Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria

Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el País,  el Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

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Administración 2.0: Pío, pío, que viene el CIO

/// Gerardo Bustos ///    La creación de la figura del CIO, denominada Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la AGE, era largamente esperada y deseada. La persona nombrada para desempeñarlo, de lo mejor. Sin embargo, la duda está en pensar que es poco lo que se puede lograr sin recursos técnicos ni humanos y cuando las competencias chocan con otras existentes. ¿Estamos ante un CIO light?

Foto: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:FIAP2011h.jpg?uselang=es#file

Imaginemos que los incendios proliferan. Para combatirlos se nombra un jefe de bomberos, pero sin dotación humana, sin infraestructuras, sin coche de bomberos, sin medios de ningún tipo. Se le aclara que no puede incrementar gastos, ni tener personas a su cargo, pero que puede buscar apoyo entre los recursos existentes, personas encargadas de combatir el fuego en cada municipio, etc. Seguro que lo primero que pensaríamos es que la plaga de incendios no va a decaer con ese remedio más aparente que real. Y lo segundo que vamos a pensar es que el supuesto ahorro tendrán un coste: más incendios. Esos mismos temores podemos albergarlos al ver el nacimiento del CIO en la Administración General del Estado.

Un CIO muy deseado

La creación de la Dirección de Tecnologías de la Información de y las Comunicaciones de la AGE, conocido como CIO (chief information officer), largamente deseado, ha sido recibido con  los brazos abiertos y muchas esperanzas. El hecho de que el nombramiento haya recaído, además, sobre Domingo Molina, hasta ese momento director del Departamento de Informática de la Agencia Tributaria (AEAT), acrecienta aún más la esperanza. Se ha generalizado la idea de que profesionalmente ofrece todas las garantías.

Esta buena acogida no sólo viene desde dentro de la AGE, sino también desde la opinión pública. En prensa hemos podido leer elogios como éste: “el Gobierno de Rajoy ha seguido los pasos de la Administración Obama y ha nombrado un jefe nacional de tecnología que ayude a diseñar la política tecnológica del Estado y supervise el gasto público en el área TIC“.

El problema viene a la hora de valorar si realmente se le proporciona al puesto los medios, recursos y capacidad de cubrir sus expectativas y alcanzar los objetivos. No olvidemos que hay sectores que le dan un papel tal a esta figura, que consideran que su objetivo final es lograr el gran reto de la reforma de la Administración. Ahí es nada. Y yo vuelvo a preguntar: ¿cuenta con los medios necesarios? La figura es la adecuada y la persona nombrada para desempeñar el cargo, de lo mejor. Pero eso no basta.

Foto: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:La_nube_inform%C3%A1tica.jpg?uselang=es

¿Quién tiene los cuartos y las plantillas?

El Real Decreto 695/2013, de 20 de septiembre, mediante el que se crea la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la AGE, establece que ”estará asistida, para el desempeño de sus funciones, por el necesario apoyo administrativo y material de los distintos Departamentos ministeriales. Cada Ministerio, organismo y entidad vinculada o dependiente de un Ministerio designará un responsable que será el interlocutor y colaborador” del CIO. Faltaría preguntarnos, con un poco de crudeza para hacerlo más entendible: pero, ¿quién tiene los cuartos?, ¿dónde están los técnicos y expertos?

En realidad, todo apunta a la idea de un brindis al sol, porque lo que especifica el real decreto es que la Dirección de Tecnologías “contará con medios personales, técnicos y presupuestarios suficientes para el ejercicio de sus funciones”. Y cuando quiere aclararlo señala que “los medios personales se le asignarán, en todo caso, mediante redistribución de efectivos, atribución temporal de funciones o mediante adscripción de puestos de trabajo procedentes de cualquier Ministerio, entidad u organismo”. Y ya se sabe como terminan los reales decretos en los últimos tiempos, señalando en su disposición adicional segunda que “no supondrá incremento del gasto público”. Pensando en los milagros.

Posibles conflictos de competencias

Las funciones del CIO de la AGE se desarrollarán “en colaboración con la Secretaría de Estado para las Administraciones Públicas”. Y son, referidas a toda la AGE, a todo el sector público estatal, las siguientes:

• Elaboración, coordinación y dirección de la estrategia sobre TIC.
• Racionalización de las TIC.
• Supervisión y elaboración de propuestas relacionadas con las políticas de adquisiciones de bienes informáticos y la definición y planificación de las infraestructuras y servicios horizontales.
• Planificación de la estructura de las redes informáticas, promoviendo la homogeneización de aplicaciones y equipamiento.
• Elaboración de un catálogo de servicios comunes de AE de provisión centralizada, y un repositorio común sobre necesidades y demandas de TIC.
• Optimización de los sistemas de publicación web.
• Estudio y aplicación de modelos que incentiven la compartición y reutilización de las infraestructuras y aplicaciones sectoriales.

