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¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

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Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?


@Antonio_Ansón

Una reflexión sobre la reforma de la Administración Pública

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Antonio Ansón 2013

En  España las reformas se suceden sin que nada cambie.

En Islandia las ovejas van de tres en tres.

Debe existir una razón para explicar ambos fenómenos. Y la de las afamadas ovejas islandesas es la más fácil de encontrar. La dejaremos para el final.

Tres razones por las que los cambios no se producen

En primer lugar, no hay una verdadera reflexión sobre el modelo, por lo que solo se proponen medidas que coincidan groseramente con las opciones ideológicas que se pregonan en las campañas políticas. Las propuestas se resumen en “Administración-maná” frente a  “Administración-caca”, sin mayores matices. Una lleva al crecimiento de la Administración, sin asegurar mejores servicios públicos. La otra a su disminución a golpe de recorte, con el mismo resultado, esta vez garantizado. Eso sí, la palabra eficiencia preside las frases y el adjetivo eficiente inunda los párrafos hasta hacerlos ilegibles.

En segundo lugar, una vez tomada la foto y publicada en los medios, los responsables políticos de las propuestas se desentienden de todo lo que no alcanza interés para la opinión pública.

En tercer lugar, las grandes líneas de reforma, caso de existir, no se traducen en proyectos concretos, con plazos, responsables y seguimiento. Se advierte una falta de traslado efectivo del proyecto gubernamental a proyectos estratégicos que permitan alcanzar el objetivo que se pretende.

Tres alternativas para hacer viable la reforma de la Administración

Cambio de actitud de los partidos políticos. Es necesaria una reflexión y un debate público sobre los servicios públicos que necesita la sociedad española y la mejor forma de proporcionárselos. Claro que existen diferentes opciones, pero los ciudadanos tenemos derecho a opinar y decidir sobre el destino de nuestros impuestos. A lo mejor preferimos recortar en eventos de renombre, que tanto gustan a nuestros políticos (eventos con los que tanto mundo se ha recorrido a cargo del erario público), y pagar más sanidad pública, por acudir como ejemplo a lo más valorado en nuestra sociedad.

Liderazgo en las reformas. Nuestro sistema constitucional sitúa en la dirección de la Administración Pública a los representantes políticos, para que representen los intereses de los ciudadanos, no de su partido ni su interés particular. Es evidente, pero habrá que repetirlo cada día, hasta que cale en las conciencias. No es posible hacer ninguna reforma de interés sin la implicación decisiva del Gobierno, señalando el objetivo en interés de todos que se persigue.

Profesionalidad en la ejecución de las reformas. Esta parte afecta a los empleados públicos, especialmente a todos aquellos que ocupan puestos de responsabilidad. Profesionalidad supone reflexión estratégica, planificación y medición de resultados. Algo que ahora mismo brilla por su ausencia. Es necesario establecer un sistema público de rendición de resultados de todas las Direcciones Generales, que garantice que estas trabajan y lo hacen en la dirección adecuada.

Conclusión

No basta con decir que se va a hacer una reforma para que esta se realice. Muchos políticos presumen (y hacen bien) de su experiencia en el sector privado. Pero en ninguna empresa, identificado el problema y determinada la necesidad de cambiar, sus máximos responsables se limitan a dar una rueda de prensa, anunciar las medidas al público y confiar que ocurra algo, dejando que sus directivos y trabajadores se enteren por la televisión de lo que ocurre.

Y la Administración es una empresa muy grande para confiar su reforma al azar.

¡Ah!, ¿y las ovejitas islandesas? Muy sencillo. Las ovejas islandesas suelen tener dos crías. Y para el verano, cuando el resto del mundo visita Islandia, las crías tienen, para el ojo poco avezado del viajero, el mismo tamaño que la madre. Por eso van de tres en tres.

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Por qué hay que introducir las redes sociales en las Administraciones Públicas


Oficina UY

Antonio Ansón. Licencia CC

@Antonio_Anson

Hay momentos en que desearías abrir las ventanas de las Administraciones Públicas y que un vendaval desordenase los procedimientos e hiciese volar las montañas de papel inútil que generan.

Hoy quiero pensar en una reforma profunda de la forma de trabajar de la Administración. Cambiar la actitud y forma de pensar de los empleados públicos. Que se sientan verdaderos servidores de sus conciudadanos. Que valoren su trabajo por la utilidad que aporta a la sociedad.

Para llegar a esa nueva cultura en la Administración sobran pasillos.

Faltan equipos de trabajo. Sobra rutina. Faltan espacios compartidos. Falta imaginación.

¿Por dónde empezar el cambio? Propongo llevar a cabo acciones sencillas y cotidianas:

Abriendo ventanas. Aunque sea invierno para la cosa pública en nuestra sociedad.

Derribando muros. Aunque no sea a golpe de mazo sobre los muros plásticos que convierten en inhabitables nuestas oficinas.

Volcando mostradores y ventanillas. Aunque no haya presupuesto y los primeros a abatir sean los mentales.

