artículos en este blog y que en su artículo 19.8 establece que “los puestos de alta dirección se ocupan (…..) por un período de cinco años, renovable por el mismo período sin necesidad de un procedimiento de licitación”. En 2015 tiene lugar una modificación por la Ley 128/2015, de 3 de septiembre, de las leyes 2/2004, y de la Ley 64/2011 pero, sin embargo, se mantiene la misma duración del mandato.

¿Cuál podría ser el tiempo de permanencia en el puesto?

Para la renovación se deberían tener en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño del directivo público, el grado de cumplimiento de los objetivos incluidos en el acuerdo inicial firmado o suscrito (rendición de cuentas) y el grado de consecución del proyecto o proyectos para los que fue nombrado el directivo.

Nos seguimos inclinando en el mismo sentido que el punto de partida de la reforma del modelo portugués realizada en 2011 cuando se crea una autoridad independiente de selección y se establece el mandato del alto directivo en 5 años renovables durante el mismo periodo, sin necesidad de un nuevo proceso de selección. Así que el máximo tiempo de permanencia podría situarse en 10 años, si el tiempo de permanencia se estableciese en 5 años, o bien en 12 años si el mandato fuese de 6.

En todo caso, la prórroga en el tiempo debería de acompañarse de las buenas evaluaciones del directivo e idoneidad con el puesto (capacidad de innovación, experiencia, grado de cumplimiento, etc.., pudiendo plantearse la elaboración de un informe motivado dirigido además de al titular del ministerio, organismo o entidad correspondiente, a la autoridad independiente de selección, elemento que debería introducirse en el nuevo modelo.

En último término, y el debate está abierto, podría plantearse que, de ser excelente su desempeño y estar de acuerdo los superiores jerárquicos, continuase, si bien esta opción iría en detrimento de una rotación de directivos públicos y una menor posibilidad de cubrir este tipo de puestos. Sin embargo, esto podría establecerse como previsión si se cumpliesen determinados requisitos y podría regularse un procedimiento en el futuro Estatuto del Directivo Público Profesional en España.

¿Qué ventajas presentaría este nuevo modelo?

Principalmente, permitiría eliminar las servidumbres que en la actualidad tiene el directivo público en nuestro país del órgano que lo nombra y que acapara todas las fases del proceso (selección y nombramiento). Evitaría todos aquellos ceses que se siguen realizando exclusivamente por causas de oportunidad por relevo político o en el cargo y con total ausencia de razones técnicas o de mal desempeño.

En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de la persona que le ha nombrado y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y en definitiva, se mitigaría o eliminaría el clientelismo……. ¿Qué opináis vosotros al respecto?

26 de mayo

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional por Antonio Ansón Latorre

El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos lo pasan por alto aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos, evitando la cuestión. Pero parecen cosas distintas. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. Pero estas obviedades nada nos dicen del concepto normativo de dirección pública profesional. 

Todos los países tienen una dirección de la administración pública.  La cuestión es que ésta puede ser política o profesional o una mezcla de ambas, cada una con un mayor o menor grado de cada uno de los componentes. La dirección pública puede estar regulada o dejada a la “autorregulación de los propios actores” (Ramió), en este caso con escasos efectos positivos en las instituciones.

¿Qué es dirección pública profesional?

Jiménez Asensio utiliza el concepto de alta dirección pública para referirse a “aquellos niveles organizativos que se encuentran entre los niveles exquisitamente políticos y aquellos propios de la estructura burocrática funcionarial”. Carles Ramió, por su parte, sin alejarse de la idea anterior, habla del espacio directivo de una administración como aquel espacio sujeto a regulación de la función directiva que se encuentra justo debajo del nivel político y que suele agrupar los puestos de libre designación.

En España este espacio engloba los denominados por la ley española “órganos directivos”. A su lado está la noción de alto cargo, ya referida no al órgano, sino al funcionario que lo ocupa, figura a reconciliar con la del directivo público introducida por el EBEP, pero que puede marcar los puestos referidos a la más alta dirección pública. Es recomendable leer el post de Gerardo Bustos sobre a quién consideramos directivos públicos porque nos aclarará las ideas de qué puestos son los que se encuentran en el espacio directivo de la AGE.

¿Función directiva como dirección política, dirección político-administrativa o dirección burocrática?

La dirección política no necesita ser profesional sino aportar visión estratégica para definir las políticas de gobierno de una manera eficaz (aunque el aportar conocimientos previos suele ser recomendable). Proporcionar directrices a la administración a través de la actividad reglamentaria es una de sus actividades fundamentales.

Entonces, descartando la dirección política, vemos que el ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas. Manuel Villoria añade acertadamente que el directivo público precisará también de sensibilidad política y conocimiento del entorno político y social en el que se va a desarrollar la actividad administrativa.

Briones Gamarra, firmemente asentado en la doctrina, resume lo que se espera de la dirección pública en dos grandes ideas: líderes del cambio y gestores del resultado.

Las características un modelo evolucionado de función directiva pública incluyen en todo caso necesariamente la doble vertiente del directivo público en tanto que gestor de recursos y líder o guía para su unidad o departamento.

En conclusión, la dirección pública se delimita por el espacio que existe entre la dirección política y la mera estructura burocrática y se caracteriza por asumir el papel de dirección político-administrativa y burocrática.

Las funciones que caracterizan a la dirección pública

Es primordial definir el contenido de la dirección pública si se quiere entender el papel a desempeñar por el directivo público, modelando las habilidades directivas que deberá añadir al conocimiento especializado que se le exige. Inspirado en las ideas de los profesores, yo creo que las funciones ligadas a una dirección pública profesional serían las siguientes:

FUNCIONES DE DIRECCIÓN PÚBLICA
* Formulación de políticas bajo las directrices del gobierno cuando así se les encomiende,
* evaluación del marco legal de actuación y formulación de propuestas para su mejora,
* elaboración de los programas que permitan implementar las políticas en la administración pública con una especial atención en la prestación de servicios digitales, traslado de las políticas y programas a los instrumentos de planificación plurianual y operativa necesarios para su desarrollo, * diseño y desarrollo de los proyectos necesarios para alcanzar los grandes objetivos estratégicos con especial atención a los desarrollos informáticos, desarrollo y aplicación efectiva de métodos de gestión de riesgos en sus organizaciones, incluida la elaboración de un plan de continuidad de negocio,
* instrumentación de las reformas y adaptaciones necesarias de la estructura administrativa para facilitar la prestación de servicios digitales cuando sea posible, revisión y rediseño de los procesos como paso previo a su automatización,
* impulso de la administración electrónica en todos sus niveles, formulación de los indicadores y métricas necesarias para hacer el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica y operativa,
* evaluación y rendición de cuentas periódica de los programas a su cargo, coordinación con otros organismos administrativos de cualquier nivel, incluida la realización de acciones conjuntas cuando sea conveniente,
* dirección de equipos de trabajo, proponer la adaptación de los perfiles de los puestos de trabajo a la prestación de servicios públicos digitalizados.

Es una lista abierta que puede ser enriquecida por vuestros comentarios.

No, ahora en serio, ¿por qué es tan importante la dirección pública profesional?

