Automatización y envejecimiento en la Administración Pública

Por Antonio Ansón

Solo el 1,5 por ciento de los trabajadores de la  Administración General del Estado en España (AGE) tiene menos de 30 años. Por el contrario, la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada. 

Maryland GovPics CC

El déficit de gente joven en la Administración

Esto no es un problema generalizado en la OCDE (1). Mientras España está por debajo del 10% de  empleados situados entre los 18-34 años, Alemania tiene un 30%. La media de empleados con 55 o más años en la OCDE se encuentra en el 25% (con países como Chile, Australia, Hungría, Japón, Corea y  Eslovenia que no alcanzan el 20%), mientras que España tiene un  36% de sus funcionarios de la administración central con 55 o más años.

La administración pública ha cerrado sus puertas a generaciones de jóvenes bien preparados en aras de políticas de recorte del gasto público que nunca llegaron a imbricarse en una estrategia de mediano y largo plazo para la Administración Pública.

La pérdida del conocimiento acumulado

La administración española no gestiona adecuadamente el conocimiento. Es difícil, cuando no imposible encontrar memoria de los proyectos realizados en la AGE, su identificación, su planificación, desarrollo y evaluación posterior. No hay documentación en los de éxito. Imagínense en los que fracasaron. Escasean los ejemplos de cómo se hace, de buenas practicas compartidas. Definitivamente, no está en la cultura administrativa documentar los proyectos (2) desde su nacimiento hasta su éxito o abandono.

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad.

Hay iniciativas que premian cambios e innovaciones (INAP, Novagob, Club de la Innovación, como ejemplo, o la intra-emprendedora Innovación on tour), pero estas iniciativas no sustituyen la practica rutinaria de documentar y evaluar proyectos. Sin eso, no va a ser fácil realizar el relevo generacional sin exponerse a perder información. Que es tanto como decir sin cometer los mismos errores del pasado. La informatización por sí sola no tiene respuesta para eso.

¿Quien va a enseñar a las máquinas?

Bonita cuestión. Trabajando en países en desarrollo uno puede comprobar los efectos de la falta de profesionalización del sector público. El cambio continuo de plantillas y de gerentes rompe todos los procesos de aprendizaje de la institución y conforma organizaciones que no aprenden. Una brecha enorme que amenaza con sumarse a la digital.

Backdoor Survival CC

Hay un momento, ya cercano, en que los sistemas dotados de inteligencia sustituirán a los actuales. Entonces, ¿qué ocurrirá a los organizaciones, públicas o privadas, que no han sido capaces ni siquiera de completar con éxito una primera fase de informatización de los procesos fundamentales? ¿Quien tendrá los conocimientos para diseñar los algoritmos? ¿Y para evaluarlos? Para eso se necesita un conocimiento profundo del negocio. Y también perfiles nuevos conectados con el proceso de automatización.

 

En conclusión

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad. Es necesario y urgente un plan estratégico de renovación del personal al servicio de la administración, con nuevos perfiles, con herramientas que permitan una adecuada gestión del conocimiento y con iniciativas reales para que exista un relevo generacional.

Vale de mirar con envidia en el espejo de otros países que tienen mejores servicios. Los tienen porque se preparan, porque invierten en ellos. Son fruto de una estrategia social que va más allá de unas elecciones.

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(1) Fuente, OCDE Government at a Glance 2017.

(2) Las buenas prácticas de la administración pública en ocasiones se identifican con códigos de ética o buena conducta (ejemplo Ayuntamiento de Madrid o Sindic de Greuges de Cataluña). Menos veces aparecen como recopilación de prácticas innovadoras. Los elogiables esfuerzos del INAP en su repositorio de buenas prácticas, tampoco acaban de ser algo realmente utilizable. En el repositorio se suelen encontrar trabajos teóricos que nunca se llevaron a cabo. O si lo hicieron, no hay rastro de su aplicación práctica. Parece que los verdaderos proyectos se encuentran sólo en las memorias de las personas que participaron en ellos.

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Por Antonio Ansón 

La actual revolución tecnológica no va a dejar indiferente a las administraciones públicas. La implantación de un sistema de gestión de riesgos, los cambios en los perfiles de puestos y en el sistema de acceso a la Administración, la automatización y  la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son algunas tendencias que marcaran los cambios en la administración pública de los próximos años.

Empujados por el cambio tecnológico creo que vamos a ver en breve algunos movimientos en las administraciones públicas. La pregunta que nos hacemos es qué cambiará en la administración pública tradicional. Y hemos encontrado 5 respuestas.

1. Implantación de la gestión de riesgos en la administración pública 

La disponibilidad creciente de datos sobre los ciudadanos permitirá la extensión de la utilización de técnicas de gestión de riesgo con el fin de racionalizar los recursos disponibles y ordenar la acción administrativa hacia sus objetivos de servicio a la sociedad.

La gestión del riesgo es un proceso por el que identifican, valoran y priorizan los riesgos asociados a una actividad,  tomando acciones  para reducir o minimizar su impacto

Australia, pionera en la aplicación de la gestión de riesgos a la actividad administrativa, ya en 2004 ¹ exigió a los directorios de las agencias estatales informar acerca de los principales riesgos identificados, el sistema de gestión de riesgos establecido y las medidas de mitigación puestas en marcha. Ahora que los avances tecnológicos hacen mucho más fácil  la aplicación de la gestión de riesgos a la administración, es el momento de reorientar la función pública hacia su papel, en una sociedad que demanda más transparencia y rendición de cuentas.

2. Cambio de los perfiles de los puestos de trabajo en la administración

Hasta ahora la administración pública ha seguido creando puestos tradicionales mientras las necesidades de nuevos perfiles se hace cada vez más patente. La necesidad de trabajar con un volumen creciente de datos, la oferta de servicios por Internet que va cambiando la orientación de la atención al ciudadano, las posibilidades inmensas de automatización de los servicios, todo ello, cambiará el perfil del trabajador público y condicionará la futura oferta pública de empleo. Los tradicionales cuerpos de funcionarios se verán afectados por la creación de los nuevos perfiles, exigiendo una profunda adaptación y flexibilidad frente a las nuevas realidades.

3. Cambio en las formas de acceso

Aparición de nuevas formas de contratación, acordes con el auto empleo y la especialización creciente. No imagino a la administración pública contratando community managers por oposición.  De hecho, se trata de incorporar figuras que no existen en la administración actual, por lo que el sistema tradicional no bastará para la selección. Tampoco resultará adecuado el sistema de acceso actual para valorar la capacidad de trabajar en equipos de alto rendimiento. Nuevos perfiles, nuevas necesidades, nuevas realidades. El auto empleo parece la tendencia, y la administración no podrá mantenerse al margen. El profesional cualificado no trabajará para un solo empleador. La administración tendrá que contratar profesionales muy cualificados de manera puntual, sin vincularse a una relación a largo plazo.

4. Automatización

El coste de personal de las administraciones públicas alcanza el 23,1% del gasto público en la OCDE, siendo un 29,1% en América Latina y Caribe ². En en España oscila entre el 25% de la administración central y el 35% de las autonómicas ³. El abaratamiento de las soluciones tecnológicas unido al alto coste del personal de las administraciones, impulsará una tendencia a automatizar nuevos servicios, aumentando las partidas de inversión y gasto en tecnología y disminuyendo las de gasto de personal. Nadie puede pensar ya que la automatización solo se refiere a las tareas más mecánicas. Los robots también van a sustituir puestos reservados tradicionalmente a licenciados universitarios. Esta tendencia  influye poderosamente en la redefinición de los puestos de trabajo que la administración va a necesitar en un futuro no muy lejano.