Claro que no hablo de contundentes acciones físicas. La intervención sobre el espacio queda para más adelante. Será necesaria una inteligente y desafiante acción de los arquitectos sobre el espacio de trabajo y de relación con el ciudadano de los servidores públicos. Necesitamos un espacio para trabajar y soñar (planificar) un futuro mejor.

De lo que hablo ahora es de comunicación, de creatividad, de trabajo colaborativo, de profesionalidad, de poner a salvo de una caterva de incompetentes y de malvados lo que es patrimonio de todos. De planificar (soñar) un futuro mejor.

Un cambio también necesita  infraestructuras y caminos, pistas, carreteras y autopistas por donde circulen las ideas de cambio. Y ahora… ¿qué tenemos?

El teléfono. Una referencia recomendable: “La concesión del teléfono” de Andrea Camilleri.

El correo electrónico. La autopista intergaláctica… del siglo pasado. Uno de nuestros principales ladrones de tiempo.

Intranets concebidas desde la idea de un gran portal de contenidos que nadie alcanza a mantener y actualizar. Porque todo ha de ser decidido y filtrado previamente de acuerdo con procedimientos donde prima la burocracia.

Miríadas de carpetas en red permanentemente desactualizadas donde todo se comparte en teoría pero nada se encuentra cuando lo buscas.

Plataformas de formación a distancia, a las que no se acaba de sacar partido porque no se comprende la formación on-line y porque las clases hace tiempo que se convirtieron en un sistema de reparto de rentas y recompensas, que desvirtúa su verdadero objetivo.

Las herramientas de trabajo en equipo y nuevos cauces de comunicación permitirán crear una infraestructura favorable a que nuevas ideas y los nuevos modos de actuar, más acordes con la demanda social, arraiguen en la Administración. Y no sé qué herramientas pueden ser mejores dentro de cinco años. Ahora tenemos las redes sociales y, más en general, las herramientas basadas en la web 2.0.

En cambio, parece existir unanimidad entre los responsables políticos de la Administración General del Estado en que las Redes Sociales deben estar fuera de la Administración y que los empleados públicos no deben tener acceso a ellas. La elevada edad media de sus empleados parece amortiguar este despropósito. En la Administración Autonómica hay grandes diferencias (a destacar en positivo las del País Vasco y Cataluña), como en la Local. Pero el panorama general es desolador.

Es un gran error. Necesitamos con urgencia redes sociales internas que extiendan la comunicación hasta el último rincon de nuestras organizaciones. Carecemos de esas herramientas para extender el trabajo colaborativo. Es imprecindible que los ciudadanos establezcan un diálogo real con sus instituciones públicas. Es forzoso que los empleados públicos escuchen lo que les tienen que decir los usuarios de los servicios públicos para que éstos puedan ser mejorados y adaptados a las verdaderas necesidades ciudadanas.

No parece que CORA vaya a ocuparse de estas cosas. Se habla de reformas como si el modo de actuar de las Administraciones fuese a ser cambiado por una comisión. Ajustes y recortes. De eso hablamos. Mientras, las instituciones envejecen soportando los afrentosos hachazos.

El cambio debe anidar dentro de las Administraciones. Por eso hay que introducir las redes sociales en las Administraciones Públicas.

El cambio vendrá de dentro o no será.

La reforma de la Administración vendrá de dentro


desierto

Antonio Ansón. Licencia CC

@Antonio_Anson

La reforma de la Administración necesita liderazgo, innovación, sensibilidad a la realidad social, transparencia  y compromiso.

Son las situaciones de crisis las que facilitan que se replanteen las estructuras, acuciados por la necesidad de seguir adelante. Pero en estos días no se percibe sobre el ruido de declaraciones huecas, ninguno de los elementos anteriores. Estos días se parecen sospechosamente a los anteriores y a los de más allá, hasta donde recuerda nuestra memoria.

No hay liderazgo en nuestra sociedad cuando más falta nos hace, ¿y pensamos que lo habrá para implantar reformas en la Administración?

Para innovar hay que querer cambiar algo. Hay que estar abierto a ideas nuevas, ser creativo. Pero en la Administración no hay ahora ventanas abiertas a la sociedad, ni diálogo, ni cauces para hacerlo ¿De verdad se quiere innovar?

Nuestros partidos no son transparentes. Ni las instituciones, ¿cómo vamos a pedírselo, entonces, a las Administraciones Públicas?

Hay un gran abismo entre la forma de pensar de ciudadanos y políticos españoles (eso que para abreviar hemos dado en llamar la clase política, que ni es clase, ni tiene clase, ni parecen haber ido a clase), ¿y pensamos que habrá una reforma acorde a lo que demandan los ciudadanos?

El compromiso lo genera el liderazgo, la motivación, las ganas de cambiar, la confianza… En su ausencia, los trabajadores públicos se han sentido presentados ante la sociedad como el espantajo de lo público ¿Dónde buscamos ahora el compromiso?

Si todo lo anterior no es posible, rompamos esa cadena lógica que dice que en la Administración todo viene de arriba y generemos dentro de ella liderazgo, innovación, sensibilidad a la realidad social, transparencia  y compromiso ¡Atención!, porque es un coctel explosivo que no resistirán muchas instituciones.

La reforma vendrá de dentro… o no la habrá.