El profesor Jiménez Asensio describe la dirección pública profesional como la intersección o el engranaje entre la política y la gestión. Desgraciado del país que carece de tal mecanismo o que lo tiene deteriorado. Dahlstrom y Puente han mostrado a través de análisis empíricos cómo las democracias que tienen una administración basada en mérito y profesionalidad son las que disfrutan de los más altos niveles de calidad del gobierno. Y un factor clave es la separación de carreras de políticos y funcionarios que produce la dirección pública profesional bien implantada.

Ya compartí mi visión de cómo se pueden producir los cambios radicales en la Administración Pública en Las tres fases de la automatización de la administración pública. Si aspiramos a que los cambios se produzcan de la forma más beneficiosa para el ciudadano ( y contribuyente), es irrenunciable ese espacio directivo profesional en la Administración.

Y de la dirección pública a… los directivos públicos

“El enfoque más importante de la gestión pública y, por tanto, del liderazgo, debe ser la contratación de las personas “adecuadas” con las habilidades “adecuadas” requeridas para afrontar los enormes desafíos que enfrenta nuestra civilización en la era global.”¹

Quiénes son esas personas con esas habilidades y cómo seleccionarlas será objeto de debate en los siguientes artículos…

_____________________________________________________

¹ “The most important focus of public management and leadership, therefore, should be the hiring of the ‘right’ individuals with the ‘right’ skill sets required to meet the enormous challenges confronting our civilization in the global age.” Theodoulou, Stella Z., and Roy, Ravi K.. Public Administration: A Very Short Introduction (Very Short Introductions). OUP Oxford, 2016. Kindle edition.

9 de junio de 2020

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países por GemaT. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

• No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces.

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

#DirPro Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales


/// Gerardo Bustos ///

La implantación de una dirección pública profesional en las administraciones públicas españolas exige una serie de condiciones y requisitos que la hagan posible. Uno de ellos es la garantía de un mecanismo de selección de directivos de forma profesional, abierta, independiente del poder político y basada en los méritos y capacidades. Para garantizar que esto sea así, proponemos la creación de una Autoridad Independiente de Selección.

Probablemente habrá muchas formas de garantizar una dirección pública profesional, pero vista la experiencia de otros países y teniendo en cuenta la mentalidad colonizadora de los políticos españoles con respecto a cualquier foco de poder, todo hace pensar que la opción adecuada es la creación de un organismo independiente para las tareas.  En nuestra propuesta le llamamos Autoridad Independiente de Selección (AIS).

En el marco de la Administración General del Estado en el que hemos centrado la propuesta, se trataría de una autoridad central, especializada y, sobre todo, independiente; encargada de la valoración y selección de directivos capacitados.  Esa selección se realizará de forma profesional, valorando el mérito y capacidad de los candidatos, en función de los requisitos requeridos.

Es fácil atenerse a unos principios básicos, como son independencia, meritocracia, transparencia, etc. Y eso es lo realmente importante; pero hay que trasladarlo a una forma legal y orgánica. Lógicamente, las posibilidades son muchas. Por eso, lo que hacemos aquí es recorrer experiencias de otros países y proponer algunas opciones normativas y orgánicas de entre las posibles. Sólo en ese sentido debemos contemplar las propuestas que vienen a continuación. Es decir, como una propuesta inicial, que sirva de punto de arranque para un debate a fondo sobre esta cuestión.

Mirarse en otros países

En el último cuarto de siglo merece la pena citar, en primer lugar, la reforma Copérnico en Bélgica en el 2000. Su objetivo fue el de modernizar tanto las estructuras como el funcionamiento de los ministerios federales, rebautizados desde entonces como “Servicios Públicos Federales”. Incluye para los directivos conceptos como el tiempo de mandato y la evaluación, que se realiza por asesores superiores, con posibilidad de asistencia de consultor externo.

Posteriormente han aparecido dos modelos dignos de ser tenidos en cuenta: Chile y Portugal. Estos casos van más lejos que el sistema belga. Ambos tienen en común el desarrollo de estructuras basadas en pruebas realizadas por un órgano diferente a la organización en la que se encuadra el puesto. Eso sí, la decisión final corresponde al responsable del órgano que cubre el puesto. Vamos a centrarnos en el país vecino.

El ejemplo portugués

Sin duda el modelo luso resulta altamente atractivo en estos momentos para los defensores en España de una dirección pública profesional. Desde 2004 la administración pública portuguesa se ha acercado a las soluciones de la mayoría de países comunitarias, con un nuevo modelo de contratación y selección de altos directivos. El proceso experimenta un importante giro en 2011, con la creación de la “Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública” (CReSAP)[1], entidad independiente con la que se pone en marcha el sistema de reclutamiento y selección mediante licitación pública pundefinedara la alta dirección, los directores dependientes de los cargos políticos. Esta entidad independiente consagra el mérito de los candidatos y minimiza los efectos negativos de la discreción y arbitrariedad en la selección[2].

Los puestos de selección los dividen en dos grados:

  • Grado 1: director general, secretario general, inspector general y presidente
  • Grado 2: director general adjunto, secretario general adjunto, inspector general adjunto y vicepresidente

Pueden ser reclutados en la administración pública o en el sector privado, partiendo de un título universitario obtenido al menos 12 años antes (primer grado) o 8 años antes (segundo grado). Dato curioso a tener en cuenta es el hecho de que aproximadamente el 20 por 100 de los candidatos provienen del sector privado.

Para tener una mínima idea de su dinámica de funcionamiento, digamos que la CReSAP actúa únicamente en el entorno de la administración central del Estado, trabaja con el miembro gubernamental responsable del área de administración pública donde se va a reclutar el directivo. Entre sus características más positivas tenemos que contabilizar la de que rinde cuenta mediante un informe de actividad anual.

La estructura de la CReSAP es la siguiente:

  • Un presidente y 3 miembros permanentes nombrados por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular responsable de administración pública, y después de audiencia por parte de la Asamblea de la República. El presidente es elegido por 5 años. Los otros 3 miembros permanente se eligen por 4 años. Siempre por un solo mandato. Únicamente pueden volver a ocupar el mismo puesto después de estar fuera el mismo tiempo que lo han desempeñado (5 o 4 años, según los casos).
  • También hay un miembro no permanente por cada ministerio, nombrados por el gobierno por 3 años, sin posibilidad de repetir hasta que no pasen otros 3 años en blanco.

El jurado de selección de los puestos tiene la siguiente composición:

  • Presidente de la CreSAP (con voto de calidad), un miembro permanente, un no permanente y un perito o experto en intercambio.
  • La CReSAP cuenta con una bolsa compuesta de 20 a 50 peritos de reconocido mérito profesional, credibilidad e integridad personal, que apoyan a la comisión en materias técnicas específicas y participan en el tribunal de los concursos para puestos de dirección superior. Son nombrados entre empleados públicos, a propuesta de la CReSAP, por el ministro del que dependan por el plazo de un año, renovable hasta un máximo de tres.

Identificada la necesidad de reclutamiento, el jurado designado por el presidente de la CReSAP establece los criterios aplicables a la selección de candidatos a puestos de dirección superior, en concreto, los doce siguientes: liderazgo, colaboración, motivación, orientación estratégica, orientación a los resultados, orientación hacia el ciudadano y el servicio público, gestión del cambio e innovación, sensibilidad social, experiencia profesional, formación académica, formación profesional y aptitud.