5. Implantación generalizada de la evaluación del desempeño

El teletrabajo, la prestación de servicios deslocalizada, relaciones de servicio más abiertas, donde los equipos de trabajo se crean para una tarea y luego desaparecen para, de nuevo,  conformar otros equipos que abordarán nuevas tareas. Estas nuevas maneras de relación laboral exigen una implantación universal de la evaluación del desempeño. Los gerentes, cada vez menos jefes tradicionales, tendrán que evaluar a los miembros de su equipo: unos estarán en la oficina, otros en otras ubicaciones o trabajando desde casa, algunos tendrán una relación esporádica como profesionales contratados. Hacer que todo eso funcione como un equipo requerirá un sistema ágil de evaluación que mida el rendimiento y la calidad de la aportación de cada uno al proyecto común. Deloitte, con más de 60.000 empleados por el mundo, ya comprendió que los sistemas tradicionales de evaluación son costosos, especialmente en tiempo de los directivos,  y además no queda demostrado que consigan su finalidad. La alternativa es encontrar sistemas de evaluación más ágiles y livianos, como la performance snapshot.

Conclusiones

Impulsados por los cambios tecnológicos y por la presión social las administraciones públicas han iniciado un proceso de transformación sin retorno. El impacto de la automatización, el big data o la inteligencia artificial van a provocar profundos cambios en la manera de operar de las administraciones: menos personal pero más cualificado, más inversión en tecnología, diferentes formas de acceso y vínculo con la administración, un gerenciamiento basado en riesgo, más transparencia y mayor rendición de cuentas a la sociedad.

Notas

¹ Public Administration Act 2004

² Fuente: El Coste de la Administración Pública. Varios autores.

³ Fuente: Panorama de las administraciones públicas: América latina y el Caribe 2017 © OCDE 2016

Imagen: DaveBleasdale CC license

8 aspectos del nuevo trabajo en el sector público y 1 canto a la nomenclatura digital

/// GERARDO BUSTOS ///

En los últimos tiempos el mundo ha cambiado a velocidades vertiginosas y sigue cambiando y va a seguir cambiando en el futuro. Las administraciones públicas tienen que ser reflejo de la sociedad en la que viven y tienen que dar respuesta a la sociedad de acurdo con el momento que estamos viviendo. Son cambios profundos, que se irán consolidando en los próximos años, pero ya empiezan a plasmarse tímidamente en un progresivo cambio de nomenclatura. Todo un síntoma.

Es obvio que el trabajo está en permanente transformación y que va a cambiar mucho más profundamente en el futuro. Una de las mayores incógnitas es saber cómo irá cambiando ese trabajo. Nadie tiene una bola de cristal que permita definirlo exactamente, pero dos aspectos sí pueden aclararse. El primero, que la tecnología va a marcar ese cambio. El segundo, que las administraciones públicas vivirán esa transformación a ritmo más lento que la sociedad.

Cambio de chip

La evidencia más clara de ese proceso de cambio viene representada por las cada vez más abundantes apariciones de una nueva nomenclatura de los puestos de trabajo.  Denominaciones impensables hace una década, empiezan a formar parte de la fauna laboral y estructural del sector público, con términos como innovación o digital. Lento, pero seguro, las relaciones de puestos de trabajo (RPT) y los decretos de estructura se nutren de términos y definiciones que están al cabo de la calle, pero que hasta fechas muy recientes no habían pisado una alfombra administrativa ni por casualidad. Por algo se empieza.

Sin ánimo de agotar un tema hoy poco menos que infinito, vamos a recoger algunos aspectos de ese cambio.

1. La nueva tecnología digital es tremendamente disruptiva

 Estamos viviendo un cambio enormemente disruptivo; un profundo cambio de paradigma que produce un gran impacto en la sociedad. Nunca en la historia han cambiado tantas cosas a la vez: cambian los mecanismos de comunicación, los mecanismos de creación y difusión del conocimiento, los sistemas de producción y las relaciones humanas.

Sin duda las redes sociales destacan entre las evidencias más representativas del mundo digital, en cuanto a elemento de comunicación permanente, difusión del conocimiento en tiempo real y conexión universal entre los ciudadanos. Probablemente las redes se irán y serán sustituidas por otras formas tecnológicas nuevas; pero lo realmente importante es saber que estos elementos que comentamos de conexión, comunicación y transferencia del conocimiento han venido para quedarse.

2. Hace años que desaparecen los puestos menos cualificados y aumentan los más preparados.

Mediada la década de los ochenta me sorprendió en el entonces Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo (MOPU) la existencia en mi planta de un puesto de trabajo ligado a unos aseos. Estaban contiguos los aseos  masculinos y los femeninos. A veces, al entrar por la mañana a hacer mis inevitables necesidades, llegaba hasta el aseo masculino un fuerte aroma a café proveniente del sector femenino. Pregunté con la ingenua curiosidad del chico nuevo, hasta lograr aclarar tan sorprendente incógnita. Resulta que la señora de la limpieza de los aseos estaba instalada en el ala femenina del habitáculo, era su “despacho”.  Su trabajo eran los aseos, y allí invitaba a sus amistades y familiares del entorno ministerial.

Hoy ese puesto resulta impensable. Ya desapareció hace mucho tiempo. De hecho, el personal propio de limpieza de los ministerios fue extinguiéndose, por jubilación o por promoción a ordenanzas. Ahora son los ordenanzas quienes están en proceso de extinción. Como han ido desapareciendo los porteros mayores con vivienda en el edificio, junto a variadas e inimaginables singularidades administrativas.

En este mismo proceso ha ido menguando y ampliando su cualificación el colectivo de auxiliares. Junto a la drástica reducción de este colectivo, como puede verse en el gráfico, se ha producido un cambio en su cualificación, alejada ahora del mero automatismo mecanográfico.   Hace treinta años se necesitaban verdaderos ejércitos de auxiliares, que recogían notas al dictado y que mecanografiaban largos informes con sus correspondientes copias, para lo que empleaban 5 papeles de calco. Hoy los funcionarios más jóvenes te pueden preguntar sin inmutarse algo así como “¿eso del papel calco qué es?”.

Hace años que se reducen notablemente los puestos de niveles más bajos de las administraciones públicas: cada vez hacen falta menos ordenanzas que lleven papeles de un despacho a otro, porque el correo electrónico y la transmisión digital hace innecesarias esas labores. También hacen falta cada vez menos auxiliares, porque cada técnico se hace sus escritos directamente en el ordenador y porque las comunicaciones son cada vez más directas. El correo electrónico, el mensaje y la transmisión digital hacen innecesarias muchas de estas viejas tareas.

% Funcionarios AGE por niveles
	% 9-18	% 19-22	% 23-27	% 28-30
1999	73,6	9,1	13	0,9
2016	55,1	17,6	19,2	1,6

En el gráfico podemos encontrar un dato muy elocuente: en 1999 el 73,6 por 100 de los funcionarios de carrera de la Administración General del Estado (AGE) tenía nivel entre 9 y 18. Hoy esa misma franja se ha reducido al 55,1 por 100, mientras que el resto de intervalos han experimentado un incremento porcentual. Esa va a ser una tónica dominante en la evolución de las plantillas públicas, un crecimiento progresivo del porcentaje de puestos más elevados y más cualificados.

3. Con la automatización desaparecerán también los puestos más preparados

 Esa tendencia va a experimentar un nuevo cambio, porque con la automatización, la robótica y la inteligencia artificial, las plantillas del sector público podrán prescindir también de determinadas bolsas de personal cualificado. Las tareas más burocráticas, la elaboración de informes, las auditorías y controles financieros y contables, los trámites repetitivos y numerosas tareas de este tipo se realizarán total o parcialmente con herramientas inteligentes.

