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Administración 2.0: Pío, pío, que viene el CIO


/// Gerardo Bustos ///    La creación de la figura del CIO, denominada Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la AGE, era largamente esperada y deseada. La persona nombrada para desempeñarlo, de lo mejor. Sin embargo, la duda está en pensar que es poco lo que se puede lograr sin recursos técnicos ni humanos y cuando las competencias chocan con otras existentes. ¿Estamos ante un CIO light?

Imaginemos que los incendios proliferan. Para combatirlos se nombra un jefe de bomberos, pero sin dotación humana, sin infraestructuras, sin coche de bomberos, sin medios de ningún tipo. Se le aclara que no puede incrementar gastos, ni tener personas a su cargo, pero que puede buscar apoyo entre los recursos existentes, personas encargadas de combatir el fuego en cada municipio, etc. Seguro que lo primero que pensaríamos es que la plaga de incendios no va a decaer con ese remedio más aparente que real. Y lo segundo que vamos a pensar es que el supuesto ahorro tendrán un coste: más incendios. Esos mismos temores podemos albergarlos al ver el nacimiento del CIO en la Administración General del Estado.

Un CIO muy deseado

La creación de la Dirección de Tecnologías de la Información de y las Comunicaciones de la AGE, conocido como CIO (chief information officer), largamente deseado, ha sido recibido con  los brazos abiertos y muchas esperanzas. El hecho de que el nombramiento haya recaído, además, sobre Domingo Molina, hasta ese momento director del Departamento de Informática de la Agencia Tributaria (AEAT), acrecienta aún más la esperanza. Se ha generalizado la idea de que profesionalmente ofrece todas las garantías.

Esta buena acogida no sólo viene desde dentro de la AGE, sino también desde la opinión pública. En prensa hemos podido leer elogios como éste: “el Gobierno de Rajoy ha seguido los pasos de la Administración Obama y ha nombrado un jefe nacional de tecnología que ayude a diseñar la política tecnológica del Estado y supervise el gasto público en el área TIC“.

El problema viene a la hora de valorar si realmente se le proporciona al puesto los medios, recursos y capacidad de cubrir sus expectativas y alcanzar los objetivos. No olvidemos que hay sectores que le dan un papel tal a esta figura, que consideran que su objetivo final es lograr el gran reto de la reforma de la Administración. Ahí es nada. Y yo vuelvo a preguntar: ¿cuenta con los medios necesarios? La figura es la adecuada y la persona nombrada para desempeñar el cargo, de lo mejor. Pero eso no basta.

¿Quién tiene los cuartos y las plantillas?

El Real Decreto 695/2013, de 20 de septiembre, mediante el que se crea la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la AGE, establece que ”estará asistida, para el desempeño de sus funciones, por el necesario apoyo administrativo y material de los distintos Departamentos ministeriales. Cada Ministerio, organismo y entidad vinculada o dependiente de un Ministerio designará un responsable que será el interlocutor y colaborador” del CIO. Faltaría preguntarnos, con un poco de crudeza para hacerlo más entendible: pero, ¿quién tiene los cuartos?, ¿dónde están los técnicos y expertos?

En realidad, todo apunta a la idea de un brindis al sol, porque lo que especifica el real decreto es que la Dirección de Tecnologíascontará con medios personales, técnicos y presupuestarios suficientes para el ejercicio de sus funciones”. Y cuando quiere aclararlo señala que “los medios personales se le asignarán, en todo caso, mediante redistribución de efectivos, atribución temporal de funciones o mediante adscripción de puestos de trabajo procedentes de cualquier Ministerio, entidad u organismo”. Y ya se sabe como terminan los reales decretos en los últimos tiempos, señalando en su disposición adicional segunda que “no supondrá incremento del gasto público”. Pensando en los milagros.