Foto: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Redes_computacionales.gif?uselang=es

De acuerdo con el R.D. 256/2012, de 27 de enero corresponden, entre otras, a la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica las siguientes funciones:

• El desarrollo de la administración electrónica en la AGE y la promoción de la cooperación con otras administraciones públicas, siguiendo las directrices del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Comité Sectorial de Administración Electrónica.
• Programas y proyectos para el desarrollo de la administración electrónica en el ámbito de la AGE y sus organismos con la implantación y explotación de infraestructuras tecnológicas, sistemas, redes de comunicación y servicios comunes.
• Programas y proyectos para facilitar el acceso de los ciudadanos y las empresas a los servicios públicos mediante la adaptación de los procesos de gestión pública al uso de medios electrónicos.
• Implantación de sistemas de información y normalización de los servicios, procedimientos, documentos e imagen institucional.

Foto: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Redes_inf10.png?uselang=es

• Desarrollo e implantación de sistemas tecnológicos de apoyo para la gestión de recursos humanos.

Informática atomizada

Eso, sin entrar en las competencias atomizadas en en materia TIC en los departamentos ministeriales y sus entes y organismos. Las competencias y la dinámica asentada durante años de mal funcionamiento basado en presupuesto generoso en el capítulo VI, total autonomía y una cultura de la organización que aplaudía la inversión en TIC sin demasiados exigencias sobre la relación coste/resultados.

Como señalé hace unos meses en este mismo blog, en el post «Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro«,  esta situación de décadas (arranca en los años 70 y 80 del siglo pasado) ha dado lugar a una costosa y poco operativa fragmentación TIC en «dos centenares de ministerios, órganos, organismos, entidades y otros entes atomizados. Cada uno de ellos con sus equipos informáticos, su seguridad, su arquitectura informática, sus sistemas, sus normas limitativas y limítrofes y, con frecuencia, sus incompatibilidades entre sí.» 

13.000 millones de euros en 8 años

Estamos hablando nada menos que de 12.801 millones de euros en gastos TIC en la AGE en los útlimos 8 años (2005-2012), según el Informe Reina 2013. Un promedio en este período de 1.600 millones de euros anuales en gastos TIC en la AGE, a pesar de la crisis y de las restricciones presupuestarias. En 2012 la AGE destinó el 2,87 % de su presupuesto a gastos TIC, en total 1.453 millones. De esa cuantía, el 47% fue a parar a servicios informáticos, seguido en volumen por personal (32%), hardware (10%), software (10%) y consumibles y varios (2%).

Demasiado coste, que daríamos por bien empleado si al menos hubiéramos aprendido como atajarlo. No es sólo la fe ciega que ahora parece tener la AGE en las economías de escala, que a veces abaratan a corto plazo, pero encarecen a medio por la generación de monopolios y caídas de competencia. Se trata de no repetir la misma contratación en doscientos sitios, no desperdiciar personas recorriendo el mismo camino diario que hacen otros, tener una estrategia, trabajar con equipos compatibles, con programas complementarios, superar los personalismos, formar parte de un gran proyecto único, en definitiva. Todo eso es más por menos y dos dedos de frente.  

La Agencia prometida

El propio «Resumen Ejecutivo» del Informe CORA señala textualmente: «Medios informáticos. Las medidas  propuestas en este ámbito se centran  en una racionalización de las actuales estructuras organizativas  en el ámbito TIC de la AGE, tanto desde el punto de vista de los recursos como de la gobernanza. Con la consolidación de infraestructuras y servicios comunes se pretende hacer una utilización  más eficiente de los recursos tecnológicos,  así como ofrecer mayores niveles de calidad en los servicios prestados. La estandarización  será clave en la propuesta para incentivar la compartición y reutilización de las infraestructuras y servicios sectoriales, que permanecerán al margen de la citada consolidación. La consolidación planteada sólo será viable en un nuevo marco organizativo,  en el que se crea la figura del Chief Information Officer (CIO) de la AGE como máximo responsable de ese proceso.  El CIO elaborará la estrategia TIC de la AGE con la colaboración de un Consejo Rector, en un entorno constituido por la nueva Agencia TIC«.