El dato interesante en este caso es saber que ya no hablamos de sustituir a los empleados públicos menos preparados, sino a empleados cualificados cuyo trabajo se ha quedado obsoleto y/o es susceptible de automatización.

4. Desaparecen unos trabajos y aparecen otros

 La robótica, la automatización y la inteligencia artificial poco a poco irán realizando más tareas. Pero se generan otras tareas nuevas. Aumentan las profesiones relacionadas con las tecnologías de las comunicaciones y con la relación y comunicación al ciudadano.

Antes no se necesitaba personal para mantener y gestionar la web, la sede electrónica y la intranet. Ni nadie que mantuviera las obligaciones de transparencia. O personal habilitado para la realización de copias auténticas. O personal encargado de asistir en el registro a los ciudadanos. Nos saldrían una lista interminable si quisiéramos enumerar estas tareas que o bien han surgido en los últimos tiempos o bien está surgiendo o a punto de aparecer.

Un caso paradigmático y muy ligado a la nueva tecnología y a la nueva normativa es el del archivero, por ejemplo. Es un profesional que sale de los sótanos de custodia del archivo en papel y aparece como asesor y copartícipe en todo el proceso de gestión documental, desde el registro electrónico hasta el archivo electrónico. El mismo registro cambia un personal meramente compulsador, por un personal que asiste al ciudadano, le ayuda tecnológicamente, califica su documentación, pone metadatos y realiza copias auténticas.

Antes mencionaba la máquina de escribir. Fue revolucionario en su día, hasta el extremo de que el 12 de febrero de 1900 Francisco Silvela, a la sazón presidente del Gobierno, tuvo que firmar un decreto disponiendo “que en todas las oficinas del Estado, provinciales y municipales se admitan cuantas instancias y documentos se presenten hechos con máquinas de escribir, en los mismos términos y con iguales efectos de los escritos o copiados a mano”.

Ahí arrancó una importante transformación laboral. Con la máquina de escribir desaparecieron los amanuenses, pero florecieron como setas los mecanógrafos. Hasta hace dos días, como quien dice.

5. Trabajos centrados en la relación con el ciudadano

Si los trabajos meramente burocráticos tienden a reducirse o desaparecer, los trabajos relacionados con la transparencia, comunicación, información, acceso a la información, asistencia y relación con el ciudadano tienden a aumentar considerablemente.

Uno de los rasgos principales de nuestro momento es el desarrollo total de la sociedad de la información, donde las administraciones públicas ponen al ciudadano en el centro de sus actuaciones, y esas actuaciones, por lo demás, se desarrollan de cara al ciudadano. Por un lado avanzamos en la administración sin papeles, que ahorra cada vez más la presencia física del ciudadano en sus relaciones con las administraciones públicas. Pero, por otra parte, al mismo tiempo crecen los factores de encuentro, relación e información de esos mismos ciudadanos con las administraciones públicas.

Se trata de unas vías y unas necesidades de información permanente, susceptibles de desarrollarse desde cualquier lugar y a cualquier hora. Un fenómeno que aún no está suficientemente valorado y dimensionado, pero que empieza a generar flujos cada vez más significativos desde las tareas meramente burocráticas hacia las relacionadas con la información y atención virtual al ciudadano.

6. Administraciones públicas proactivas

Si en algún momento alguien pensó que la administración sin papeles reduce la necesidad de prestar atención directa al ciudadano, se equivocó de plano. Sucede lo contrario, porque si bien se reduce la existencia del ciudadano presencial, al mismo tiempo esa facilidad va ligada, como decíamos antes, al incremento de los factores que intensifican esa relación.

Y estas relaciones, por otra parte, tienen a desarrollarse en un marco de proactividad administrativa. Esta administración electrónica camina hacia el objetivo de no molestar al ciudadano con la petición reiterada de unos mismos documentos generados por las propias administraciones que después nos lo piden reiteradamente. Pero este objetivo de no molestar tiene una meta más allá, como es la de no molestar al ciudadano obligándole a reclamar prestaciones que la administración sabe de antemano que tiene derecho y necesidad de recibirla.

Es decir, la generalización de la administración electrónica nos lleva a un estadio más avanzado, una administración proactiva que nos soluciona los problemas de antemano. A medida que se implanta realmente, la administración electrónica pone al alcance de la mano la posibilidad proactiva de los propios organismos públicos. ¿Por qué es necesario solicitar los servicios? La calidad total de los servicios públicos se alcanza cuando no es necesario pedirlos. El caso es que si alcanzamos la situación de una administración electrónica total, nos encontramos en realidad con una administración que tiene todos los datos y situación de cada ciudadano. Es decir, una administración perfectamente informada y capaz de evaluar qué ayudas y prestaciones corresponden a cada ciudadano, evitando a éste el esfuerzo de solicitarlo.

Uno de los rasgos principales de esta administración pública proactiva es la necesidad de dotarse de unidades administrativas con culturas de funcionamiento y quehaceres desconocidos hasta fechas recientes. En buena medida automitazadas, de big data, preparadas para comunicar al ciudadano sus derechos. Si los datos que obran en poder de la administración ponen de manifiesto que un ciudadano tiene necesidad y derecho a recibir una ayuda por dependencia o una beca de estudios, ¿por qué va a tener que solicitarla? Que sea la propia administración proactiva la que se lo comunique.

7. Hay pequeños cambios que hoy nos parecen mentira

En última instancia, la vida va a ser más o menos llevadera en función de numerosas pequeñeces. Igualmente, nuestra vida laboral va a evolucionar hacia la administración digital generando un sinfín de pequeños cambios que en conjunto van a implicar un cambio revolucionario en nuestro día a día laboral.

En una década, o quizá mucho antes, vamos a ver cambios en nuestro entorno laboral del sector público que hoy nos parecen impensables: desaparición de los teléfonos fijos en los despachos, práctica desaparición de las impresoras (o reducción al mínimo, compartidas), implantación progresiva del teletrabajo, sustitución del control horario por proyectos y objetivos, móvil y portátil para cada funcionario, uso de herramientas informáticas y herramientas en la nube, automatización de buena parte de los controles, automatización en general de numerosos procedimientos, etc.

8. No nos estamos formando para el cambio

 Pero, ¿nos estamos preparando realmente para esos cambios laborales? Sinceramente, no mucho. A veces lo que hacemos es realizar pequeños parches para introducir tímidamente lo nuevo, pero no abordamos una preparación real para el cambio profundo que se está produciendo.

Seguimos anclados en selecciones basadas en saberes enciclopédicos, mientras descuidamos la gestión del gib data, por ejemplo, que no es el futuro, sino el presente. Cuestiones como la utilización, gestión e incluso creación de herramientas informáticas van a marcar nuestra formación en los próximos tiempos, pero no acabamos de entrar en esa dimensión docente ni por asomo. Todo lo más, se introducen pequeñas novedades en los temarios, y con eso creemos que estamos haciendo poco menos que una revolución docente. Lo cierto es que con los actuales procesos selectivos si los robots pudieran presentarse nos arrebatarían todas las plazas.

Y en esto que las estructuras empezaron a llamarse de otra manera

Empieza a verse el cambio, algunos síntomas claros. Si nos fijamos en los nombres de las estructuras y puestos de trabajo, empezamos a encontrar denominaciones impensables hace muy poquitos años. La duda es si no se están duplicando e incluso solapando las estructuras. Realmente la aparición de estas nuevas unidades y organismos necesariamente tiene que suponer una corrimiento estructural. Es decir, si no queremos multiplicar gratuitamente las estructuras, tendrán que suprimirse, reducirse y racionalizarse estructuras del pasado, y un trasvase de esos efectivos a las nuevas necesidades.