Posibles conflictos de competencias

Las funciones del CIO de la AGE se desarrollarán “en colaboración con la Secretaría de Estado para las Administraciones Públicas”. Y son, referidas a toda la AGE, a todo el sector público estatal, las siguientes:

  • Elaboración, coordinación y dirección de la estrategia sobre TIC.
  • Racionalización de las TIC.
  • Supervisión y elaboración de propuestas relacionadas con las políticas de adquisiciones de bienes informáticos y la definición y planificación de las infraestructuras y servicios horizontales.
  • Planificación de la estructura de las redes informáticas, promoviendo la homogeneización de aplicaciones y equipamiento.
  • Elaboración de un catálogo de servicios comunes de AE de provisión centralizada, y un repositorio común sobre necesidades y demandas de TIC.
  • Optimización de los sistemas de publicación web.
  • Estudio y aplicación de modelos que incentiven la compartición y reutilización de las infraestructuras y aplicaciones sectoriales.

De acuerdo con el R.D. 256/2012, de 27 de enero corresponden, entre otras, a la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica las siguientes funciones:

  • El desarrollo de la administración electrónica en la AGE y la promoción de la cooperación con otras administraciones públicas, siguiendo las directrices del Consejo Superior de Administración Electrónica y el Comité Sectorial de Administración Electrónica.
  • Programas y proyectos para el desarrollo de la administración electrónica en el ámbito de la AGE y sus organismos con la implantación y explotación de infraestructuras tecnológicas, sistemas, redes de comunicación y servicios comunes.
  • Programas y proyectos para facilitar el acceso de los ciudadanos y las empresas a los servicios públicos mediante la adaptación de los procesos de gestión pública al uso de medios electrónicos.
  • Implantación de sistemas de información y normalización de los servicios, procedimientos, documentos e imagen institucional.
  • Desarrollo e implantación de sistemas tecnológicos de apoyo para la gestión de recursos humanos.

Informática atomizada

Eso, sin entrar en las competencias atomizadas en en materia TIC en los departamentos ministeriales y sus entes y organismos. Las competencias y la dinámica asentada durante años de mal funcionamiento basado en presupuesto generoso en el capítulo VI, total autonomía y una cultura de la organización que aplaudía la inversión en TIC sin demasiados exigencias sobre la relación coste/resultados.

Como señalé hace unos meses en este mismo blog, en el post “Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro,  esta situación de décadas (arranca en los años 70 y 80 del siglo pasado) ha dado lugar a una costosa y poco operativa fragmentación TIC en “dos centenares de ministerios, órganos, organismos, entidades y otros entes atomizados. Cada uno de ellos con sus equipos informáticos, su seguridad, su arquitectura informática, sus sistemas, sus normas limitativas y limítrofes y, con frecuencia, sus incompatibilidades entre sí.” 

13.000 millones de euros en 8 años

Estamos hablando nada menos que de 12.801 millones de euros en gastos TIC en la AGE en los útlimos 8 años (2005-2012), según el Informe Reina 2013. Un promedio en este período de 1.600 millones de euros anuales en gastos TIC en la AGE, a pesar de la crisis y de las restricciones presupuestarias. En 2012 la AGE destinó el 2,87 % de su presupuesto a gastos TIC, en total 1.453 millones. De esa cuantía, el 47% fue a parar a servicios informáticos, seguido en volumen por personal (32%), hardware (10%), software (10%) y consumibles y varios (2%).

Demasiado coste, que daríamos por bien empleado si al menos hubiéramos aprendido como atajarlo. No es sólo la fe ciega que ahora parece tener la AGE en las economías de escala, que a veces abaratan a corto plazo, pero encarecen a medio por la generación de monopolios y caídas de competencia. Se trata de no repetir la misma contratación en doscientos sitios, no desperdiciar personas recorriendo el mismo camino diario que hacen otros, tener una estrategia, trabajar con equipos compatibles, con programas complementarios, superar los personalismos, formar parte de un gran proyecto único, en definitiva. Todo eso es más por menos y dos dedos de frente.  