Y es que realmente la gran esperanza en cuanto a dotarse de una estructura adecuada para abordar la compleja tarea que tiene por delante, estriba en la previsión del Informe CORA de dotar al CIO de la estructura de agencia en 2014. Sin embargo, esta perspectiva se ha diluido en el articulado del Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2014, que ya desde la exposición de motivos lo deja bien claro: “Se establece que durante 2014 no se crearán Agencias Estatales, a excepción de la Agencia Estatal para la Investigación, previéndose en todo caso que la creación de esta Agencia no podrá suponer aumento de gasto público. “

CIO sin estructura ni presupuesto

Ahí es donde los temores cobran cuerpo. Está muy bien el consejo rector donde estén presentes los CIO de los ministerios y grandes entes, como órgano consultivo y coordinador (aunque carece de la representación y visión del usuario), pero nada se logra sin una estructura propia y la llave del presupuesto. Y menos sin reorganizar estructuras teniendo en cuenta el gran afianzamiento de las CIO ministeriales debido a su poder inversor en TIC durante muchos años. Si el CIO no tiene un control efectivo sobre los presupuestos de la AGE en TIC, podrá parchear, hará cosas, logrará que se hagan cosas, pero no podrá desarrollar un proyecto TIC global para la AGE.  Igualmente, para que el CIO sea eficaz, tiene que tener su propia estructura, con al menos cuatro equipos destinados a diseñar la estrategia, estudiar el mercado, planificar un gran plan director TIC, controlar las compras informáticas. Sin olvidar las nuevas vía de comunicación interna y externa que han llegado de la mano de las TIC.

El CIO tiene en sus manos la gestión de un gran cambio. Si no hay un cambio evidente de gobernanza que modifique las actuales estructuras, la dispersión de competencias, la organización deshilachada, va a resultar muy difícil sacar adelante un proyecto que necesitas claridad, autoridad, estructura propia, presupuesto y mucho diálogo.

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@Antonio_Anson

La primera parte de este post resumió el estado de avance de las principales medidas del plan CORA. Esta segunda parte, comparte con vosotros alguna reflexión surgida de una lectura más detenida.

Antonio Ansón 2013

¡Es la métrica, tonto!

La lectura del informe me produjo una cierta inquietud, que al principio no supe atribuir. Por un lado, consideré que la propia existencia del informe de seguimiento es una garantía de que el impulso reformador no va a ser olvidado, por lo que merece ser apoyado francamente. Por otro lado, y, a pesar de todo, hay algo en el informe que no acaba de convencer.

¡Es la métrica, tonto!, me dije. Es la medición del avance lo que genera desconfianza.

Y es que, bien pensado, hay varios aspectos mejorables.

 Aspectos a mejorar

 El primero, es la gran diferencia entre algunas medidas que pueden promover cambios estructurales, frente al resto, que se agotan en sí mismas.

 Es necesaria una clasificación que tenga en cuenta la relevancia de las medidas. Eso descargaría el informe, al seguir con mayor detalle las medidas estratégicas. Y le daría claridad, al arrojar luz sobre el verdadero grado de avance en la reforma.

Además, parece que el deseo de ofrecer los mejores resultados posibles ha llevado a tomar opciones discutibles. Así, se ha considerado (páginas 8 y 9) que existen tres fases para evaluar un proyecto iniciado :

 –     Fase inicial (hasta el 10% de grado de avance en la ejecución)

 –     Fase media de ejecución (entre el 11% y el 50% de grado de avance)

 –     Fase final de implantación (más del 51% hasta su completa materialización)

Antonio Ansón 2013

Considerar que un proyecto con un 15% de grado de avance está en fase media o con un 52%, en fase final es, desde luego, discutible. Sin embargo, podemos convenir que sea así. Quizá no sea tan relevante. Evidencia que los proyectos se eternizarán en la fase final, a la que llegarán con la mitad por hacer. Y también queda claro que la fase media es corta y que a ella se accede tras un fugaz paso por la fase de inicio.

Pero lo que no sabemos, y es lo preocupante, es qué criterios se siguen para determinar que una medida llegue un grado de avance determinado:

¿Anunciar la medida ya es un 10% del proyecto? Y si además se declara que se le han asignado medios, ¿es un 25%?

Y si es una medida normativa, al publicarse en el BOE, ¿el proyecto está al 100% o todavía falta la fase de implantación y está al 50%?

Formular estas sencillas preguntas nos muestra el margen de discrecionalidad con el que pueden ser presentados los resultados. Y ese margen arroja una gran sombra sobre el proyecto, restándole credibilidad.

En conclusión

No hay transparencia si no se explican los criterios empleados para la medición. Solo así podrán ser contrastables los resultados en el tiempo. Y lo que es peor, no solo no hay transparencia, sino que siembra la duda sobre el trabajo de profesionales de primera línea, comprometidos con la idea de reforma de las Administraciones Públicas.

El informe de seguimiento es una buena idea, pero ahora corresponde una seria reflexión sobre los indicadores del grado de avance de los principales proyectos, comunicando a la opinión pública con total transparencia los criterios adoptados.

Como ciudadanos, no nos merecemos menos.