A modo de ejemplo, veamos a continuación algunas unidades y órganos cuya mera existencia nos dan la pauta de que se está produciendo un cambio:

• Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital (Álvaro Nadal Belda).
• Secretaría General de Administración Digital, con rango de subsecretaria y cuya función esencial es ejercer de CIO de la AGE (Domingo Molina Moscoso).
• La Secretaría General de Ciencia e Innovación, con rango de subsecretaría (Juan María Vázquez Rojas).
• La Dirección General de Gobernanza Pública. (María Pía Junquera Temprano).
• Dirección General de Innovación y Emprendimiento del Principado de Asturias (Ana Concejo Vázquez).
• Dirección General de Innovación, Becas y Ayudas a la Educación, de la Comunidad de Madrid (Ismael Sanz Labrador).
• Dirección General de Innovación y Equidad Educativa de la Junta de Castilla y León (María del Pilar González García)
• Dirección General de Innovación de la Junta de Andalucía (Pedro Benzal Molero)
• Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón (Borja Colón de Carvajal)
• Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación de Huelva (Sara Hernández Ibabe, Ana Báez).
• Directora general de Nuevas Tecnologías e Innovación en Ayuntamiento de Leganés (Virginia Moreno Bonilla)
• Cammunity manager del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF) (Amalia López Acera).
• Gestión del Conocimiento y Calidad en el Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat (Ascen Moro).
• Innovación y Modernización en el Ayuntamiento de Arganda del Rey, de Madrid (Julio Cerdá Díaz)
• Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid (Pablo Soto Bravo).
• Servicio de Impulso Digital de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha (P. J. Rodríguez).
• Subdirección General de Innovación y Ciudad Inteligente del Ayuntamiento de Madrid.

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Cómo hacer un Elevator Pitch, Elevator Speech o Discurso de ascensor

Fuencisla Gaitero Suárez

¿Conoces esta técnica, la has utilizado alguna vez? ¿Sabes en qué situaciones puedes hacer un Elevator Pitch? ¿Te gustaría aprender sus trucos y sus reglas de uso? ¿te podría ser esto útil en tu puesto de trabajo? ¿Quieres ser innovador? Pues si alguna vez te has hecho alguna de las preguntas anteriores, sigue leyendo el post. Y si no te has hecho esas preguntas pero te resulta curioso el término y su posible utilización en tu ámbito profesional o incluso «personal”, atrévete y sigue adelante…

Mi primera experiencia con un elevator picht

Aunque resulta paradójico, no fue en un ascensor, ni en sitio que se asemeje, como un pasillo, o unas escaleras de subida o de bajada, o en el hall, es decir en cualquier sitio de paso. No. Fue en una reunión internacional. Algo parecido a lo que me sucedió la primera vez que participé en un Open Space.

La Técnica del DAEP (Discurso de Ascensor-Elevator Pitch) la trabajé por primera en Budapest. Estábamos en un enorme salón de reuniones y éramos en torno a 60 personas de distintos países y de distintas administraciones públicas y organizaciones. Pero como ya mencionaré más adelante el uso que le dimos al Elevator Pitch, difería bastante de su principal utilización, que analizaremos mas adelante.

5 características o “ventajas” del elevator picht

1. Poco tiempo para hacer la tarea o la presentación. Se trata de comunicar lo más importante en pocas palabras. Resulta esencial el empleo de las ideas-fuerza.
2. Captar la atención de tu interlocutor/audiencia.
3. Causar una buena impresión. Este objetivo puede ser el más difícil. Depende de la disposición de nuestro interlocutor. Si somos originales y agradables, posiblemente conseguiremos esto.
4. Sorprender y conseguir que nos recuerden.
5. (Opcional-depende de para qué hacemos el DAEP) Conseguir otra cita, si es eso lo que pretendemos, para tomar más profundidad en el asunto que nos interesa presentar.

5 Posibles usos

Son varios ya que se trata de una técnica que reúne una serie de características, las hemos descrito someramente en el apartado anterior, y que por tanto pueden aplicarse en distintas situaciones; reuniones, foros, entrevistas, cursos, seminarios, etc. La finalidad puede ser: presentar algo –nuevo proyecto, producto, idea, plan- o a alguien –habitualmente a ti mismo- de la manera más atractiva y en muy poco tiempo. Partiendo de esta amplia definición, veamos a continuación algunos de sus posibles usos:

1. La presentación de un proyecto: uno de los fines principales. Puede ser a tu jefe, o a un posible cliente pero, por regla general, será a alguien que habitualmente no es tan accesible para ti. Puede que sea al Director de Proyectos, o al responsable del área a que se refiere tu propuesta. Este es el uso que le da más sentido al Elevator Pitch: el discurso de ascensor. Te encuentras al Director de Proyectos subiendo o bajando en el ascensor y aprovechas para contarle rápidamente el proyecto en el que estás trabajando o quieres lanzar. Como todo, tienes que haber hecho un estudio de mercado y debes de haber preparado una estrategia para la venta de tu proyecto o producto. No es nada recomendable improvisar, aunque igual algo queda, pero debemos intentar minimizar esta parte (90-10). Para saber más, para el ámbito del emprendimiento de nuevos proyectos, puedes pinchar aquí.

2. Una presentación personal con objeto de transmitir tu marca personal. Este uso puede ser muy útil en entrevistas, para buscar un empleo o un nuevo puesto de trabajo. En ellas, ni el que entrevista, ni el entrevistado quieren perder tiempo. Quiero decir con ello que si te han llamado es porque les interesas para el perfil del puesto que quieren cubrir. Tu objetivo es conseguir el puesto, pero el hecho de que no resultes elegido no es el fin del mundo, porque lo normal es que la organización haga una bolsa con los entrevistados que han causado la mejor impresión. Para puestos futuros a corto o medio plazo. En los casos de cambios de puestos de trabajo sucede igual. En la Administración pública sucede para los nombramientos en los puestos de Libre Designación, en donde, con carácter general, hay entrevistas previas a varias personas que han solicitado el puesto convocado en el Boletín Oficial correspondiente y que tienen un perfil similar al descrito en la convocatoria. Resulta esencial en esto ser entusiasta con lo que trasmites. Un tema esencial del que no hemos hablado es que hay que definir una estrategia, dependiendo que qué faceta profesional quieras potenciar. En función de los requisitos del puesto al que te presentas, así deberás construir tu DAEP. Os incluyo información  de interés aquí y aquí  sobre cómo te lo debes preparar.

3. Para potenciar y mejorar tu posicionamiento profesional o de tu producto/servicio (funciones, competencias, tu misión, valor dentro de la organización, etc.). Este uso es un sucedáneo del anterior. La diferencia entre los dos radica en que el uso 2 se refiere a organizaciones nuevas y el uso 3 se refiere a posibilitar un cambio dentro de la misma organización. Hay que superar barreras y timideces porque el discurso de ascensor puede devenir en una mejora de puesto de trabajo. Doy fé de ello. Este pasado año ha sucedido en mi propio equipo. Y sí, siento muchísimo haber perdido a ese empleado público aunque me alegro enormemente por su ascenso. Sin embargo, fue gracias a su Elevator Pitch –en este caso discurso de pasillo-, en el sitio adecuado y en el momento adecuado, lo que generó a medio plazo y como consecuencia de una jubilación –lo cual es muy, pero que muy habitual ahora en las Administraciones Públicas- que se produjese su ascenso. Por supuesto que lo anterior ha ido precedido a lo largo de estos años de un magnífico desempeño de su puesto de trabajo. Te remito a la misma información de interés que en el uso anterior  aquí y aquí.

