Archivos Mensuales: abril 2020

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?


Elegimos representantes políticos para que tomen decisiones políticas. El papel de la administración pública es trasladar esas decisiones a realidades sociales. Si el gobierno decide que es bueno invertir en un determinado bien público (p.ej. sanidad, seguridad, vivienda), la administración pública (ministerio, agencia, empresa pública) es la llamada a traducir esa política en decisiones y acciones que eficientemente la hagan realidad. Aquí lo que se pretende discutir es si no es mejor para los ciudadanos y contribuyentes que la dirección de la administración pública sea profesional y políticamente neutral.

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Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.  Esta es la principal conclusión del estudio de los profesores Dahlstrom y Lapuente, donde se demuestra la correlación entre los sistemas clientelares de administración pública (es decir, que dependen del grupo en el gobierno)  y un mayor grado de corrupción. Algunos países hicieron una transición temprana en el siglo XIX desde sistemas clientelares a profesionales mediante la separación de las carreras de políticos y funcionarios para frenar los niveles relativamente altos de corrupción que existían (es el Caso de Reino Unido e Irlanda, y también está presente en Países Bajos, Dinamarca y Noruega). Estos países ofrecen menores índices de corrupción que los que no separaron políticos y funcionarios. “La meritocracia fue una causa —no el resultado—de un Estado menos corrupto”, concluyen los profesores en su libro.

La consolidación de las carreras de los altos cargos a la sombra de los partidos políticos en el poder es un hecho en España. En el Estudio sobre la Meritocracia en España promovido por la Fundación Hay Derecho se llega a esta conclusión al analizar una muestra representativa de entes públicos estatales. 

España es un ejemplo de sistema clientelar porque al llegar un nuevo gobierno, éste “renueva” todos los altos cargos, y estos a su vez a los otros cargos directivos. El aterrizaje de un nuevo gobierno provoca un efecto en cascada que empieza con el nombramiento de los secretarios de estado y termina con los subdirectores generales y otros puestos de libre designación, en un proceso que puede durar varios meses. Mientras, nada ocurre. Nada, en el sentido de que ningún proyecto importante de la administración (entiéndase importante para los ciudadanos, que son los que pagan), va a ser continuado porque se sabe que será repudiado en breve por los siguientes al mando.

Esta situación, característica de países en desarrollo, se mantiene en España como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos. En empresas privadas un cambio en la propiedad sin duda representa cambios en la alta dirección, pero raramente en la parte profesional. ¿Se imaginan que un cambio de presidencia en un banco terminase cambiando a una buena parte de los directores de sucursal? No se consiguen objetivos de negocio colocando a tus afines en todos los cargos sin preocuparte de si tienen o no las habilidades para ejercerlos. En cambio, los grupos políticos lo tienen claro. Tienen que devolver favores y colocar a sus afiliados en todas las posiciones relevantes. El primer valor requerido la lealtad del nombrado, no su capacidad, experiencia o profesionalidad, en suma.[1]

El anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE) es una gran oportunidad para cambiar esta situación. Y la crisis del COVID-19 está siendo una lección para todos. Necesitamos funcionarios de primera línea que respondan tanto en tiempos de emergencia como de normalidad con conocimiento y experiencia acumulada en sus posiciones. Precisamos de un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración, no solo a funcionarios sino también a otros profesionales con vocación por el servicio público.

Si se quiere progresar como país, si se quiere desterrar la corrupción, si se quiere mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Establecer una dirección pública capaz de frenar la corrupción y mejorar los servicios públicos tiene potencial para mejorar la vida de los ciudadanos españoles. 

 CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Nos interesa conocer tu opinión.

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[1] Hasta en la serie Los Soprano (no confundir con Los Serrano) el capo mafioso designa sus capitanes por su capacidad para hacer funcionar el negocio. Por razones obvias, la lealtad es fundamental en este tipo de negocios, lo que traza un irónico paralelismo con el nombramiento clientelar.