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Siguiendo a Cora (primera parte)

@Antonio_Anson

El viernes 23 de septiembre se ha publicado el primer informe de la oficina de seguimiento del plan CORA (OPERA) tras el anuncio efectuado por la Vicepresidencia del Gobierno de que se publicaría un índice de cumplimiento trimestral. Lo puedes consultar aquí. En este artículo podréis encontrar un resumen de su contenido, con unas primeras impresiones. En otro posterior, me gustaría compartir con vosotros alguna reflexión sobre este primer informe.

Antonio Ansón 2013

El informe trimestral

Este primer informe está muy apegado al uso administrativo. Realiza un recuento de las medidas en función de si son horizontales (¿generales?) o sectoriales; de la subcomisión CORA de la que nacen,  y  también del Ministerio afectado, sin que estos datos aporten, en mi opinión, mayor valor.

 El resumen ejecutivo pone las cosas en su sitio y prepara el titular de prensa, «Más de la mitad de las medidas previstas en el informe CORA están ya en ejecución»:

• Medidas finalizadas: 15 (6,88% sobre total medidas propuestas)

• Medidas en proceso de ejecución: 194 (88,99% sobre el total de medidas propuestas)

 • Medidas sin iniciar: 9 (4,13% sobre total medidas propuestas)

 Pero… ¿Cuáles son esas medidas?

 Las medidas en ejecución

Las medidas en ejecución se estructuran en medidas de reordenación de organismos, medidas de racionalización de procedimientos y medidas que mejoran la eficacia y eficiencia. Voy a sintetizar todo lo que se pueda.

 A. Medidas de reordenación de organismos (reestructuración del sector público):

 Al calor del recién aprobado Real Decreto de Racionalización del Sector Público de 20 de septiembre de 2013, se van desgranando los organismos condenados a penas de supresión, fusión, cambio de naturaleza o cambio de adscripción ministerial. No se dan razones.

 B. Medidas de racionalización de procedimientos

 Se ha encargado a la AEVAL la elaboración de un Manual de racionalización y eliminación de duplicidades.

Se ha acordado la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de Evaluación Ambiental, así como la creación de un grupo de trabajo. Modificación del Reglamento del Dominio Público Hidráulico.

Creación en el Ministerio de Presidencia de la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la Administración General del Estado, para la coordinación del proceso de racionalización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) en la Administración General del Estado”. El futuro CIO.

Se ha creado en el MINHAP una Dirección General de Compras Centralizadas, y una Central de Información. Además, se han puesto a la venta más de 15.000 inmuebles.

Se han aprobado varias medidas de coordinación con otras Administraciones así como un Proyecto de Ley para la elaboración de textos refundidos que habilitará al Gobierno para la codificación de determinadas normas dispersas.

C. Medidas que mejoran la eficacia y eficiencia de la administración en beneficio de ciudadanos y empresas

Se han aprobado el Proyecto de Ley de Apoyo a los Emprendedores y el Proyecto de Ley de Garantía de Unidad de Mercado, que convertirá la Plataforma de Contratación del Estado en la Plataforma de Contratación del Sector Público.

Se ha aprobado el Proyecto de Ley Orgánica de control de la deuda comercial en el sector público que se complementa con el Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica.

Antonio Ansón 2013

En junio ya se aprobó un Acuerdo para la reducción de cargas administrativas y, además, se está elaborando un Manual de Reducción de Cargas Administrativas y Mejora Regulatoria para la Administración General del Estado.

Se ha aprobado el Reglamento de la Ley 29/2011, que permitirá a las víctimas del terrorismo un acceso privado y electrónico al estado de tramitación de sus procedimientos.

Se ha aprobado el proyecto de Ley General de Telecomunicaciones.

Se  modifica el Real Decreto que regula la tarjeta sanitaria individual y ya se encuentra disponible un servicio telemático para la solicitud y envío de certificados de estar al corriente de pago de cuotas de la Seguridad Social.

Por último, el anteproyecto de Ley de Racionalización del Sector Público aporta otras medidas.

Primera impresión

Como se deduce del propio resumen, la continua referencia a tanto texto legal aprobado suena a hueco y aburre un poco. El informe es representativo del interés en acumular el mayor número de medidas, aunque tengan muy diferente alcance, y, además, sorprende la cantidad de medidas legislativas que aparecen en ejecución, como si todo hubiese sido confiado a cambios normativos.

Sea como sea, la primera impresión es positiva, ya que es una buena costumbre la de rendir cuentas de un proyecto tan importante para el futuro de este país.

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¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

@Antonio_Ansón

Una reflexión sobre la reforma de la Administración Pública

Antonio Ansón 2013

En  España las reformas se suceden sin que nada cambie.

En Islandia las ovejas van de tres en tres.

Debe existir una razón para explicar ambos fenómenos. Y la de las afamadas ovejas islandesas es la más fácil de encontrar. La dejaremos para el final.