Hay una primera selección de 6 candidatos, a los que se convocará a una entrevista. Dicha entrevista consiste, esencialmente en dos fases[3]:

  • Evaluación de competencias, para medir habilidades frente a un ordenador, como, por ejemplo, creatividad e imaginación, determinación, individualidad, voluntarismo, autoconfianza, paciencia, reflexión, persistencia, capacidad de adaptación, perfeccionismo y perspicacia. Esta prueba permite obtener el perfil de directivo entre los tipos psicológicos de Jung: dominio (poder), influencia (personas), estabilidad (ritmo) y conformidad (reglas).
  • Entrevista ante un jurado constituido por cuatro miembros: presidente, un vocal permanente, un vocal no permanente y un perito. La duración es de 30 minutos y posee un guion en el que tanto las preguntas, que versarán sobre cada uno de los doce criterios enunciados, como el orden en que son formuladas están pensadas de antemano.

A partir de ahí, el jurado emite un informe seleccionando 3 candidatos por orden alfabético. El candidato finalmente nombrado dispone de un período de desempeño de 5 años, renovable por otros 5. A la designación se acompaña la “carta de missao”, que constituye un verdadero compromiso de gestión en la que se definen los objetivos, debidamente cuantificados y marcados con un plazo de realización, que el candidato designado debe aceptar. Respecto a los dirigentes de las empresas públicas el sistema es distinto, ya que la CReSAP no selecciona, sino que su papel se ciñe a evaluar, de forma no vinculante, la idoneidad del candidato presentado por el órgano de designación al perfil del puesto convocado.

El gobierno tiene 45 días para decidir sobre la propuesta de la CReSAP.  

undefinedModelos orgánicos posibles

Es importante destacar las principales características que debe esgrimir la AIS: independencia política, profesionalidad, autonomía de gestión y funcionamiento. Por eso hemos recogido a continuación tres posibles modelos cuyo planteamiento orgánico podría ser válido. Pero, sobre todo, son tres casos de éxito, que ha demostrado eficacia, profesionalidad e independencia. Es decir, se trata de realidades felizmente existentes en España.

Lo 3 modelos que pueden servir de orientación en este sentido son los siguientes:

  1. Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF).

Es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, que ejerce sus funciones con autonomía e independencia respecto a las AA PP, y que actúa de forma objetiva, transparente e imparcial.

Está adscrita, a efectos organizativos y presupuestarios, al Ministerio de Hacienda, a través del ministro, pero cuenta con autonomía orgánica y funcional debiendo actuar en todo caso con plena independencia del Gobierno, de las AA PP y de cualquier otra organización pública o privada.

Cuenta con un presidente con rango de subsecretario, con mandato de 6 años no renovables. Y se estructura en 3 divisiones, cuyos titulares tienen rango de director general y “la consideración de personal directivo profesional”, de acuerdo con lo previsto en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Esta institución se ha ganado un reconocimiento social por su labor, y merece la pena destacar que su primer presidente ha sido posteriormente nombrado ministro por un Gobierno de diferente color al que lo colocó en la cabeza de la AIREF.

2. Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)

Es un ente de Derecho público de los previstos en el artículo 6, apartado 5, del texto refundido de la Ley General Presupuestaria. Actúa con plena independencia de las AA PP en el ejercicio de sus funciones y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Justicia.

Cuenta con un director, con mandato de 4 años, que debe ser miembro del Consejo Consultivo. Además del director, cuenta con el Consejo Consultivo, el Registro General de Protección de Datos, la Inspección de Datos y la Secretaría General, como órganos jerárquicamente dependientes del Director de la Agencia.

También este ente se ha ganado por mérito propios el prestigio y la credibilidad n la sociedad española. Su última presidenta ha ejercido el cargo con dos gobiernos de diferente signo, entre aplausos prácticamente unánimes.

3. Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)

Es un organismo público de los previstos por el apartado 1 de la disposición adicional décima de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito al Ministerio de Política Territorial y Función Pública.

Se estructura en los siguientes órganos: presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la Comisión de Transparencia y Buen Gobierno, así como la Subdirección General de Reclamaciones y la Subdirección General de Transparencia y Buen Gobierno. El presidente tiene un mandato de 5 años no renovables.

También este organismo es de reciente creación y no ha tenido una vida fácil. Pero se ha ganado a pulso la imagen de credibilidad y buen funcionamiento, aunque haya sido a base de conflictos con la propia AGE.

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Propuesta básica de AIS

Partiendo de los casos recogidos en la estructura administrativa española, así como de la experiencia exitosa de países como Portugal, planteamos una organización pública independiente adscrita al Ministerio de Política Territorial y Función Pública. A su frente tendríamos a un presidente independiente y con capacidad para funcionar con total autonomía, durante un mandato que podría ser de 6 años, para garantizar la independencia del ciclo político de las legislaturas, que son ciclos de 4 años

Cabe valorar la asistencia al presidente de un amplio consejo consultivo renovado por tercios cada dos años, en cuya composición se encuentran profesionales independientes de prestigio, representaciones de las escuelas e institutos de administración pública, representantes de las universidades, etc.

El presidente será nombrado por real decreto, previa presentación ante las Cortes. Su nombramiento saldrá de una terna seleccionada con criterios profesionales por el propio organismo, de entre los miembros del Consejo Consultivo.

Una opción sería estructurar la AIS en 3 divisiones:

  • División de Selección.
  • División de Certificación y Habilitación.
  • División de Colaboración Territorial.

La División de Selección, cuya actividad se centraría en la selección de directivos solicitados por la AGE, para presentar una terna de candidatos al organismo que oferta la vacante de directivo. La selección profesional debe hacerse mediante convocatoria pública, de forma centralizada, competitiva y con total transparencia, con arreglo a los principios de mérito e idoneidad, publicidad y concurrencia.

La División de Certificación y Habilitación, encargada de poner en marcha un sistema de certificación o habilitaciones directivas, cuya posesión puntuaría positivamente en los procesos de selección. Las fórmulas posibles para la selección podrían apoyarse en distintas experiencias y regulaciones normalizadas, como la ISO 17024:2012, que asegura el cumplimiento de ciertos requisitos de titulación, formación y experiencia laboral.

Las posibles formas de estructura administrativa para la certificación giran en torno a opciones de este tipo:  

  • Organización propia de la AIS.
  • Acuerdo con los institutos y centros de formación de la AGE.
  • Consorcio integrado por instituciones que decidan usar la certificación como herramienta de mejora institucional

La División de Colaboración Territorial podría ser la unidad de la AIS encargada de dar entrada a las restantes administraciones públicas. Eso abre la puerta a la participación voluntaria de las comunidades autónomas y las entidades locales en la AIS. Por ejemplo, podrían formar parte del Consejo Consultivo, contar con una organización diferenciada para la provisión de sus directivos, formar parte del consorcio de certificación, implicar a sus centros e institutos de formación, etc.

Se trata de abrir la puerta a una estrecha colaboración entre distintas administraciones en materia de dirección pública profesional, intentando evitar la típica proliferación mimética de organismos similares en diferentes ámbitos territoriales. Esto permitiría, sin imposición, la posibilidad de flujos de interrelación entre los ámbitos administrativos del Estado: general, autonómico y local.

Transición hacia la implantación de la AIS

El establecimiento de un nuevo sistema de dirección pública profesional necesariamente deberá contar con un plan que parta de un cierto reconocimiento de la situación existentes y de una situación de tránsito hacia el sistema.