#DirPro   Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate


Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

Recientemente la Secretaría General de Función Pública ha presentado a consulta pública un anteproyecto de Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). A través de esta ley se plantea el Gobierno desarrollar en la AGE el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre). Pensamos que es el momento adecuado para abrir un debate en el que se pulsen algunos de los aspectos más importantes de la regulación de la función pública en una España en plena transformación digital. Especialmente los que rodean a la figura del directivo público profesional; es decir, el artículo 13 del Estatuto.

No pretendemos con esta iniciativa sustituir a quienes desde hace años estudian este importantísimo tema. No sólo eso, sino que con frecuencia apoyaremos argumentos en esos sólidos textos, como no podría ser de otra forma. El objetivo final de esta iniciativa es poner estas cuestiones sobre la mesa. Entendemos, como decíamos más arriba, que ha llegado el momento de generar un amplio debate de concienciación sobre la necesidad de impulsar una dirección pública profesional que mejore y adecue el funcionamiento administrativo a los patrones de los países de nuestro entorno. Pues bien, éste pretende ser uno más de los muchos focos de debate que deberían prodigarse en los próximos meses.

Las administraciones públicas que garantizan un sistema de dirección pública basado en el mérito y capacidad, y no en las consideraciones políticas, suponen un importante recurso para un gobierno de alta calidad. Como apuntan Carl Dahlstrom y Víctor Lapuente (“Organizando el Leviatán”), separar las carreras de los políticos y las carreras de los directivos públicos es un paso clave para lograr que la corrupción sea menos atractiva y la eficacia sea una alternativa más interesante para quienes ocupan los puestos más altos. [1]

Mérito y capacidad

Para extender los beneficios de un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar, basta establecer un acceso adecuado a la función directiva pública. Idealmente el acceso profesional a la función directiva permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos. Ese planteamiento tiene que reflejarse en el establecimiento de un sistema de incentivos, entendiendo que los incentivos diferenciados de los cargos políticos y técnicos permitirían establecer un sistema de equilibrios y contrapesos en beneficio de los ciudadanos. En unos, los políticos, pesaría el electorado que los ha elegido y tiene que refrendar su mandato. En otros, los técnicos, estaría presente en todo momento los objetivos comprometidos a su mandato y la evaluación permanente a la que estarían sometidos.

Nuestro propósito es propiciar un debate social. El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público. ¿Somos capaces de imaginarnos cómo hubiera cambiado la situación de la gestión del coronavirus con una dirección pública profesional? ¿Podemos pensar cómo hubieran sido los largos y confusos tiempos de gobiernos en funciones de los últimos años, si la estructura directiva pública hubiera sido profesional, y no dependiente en su designación y cese del capricho del poder político?

Temas para un debate

En síntesis, algunos de los aspectos mínimos que debería contemplar la dirección pública profesional en la nueva Ley de Función Pública de la AGE, en torno a los cuales vamos a debatir en las próximas semanas, son:

  1. Concepto de dirección pública profesional
  2. Competencias básicas del directivo público
  3. Quienes deben ser considerados directivos públicos (abordando los altos cargos y cargos de confianza)
  4. Permanencia en el puesto de trabajo: periodo mínimo para poder desarrollar la estrategia y periodo máximo
  5. Valoración y breve descripción de algunos modelos de selección de otros países
  6. Autoridad Independiente de Selección
  7. Mecanismos de selección
  8. Función directiva profesional abierta al sector privado en determinados puestos directivos (y en pública concurrencia)
  9. Tiempo de mandato en el ejercicio de un puesto directivo, ligado a un proyecto, objetivos y evaluación
  10. Rendición de cuentas anual
  11. Evaluación de desempeño
  12. Carrera y acceso (reflexión sobre el papel del sistema de cuerpos administrativos)
  13. Formación específica en dirección pública
  14. Impacto de género en dirección pública
  15. Código ético de la dirección pública profesional
  16. Ideas sobre un plan de implementación de la figura del directivo público profesional

NOTA ACLARATORIA: Estos temas son un planteamiento inicial, pero flexible. A lo largo de los debates pueden aparecer nuevos temas de interés. O puede ocurrir que algún lector nos proponga otros temas (¿te animas tú?), que también serían abordados si entre todos entendemos que su inclusión ayudaría al mejor resultado de este debate.