La Agencia prometida

El propio Resumen Ejecutivo” del Informe CORA señala textualmente: “Medios informáticos. Las medidas  propuestas en este ámbito se centran  en una racionalización de las actuales estructuras organizativas  en el ámbito TIC de la AGE, tanto desde el punto de vista de los recursos como de la gobernanza. Con la consolidación de infraestructuras y servicios comunes se pretende hacer una utilización  más eficiente de los recursos tecnológicos,  así como ofrecer mayores niveles de calidad en los servicios prestados. La estandarización  será clave en la propuesta para incentivar la compartición y reutilización de las infraestructuras y servicios sectoriales, que permanecerán al margen de la citada consolidación. La consolidación planteada sólo será viable en un nuevo marco organizativo,  en el que se crea la figura del Chief Information Officer (CIO) de la AGE como máximo responsable de ese proceso.  El CIO elaborará la estrategia TIC de la AGE con la colaboración de un Consejo Rector, en un entorno constituido por la nueva Agencia TIC“.

Y es que realmente la gran esperanza en cuanto a dotarse de una estructura adecuada para abordar la compleja tarea que tiene por delante, estriba en la previsión del Informe CORA de dotar al CIO de la estructura de agencia en 2014. Sin embargo, esta perspectiva se ha diluido en el articulado del Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2014, que ya desde la exposición de motivos lo deja bien claro: “Se establece que durante 2014 no se crearán Agencias Estatales, a excepción de la Agencia Estatal para la Investigación, previéndose en todo caso que la creación de esta Agencia no podrá suponer aumento de gasto público. “

CIO sin estructura ni presupuesto

Ahí es donde los temores cobran cuerpo. Está muy bien el consejo rector donde estén presentes los CIO de los ministerios y grandes entes, como órgano consultivo y coordinador (aunque carece de la representación y visión del usuario), pero nada se logra sin una estructura propia y la llave del presupuesto. Y menos sin reorganizar estructuras teniendo en cuenta el gran afianzamiento de las CIO ministeriales debido a su poder inversor en TIC durante muchos años. Si el CIO no tiene un control efectivo sobre los presupuestos de la AGE en TIC, podrá parchear, hará cosas, logrará que se hagan cosas, pero no podrá desarrollar un proyecto TIC global para la AGE.  Igualmente, para que el CIO sea eficaz, tiene que tener su propia estructura, con al menos cuatro equipos destinados a diseñar la estrategia, estudiar el mercado, planificar un gran plan director TIC, controlar las compras informáticas. Sin olvidar las nuevas vía de comunicación interna y externa que han llegado de la mano de las TIC.

El CIO tiene en sus manos la gestión de un gran cambio. Si no hay un cambio evidente de gobernanza que modifique las actuales estructuras, la dispersión de competencias, la organización deshilachada, va a resultar muy difícil sacar adelante un proyecto que necesitas claridad, autoridad, estructura propia, presupuesto y mucho diálogo.

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Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración


@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. “Para no perder el tiempo”, podríamos rematar.

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Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

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Siguiendo a Cora (segunda parte)


@Antonio_Anson

La primera parte de este post resumió el estado de avance de las principales medidas del plan CORA. Esta segunda parte, comparte con vosotros alguna reflexión surgida de una lectura más detenida.

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Antonio Ansón 2013

¡Es la métrica, tonto!

La lectura del informe me produjo una cierta inquietud, que al principio no supe atribuir. Por un lado, consideré que la propia existencia del informe de seguimiento es una garantía de que el impulso reformador no va a ser olvidado, por lo que merece ser apoyado francamente. Por otro lado, y, a pesar de todo, hay algo en el informe que no acaba de convencer.

¡Es la métrica, tonto!, me dije. Es la medición del avance lo que genera desconfianza.

Y es que, bien pensado, hay varios aspectos mejorables.

 Aspectos a mejorar

 El primero, es la gran diferencia entre algunas medidas que pueden promover cambios estructurales, frente al resto, que se agotan en sí mismas.

 Es necesaria una clasificación que tenga en cuenta la relevancia de las medidas. Eso descargaría el informe, al seguir con mayor detalle las medidas estratégicas. Y le daría claridad, al arrojar luz sobre el verdadero grado de avance en la reforma.