4. Presentarse o darse a conocer en una reunión o foro multidisciplinar, nacional o internacional en el que existe un conocimiento previo para posibles vías de benchmarking (copiar y pegar las mejores prácticas de expertos u organizaciones destacadas). Este fue mi caso y primera experiencia, con la paradoja de que los miembros del Comité Ejecutivo de nuestro Foro nos controlaban el tiempo (2 o 3 minutos nos daban), para que nos cambiásemos de compañero y empezásemos de nuevo nuestro DAEP y nos fuésemos presentando entre todos. Como refuerzo, también se puede emplear, cuando se advierte de antemano a los asistentes, tarjetas de presentación (business card) en la que se revela ¿en qué trabajas? ¿cuáles son tus retos profesionales? y ¿cuáles son tus hobbies?. Esta última área de interés no es muy usada en nuestro hábitat natural –la Administración Pública española- pero sí es muy habitual en foros y reuniones internacionales. En fin, se trata de encontrar un punto de coincidencia más. Si a tu colega le gusta hacer esquí de fondo como a tí, quizá encuentres un hueco en el encuentro -deben ser reuniones, obviamente de más de uno o dos días-para averiguar datos que te puedan resultar de interés. Lo creamos o no, cualquier punto de coincidencia puede generar sinergias y acercamientos que potencien la colaboración en común y sean fructíferas y productivas en el ámbito profesional.

5. La presentación de los resultados de un taller desarrollado dentro de un proyecto de aprendizaje. Con este uso me refiero a que dentro de la prueba de evaluación de un seminario, curso o máster suele ser habitual el desarrollo de trabajos, individuales o en grupo, que han de ser presentados ante un tribunal o ante todos los participantes. Esta presentación, no solo es importante desde el punto de vista del conocimiento adquirido sino desde el punto de vista de la evaluación de nuestro proyecto, máster, curso, etc. Este enlace puede resultar de tu interés.

He intentado recopilar gran parte del contenido que hay en la red. Os voy a indicar a continuación algunos vídeos que me resultaron más interesantes y útiles. Esta técnica resulta de enorme utilidad en el ámbito del emprendizaje o emprendimiento. En la red hay multitud de vídeos que son un ejemplo de cómo ejecutar esta técnica.

5 claves del Elevator Pitch

Las claves del éxito son las siguientes:

1ª Un buen comienzo para captar la atención. Puede ser a modo de pregunta, abierta y cuya respuesta debe ser “si quiero”o “sí estoy interesado” op “si me interesa saber”, etc… o, tambien puede ser alguna observación o comentario cotidiano o personal, que haga sonreír a la audiencia y prestar atención para averiguar qué viene después.

2ª Una exposición a buen ritmo. Ni lenta, ni rápida. Pero sobre todo que sea clara, precisa y concisa. En este punto es esencial la dicción y buena pronunciación. Ojo aquí con los acentos que distorsionan o matizan los finales de palabras. Hay que tratar a toda costa que el lenguaje que empleamos sea lo más accesible posible.

3ª Emplear frases o ideas-fuerza. Podemos citar algunas a título de ejemplo, quizá en el ámbito del emprendimiento podrían ser “cambiar el mundo”, “posibilidades infinitas”, “revolucionar el mundo”.

4ª La corta duración de la exposición. Se habla de 30 segundos, 2 minutos o un poco más. Más bien poco tiempo, para dejar la posibilidad de que nos hagan preguntas al final. Por supuesto las respuestas,  debes tenerlas preparadas.

5ª Lo que debes evitar. No debes abrumar con cifras, datos, ni tampoco debes entrar en demasiados detalles, la información que des debe contener lo esencial. Prepárate bien el discurso.

Además aquí te traigo más contenido que te puede resultar de utilidad, alguno de los cuales está en inglés, como lo que tiene colgado en su página web la Universidad de Harvard. Si estas interesado en averiguar más puedes pinchar en «Your Elevator Pitch Needs an Elevator Pitch»,  Elevator pitch. Tienes 20 segundos – eduCaixa, «Cómo realizar un Elevator Pitch» y «Ejemplo de Elevator Pitch».

Dejo a tu imaginación los usos personales que pueden darse al DAEP….se me ocurren varios y ¿a ti?.

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5 Reglas de oro para asistir (o no) a una reunión

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?

Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

– La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

– La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

– Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

– Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

– Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

Además, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

– Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

– Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

– Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

– Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

– Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

– Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos«

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0

//Gerardo Bustos//

La comunicación interna tiene grandes efectos positivos. Desde el incremento de la eficacia y la producción, hasta el descubrimiento de talentos, pasando por su papel crucial en momentos de cambio. Con la web social y las participativas redes sociales la comunicación interna ha encontrado un óptimo aliado. Sin embargo, las Administraciones Públicas no se caracterizan por cuidar a su personal y saber encontrar su máximo rendimiento.

Los empleados son la audiencia más difícil, pero también la audiencia más importante. El barco no llegará a buen puerto sólo con el capitán y sus oficiales. Se necesita también una tripulación profesional implicada, motivada y consciente del rumbo y del puerto de destino. Y para conseguirlo la llave maestra es la comunicación interna.

Desgraciadamente, la comunicación en los organismos públicos se reduce en buena medida a la comunicación externa con el político responsable como eje central. A menudo, no hay comunicación institucional del organismo, propiamente dicha. Y mucho menos comunicación interna. ¿Miedo o desprecio? ¿O son ambas cosas? Las administraciones públicas se caracterizan por la tendencia a la información piramidal, jerarquizada. Sin esperar respuesta. Incluso puede ocurrir que sin admitir respuesta, cuando la hay.

Las jerarquías de las Administraciones Públicas temen las respuestas y no las consideran valiosas para la organización. En el fondo, miedo a la llegada de información del empleado público: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de de su propio personal. Un gran error, porque en el mundo de la web social ya no hay audiencias pasivas.

Profesionales de sacar los papeles a bailar

Los flujos de comunicación que unen una organización son más difusos y férreos en la Administración. Son flujos de comunicación jerárquicos y formalistas. El formalismo se materializa claramente en el exceso de información escrita; oficio va, oficio viene. Hay verdaderos profesionales especializados en sacar a bailar papeles un día sí y otro también.

Sólo la irrupción de las nuevas tecnologías ha logrado variar algo esta vieja costumbre. Gran cantidad de escritos, sobre todo los de circulación interna, las famosas notas internas “de-a”, han sido sustituidas por un descarado correo electrónico que se cuela en los despachos. Cada vez más familiar, cercano y directo.

Las intranets son tablones de anuncios avanzados

Foto Foter. http://goo.gl/XnVEpi

Las nuevas tecnologías no se han aprovechado en toda su dimensión, pero sin duda han sido una pequeña revolución administrativa a nivel de comunicación interna. Sobre todo, en torno a dos ejes fundamentales: la intranet y el correo electrónico, ya mencionado antes.

La intranet se ha convertido en un periódico interno actualizado a diario. La intranet, el portal del empleado, es un magnífico sustituto de boletín interno, caracterizado por ser inmediato, ágil y con un lenguaje cercano. También puede ser interactivo, pero en ese terreno la mayor parte de las Administraciones Públicas prefieren no adentrarse por el momento. Realmente no está mal, sobre todo si se compara con lo que había a nivel de comunicación interna hace veinte años. La lástima es que podría haber sido una verdadera revolución (y lo acabará siendo), pero por el momento no ha logrado pasar de tablón de anuncios avanzado en la mayor parte de los casos. Nada de implicar al funcionario y menos de redes sociales internas. Es decir, algo de información y nada de comunicación.