Cabe pensar en este sentido que tal puede ser la primera misión de la AIS, encargada de poner en marcha un plan de implantación de la dirección pública profesional, que incluya un período de transición flexible de 3 años o, en todo caso, no superior a cinco, hasta el funcionamiento pleno de los nuevos mecanismos profesionales y objetivos. Incluyendo en ese período de transición un plan intensivo de formación adecuado a los conocimientos, habilidades y valores de una dirección pública profesional.

Muy importante este puente de transición, porque no sólo se trata de establecer el sistema a partir de un momento dado, sino también de suavizar el tránsito entre dos modelos muy diferenciado, prácticamente opuestos. Adoptando en este proceso decisiones claras sobre el reconocimiento de la situación de partida. Por ejemplo, subdirectores y directores generales con determinados años de antigüedad en el desempeño. O el reconocimiento a establecer a los cuerpos existentes en el nuevo punto de partida. Sin duda un plan de gran importancia, que podría ser la primera misión de la AIS, desde una óptica profesional, independiente y libre de ataduras heredadas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público 

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


[1] Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública

[2]Para tener una idea clara de primera mano del sistema portugués, es conveniente consultar el texto “Contratación y selección de altos dirctvios en la administración pública portuguesa”, de Eugenia Santos, subdirectora general de Administración y Empleo (Direccion General de Administración y Empleo Público). En el número monográfico de “Espacial directivos” sobre “Hacia una dirección pública profesiona”. Wolters Kluwer, 2020.

[3] Ver Rubén Baz Vicente, La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nueva Época, no 14 julio-diciembre 2015.

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


Fuencisla Gaitero

Pexels

El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.

Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:

1.- Publicidad de las vacantes de cargos directivos

La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.

Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.

2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios

El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.

Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y “mejorada” por alguna unidad especializada de la AIS.

3.- Desarrollo de un concurso de méritos

Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.

Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.

4.- Propuesta de candidatos para la vacante

Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.

La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.

5.-Duración del proceso de selección

Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.

Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.

¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?

¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?

 ¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?

Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional

Modelos de dirección pública de otros países

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Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas

(1) Modernización del Sistema de Elección de Directivos del Estado de Chile…-J.J. Inostroza Lara, M. Morales Casetti y J.E. Fuenzalida Aguirre

(2) La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Rubén Vaz Vicente

Las tres fases de la automatización de la administración pública


por Antonio Ansón

Crecí leyendo a Julio Verne y terminé leyendo a Arthur C. Clarke e Isaac Asimov. Ahora que leo sobre robots y economía no puedo evitar pensar en qué ocurrirá en el sector público. Yo lo imagino en tres fases. Una primera fase en que los sistemas tradicionales conviven con proyectos basados en inteligencia artificial (IA). Una segunda en que los sistemas de IA son una realidad, pero hay que supervisarlos y corregir sus carencias. En la tercera fase, los sistemas inteligentes están presentes en la mayoría de la actividad administrativa y el número y perfil de los empleados públicos es muy diferente de las fases anteriores.

AI-Democracy-6

Disfruté leyendo el artículo del maestro Gerardo Bustos sobre los funcionarios del futuro: 10 rasgos del empleado público en 2050. Luego han venido otros artículos sobre cómo será el funcionario del futuro también interesantes¹. En mi opinión, el cambio en el perfil del empleado público va a ser más radical, porque el cambio del escenario tecnológico exigirá un nuevo tipo de habilidades y de vínculos necesarios para sostener el funcionamiento regular de la actividad automatizada de la administración.

Primera fase. Tímidos avances de la automatización

Los expertos en el negocio definirán para los sistemas de inteligencia artificial lo que los robots deben hacer. En esta fase convivirán: (i) los sistemas tradicionales sin apenas informatización;  (ii) sistemas informatizados que no tienen o solo parcialmente disponen de IA; y (iii) otros avanzados, dotados de IA, que se encuentran en fase de implementación y de pruebas, y que apenas tienen impacto en la actividad de la administración. La actividad del sector público apenas presentará variación, salvo el incremento natural de los servicios al ciudadano en el marco de la administración electrónica. Fuerte tendencia a que todo se informatice, sin que este proceso signifique realmente un cambio de enfoque y mentalidad de la gestión pública.

Automatización del SP

Segunda fase.  Consolidación de los sistemas basados en inteligencia artificial

En esta fase la informatización de la administración pública en los países más desarrollados será prácticamente total, y razonablemente avanzada en los países en desarrollo. Los sistemas basados en IA sustituirán las actividades tradicionales por sistemas automatizados de relación con el ciudadano. Los sistemas que no estén dotados de inteligencia quedarán obsoletos y habrá una fuerte tendencia a sustituirlos por IA. Esta etapa reclamará una gran actividad de supervisión y retroalimentación sobre el trabajo de los robots. La función consistirá en asegurarse de que todo está marchando correctamente y de que se corrigen los errores iniciales de programación y de aprendizaje. Los expertos del negocio seguirán siendo un eslabón básico en la producción del resultado, pero el número de los que están en tareas de campo disminuirá rápidamente. Un buen ejemplo de lo que estará pasando es la medicina. En esta fase una buena parte de los médicos ya no se dedicarán a la medicina, sino a hacer que los sistemas de inteligencia artificial aprendan a diagnosticar.

Tercera fase. Los sistemas de IA predominan en la administración pública

Gran impacto en la función pública porque el perfil de los empleados públicos ha cambiado radicalmente. Los funcionarios conocerán el negocio, pero desde el punto de vista de su gestión automatizada, y serán sobre todo expertos en automatización y en el manejo de máquinas dotadas de inteligencia artificial. En este momento los verdaderos expertos en el negocio serán los sistemas dotados de inteligencia artificial aplicada. El número de empleados públicos directos habrá disminuido radicalmente. La dirección de los grandes servicios se llevará a cabo por personal reducido desde centros de control remoto. Muchas empresas especializadas trabajarán para la administración para asegurar que sus sistemas funcionan y son seguros.

Conclusiones

Creo que imaginar ayuda a prepararnos para el futuro. En una realidad donde lo único cierto es el cambio, el sector público no quedará al margen de esta revolución tecnológica. La aceleración de los cambios sociales que la acompaña está provocando una demanda social de mayor conexión con la administración, más transparencia, mejores servicios y más económicos, mayor agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento.

La respuesta a la demanda social de mayor conexión, más transparencia, mejores servicios, más agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento estará basada en la tecnología. Y será la tecnología la que transformará la administración pública que ahora conocemos.

¿Tiempos? A la vista de la rapidez con que ocurren los procesos de renovación tecnológica creo que no tendremos que esperar mucho para ver y tocar los cambios.

@Antonio_Anson

Notas

¹  Hacia el nuevo empleado público digital de Belén Espejo; 10 habilidades que necesitarás en 2020  de la revista Insider y El perfil del nuevo empleado público de Victor Almonacid

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Las Administraciones Públicas en los programas electorales del 20D


GEMA T. PÉREZ RAMÓN

GERARDO BUSTOS 

Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.