Además, parece que el deseo de ofrecer los mejores resultados posibles ha llevado a tomar opciones discutibles. Así, se ha considerado (páginas 8 y 9) que existen tres fases para evaluar un proyecto iniciado :

 –     Fase inicial (hasta el 10% de grado de avance en la ejecución)

 –     Fase media de ejecución (entre el 11% y el 50% de grado de avance)

 –     Fase final de implantación (más del 51% hasta su completa materialización)

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

Considerar que un proyecto con un 15% de grado de avance está en fase media o con un 52%, en fase final es, desde luego, discutible. Sin embargo, podemos convenir que sea así. Quizá no sea tan relevante. Evidencia que los proyectos se eternizarán en la fase final, a la que llegarán con la mitad por hacer. Y también queda claro que la fase media es corta y que a ella se accede tras un fugaz paso por la fase de inicio.

Pero lo que no sabemos, y es lo preocupante, es qué criterios se siguen para determinar que una medida llegue un grado de avance determinado:

¿Anunciar la medida ya es un 10% del proyecto? Y si además se declara que se le han asignado medios, ¿es un 25%?

Y si es una medida normativa, al publicarse en el BOE, ¿el proyecto está al 100% o todavía falta la fase de implantación y está al 50%?

Formular estas sencillas preguntas nos muestra el margen de discrecionalidad con el que pueden ser presentados los resultados. Y ese margen arroja una gran sombra sobre el proyecto, restándole credibilidad.

En conclusión

No hay transparencia si no se explican los criterios empleados para la medición. Solo así podrán ser contrastables los resultados en el tiempo. Y lo que es peor, no solo no hay transparencia, sino que siembra la duda sobre el trabajo de profesionales de primera línea, comprometidos con la idea de reforma de las Administraciones Públicas.

El informe de seguimiento es una buena idea, pero ahora corresponde una seria reflexión sobre los indicadores del grado de avance de los principales proyectos, comunicando a la opinión pública con total transparencia los criterios adoptados.

Como ciudadanos, no nos merecemos menos.

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Siguiendo a Cora (primera parte)


@Antonio_Anson

El viernes 23 de septiembre se ha publicado el primer informe de la oficina de seguimiento del plan CORA (OPERA) tras el anuncio efectuado por la Vicepresidencia del Gobierno de que se publicaría un índice de cumplimiento trimestral. Lo puedes consultar aquí. En este artículo podréis encontrar un resumen de su contenido, con unas primeras impresiones. En otro posterior, me gustaría compartir con vosotros alguna reflexión sobre este primer informe.

Antonio Ansón 2013

Antonio Ansón 2013

El informe trimestral

Este primer informe está muy apegado al uso administrativo. Realiza un recuento de las medidas en función de si son horizontales (¿generales?) o sectoriales; de la subcomisión CORA de la que nacen,  y  también del Ministerio afectado, sin que estos datos aporten, en mi opinión, mayor valor.

 El resumen ejecutivo pone las cosas en su sitio y prepara el titular de prensa, “Más de la mitad de las medidas previstas en el informe CORA están ya en ejecución”:

• Medidas finalizadas: 15 (6,88% sobre total medidas propuestas)

• Medidas en proceso de ejecución: 194 (88,99% sobre el total de medidas propuestas)

 • Medidas sin iniciar: 9 (4,13% sobre total medidas propuestas)

 Pero… ¿Cuáles son esas medidas?

 Las medidas en ejecución

Las medidas en ejecución se estructuran en medidas de reordenación de organismos, medidas de racionalización de procedimientos y medidas que mejoran la eficacia y eficiencia. Voy a sintetizar todo lo que se pueda.

 A. Medidas de reordenación de organismos (reestructuración del sector público):

 Al calor del recién aprobado Real Decreto de Racionalización del Sector Público de 20 de septiembre de 2013, se van desgranando los organismos condenados a penas de supresión, fusión, cambio de naturaleza o cambio de adscripción ministerial. No se dan razones.