CADA MARTES: En las próximas semanas, cada martes abordaremos uno de los temas de debate.

[1] Dahlstrom, Carl; Lapuente, Víctor, Organizando el Leviatán: Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos

Claves para salir reforzados de la crisis del Covid-19:


Por Gema T. Pérez Ramón

Es el momento de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, la oportunidad de pasar de ser espectadores a actores, la ocasión de ser considerados esenciales.

NO HEMOS CERRADO

10 de abril de 2020
Estado de Alarma en España
15.843 fallecidos. Padres, madres, amores, hijos, hijas, amigos…sin despedidas.
157.022 personas contagiadas.

Por ellos.

Confinamiento: Todos encerrados en casa, sin ir a los bares, sin salir de fiesta, dormir, ordenador, comer, ordenador, dormir…
Todos somos opositores.
El examen se ha adelantado.
Esa certidumbre a la que creemos tener derecho se ha derrumbado. No todo estaba previsto y hay que cambiar rápidamente de tercio.
Y nos ha pillado a unos más preparados que a otros. Se está notando en esta prueba final quienes llevan una vuelta al temario y quienes, ya algo más entrados en años, llevan varias miles de horas de preparación.


Las organizaciones públicas están siendo básicas para la gestión de la crisis provocada por la pandemia provocada por el virus Covd-19, como no podría ser de otra manera.
Las organizaciones son personas, son medios materiales y son cultura administrativa. Se está poniendo de manifiesto la capacidad de adaptación al cambio, las habilidades de los directivos públicos, la importancia de la innovación pública y la realidad tecnológica de cada organización. Se está poniendo encima de la mesa hasta dónde habíamos llegado y si realmente se había apostado o no por esa Administración 4.0.
A esta situación de crisis sanitaria y económica sumamos que se ha puesto como prioritario en la agenda política el impulsar una nueva era de innovación no solo del sistema productivo sino también del sistema público, que en las comparecencias del Presidente del Gobierno de España se habla explícitamente del teletrabajo y que la Secretaría General de Administración Digital se ha colocado como exponente de la recuperación y restablecimiento de la vida ordinaria.
Por todo ello, parece que no nos queda otra que presentarnos al examen y la organización que no lo supere, a seguir trabajando, o incluso de nuevo a seguir ¿trabajando más por un poco menos?

Sugiero algunas claves para intentar superar la prueba:

1.Necesitamos reinventarnos, la innovación pública es más necesaria que nunca, antes podía ser voluntaria, ahora es obligatoria. Innovar exige arriesgar, frente a la política, a los medios, a los ciudadanos… y utilizar la tecnología como elemento potenciador.

2.Tenemos que mantener el pulso de las organizaciones. NO HEMOS CERRADO. Ninguna oficina pública está cerrada, ni siquiera en los días festivos de Semana Santa. Los servicios públicos declarados esenciales tienen más trabajo que nunca, una vez más nuestro infinito reconocimiento al sector sanitario, fuerzas y cuerpos de seguridad de las distintas administraciones, sector de asistencia social, personal de servicios de emergencia y un larguísimo etcétera. Los empleados públicos de servicios no esenciales hemos dejado de atender presencialmente, pero seguimos trabajando. ¿En qué medida? Depende de la de vueltas que le habíamos dado al temario…. Pero: ¿habrá un tribunal capaz de seleccionar a los mejores? ¿sabremos alguna vez la realidad? ¿seremos valientes para reconocer cuántos empleados públicos han teletrabajado de verdad? ¿podremos presentar indicadores fiables de cumplimiento de objetivos? Dicen que el primer paso para resolver el problema, es identificarlo: analicemos nuestras organizaciones y sepamos en qué punto estamos (igual que exclusivamente el opositor en su fuero interno es quien sabe cómo lleva los temas ).