Poca información, ninguna comunicación

Foto Foter. http://goo.gl/1b5uqz

Si por algo se caracteriza la administración pública es porque se informa lo imprescindible y no se comunica nada. Y la poca información que se da es escasa, burocrática, tardía, unidireccional, mal canalizada. Pero no es por falta de herramientas, que son tantas que en el mundo moderno más bien lo que parece imposible es no comunicarse en cualquier entorno. Veamos algunas de esas herramientas de comunicación interna:

Siguen existiendo las herramientas clásicas de comunicación interna:

• Contacto personal, buenos días, sonrisa, etc.

• Reuniones de contacto en la organización.

• Revistas y boletines. Revista del empleado.

• Documentos como cartas, circulares, actas, etc.

• Folletos, carteles, etc.

• Planes y campañas específicas.

• Encuestas, evaluaciones, etc.

• Formación.

• Actos internos de divulgación, jubilaciones, copa de Navidad, etc.

• Certámenes culturales para empleados.

• BOE (vehículo de comunicación de presupuestos, sueldo y cambio estructural).

• La nómina (el lazo permanente con la organización).

• Tablones de anuncios.

• Campañas de acción social.

• Manual de acogida o bienvenida.

• Instrumentos relacionales.

• Campaña de acción social.

• Instrumentos relacionales.

Y han irrumpido nuevas herramientas de comunicación interna:

• Intranet. Portal del empleado.

• Videoconferencias.

• Correo electrónico (directos o mailing).

• Comunicados a través del correo electrónico.

• Teléfono y móvil.

• Mensajes cortos a través de móvil o de internet.

• Boletines electrónicos.

• Foros.

• Blogs.

• “Wikis”.

• Redes sociales internas.

• Buzón de comunicaciones.

• Gamificación.

• Innovación.

• «Microblogging».

• «Webminarios».

• «Intrablogging».

• «Bookmarking».

El “IV Estudio de la comunicación interna en las empresas españolas”, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, puede ayudarnos a entender la evolución del uso e implantación de las herramientas de comunicación interna. La intranet o portal del empleado es la herramienta de comunicación interna más valorada (89,8 %), superando y sustituyendo progresivamente a los canales tradicionales, como la revista impresa (75,6%) y los tablones de anuncios (58,3%).

Las virtudes de la comunicación interna son evidentes, especialmente con el refuerzo que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías y la web 2.0. Veamos 10 efectos positivos que se pude lograr con la comunicación interna, si sabemos usarla bien. No están todas las que son, pero sí son todas las que están, y sirven para entender su importancia y la necesidad de que las Administraciones Públicas den un paso adelante en la óptima gestión del empleado público.

1. Es una herramienta estratégica

• Es un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

• Permite la coordinación entre las partes.

• Es fundamental para mejorar la calidad.

• Reduce tensiones y conflictos entre el personal.

• En situaciones especiales (momentos de cambio, crisis, etc.) la comunicación interna es un aliado para lograr estos objetivos estratégicos.

• Contribuye a la satisfacción en el trabajo, el compromiso personal y el clima laboral.

• Las redes sociales y otras herramientas participativas del portal del empleado permite a los responsables de la organización “escuchar” a sus empleados y conocer el clima corporativo. Un lujo de incalculable valor.

• En las Administraciones Pública predomina la falta de comunicación con la base, que se consideran meros burócratas. Eso genera insatisfacción personal.

• En la Administración hay una cultura pícara muy asentada, que tiene un caldo de cultivo muy propicio en la falta de comunicación y la carencia de motivación.

• Las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten usar herramientas para proyectos esenciales de comunicación interna como son la formación, colaboración en proyectos, búsqueda de ideas, deliberaciones internas, gamificación, sustitución de reuniones, comunicación permanente de los proyectos del ministerio u organismo, etc.  Un ejemplo clásico de gamificación es el de Correos en 2012, que puso a sus empleados a hacer trabajos extra bajo el formato de un juego: revisar 160.000 páginas de su web en 13 días, con la recompensa del reconocimiento interno y un puñado de regalos para los mejores. Fue un éxito rotundo.

2. Permite hacer equipo

• Permite motivar al equipo humano.

• Permite retener a los mejores.

Foto Foter. http://goo.gl/qERp1U

• Gran desconfianza en los propios directivos. La comunicación interna genera confianza.

• Las nuevas tecnologías hacen de la comunicación interna una valiosa herramienta de motivación en el trabajo, crean lazos y sentimiento de pertenencia, generan equipos, sortean las barreras geográficas y combaten la incertidumbre en épocas de crisis.

• Favorece un buen clima laboral, especialmente a través de las redes sociales internas.

3. Sirve para implicar a los trabajadores

• Frente al modelo actual de jerarquización mandona, en el futuro habrá más líderes que jefes y se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. En buena medida, gracias a una nueva filosofía ligada del uso de las redes sociales en la comunicación interna.

• ¿Conoces a alguien al que le hayan contado el primer día en un puesto de trabajo qué se espera de él?

• Conocer los proyectos y los objetivos de la organización refuerzan el sentimiento de pertenencia.

• Impulsa la identificación con la organización, muy especialmente gracias a las redes sociales internas, las comunidades virtuales, la información corporativa a través del portal del empleado, etc.

• Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre lo que hace la organización en todos los campos.

• Falta identificación y compromiso con la Administración. Si trabajas en una gran marca, presumes; si eres funcionario, lo ocultas.

• Entre las opciones del portal del empleado, el uso de blogs como herramienta de comunicación interna especialmente transparente y participativo, abre nuevas posibilidades de colaboración, aprendizaje en equipo e interrelación entre los empleados.

4. Es motor de cambio

• En momentos de cambio es una herramienta fundamental. Es imposible realizar grandes cambios sin comunicación interna.

• La marcada reacción a las innovaciones de las administraciones públicas sólo se combate con comunicación interna.

• El mecanismo y la cultura en las administraciones públicas favorecen la inercia, las reglas de siempre y la tradición.

• Con frecuencia la fusiones de ministerios y otros organismos no cuajan, hasta el punto de sobrevivir dos ministerios en uno, precisamente por la falta de comunicación interna que facilite la generación de una cultura única fusionada. En 2013 se abrió un buzón para recibir propuestas sobre la reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y se recibieron más de 2.200 sugerencias. Eso pone de manifiesto el deseo de participar, que hubiera sido mayor y hubiera logrado una implicación extendida de los empleados públicos, si se hubiera optado por el formato de explicar y permitir el debate abierto sobre los proyectos de reforma.

5. Es negocio: mejora la eficacia, la producción y la innovación

• Relación directa con la cuenta de resultados

• Incide positivamente en más productividad y en la reducción de costes.

• El uso interno de las redes sociales mejora la producción y la productividad. Integradas dentro de la actividad diaria de la organización, impulsan el flujo de comunicación interna y las relaciones sociales. Eso incrementa la productividad.

• El mejor conocimiento por parte de los empleados públicos de los proyectos de la organización incrementa la implicación y mejoran los resultados y el servicio.

• Permite un programa de ideas en acción, con propuestas de acciones de mejora de la calidad.

• La innovación se configura como uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”.

• Nuevas experiencias que terminan de arrancar en las Administraciones Públicas, como la productividad por objetivos, necesitarán apoyarse en una mínima dosis de comunicación interna para salir adelante.

• En el mundo de la empresa, cada vez se valora más como un aspecto clave de rentabilidad de la empresa.

• El componente de web social del portal del empleado tendrá otro fruto cada vez más apreciado, como es el resultado de la “inteligencia colectiva” y la “inteligencia colaborativa”. Es la suma de varias inteligencias en torno a un esfuerzo intelectual compartido.

• Los canales de comunicación del portal del empleado fomentan la colaboración entre el personal de la organización. Eso favorece los resultados.

6. Búsqueda de talentos

• Estimula la creatividad y la colaboración.

• Permite el debate sobre cuestiones comunes, innovación, etc.

• Facilita que se conozcan y aprovechen las ideas de los trabajadores.