Tres razones por las que los cambios no se producen

En primer lugar, no hay una verdadera reflexión sobre el modelo, por lo que solo se proponen medidas que coincidan groseramente con las opciones ideológicas que se pregonan en las campañas políticas. Las propuestas se resumen en “Administración-maná” frente a  “Administración-caca”, sin mayores matices. Una lleva al crecimiento de la Administración, sin asegurar mejores servicios públicos. La otra a su disminución a golpe de recorte, con el mismo resultado, esta vez garantizado. Eso sí, la palabra eficiencia preside las frases y el adjetivo eficiente inunda los párrafos hasta hacerlos ilegibles.

En segundo lugar, una vez tomada la foto y publicada en los medios, los responsables políticos de las propuestas se desentienden de todo lo que no alcanza interés para la opinión pública.

En tercer lugar, las grandes líneas de reforma, caso de existir, no se traducen en proyectos concretos, con plazos, responsables y seguimiento. Se advierte una falta de traslado efectivo del proyecto gubernamental a proyectos estratégicos que permitan alcanzar el objetivo que se pretende.

Tres alternativas para hacer viable la reforma de la Administración

Cambio de actitud de los partidos políticos. Es necesaria una reflexión y un debate público sobre los servicios públicos que necesita la sociedad española y la mejor forma de proporcionárselos. Claro que existen diferentes opciones, pero los ciudadanos tenemos derecho a opinar y decidir sobre el destino de nuestros impuestos. A lo mejor preferimos recortar en eventos de renombre, que tanto gustan a nuestros políticos (eventos con los que tanto mundo se ha recorrido a cargo del erario público), y pagar más sanidad pública, por acudir como ejemplo a lo más valorado en nuestra sociedad.

Liderazgo en las reformas. Nuestro sistema constitucional sitúa en la dirección de la Administración Pública a los representantes políticos, para que representen los intereses de los ciudadanos, no de su partido ni su interés particular. Es evidente, pero habrá que repetirlo cada día, hasta que cale en las conciencias. No es posible hacer ninguna reforma de interés sin la implicación decisiva del Gobierno, señalando el objetivo en interés de todos que se persigue.

Profesionalidad en la ejecución de las reformas. Esta parte afecta a los empleados públicos, especialmente a todos aquellos que ocupan puestos de responsabilidad. Profesionalidad supone reflexión estratégica, planificación y medición de resultados. Algo que ahora mismo brilla por su ausencia. Es necesario establecer un sistema público de rendición de resultados de todas las Direcciones Generales, que garantice que estas trabajan y lo hacen en la dirección adecuada.

Conclusión

No basta con decir que se va a hacer una reforma para que esta se realice. Muchos políticos presumen (y hacen bien) de su experiencia en el sector privado. Pero en ninguna empresa, identificado el problema y determinada la necesidad de cambiar, sus máximos responsables se limitan a dar una rueda de prensa, anunciar las medidas al público y confiar que ocurra algo, dejando que sus directivos y trabajadores se enteren por la televisión de lo que ocurre.

Y la Administración es una empresa muy grande para confiar su reforma al azar.

¡Ah!, ¿y las ovejitas islandesas? Muy sencillo. Las ovejas islandesas suelen tener dos crías. Y para el verano, cuando el resto del mundo visita Islandia, las crías tienen, para el ojo poco avezado del viajero, el mismo tamaño que la madre. Por eso van de tres en tres.

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Sobre la factura electrónica

Gema T. Pérez Ramón

Hoy, 11 de julio de 2.013, presenta la Subsecretaria del MINHAP, Pilar Platero, la factura electrónica como un proyecto novedoso y que va a suponer un ahorro de costes tanto para la administración como para el empresario.

Se puede ver la presentación ante la prensa en este enlace  http://www.youtube.com/watch?v=roZO7WruBjI

Asegura que con este proyecto de ley se va a dar liquidez a los proveedores, porque van a poder conocer en qué momento van a recibir el dinero de la Administración.

Igualmente comenta que no vamos a encontrar “facturas en el cajón”  y reconoce que ha sido una práctica habitual en nuestras organizaciones. La idea es que a partir de la entrada de la factura en el registro contable  se da a conocer al gestor para que dé su conformidad o disconformidad al contenido de la factura. Si se supera el plazo de tres meses para dar el ok a la factura, saltará la alarma y se exigirá un informe de morosidad a las organizaciones, se va a conocer quiénes son los más morosos.

El modelo va a ser obligatorio para las grandes empresas, los de gran trascendencia económica, de momento.

Se pretende  utilizar  este sistema no sólo para mejorar el cobro por parte de empresas proveedoras, sino también como elemento de lucha contra el fraude ya que la información se entregará a la AEAT y a la TGSS. Se pretende que sea un instrumento de compensación de las deudas empresa- administraciones públicas.