 B. Medidas de racionalización de procedimientos

 Se ha encargado a la AEVAL la elaboración de un Manual de racionalización y eliminación de duplicidades.

Se ha acordado la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley de Evaluación Ambiental, así como la creación de un grupo de trabajo. Modificación del Reglamento del Dominio Público Hidráulico.

Creación en el Ministerio de Presidencia de la Dirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de la Administración General del Estado, para la coordinación del proceso de racionalización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) en la Administración General del Estado”. El futuro CIO.

Se ha creado en el MINHAP una Dirección General de Compras Centralizadas, y una Central de Información. Además, se han puesto a la venta más de 15.000 inmuebles.

Se han aprobado varias medidas de coordinación con otras Administraciones así como un Proyecto de Ley para la elaboración de textos refundidos que habilitará al Gobierno para la codificación de determinadas normas dispersas.

C. Medidas que mejoran la eficacia y eficiencia de la administración en beneficio de ciudadanos y empresas

Se han aprobado el Proyecto de Ley de Apoyo a los Emprendedores y el Proyecto de Ley de Garantía de Unidad de Mercado, que convertirá la Plataforma de Contratación del Estado en la Plataforma de Contratación del Sector Público.

Se ha aprobado el Proyecto de Ley Orgánica de control de la deuda comercial en el sector público que se complementa con el Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica.

Métrica

Antonio Ansón 2013

En junio ya se aprobó un Acuerdo para la reducción de cargas administrativas y, además, se está elaborando un Manual de Reducción de Cargas Administrativas y Mejora Regulatoria para la Administración General del Estado.

Se ha aprobado el Reglamento de la Ley 29/2011, que permitirá a las víctimas del terrorismo un acceso privado y electrónico al estado de tramitación de sus procedimientos.

Se ha aprobado el proyecto de Ley General de Telecomunicaciones.

Se  modifica el Real Decreto que regula la tarjeta sanitaria individual y ya se encuentra disponible un servicio telemático para la solicitud y envío de certificados de estar al corriente de pago de cuotas de la Seguridad Social.

Por último, el anteproyecto de Ley de Racionalización del Sector Público aporta otras medidas.

Primera impresión

Como se deduce del propio resumen, la continua referencia a tanto texto legal aprobado suena a hueco y aburre un poco. El informe es representativo del interés en acumular el mayor número de medidas, aunque tengan muy diferente alcance, y, además, sorprende la cantidad de medidas legislativas que aparecen en ejecución, como si todo hubiese sido confiado a cambios normativos.

Sea como sea, la primera impresión es positiva, ya que es una buena costumbre la de rendir cuentas de un proyecto tan importante para el futuro de este país.

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Sobre la factura electrónica


Gema T. Pérez Ramón

Hoy, 11 de julio de 2.013, presenta la Subsecretaria del MINHAP, Pilar Platero, la factura electrónica como un proyecto novedoso y que va a suponer un ahorro de costes tanto para la administración como para el empresario.

Se puede ver la presentación ante la prensa en este enlace  http://www.youtube.com/watch?v=roZO7WruBjI

Asegura que con este proyecto de ley se va a dar liquidez a los proveedores, porque van a poder conocer en qué momento van a recibir el dinero de la Administración.

imagen factura

Igualmente comenta que no vamos a encontrar “facturas en el cajón”  y reconoce que ha sido una práctica habitual en nuestras organizaciones. La idea es que a partir de la entrada de la factura en el registro contable  se da a conocer al gestor para que dé su conformidad o disconformidad al contenido de la factura. Si se supera el plazo de tres meses para dar el ok a la factura, saltará la alarma y se exigirá un informe de morosidad a las organizaciones, se va a conocer quiénes son los más morosos.

El modelo va a ser obligatorio para las grandes empresas, los de gran trascendencia económica, de momento.

Se pretende  utilizar  este sistema no sólo para mejorar el cobro por parte de empresas proveedoras, sino también como elemento de lucha contra el fraude ya que la información se entregará a la AEAT y a la TGSS. Se pretende que sea un instrumento de compensación de las deudas empresa- administraciones públicas.