• Al usar las redes sociales en comunicación interna se favorece la aparición de ideas y el descubrimiento de talentos y líderes en el propio seno de la organización.

• El empleo de blogs (y otras herramientas como los “wikis”) en el marco del portal del empleado impulsa el intercambio de conocimiento entre los trabajadores y la generación de nuevas ideas.

• El portal del empleado mejora el intercambio del conocimiento interno.

7. Combate el rumor

• En la Administración la falta de información genera un gran asentamiento de la cultura del rumor.

• Asentada la cultura del rumor, que suple totalmente un canal oficial de información interna que no existe.

8. El fin de la matrioska rusa

Foto Foter. http://goo.gl/QCFj67

• La administración es un poco autista, no escucha. El único remedio es la comunicación interna.

• Las Administraciones Públicas generan espacios estancos sucesivos como la matrioska rusa, cuyo último muñeco es el funcionario, la unidad mínima.

• Tendencia a la falta de colaboración entre sí en los departamentos.

• Existencia de un muro de incomunicación muy jerarquizado.

• Los cuerpos, los corporativismos, constituyen otro estanco clásico muy asentado.

• Gran especialización de tareas y responsabilidades.

9. Las redes sociales facilitan el intercambio directo de información entre los funcionarios

• Agilidad: permite la comunicación fácil, instantánea y universal.

• Se accede desde cualquier parte, con cualquier medio: móviles, portátiles, ordenadores, tabletas, etc.

Foto Foter. http://goo.gl/AAA6zY

• Calidad democrática en la organización: favorecen la transparencia, participación y gobierno abierto.

• La comunicación interna a través de estos medios trae consigo la transparencia a las estructuras políticas y administrativas.

• La fuerza que tienen las redes sociales como promotoras de la información participativa y la transparencia, favorecen la implantación del gobierno abierto, es decir, el paso progresivo de la democracia representativa a la democracia participativa, en la sociedad y en la gestión interna de las Administraciones Públicas.

• Cuando las Administraciones no organizan vías internas de debate y transparencia, los propios funcionarios las ponen en marcha, apoyándose en la facilidad de las redes sociales para constituir grupos de debate y relación.

• Favorecen la idea de compartir y de generar conocimiento, de aprovechar las ideas de los empleados públicos a todos los niveles,

10. Teletrabajo en el horizonte

• En el horizonte se percibe un progresivo adiós al espacio físico propio, al tiempo que lentamente se abre la puerta al teletrabajo, claramente bendecido por la Unión Europea y bastante asentado en los países del norte de Europa.

• En el sector privado ha cobrado cierto auge el concepto de coworking, zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio.

• La línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

• Estas nuevas tendencias, como el teletrabajo o el espacio compartido, no serían eficaces sin un fortalecimiento de la comunicación interna.

• La tradicional abundancia de reuniones formales presenciales está dando paso poco a poco a reuniones a través de canales telemáticos.

• En 2007 se puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado, con cerca de 10.000 empleados públicos. En poco tiempo el proyecto pasó a dique seco y una de las principales razones del abandono fue el hecho de que la inmensa mayoría de personas acogidas eran mujeres.

¿Qué te ha parecido esta selección de efectos positivos de la comunicación interna en la Administración?  ¿Tú añadirías otros efectos positivos no recogidos?

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6 razones por las que usar la videoconferencia en formación

Fuencisla Gaitero

En un reciente post resumía lo que, según mi experiencia, debían constituir las reglas básicas sobre las que debía pivotar la puesta en marcha de un curso a través de un sistema de videoconferencia.

Las razones que me llevaron a publicar antes el de «las 5 reglas» son que este sistema tiene un uso relativamente reciente y creciente en formación y consideré que sería más útil dar a conocer las posibles reglas a tener en cuenta para los que hayan decidido adoptar o probar la videoconferencia como un nuevo canal para gestionar el conocimiento y el aprendizaje 2.0 en las organizaciones tanto públicas como privadas.

Intentaré exponer a continuación las principales razones por las que debemos de usar este sistema o modalidad formativa:

Primera Razón: Es lo más parecido a un curso presencial

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos cuando intentamos impulsar el uso de las TICs en formación es superar la brecha digital y salir de la zona de confort. Con esto me refiero a nuevas competencias que deben adquirir tanto profesores como alumnos en el entorno digital y de modo completamente distinto a como estan acostumbradosen los cursos presenciales. Me refiero a la costumbre y hábito que tenemos de adquirir el primer contacto con los nuevos contenidos y conocimientos en un aula y con un profesor –ambos no virtuales-..

Por eso, en muchas organizaciones con gran implantación de formación presencial, puede ser una vía aconsejable para ir sustituyendo parte de los cursos que se impartían en modo presencial.

El uso de este sistema junto con el de las grabaciones en vídeo, al que nos referiremos más adelante y que pueden integrarse en las plataformas de formación online, son los mejores calcos o reproducciones de una clase presencial. Además, cuando el sistema permite una buena reproducción de la imagen y del sonido, habremos logrado una réplica perfecta.

Segunda Razón: Ahorro

La reducción en el gasto de formación variará en función de la extensión del ámbito geográfico de ubicación de los integrantes de la organización correspondiente, de las necesidades de aprendizaje de su personal, de la duración media de los cursos que organice, de las fechas de estos y del esfuerzo formativo que cada organización o empresa acometa.

Con toda seguridad que se pueden obtener ahorros superiores a 5 euros en el coste medio de la hora empleada en formación, referida este al  coste medio de una hora de formación presencial cuando se realizan cursos centralizados, semi-centralizados o en cascada (formacion de formadores).

Tercera Razón: Rapidez en la impartición del curso

Cuando se trata de formar a empleados de un servicio público de información y atención al ciudadano, la rapidez juega un factor importante si dicho servicio está sometido a plazos. Cualquier modificación en el procedimiento de gestión que afecte no solo a los empleados que atienden al público, sino a la propia herramienta de gestión o expediente electrónico de que se trate, el elemento rapidez juega un papel esencial.

Se trata de que detectada una necesidad formativa el curso se pueda hacer lo antes posible, con objeto de que la transferencia del conocimiento hacia el empleado o hacia el ciudadano o cliente se haga cuanto antes mejor.

Este análisis resulta esencial a la hora de tomar la decisión sobre cómo impartir un curso de formación que, de organizarse en presencial determinaría retrasos de varios días por razón de los viajes de desplazamiento de los asistentes al mismo.

Así que, el fin justifica los medios. El ciudadano –si se trata de un servicio público- y/o el cliente – en el ámbito privado- tienen el derecho a que la mejora en el servicio esté implementada lo antes posible y de la mejor manera posible.

Cuarta Razón: El alumno aprende en su lugar de trabajo o en su propio ordenador

Es frecuente que en muchos casos haya un cierto rechazo cuando los alumnos se tienen que desplazar de una manera continua y sostenida en el tiempo a recibir cursos de formación, dado las alteraciones que esto supone en el día a día de los empleados y de la cobertura de las necesidades del servicio de las oficinas. De hecho, en muchas organizaciones hay una cierta corriente hacia la reducción de cursos que supongan viajes.

Para no reducir el nivel de capacitación de nuestros empleados, debemos buscar con esta modalidad formativa y con la formación eLearning, obtener los mismos resultados en los propios puestos de trabajo –en los ordenadores- o en las oficinas –en las salas de videoconferencia-.

Quinta Razón: Grabar el curso en video

De no poder hacer el curso a tiempo real, se puede realizar una grabación y después editar el material que resulte. Con los vídeos y en el canal adecuado, se puede desarrollar una buena formación, formal o informal, según se decida por el experto, el área promotora del curso y de acuerdo al alcance pretendido.