Cualquier proyecto de innovación tecnológica es bueno, de momento tiene buena pinta, pero tiene que ir acompañado no sólo de desiderátums sino de hechos ciertos: ¿van a conseguirse unos pagos más ágiles a empresas proveedoras? ¿va a ser fácil compensar las deudas?¿entran todas las administraciones en el modelo en el mismo momento y con el mismo ritmo?

Ojalá sí.

El plazo de entrada en vigor del registro contable es de 1 de enero de 2.014. Poco queda para que lo veamos.

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

@Antonio_Anson

La Comisión de Expertos III. Condiciones para la reforma y recomendaciones del proceso de cambio.

En este último post sobre la reforma de la Administración catalana (puedes ver los anteriores aquí, aquí y aquí), podéis encontrar algunas condiciones que han de darse para que la reforma se pueda llevar a cabo y las recomendaciones originales  sobre el proceso que efectuó el grupo de expertos. Se publica cuando algunos seguimos leyendo con detalle el informe de la otra comisión, la de reforma de las Administraciones Públicas (CORA) intentando encontrar algo más que buenas intenciones

Antonio Ansón. Licencia CC

Vistas y comentadas en el anterior post las tres líneas de actuación, es decir, en primer lugar, la Gobernanza y organización de la Administración, en segundo, Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios y del personal público y, por último, la relación con ciudadanos y empresas, paso a relacionar los principales aspectos que permitirían llevar a cabo la anterior estrategia.

1. El diseño de la estrategia de reforma corresponde al Govern, y ha de ser protagonizado por los actores internos del sistema político administrativo. Para ello se propone la creación de un grupo de trabajo de alto nivel, con interlocución al nivel más alto del Govern.

2. La reforma de la Administración es política y debe ser liderada políticamente al más alto nivel.

3. La puesta en marcha de las reformas exige: nuevas reglas de juego, incentivos para los cambios y dotación de capacidades para hacerlos posibles.

4. Uno de los instrumentos más poderosos puede ser la utilización inteligente del presupuesto como elemento de motivación.  Supone discriminar presupuestariamente a favor de los más comprometidos con el cambio.

5. Las reformas exigirán instalar y desarrollar en la Administración catalana capacidades estratégicas, técnicas y directivas o gerenciales.

6. La implementación de las reformas será diferente según el tipo de cambio a realizar: experiencias piloto, procesos de decisión desde arriba, procedimientos más participativos, etc.

7. En cuanto a la secuencia y prioridad de los cambios, primero los cambios normativos, segundo la mejora en las relaciones con los ciudadanos y tercero el refuerzo de las capacidades para llevar a término los cambios.

8. Para concluir, hay que destacar que la implementación de los cambios requerirá una continuidad incompatible con la brevedad del ciclo político-electoral.

¿Qué os parece? ¿Habéis leído ya el informe de la CORA? ¿Buscamos juntos las diferencias?

La Comisión de Expertos I. El análisis de partida

@Antonio_Anson

En varios artículos conectados, bajo el título «La Comisión de Expertos», voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de las Administración Pública en Cataluña.

Este primero está dedicado al análisis de la situación existente, lo que se realiza en las primeras páginas del documento.

El balance de situación

Antonio Ansón. CC

1. En sus comienzos, la Administración catalana replica el modelo de la Administración General del Estado.

2. No se han conseguido instituciones lo bastante abiertas y transparentes hacia la sociedad. Las instituciones son como cajas negras de las que se desconoce su funcionamiento y razón de ser por el ciudadano.

3. En lo que se refiere a la capacidad de gestión, se aprecian algunas insuficiencias:

a. Déficit de profesionalidad de la gerencia publica

b. Escasa autonomía del gestor

c. Controles destinados a garantizar la regularidad del procedimiento, pero no los resultados

d. Escasez de incentivos a la eficiencia

4. Arquitectura institucional compleja que fácilmente genera duplicidades

5. Falta de una visión institucional global y compartida por los miembros de la Administración

6. A pesar de que se ha impulsado la gestión de una parte de sus servicios públicos desde el mercado o mediante diferentes formas de colaboración público privada, la Administración no ha modificado lo suficiente su organización interna para adaptarse a un modelo de Administración relacional

7. La Administración se encuentra más orientada a hacer cosas que a liderar procesos sociales.

8. Se han externalizado servicios públicos de manera reactiva, como una forma de huída de la rigidez del derecho administrativo.

9. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, no se ha contado con una política de personal gestionada de forma estratégica

La conclusión

“El peso de la inercia y de la prolongada ausencia de los problemas de la Administración Pública en las agendas políticas de los gobiernos ha dado como resultado una Administración Pública catalana demasiado anclada en los procedimientos y poco orientada a los resultados”.