Cualquier proyecto de innovación tecnológica es bueno, de momento tiene buena pinta, pero tiene que ir acompañado no sólo de desiderátums sino de hechos ciertos: ¿van a conseguirse unos pagos más ágiles a empresas proveedoras? ¿va a ser fácil compensar las deudas?¿entran todas las administraciones en el modelo en el mismo momento y con el mismo ritmo?

Ojalá sí.

El plazo de entrada en vigor del registro contable es de 1 de enero de 2.014. Poco queda para que lo veamos.

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.


@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

  1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
  2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
  3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

  1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
  2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
  3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

  1. Gobernanza y organización de la Administración
  2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
  3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

  1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
  2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
  3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
  4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
  5. Reordenar la Administración periférica.
  6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
  7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
  8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

  1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.

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10 errores de la Administración Pública en las redes sociales


Gerardo Bustos 

Tanto hacia dentro como hacia fuera, la Administración Pública mira las redes con resquemor, tachándolas de frívolas, inseguras y criticonas. En torno a ese planteamiento equivocado se pueden observar 10 errores muy característicos, que en la realidad dejan a la Administración fuera de las redes sociales.   

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Por lo que se refiere a su actuación en las redes sociales, no se puede decir lo mismo de todos los organismos, departamentos y entes públicos. El sorprendente y miedoso alejamiento de las redes sociales por parte de las Administraciones Públicas tiene excepciones. Sobre todo en los entorno locales, algunos casos también en administraciones autonómicas y, en poca medida, incluso en la Administración General del Estado.

 Pero sí hay algunas pautas generales que se repiten caso tras caso las más de las veces. En mi opinión, esta situación se puede concretar en diez grandes errores.

1.  El problema empieza dentro: redes con cerrojo

  •  Limitaciones y prohibiciones al uso interno de las redes sociales. Numerosos ministerios, organismos y entes oficiales cierran el acceso interno a las redes.
  • No se implica a su propio personal. Cualquier marca (y un ministerio o un organismo son marcas) necesita a sus especialistas propios participando en las redes, aportando valor a la marca.
  • Una estrategia de redes sociales dirigida a los ciudadanos sin la participación de los equipos, difícilmente alcanzará grandes objetivos.

 2.     Pánico a informar y poco abierta a la información externa

  •  Tendencia a la información escasa y confundida con la publicidad y propaganda.
  • Temor a la llegada de información del ciudadano: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de los ciudadanos.

 3.      Desarrollo descentralizado y sin estrategia global común

  • No hay un planteamiento global. Cada ministerio, organismo, ente e incluso órganos de un ministerio aborda o no aborda las redes sociales de una manera propia y diferente.
  • Ausencia de un planteamiento global, uniforme y coherente. La Administración, en cuanto a las redes, no ha definido quién es, qué quiere y a quién debe dirigirse.

 4.      Estrategia inexistente o deficitaria

  •  Ausencia total de estrategia global. Como mucho puede hablarse de algunas estrategias en organismos o entes concretos.
  • En los pocos casos en los que puede hablarse de planteamiento estratégico en algunos centros, generalmente se desarrollan esos planteamientos sin entender que no se trata de utilizar todas las herramientas sociales, sino de elegir las que se consideran más adecuadas para interactuar según los objetivos marcados.
  • No hay manual de procedimiento para el uso de redes sociales, ni por supuesto, tampoco hay perfiles sociales
  • No hay protocolo de actuación ante una crisis. Cada crisis es especial y requiere su respuesta específica, pero hay unas pautas mínimas necesarias que deben estar marcadas

 5.      No hay una actitud 2.0

  • En las Administraciones Públicas falta una actitud 2.0 en toda su dimensión. No se entiende ni se acepta lo que supone la cultura 2.0, en cuanto a participación, cercanía, intercambio y colaboración… con el cliente-ciudadano.
  • Los riesgos y dificultades de la cultura 2.0 se han convertido en un muro infranqueable para la Administración.
  • La Administración no entiende que la web 2.0 ha transformado la manera de relacionarse con los ciudadanos, como ha transformado la manera de relacionarse los ciudadanos entre sí.
  • No entienden las redes sociales: no asumen que es participar y compartir.
  • No asume el lenguaje de las redes
  • No entiende que las intervenciones en las redes tienen que aportar valor; en definitiva, ser útiles.
  • Salvo casos aislados, las mayores dosis de actitud 2.0 por parte de alguna administración suelen encontrarse en entidades locales, donde la cercanía al ciudadano está arraigada.