CIUDADANOS

Contiene un capítulo específico dedicado a “la administración al servicio del buen gobierno” y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

  • Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
  • Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
  • Exigir el llamado Derecho de Repetición cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
  • Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
  • Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
  • Eliminar el silencio administrativo negativo.
  • Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
  • La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
    • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
    • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

  • Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
  • Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
  • Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
  • Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
  • Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
  • Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
  • Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
  • Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
  • Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
  • Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos

PODEMOS

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  1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

  • Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
  • Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
  • Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
  •  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

  • Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
  • Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
  • Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

  • Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
    • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
    • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
    • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
    • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
  • Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
    • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
    • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
    • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
    • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
    • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
  • Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
    • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
    • Formación adecuada y de calidad.
    • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
  • Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
    • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
    • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
    • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
    • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

Haz clic para acceder a Programa-Elecciones-Generales-Podemos-2015.pdf

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo “La España que queremos“, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.

MEDIDAS:

Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado “La defensa de lo público” en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a “Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad” en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

  • •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
  • •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
  • •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
  • •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
  • Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE

UNIDAD POPULAR- IU

Unidad Popular

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

  • Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
  • Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
  • Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
  • Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
  • Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
  • Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector públicoDotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

  • Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

  • Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
  • Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
  • Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
  • Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
  • Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
  • Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
  • Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

  • Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
  • Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
  • Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

  • Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
  •  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
  •  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
  • Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
  • Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
  • Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

  • Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
  • Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
  • Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
  • Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD

 

Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.

Twitter: 9 cuentas oficiales de EEUU en español que debes ver antes de que desaparezcan


por Antonio Ansón

Tras el huracán Trump la mayor parte de las cuentas oficiales que identificamos hace un año sobreviven. Solo una ha desaparecido, la Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Es un buen momento para hacer un repaso de las cuentas oficiales en español, con enlaces a tweets recientes.  Aunque no ha pasado mucho tiempo desde el cambio de gobierno, en las cuentas @AmericaGovEsp y @lacasablanca se aprecia la influencia de la nueva administración.

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Organismos del gobierno federal

Americagov españolAmericagov español @AmericaGovEsp

Esta es una cuenta oficial del Departamento de Estado de Estados Unidos gestionada por la Oficina de Programas de Información Internacional (hay otra cuenta del Departamento de Estado que habitualmente es retuiteada por ésta: )

  IRSESPANOLIRS en Espanol @IRSenEspanol

Consejos y noticias de la Agencia Tributaria de Estados Unidos. Con una declaración contundente: el IRS no responde ni almacena mensajes de este sitio.

USFDAENESPAÑOLU.S. FDA en Español @FDAenEspanol

Noticias relacionadas con la administración de alimentos y medicamentos en Estados Unidos

HSSLATINOHHSLatino @HHSLatino

Cuenta oficial del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en español.

USCISESPAÑOLUSCIS Español @USCIS_es

Cuenta oficial de Twitter del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de Estados Unidos en español. Orientada a difusión y consejos útiles.

La Casa Blanca

CASABLANCALa Casa Blanca @lacasablanca

Cuenta oficial de la Casa Blanca en español. Realiza una labor de difusión de las políticas del gobierno de Estados Unidos. Como curiosidad, hay que decir que los comentarios realizados en Twitter están sujetos a la Ley de Archivos Presidenciales. No estoy seguro de que los de la cuenta personal de Mr. Trump tengan el mismo tratamiento.

Otros niveles de la Administración

HISDESPAÑOLHISD Español @HISDEspanol

El Distrito Escolar Independiente de Houston (HISD) es el sistema escolar público más grande en Texas y el séptimo más grande en los Estados Unidos. Proporciona información de interés para la comunidad.

AUSTINHSEMAustin HSEM @AustinHSEM

Noticias y avisos de emergencia de la agencia de seguridad local y gestión de emergencias de Austin. Utiliza indistintamente el inglés y el español para sus mensajes.

Por último, lo más cercano

USEMBASSYUS Embassy Madrid @USembassyMadrid

La embajada de EE.UU. en Madrid realiza una amplia difusión de su actividad en España. Como ejemplo el reciente acontecimiento IN3Spain sobre innovación.

Conclusiones

En general, veo una eficaz estrategia de información detrás de estas cuentas oficiales. En primer lugar porque cuando ven que una parte importante de su público podría no estar entendiendo sus mensajes no dudan en crear estas cuentas en español. En segundo lugar porque los mensajes responden en muchos casos a la identificación de lo que puede ser de interés o presentar problemas a los ciudadanos. Y no dudan en repetirlo lo que sea necesario.  Por último, presentan las noticias de su área y retuitean otras publicaciones de interés.

También puede decirse que hay una estrategia de comunicación unidireccional (es un contrasentido, lo sé) ya que transmiten puntualmente la actividad que desarrolla el organismo o en la que se desenvuelve (por ejemplo, la cuenta de la embajada de Estados Unidos). En este sentido “venden” bien su actividad.

Para estos organismos oficiales Twitter no es un canal de atención al público, aunque forma parte de la estrategia de comunicación en todos ellos. Para mi ha sido lo más sorprendente, en un país donde el uso de las redes sociales está generalizado.

Espero que este breve repaso haya resultado de interés. Lo suficiente para que alguien se anime a explorar otros puntos de vista que nos ayuden a entender y definir el papel que deben jugar las redes sociales en una estrategia de comunicación de un organismo público.

Para los curiosos

Esta cuenta es la que ha quedado inactiva, por el momento.

 

USDOLATINOUSDOL Latino @USDOL_Latino

Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. También están en Facebook: https://www.facebook.com/USDOLLatino

Otros artículos que te pueden interesar:

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño

La libre designación no es un cargo de confianza

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

Funcionario y bloguero


por Antonio Ansón

Hace unos años las redes sociales nos juntaron para transformar este blog en una experiencia compartida por cuatro autores. Funcionarios y blogueros. Con denominación de origen 2.0.

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Ahora, más de 140.000 visitas después, Gerardo Bustos ha abierto su blog personal. Y el primer post ha sido sobre funcionarios y blogueros. Bienvenido. Queremos más. Más artículos de Gerardo. Más funcionarios y blogueros. Aires nuevos para lo público.

Aquí tenéis el enlace a 10 razones para ser un funcionario bloguero

Y aquí los enlaces a algunos de los artículos más interesantes que ha escrito en este blog.

10 reglas para el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Cada uno de ellos es una buena razón para ser funcionario y bloguero. Disfrutadlos.

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 reglas para el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo


//GERARDO BUSTOS//

Entre los errores más habituales del lenguaje administrativo nos encontramos con el caótico uso de las mayúsculas. El problema no es sólo la incorrección en sí, sino la expansión del error entre los ciudadanos que acuden a los textos administrativos y normativos como fuente de su quehacer diario. A continuación se recogen los errores más frecuentes y también las reglas de mayor uso en el lenguaje administrativo.

El uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo es simplemente caótico, sin criterio y con incoherencias manifiestas entre una línea y la siguiente. Ya lo dijo María Moliner: el uso de las mayúsculas es la cuestión “más caótica de nuestra ortografía”. Esta circunstancia es más acusada aún en el lenguaje administrativo, con el agravante de que los textos administrativos tienen una gran difusión y colaboran así a extender la confusión.