Algunos comentarios

Hasta aquí una síntesis de la primera parte del informe. A continuación compartiré algunas reflexiones a vuela pluma (digital). Pero no todas. Que quede abierto el debate a vuestras aportaciones.

No es una novedad que la Administración Autonómica replica a la Administración existente. La forma de reproducirse de de la Administración española y de otros celentéreos ha sido la gemación. Lo que sorprende no es lo que ha permanecido igual, sino lo poco que se ha hecho por cambiar. La prisa por crear cuerpos autonómicos de funcionarios ha impedido cualquier reflexión sobre si la forma de cubrir las necesidades de personal especializado en las Administraciones del siglo XXI era, precisamente, esa.

En mi opinión, el análisis que realiza la Comisión, es también aplicable a la realidad administrativa de nuestro país, más allá de Cataluña. No me resulta dificil compartir esa descriptiva imagen de «cajas negras» aplicada a instituciones que deberían servir al ciudadano-contribuyente con exquisita transparencia.

Se identifica un déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Y no parece que se tenga que justificar demasiado esta percepción, porque en la Administración (y me temo que se comparte este vicio en el resto de la sociedad) parece como si solo lo formal hubiese persistido. Se nombran responsables de los servicios públicos sin fijar objetivos de antemano, por lo que difícilmente puede haber un compromiso previo sobre los resultados. Claro que, exigir resultados podría llegar a resultar extraño en ocasiones, ya que en muchas unidades administrativas no se establecen métodos, ni existen herramientas de medición de la actividad. Y el verdadero déficit es que los responsables no se sienten gerentes, están presos de un sistema de gestión del día a día, donde se trabaja mucho y bien, pero no está claro en qué dirección se avanza. O se retrocede.

Las duplicidades. Es el mismo diagnóstico, que no todos nuestros partidos políticos comparten, que se ha realizado por los expertos del Gobierno. Y que ha merecido una de las líneas de trabajo de la CORA. No voy ahora a seguir por ahí porque mi reflexión está más cerca de la intrahistoria de las organizaciones. El vacio de comunicación interna en las organizaciones públicas, tan ostensible, hace que estas duplicidades estructurales se repliquen en pequeña escala dentro de los organismos, de sus servicios, hace que se dupliquen y redupliquen esfuerzos. La tarea de eliminar las duplicidades empieza dentro de nuestras organizaciones, en todos sus niveles. Debería ser una exigencia mínima para todos nuestros gestores.

No voy a extenderme más, por ahora, ya que hay aspectos del análisis que será interesante ver a la luz de las soluciones que propone la Comisión.

Os invito a comentar aquello que os parezca más interesante del informe de esta Comisión de Expertos, mientras esperamos a conocer los resultados del estudio de la CORA.

La Comisión de Expertos

En varios artículos conectados, bajo el título «La Comisión de Expertos», voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de la Administración Pública en Cataluña.

Antonio Ansón. Licencia CC

La Comisión de expertos

Entre las líneas de actuación previstas en el plan de gobierno 2013-2016 del Govern de la Generalitat, se invoca un objetivo de «Agilitat i transparència de l’Administració» en el cual se puede destacar la constitución de la Comissió d’Experts per a la Reforma de l’Administració Pública. Ha estado integrada por Guillem López Casanovas (presidente), Francesc Longo, Carles Ramió, Joan R. Rovira y Josep Valor Sabatier, quienes firman el citado informe el 30 de abril de 2013.

El informe original lo podéis consultar aquí

Me ha resultado de gran interés su lectura, que ha servido, al menos, para alejarme de las caricaturas que reflejó la prensa en el momento de su presentación.

Esquema del contenido del informe

I. Introducción (análisis de la situación actual) y objetivos:

Visualizar un nuevo modelo de Administración centrada en el ciudadano.

II. Principios inspiradores:

Eficiencia, transparencia y rendición de cuentas.

III. Orientación y líneas de actuación:

A. Organización y gobernanza de la Administración.

B. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios y del personal público.

C. Relación con los ciudadanos y las empresas.

IV. Condiciones para la reforma y recomendaciones para el proceso de cambio.

Anexo con el índice de temas que han inspirado y servido de base a los trabajos de la Comisión.

Primera impresión

La primera impresión, antes de una segunda lectura detallada, es que contiene grandes ideas y que te resultará fácil compartirlas. Pero el informe viene sin manual de instrucciones. Descender de la teoría a la práctica puede resultar poco menos que imposible. Veremos.