 6.      Ignora sus propios casos de éxito

  • En la Administración hay algunos casos de éxito como el de la Policía, que podrían servir de magnífico ejemplo a seguir. En lugar de ver un camino a seguir, se les mira como exotismos.

 7.      No encuentra a los ciudadanos

  • Estén o no las administraciones públicas, los ciudadanos y los funcionarios están en las redes sociales
  • No han colocado al ciudadano en el  centro de su estrategia
  • La implantación de las redes y la asunción general de su cultura es una tendencia progresiva a mucha velocidad. Por tanto, es una cuestión de tiempo que las Administraciones Públicas asuman esas realidad. Lo malo es que se está perdiendo ese tiempo.

 8.      Confunden las redes con un dazibao

  • Generalmente se consideran las redes sociales como poco menos que un dazibao. Un mural donde las administraciones cuelgan su información, mensajes o nota de prensa. Un mero tablón de anuncios.
  • No entienden la importancia del contenido, la actual sed de contenidos útiles y con valor.
  • No se define el contenido que se va a compartir, ni por supuesto el estilo y el tono de la comunicación.

 9.      ¿Debate? No, gracias

  • Los ciudadanos se dirigen a la Administración por múltiples vías. La gran diferencia de las redes, además de la inmediatez, es la exposición pública; es decir, debate.
  • El uso que hacen las Administraciones de las redes huye de la escucha activa. Es decir, una administración sorda, como si no cogiéramos el teléfono.
  • Se ve el peligro de la crítica, en lugar de aprovechar las numerosas y valiosas aportaciones que se generan en los debates de las redes sociales.
  • Un caso actual: la Comisión para la Reforma de las Administraciones ha abierto un buzón donde ha recibido 2.000 correos electrónicos. Si se hubiera abierto un entorno de información, comunicación y debate, las aportaciones y la implicación social hubiera sido infinitamente mayor. De hecho, con la Administración totalmente ajena, los debates se están dando en las redes, y serán más intensos cuando se conozca el informe.

 10.  Desprofesionalización

  • Desprofesionalización del servicio. Al frente de la presencia en redes sociales, la Administración con frecuencia coloca a personas que no están presentes en las redes. Ni conocen, ni viven, ni sienten la cultura 2.0.
  • El colectivo más cercano a las redes sociales, por proximidad profesional, es el de los TIC. Pero a menudo se olvida que ser TIC garantiza conocer la tecnología que soporta las redes sociales, pero no garantiza de antemano conocer y entender la cultura 2.0 y la dinámica colaborativa de las redes sociales.
  • El foco principal de las redes son los contenidos, no la tecnología. Estamos hablando de comunicación, no de tecnología de las comunicaciones.
  • El rol del community manager es muy importante dentro de un plan estratégico para redes sociales. Puede ser alguien de la casa o un proveedor externo. La mayoría son externos.
  • Las funciones y características del community manager deberían ser: especialista en el uso del lenguaje propio de las redes sociales, interlocutor entre los ciudadanos y el organismo, responsable de la publicación y generación de contenidos en todos las redes seleccionadas, controlar y moderar los mensajes del organismo y de los ciudadanos, definir políticas de respuesta y protocolos de crisis, seguimiento de la evolución del organismo en las redes sociales.
  • Con frecuencia se contrata externamente al profesional de las redes.

 ¿Conoces o se te ocurren otros errores que yo no he tenido en cuenta? Si aportas tus observaciones, entre todos tendremos una visión más clara de la situación.