Como se señala en la “Ortografía de la lengua española”, “la función primordial de la mayúscula en español es la de distinguir el nombre propio del nombre común”. Para el “Manual de estilo Chicago-Deusto” el concepto está claro: “llevan mayúscula inicial los nombres propios o los comunes que adquieren ese valor”.

mayusculas grafico2

Pero el mayor problema viene de la mano del reconocimiento, uso y tratamiento de los nombres propios y los nombres comunes. En algunos casos la distinción entre ambos no está clara, sobre todo en aquellas palabras que ejercen las dos funciones, según los casos. Por ejemplo, al referirnos al canal de Panamá, la palabra canal es con minúscula. Pero cuando en Panamá se refieren al Canal, está claro el uso de mayúscula, porque no hay otro.

Restringir el uso de las mayúsculas

A falta de un manual del lenguaje administrativo, como ya he señalado en otras ocasiones, tenemos alguna referencia al lenguaje administrativo en las “Directrices de técnica normativa”, aprobadas por Consejo de Ministros el 22 de julio de 2005.

En las se “Directrices” se señala que “el uso de las mayúsculas deberá restringirse lo máximo posible”. Y añade más adelante que es preciso cumplir las normas de la Real Academia, como no podría ser de otra manera. En concreto, apunta que “además de cumplir las normas ortográficas dictadas por la Real Academia Española, en la cita de disposiciones se seguirán las siguientes recomendaciones, atendiendo a la especial naturaleza del lenguaje jurídico-administrativo:…

Esto no es un tratado exhaustivo sobre el uso de las mayúsculas, sino un intento de inventario de los errores más frecuentes en el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo. Por tanto, nos encontramos sólo ante una selección de reglas que afectan en mayor medida al lenguaje administrativo y, sobre todo, una selección de errores frecuentes del uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo.

  1. Los nombres de organismos se escriben con mayúscula inicial.

  • Los adjetivos y sustantivos que componen el nombre de instituciones, entidades, organismos, departamentos o divisiones administrativas, edificios públicos, partidos políticos, etc. se escriben con mayúscula. Ejemplos: el Gobierno, el Estado, Ayuntamiento de Madrid, Ministerio de Hacienda, Casa Blanca, Torre del Oro, Biblioteca Nacional, Museo Reina Sofía, Policía, etc.

  • También se escribe con mayúscula el uso corriente abreviado de esos nombres. Así, El Instituto Geográfico, se suele sustituir en el habla corriente por el Geográfico, o el Instituto Cervantes por el Cervantes.

  • Hay que diferenciar a la hora de usar la mayúscula inicial el significado de determinadas palabras. Así, Ejército se escribe con mayúscula si se refiere al organismo Ejército, pero con minúscula si se emplea como nombre común. Por ejemplo, el ejército medieval usaba catapultas. Lo mismo ocurre con palabras como Administración, Iglesia, etc.

  • El plural de estos mismos usos también se escribe con mayúscula inicial. Por ejemplo, los Gobiernos español y francés han negociado un acuerdo.

  1. Las formas de estado y de gobierno se escriben con minúsculas.

  • Los sustantivos que definen forma de estado o de gobierno son nombres comunes que se escriben con minúscula. Así, la monarquía parlamentaria española, las dictaduras totalitarias, capital del reino, democracia parlamentaria, etc.

  • Cuando forma parte de la definición oficial, los sustantivos que definen el tipo de gobierno sí van con mayúsculas. Es el caso del Reino de España, República Argentina, Principado de Andorra. Un ejemplo que cita “Ortografía de la lengua española” es muy ilustrativo. Se trata de república de Méjico, que va con minúscula porque el nombre oficial es Estados Unidos Mejicanos.

  1. Los cargos con minúsculas y los poderes con mayúsculas.

  • Se escribe con minúscula el título de la persona que ocupa un cargo, títulos, dignidades, empleos civiles o militares, etc. Es decir, alcalde, papa, princesa, infanta, rey, duque, embajador, general, almirante, ministro, subsecretario, presidente y jefe de negociado se escriben con minúsculas, tanto si van solos como si acompañan al nombre de la persona que ocupa el cargo.

  • Es uno de los errores más frecuentes, quizá porque el funcionario no se atreve a escribir con minúscula inicial en un texto palabras como subsecretario, director general, ministro o alcalde.

  • Las expresiones referidas a los diferentes poderes del Estado se escriben con minúscula cuando se refieren de modo genérico al poder en sí. Por ejemplo, el poder legislativo corresponde al Parlamento. Si se refiere a órganos del Estado, entonces va con mayúsculas. Así, el Poder Judicial nombró tres magistrados. Frecuente es usar la expresión el Ejecutivo español ha aprobado tres leyes, como sinónimo abreviado del Gobierno y, por tanto, con mayúscula.

  • El “Manual de estilo de Chicago-Deusto”, que es muy dado a reconocer la realidad, comenta que “es frecuente, pero en absoluto obligatorio, que ciertos tratamientos o títulos de dignidad especialmente elevados lleven mayúscula inicial cuando aluden a un individuo concreto cuyo nombre propio no se menciona expresamente”. Sin embargo, hacerse eco de esta realidad no le impiden señalar tajante: “tanto los nombres de cargos como los tratamientos son nombres comunes y, por tanto, les corresponde la minúscula inicial. El uso de la mayúscula es una simple concesión a la costumbre y debe evitarse”.

  • En la administración militar este mal uso es muy frecuente, quizá debido al acusado sentido de la disciplina y a una postura muy servil del escribano. Sin embargo, debe quedar claro que se escriben con minúscula inicial los nombres de armas como caballería, artillería, infantería, aviación, etc. Y también se escriben con minúscula inicial los nombres de unidades, ya se trate de una división, una brigada, un regimiento, una escuadra, una compañía, o la que sea.

  • En la normativa (leyes, decretos, órdenes ministeriales, etc.) y documentos oficiales es habitual encontrar en mayúscula inicial las palabras que aluden a altas dignidades institucionales, como Rey de España, Presidente del Gobierno, Secretario de Estado de Ondas, etc. Pero es una aberración, por muy habitual que sea. Es gramaticalmente incorrecto escribirlo así.

  1. Los tratamientos, con minúscula.

  • Los tratamientos se escriben con minúscula. Es el caso de señor, don, excelencia, licenciado, doctor, fray, sor, su señoría, su majestad, su alteza, su excelencia, su santidad, monseñor, etc. Sólo cuando se usa la abreviatura se escribe con mayúscula. Ejemplo: D. Mauricio, etc.

  • El “Manual de estilo de Chicago-Deusto”, que como he comentado antes es muy dado a reconocer la realidad, afirma que “es costumbre asignar una mayúscula solemne a los tratamientos don, doña aplicados a los miembros de una familia real, en particular la español: la infanta Doña Elena”. Pero constatar este hecho, no le impide aclara sin duda, como he recogido antes, que “tanto los nombres de cargos como los tratamientos son nombres comunes y, por tanto, les corresponde la minúscula inicial. El uso de la mayúscula es una simple concesión a la costumbre y debe evitarse”.

  1. Leyes, decretos, normas.

  • Los elementos significativos de un título legal se escriben con mayúscula inicial en todas las palabras que lo componen. Ejemplos: Ley de Propiedad Horizontal, Real Decreto 14/2002, Código Civil, Tratado de Versalles, Convención de Ginebra, etc.

  • Cuando el título de la norma es excesivamente largo, sólo va con mayúscula la incial de la primera palabra. Ejemplo: Ley 1/2014, de 28 de febrero, para la protección de los trabajadores a tiempo parcial y otras medidas urgentes en el orden económico y social. Ejemplo: Ley 2/2009, de 31 de marzo, por la que se regula la contratación con los consumidores de préstamos o créditos hipotecarios y de servicios de intermediación para la celebración de contratos de préstamo o crédito.