4 sorprendentes claves de la reforma administrativa

@Antonio_Anson

Las características comunes a las reformas administrativas que sirven de modelo a los trabajos de la CORA, las alternativas al actual modelo de selección de las Administraciones Públicas, el papel reservado a los directivos o la necesidad de apostar por modelos de retribución variable y evaluación del desempeño, son algunas de las cuestiones que se trataron en la jornada sobre la reforma estructural de las Administraciones Públicas organizada por el despacho Sagardoy el pasado lunes.

Antonio Ansón. Licencia CC

 

Aprovecho este post para compartir contigo mis notas del encuentro, tomando como referencia cuatro de las ponencias. Sin duda las intervenciones fueron mucho mejores de lo que estas notas apresuradas reflejan, pero aún así, me animo a compartirlas por su interés. Comenzó la jornada con la invitación de Íñigo Sagardoy a no caer en el puro reduccionismo, sino primero definir un modelo de Administración.

La visión de Jaime Pérez Renovales

Una reforma no se hace únicamente para reducir el gasto público, sino para lograr una Administración sostenible y más eficiente.

Hay que acudir a experiencias internacionales valiosas (Canadá, Francia, Reino Unido). Características comunes de estas reformas:

• El detonante de la reforma es la crisis fiscal. Gasto publico excesivo como motivo de la reforma.
• Es necesario un fuerte apoyo público.
• Es necesario tiempo para diseño y ejecución.
• Precisa una decisión política intensa, con fuerte apoyo al más alto nivel.

La Comisión de Reforma (CORA) presentara el informe a finales de junio, como estaba previsto. Hizo un resumen de las líneas de trabajo:

Subcomisión de Duplicidades con las Comunidades Autónomas. Hay una cierta indeterminación en la atribución de competencias, que determina competencias concurrentes. Se ha analizado área por área cada Ministerio y se ha visto lo que hacen las Comunidades Autónomas y con qué medios. Se trata de prestar los servicios con menor o igual gasto,  pero con la misma o mejor calidad

Subcomisión Modos de gestión de servicios comunes. Se han tenido muy presentes los modelos internacionales.

Subcomisión Administración institucional. Ya ha habido intentos de unificar, como la LOFAGE.  Modificar la tipología, modificando la normativa anterior. Análisis ministerio por ministerio.

Subcomisión de Simplificación administrativa. Desarrollo de la Administración Electrónica. Supresión de trámites y sustitución por trámites electrónicos.

Alberto Palomar: la necesidad imperiosa de nuevos sistema de acceso a las Administraciones Públicas

¿Dónde está el desafío ahora? En adecuar el sistema de selección a las funciones a desarrollar. Existe una desconexión creciente entre puesto de trabajo y funciones a desarrollar, ya que mantenemos una estructura de selección de los años 80. A menudo se confunde el principio de mérito y capacidad con el método o las formas de medición.

Para lograr esa adecuación es imprescindible la planificación de los recursos humanos y determinar el contenido de los puestos.

En conclusión, para reformar la Administración se necesita:

Criterio, directivos, estrategia y reflexión.

Iván Gayarre. La responsabilidad de los directivos públicos.

Es notable la falta de interés de los directivos públicos en la eficacia y eficiencia

El gran reto es la eficacia gestora, la productividad del empleo público. Se necesita planificación en las Administraciones Públicas

¿Cómo llevarla a cabo?

Es necesario restaurar la legalidad y el cumplimiento de lo pactado, acabar con las irregularidades en el sector público. Todos los instrumentos actuales de ordenación del sector público, introducidos en las diferentes medidas legales aprobadas el último año, acabarán por converger y permitirán realizar un verdadero cambio. Lo importante es que se vayan adoptando medidas útiles.

En su opinión, vamos a un modelo de menos funcionarios y más personal laboral, donde la reforma del personal directivo es imprescindible.

Jesús Mercader Uguina. La necesidad de apostar por modelos de retribución variable

En la Administración española se acumulan experiencias de retribuciones variables fracasadas, que solo han conseguido aumentar costes. Se han instalado dos factores enormemente negativos:

• Un virus igualitarista y “fijista”
• La inmunidad e impunidad gestora

No debe olvidarse que la evaluación de desempeño es un instrumento, no un fin.

En cuanto a la articulación de la evaluación debe:

• Excluir por completo la consideración de la antigüedad.
• Jerarquizar las retribuciones fijas con criterios de equidad interna, de acuerdo con la contribución a objetivos.

Conclusiones (mi selección)

CORA se hará esperar todavía un mes y nos traerá propuestas concretas, sin duda interesantes, pero no un nuevo modelo de Administración. La planificación en materia de recursos humanos es una necesidad ya que su ausencia está condenando toda la gestión actual. Hay que reformar el sistema de acceso y adecuarlo al desempeño real. Es imprescindible contar con unos directivos públicos profesionales e independientes que reordenen la gestión de los servicios públicos. Hay que revisar el sistema de incentivos económicos ligados al desempeño.