3.Hay que hacer lo que hay que hacer o dicho de otra manera, lo que de verdad importa. Estamos hablando de vidas, de privación de la libre circulación de personas, de privación de derechos fundamentales… El principio de competencia se ha flexibilizado: “Las empleadas y empleados públicos en servicio activo que soliciten colaborar tanto en el ámbito de su administración de origen como en cualquier otra administración, en las áreas de carácter sanitario, sociosanitario, de empleo, para la protección de colectivos vulnerables y aquellas otras que requieran un refuerzo en materia de personal como consecuencia de la situación provocada por el COVID-19, seguirán devengando sus retribuciones por el organismo de origen, no suponiendo modificación de su situación administrativa o contrato de trabajo mientras dure la declaración de Estado de alarma” dice la Disposición Adicional Decimoctava del Real Decreto-ley 11/2020, de 31 de marzo. Y sigue diciendo que la prestación del servicio se podrá llevar a cabo tanto de manera presencial como a través de modalidades no presenciales de trabajo. ¿Cuántas organizaciones públicas han impulsado, promovido, incentivado, preparado a sus empleados públicos para ello?¿Qué papel han jugado los representantes de los empleados públicos en la puesta en marcha de este modelo, están siendo los catalizadores de estas iniciativas individuales ? No es cuestión de que ahora seamos todos médicos, enfermeros o bomberos, sería ingestionable. No es solamente eso. Se trata de que cada cual en su parcela, innove, invente, cree lo mejor para conseguir que la crisis sanitaria, económica y social en la que hemos entrado sea lo menos ruinosa posible.Es nuestro momento, el de reivindicar el papel de los servidores públicos ante la sociedad, es el momento de ayudar y de pasar de ser espectadores a actores, de ser servicio no esencial a pasar a ser esencial. Es, una vez más, el momento de arrimar el hombro.

4.Tenemos que liderar equipos en remoto, una experiencia que para muchos es novedosa. Vivimos inmersos es una sobreexposición a canales digitales de comunicación, o dicho de otra manera, las instrucciones, los pareceres o las decisiones las recibimos/mandamos por wasap, correo electrónico, por TEAM, por teléfono, por Messenger, etc. Es difícil gestionar toda la información y se produce la paradoja de que en el tiempo en que más posibilidades de comunicación tenemos, más difícil es conseguirlo. Para ello es fundamental:
a. planificar de manera más detallada y ordenada que nunca
b. crear modelos de asignación, seguimiento y validación de tareas
c. monitorizar los indicadores y que sean públicos para toda la organización
d. y , quienes nos gusta un estilo directivo muy personal, reinventarnos para suplir la carencia física.

5. Puede ser el momento y así lo están viendo muchas organizaciones, de promover la formación virtual para los empleados públicos, aprovechemos el parón para dar formación en competencias digitales (y no estoy hablando de cursos de excell…), en habilidades personales (adaptación al cambio, motivación, cambio cultural) y en materia jurídico administrativa que es nuestra herramienta fundamental.

6. Por último, en esta etapa en la que reina la incertidumbre, debemos ser mucho más cautelosos y establecer el mayor grado de seguridad jurídica posible. Lo que se ha dicho en un Decreto un día, puede cambiar a la semana siguiente y no podemos esperar que los ciudadanos estén pendientes de las publicaciones en los boletines correspondientes. A los departamentos jurídicos de cada organización les corresponde ser extremadamente puntillosos, habilidosos y rápidos en su trabajo y a los responsables de los mismos comunicarlo. Hay que multiplicar los canales de información y facilitar el acceso mediante webs amigables y accesibles, FAQ y asistentes virtuales. Tenemos que luchar contra la incertidumbre en la medida de lo posible y cada uno en su ámbito.

Superada la crisis, que se superará, y pasada la vorágine de la transformación digital, avanzaremos hacia la Sociedad 5.0, nueva era de innovación industrial y social que pone el énfasis en la colaboración entre máquinas y humanos. Pero, por favor, no dejemos que corra convocatoria y trabajemos para que no nos vuelva a coger sin estar suficientemente preparados.
De todo esto algo tendremos que aprender y, sin duda alguna, vamos a salir reforzados.


Cada día más cerca.