  • Cuando se usa un nombre que identifica a la ley, pero que no es su nombre oficial, se escribe con minúsculas. Ejemplos: ley antitabaco, ley antidesahucios, etc.

  • Cuando el nombre de la norma se usa de forma genérica, va con minúscula inicial. Ejemplos: el presente real decreto entrará en vigor, el preámbulo de esta ley es muy extenso.

  • El mismo trato se da a los nombres de documentos oficiales, legales e históricos. Ejemplos: Tratado de Versalles, Carta de Naciones Unidas, Declaraciones Universal de Derechos Humanos, Convención de Ginebra.

  • mayus GRAFICO

    En las “Directrices de técnica normativa” del Gobierno se señala que “como regla general, se propone que los títulos de las distintas disposiciones se escriban en minúscula, aunque se admitirán excepciones cuando se valore la existencia de determinadas circunstancias:

    • Breve extensión del título…
    • Regulación completa de la materia…
    • Regulación de órganos constitucionales y grandes referentes legislativos del ordenamiento…”

Ejemplos: Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas. Ley. Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad. Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial. Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado.

  1. Palabras relevantes con minúsculas.
  • Con frecuencia nos encontramos con palabras “relevantes” escritas con mayúscula inicial. Son palabras del tipo humanidad, historia, bandera, patria, estado, nación, cristianismo, honor, etc. Quien así lo escribe está intentando resaltar la relevancia de su significado, pero el uso de la mayúscula inicial para estos casos es incorrecto.

  • Este tipo de mayúsculas de relevancia aparecen con criterios muy subjetivos, de manera que no hay consenso sobre ellas. Eso quiere decir que representan al mayor caos en el uso de las mayúsculas, porque el autor de cada texto usa unos criterios personales y diferentes. Razón de más para evitarlas a toda costa.

  • En “Las 500 dudas más frecuentes del español” los autores lo dejan muy claro: “Este tipo de mayúsculas no está justificado lingüísticamente y tiene un carácter subjetivo, por lo cual se recomienda evitarlas”.

  • El “Manual de estilo Chicago-Deusto” abunda también en la misma idea y señala tajante: “Las mayúsculas iniciales que se utilizan en algunas ocasiones para otorgar importancia a ciertas palabras (misa, presidente) no están justificadas en español”.

  • Igualmente, los sustantivos que reflejan religiones y conjunto de fieles también se escriben con minúsculas. Ejemplos: catolicismo, budismo, protestantismo, islam, judaísmo, etc. Igualmente, las palabras que designan conceptos y entes religiosos se escriben con minúscula. Ejemplos: eucaristía, comunión, sacramento, misa, bautismo, cielo, purgatorio, sacrificio, ritos, etc.

  1. Los accidentes geográficos, las calles y los puntos cardinales se escriben con minúscula.

  • El topónimo o nombre con el que se designa un lugar es nombre propio. Por tanto, va con mayúscula siempre.

  • Los nombres geográficos llevan mayúscula inicial, pero no el accidente geográfico que lo clasifica, que sólo es un sustantivo común genérico. Ejemplos: mar Mediterráneo, río Turia, cordillera de los Alpes, canal de Panamá, etc.

  • Caso especial es el uso del clasificador como nombre propio al referirse a un accidente único y de gran relevancia en un colectivo específico. Ya he mencionado más arriba el ejemplo del canal de Panamá. Cuando en Panamá se refieren al Canal, está claro el uso de mayúscula, porque no hay otro. Como cuando en España nos referimos al estrecho de Gibraltar, o decimos simplemente el Estrecho. Aquí la “Ortografía de la lengua española” es clara cuando especifica que estas consideraciones de nombre propio son “solamente admisibles cuando, en el ámbito de la comunidad a la que va destinado el mensaje, no existe otra referencia posible”.

  • Cuando el sustantivo genérico no actúa de clasificador, sino que forma un todo con el nombre propio, se escribe con mayúscula. Es el caso de Cabo Verde, que no refleja un cabo llamado Verde, sino una isla llamada Cabo Verde. Igualmente ocurre con Sierra Nevada, Picos de Europa, etc.

  • Caso singular es el uso de la palabra península cuando se usa con el adjetivo que alude al topónimo. Ejemplos: Se escribe con mayúscula inicial Iberia o Arabia, pero si se usa el accidente y el adjetivo del topónimo usamos minúsculas y escribimos península ibérica o península arábiga.

  • Los puntos cardinales se escriben con minúscula, salvo cuando forman parte del nombre. Así, se escribe con minúscula si indican orientación o dirección. Ejemplos: viajar al norte, establecerse en el sur, recorrer de norte a sur, etc. Y se escriben con mayúsculas en expresiones como países del Este, América del Norte, etc.

  • Los nombres de líneas imaginarias, hemisferios, nombres de la esfera terrestre o celeste son nombres comunes y se escriben con minúscula inicial. Ejemplos: ecuador, hemisferio norte, trópico de Capricornio, etc.

  • Los polos se escriben con minúscula cuando designan extremos terrestres. Es un caso similar al de los puntos cardinales. Sin embargo, cuando se refiere a regiones geográficas se escriben con mayúscula.

  • Es frecuente encontrar una dirección postal en un escrito administrativo. De la misma manera que en los accidentes geográficos, el nombre específico de la calle es nombre propio y va con mayúscula. Sin embargo, el tipo de vía (calle, callejón, cuesta, costanilla, plaza, callejón, travesía, parque, paseo, avenida, etc.) es un nombre común, un clasificador, y se escribe con minúscula inicial. La misma regla se aplica a los puertos, aeropuertos, estaciones, etc., que también son clasificadores.

  1. Los meses y los días se escriben siempre con minúscula inicial.

  • Los días de las semanas y los nombres de los meses son nombres comunes y se escriben siempre con minúscula. Son incorrectos los numerosos escritos administrativos donde el mes de la fecha aparece con mayúscula.

  • Igualmente, los nombres de las estaciones del año son también nombres comunes. Lógicamente, este criterio se extiende a las denominaciones de otras culturas. Por ejemplo, si se menciona el rayab, o séptimo mes del calendario musulmán.

  1. Los nombres de asignaturas, con mayúsculas.

  • Los sustantivos y adjetivos que reflejan nombres de disciplinas concretas, ramas del saber, materias de estudio, en general se escriben con minúsculas. Ejemplos: el periodismo está cambiando, la física nuclear ha avanzado mucho, la informática ha cambiado el mundo.

  • Esos mismos nombres y adjetivos que reflejan disciplinas concretas, materias de estudio, ramas del saber, se escriben con mayúscula cuando se usan en entornos académicos o curriculares. Ejemplos: licenciado en Periodismo, suspenso en Cálculo, doctor en Medicina.

  • Los cursos, congresos, jornadas, actos se escriben también con mayúscula. Ejemplos: Seminario Internacional de Documentación, Jornada Internacional del Huevo, etc.

  • Las etapas educativas se escriben con minúscula inicial. Ejemplos: bachillerato, licenciatura, doctorado, enseñanza básica, enseñanza superior, etc.

  1. Las siglas no tienen plural.

  • Un CD o tres CD no varía las siglas CD. Es decir, es incorrecto escribir CDs o CD’s.

  • La excepción la realiza el “Libro de estilo urgente” de la agencia EFE, que hace una “recomendación” diferente sobre el plural de alguna siglas. Señala que “cuando las siglas designan elementos contables… se recomienda hacer el plural añadiendo una –s al final para representar la lengua hablada”. Este manual es consciente de que no es lo correcto, pero lo justifica argumentando que “es la forma de hacer el plural de las siglas que más se ajusta al modo de hablar”. Y añade: “Decimos ‘unos cedés’ o ‘las oenegés’, no ‘unos cedé’ o’ las oenegé’”. Asimismo, aclara que “la –s añadida debe ir siempre en minúscula, pues de escribirla en mayúscula podría confundirse con una letra más de la sigla”. Hay que entender este planteamiento como una licencia periodística a la hora de escribir.

  • Como en el resto de los manuales consultados, el de la agencia EFE rechaza la fórmula del plural mediante apostrofo, porque “es incorrecta, por ser ajena a nuestro idioma y a la normativa gramatical”.

Los acentos y los gritos

Las letras mayúsculas también se acentúan. Se acentúan cuando corresponde, como las minúsculas. El origen engañoso y falso de la creencia de que las mayúsculas no se acentúan viene de los tiempos en los cuales la escritura a máquina encerraba numerosos problemas. Pero esa fase ya está superada.

Internet es internet. El diccionario de la RAE incluye la palabra con minúscula, pero admite también su escritura con mayúscula inicial. Se trata de un extranjerismo que inicialmente era el nombre propio de una red determinada. Por tanto, debía escribirse con mayúscula. Pero ahora es el nombre común de un canal de comunicación. Lo más correcto es escribirlo con minúscula.

A gritos, con mayúsculas. En las redes las mayúsculas equivalen a hablar a voces, chillando.

¿Se te ocurre alguna regla más? ¿Crees que he olvidado algún error frecuente sobre el uso de mayúsculas en el lenguaje administrativo?

Bibliografía empleada y aconsejada:

Ortografía de la lengua española”. Editado por la Real Academia Española y la Asociación de Academias de la Lengua Española. Editado por Espasa Libros. Madrid 2010.

Las 500 dudas más frecuentes del español”. Editado por el Instituto Cervantes y Editorial España Libros. Autores: Florentino Paredes García, Salvador Álvaro García y Luna Paredes Zurdo. Barcelona 2013.

Compendio ilustrado y azaroso de todo lo que siempre quiso saber sobre la lengua castellana”. Editada por FundéuBBVA y Debate. Coordinada por Mateo Sancho Cardiel. Barcelona 2012. 3ª edición.

Manual de estilo Chicago-Deusto”. Adaptado y editado por Javier Torres Ripa. Editado por Universidad de Deusto. Bilbao 2013.

Ortografía de la lengua española”. Real Academia Española y revisada por las Academias de la Lengua Española. Editorial Espasa Calpe. Madrid 2000.

Directrices de técnica normativa. Aprobadas por Acuerdo de Consejo de Ministros de 22 de julio de 2005”. Editada por el Ministerio de la Presidencia. Madrid 2006.

Libro del estilo urgente. Agencia EFE”. Editado por agencia EFE y Galaxia Gutemberg y Círculo de Lectores. Autor: agencia EFE. Barcelona 2011.

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El decálogo de la atención al público en la Administración


 

GEMA T. PÉREZ RAMÓN

Los servicios de atención directa al ciudadano son el escaparate de cualquier organización. Es la parte visible de la relación, el contacto o encuentro, que representa una mínima parte de todos los elementos que intervienen en la misma y que deben ser gestionados correctamente para lograr altos niveles de eficacia.

Un buen servicio de atención al ciudadano en una organización pública debe ser:

1. Actualizado a las necesidades del cliente: las administraciones públicas debemos adaptarnos a la realidad cambiante y renovar permanentemente los productos y servicios. Se trata de una atención atenta y abierta a las demandas, donde la información circula de manera bidireccional. Existe una diversidad de factores que influyen, por lo que debemos estandarizar nuestros parámetros para conseguir la satisfacción del mayor número posible de ciudadanos.

Cumplir lo que se promete

2. Fiable y creíble: los ciudadanos tienen que poder creer y confiar en la administración: en la administración se cumple lo que se promete (siempre). Un empleado público no debe comprometerse a lo que no sabe si se va a poder cumplir. A veces el exceso de celo lleva a dar respuestas que luego no son ciertas, fundamentalmente porque no están en su mano.

20140908_133345-13. Fácilmente accesible: los ciudadanos pueden ponerse fácilmente en contacto con la administración y su personal, incluyendo los directivos. Esta accesibilidad implica disponibilidad de atención 24×7 por medios telemáticos y amplitud de horarios en medios presenciales y telefónicos.

4. Sencillo en el lenguaje y en los procedimientos: la administración ha sido capaz de desarrollar un lenguaje para comunicarse con los ciudadanos que éstos comprenden sin problemas. Los procedimientos son garantistas y ágiles.

Se trabaja por el ciudadano-cliente

5. Amable en el trato: próximo. Todo el personal de la administración trata al ciudadano con consideración, atención y respeto. El ciudadano-cliente no es un oponente, se trabaja por él y para él. El comportamiento del personal de atención al ciudadano y sus relaciones con éste, influyen mucho en la valoración de toda la organización.

6. Ágil, prestado a tiempo, en el momento en que se necesita: Los empleados de la administración están siempre dispuestos a suministrar el servicio cuando los ciudadanos lo necesitan, no cuando la administración lo considera conveniente.

7. Con capacidad de respuesta ante imprevistos: se tiene disponibilidad de reorganización para atender demandas extraordinarias puntuales. Todos los empleados públicos por el hecho de ser funcionarios tienen implícitas las labores de atención al ciudadano, no está permitido considerar que no está entre “mis funciones” atender al personal.

20140908_133411-1Sinceridad y claridad

8. Transparente: el servicio de atención presencial es una prestación básicamente humana, cuyos resultados dependen en gran medida de la interacción que se produce entre dos grupos de personas. La sinceridad y nitidez en la información que se entrega es fundamental, depende en buena medida de las herramientas informáticas con las que se trabaja y de la voluntad de transmitir toda la información disponible.

9. Profesional: Los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar de forma correcta y precisa los servicios demandados por los ciudadanos. Se necesitan capacidades y aptitudes que se adquieren a través de los oportunos cursos de formación y de la sensibilización por parte de los directivos de dar a estas dependencias la importancia debida.

10. Un buen servicio se percibe cuando las expectativas del usuario se atienden en forma oportuna y eficaz: la diferencia entre el servicio esperado y el servicio recibido muestra la calidad percibida por el ciudadano. Desde que un ciudadano entra en nuestras oficinas está percibiendo impresiones que le llevan a sacar conclusiones sobre lo organización. Hay que ser capaces de superar las expectativas que, por otra parte, son más bien bajas.

Es necesario analizar periódicamente la adecuación del servicio de atención al público a las demandas de los ciudadanos para proponer mejoras que:

  • Nos permitan dar respuesta a las necesidades de ciudadanos y Administraciones.
  • Nos hagan más comprensibles, sencillos y ágiles en todas las formas de actuar.