No olvidemos que las últimas tendencias en la formación eLearning aconsejan incorporar videos tutoriales para incluir determinados contenidos que deben someterse a una explicación más dirigida por los expertos. Con los mismos se puede construir más adelante un curso eLearning incorporando más contenidos (foros de dudas o monográficos sobre aspectos concretos del curso, material didáctico que el alumno debe estudiar y comprender, supuestos prácticos, pruebas de aprovechamiento, etc…dentro de un sinfín de recursos formativos.

De hecho en YouTube o en el canal de vídeos, en su caso, que disponga nuestra organización, este material representa hoy en día una potente herramienta en formación. Esto es lo que ha ocurrido a Salman Khan con el proyecto «Khan Academy» y a mucha de la oferta formativa eLearning que hoy se ofrece por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas. Os dejo el enlace al vídeo “Usemos el vídeo para reinventar la educación” en donde menciona su experiencia y alguna de las ventajas que tiene el video entre las que menciona que “se puede pausar y repetir al profesor, sin sentir que están haciéndole perder el tiempo”.

Sexta Razón: Protección del medio ambiente: reduciendo nuestra huella de carbono

Las TIC permiten reducir el consumo energético y la degradación del medio ambiente a través de la reducción en el uso de papel, un menor empleo de combustibles, disminución en el número de viajes, etc.

En el campo de la formación y capacitación de empleados, aquellos sistemas que puedan reducir gastos en transporte y logística como representa la videoconferencia, la formación online, y aquellas herramientas que hacen más eficiente nuestra organización; disminuyen el impacto ambiental negativo sobre el mundo en el que vivimos.

Si pensamos en ello desde el punto de vista de responsabilidad social corporativa, sentiremos que estamos contribuyendo en gran medida a reducir los elevados niveles de consumo de fuentes de energía y los niveles de contaminación ambiental. Estoy convencida de que a muchos de los lectores, les parecerá una de las razones más poderosas para impulsar modalidades formativas de estas características.

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Fuencisla Gaitero

Los sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor «redes», cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

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Toma de posesión

Gema T. Pérez Ramón

Aplicación práctica de las teorías de dirección: simplificar lo complejo, anticiparse a los acontecimientos, delegar en las personas. Todo ello es posible en nuestras organizaciones públicas.

En el nombramiento como funcionarios de carrera juramos o prometemos acatar y hacer cumplir la Constitución y el resto del ordenamiento jurídico. El cómo se deja libre de compromiso.

Ser  jefe significa saber pensar. Algo tan obvio no siempre es tan evidente.

Simplificar lo complejo

• La inteligencia del directivo que trabaja en la Administración Pública ha de ser ante todo práctica, capaz de simplificar lo complejo: no existe una realidad blanca o negra, nos movemos ante una gran escala de grises. Ha de ser capaz de valorar el matiz, los detalles e incluso las excepciones, pero no perder la visión de conjunto, el global.

Esto es fácil de decir, pero muchas veces, muchos días, la presión por conseguir unos objetivos, las dificultades que van apareciendo, las incomprensiones de unos y otros o la no siempre conseguida comunicación, puede confabularse para perder esa visión global.

Aplicación práctica: los llamados planes estratégicos de los que disponen muchas Direcciones Generales deben ser recordados periódicamente a todos los miembros de la organización.

Anticiparse a los acontecimientos

• Otro de los rasgos valiosos desde el punto de vista intelectual es la capacidad de anticiparse a los acontecimientos. El milagro de nuestra mente es que es capaz de recordar el pasado e imaginar el futuro. Y con toda seguridad, ese futuro imaginado dependerá de las vivencias pasadas.

Deberíamos ser capaces de utilizar la proyección: imaginemos, visualicemos.

Veamos lo que podría pasar y revisémoslo a escala mental.

Se pueden buscar alternativas. También en nuestras organizaciones públicas.

Cuando va pasando el tiempo anclamos nuestras ideas, nuestros pensamientos, nuestros esquemas mentales, llegamos a creernos poseedores de la verdad absoluta. Es entonces cuando aparece la rigidez, la maldita rigidez de las administraciones públicas.

Ya que contamos con una insuficiente tasa de reposición del 10%, no jubilemos las mentes de los que todavía estamos.

Aplicación práctica: la implantación del expediente electrónico está suponiendo desde hace años una auténtica proyección a futuro de a dónde queremos llegar y se han planteado y se plantearán alternativas permanentemente.

Delegar en las personas

• Trabajamos en una organización jerarquizada (art.103.1 CE) en la que las instrucciones emanan de los órganos directivos y los órganos subordinados las ejecutan. Y este modelo llega a todos los niveles. Se podría equiparar, aunque jurídicamente no es lo mismo, a la idea de delegar en las personas.

Dice Stephen Covey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) que el buen delegar transforma al subordinado en un individuo capaz de acometer tareas complejas con cierta autonomía.

La experiencia administrativa me lleva a poder afirmar que quien mejor conoce los procesos, los procedimientos, las aplicaciones informáticas y las reacciones de los ciudadanos a los que nos debemos, son quienes trabajan diariamente en nuestras oficinas. Los subgestores, los jefes de explotación, los jefes de sección, etc

El jefe que tiene a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en una especialidad deberá admitir sus ideas, sus pensamientos, sus proyecciones. Se trata de la llamada orientación al logro en la que el jefe aprende a confiar en sus colaboradores  porque hay un compromiso con el trabajo, con la organización e incluso con la propia satisfacción laboral.

Aplicación práctica : en Catastro estamos realizando este mes de marzo de 2.014 un cuestionario individualizado y anónimo a los casi 500 funcionarios que trabajan en las oficinas de atención al público en el que se les pregunta sobre posibles fallos en el servicio: en su organización, en los espacios y medios, en los procedimientos, en el equipo de personas que atiende al ciudadano. A partir de sus respuestas, nos replantearemos el modelo.

Estimular el pensamiento creativo

El pensamiento creativo puede fluir de forma natural (difícil), pero también puede ser estimulado: cuánto más se utilice más fluirá. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas, mejores o peores, ya se verá. El futuro no siempre es predecible, se puede inventar, crear.

Despertemos a las organizaciones públicas a la flexibilidad, a  pensar viendo lo general, a generar nuevas ideas, siendo creativos.

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, 

de pronto,

cambiaron todas las preguntas.

(Mario Benedetti)

 

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público

enseñalesavolar

Fuencisla Gaitero

«Si me lo hubiesen dicho hace unos años no me lo hubiera creído. Y si hubiese tenido que apostar, desde luego lo habría hecho con la seguridad de perder mi dinero».

«Pero ha sucedido, gracias a ellos, a un grupo de empleados públicos que han innovado, se han reinventado y han aprendido nuevas  competencias de cuyo conocimiento carecían».

Estas dos reflexiones sin duda han estado en el pensamiento de muchos jefes de equipo y directivos de las Administraciones Públicas  cuando a pesar y en contra de las opiniones de muchos han sido capaces de poner en marcha un nuevo proyecto o servicio. Es decir, han innovado: desde el punto de vista del resultado y también de las capacidades personales y profesionales de las personas involucradas en el proceso.

La externalización del servicio público como vía de escape

Hubiese sido más fácil externalizar el servicio y que hubiese sido una empresa la que asumiese la realización del mismo. Este tipo de salidas a veces es la única, si se tiene en cuenta que es más eficiente y agil poner en marcha un servicio con profesionales cualificados. No obstante aunque así sea a veces, el handicap es la contratación pública: plazos, requisitos y otra serie de condicionantes que ralentizan la puesta en marcha del nuevo servicio.

Sin embargo, en este caso, se decidió y se apostó por hacerlo con medios propios, con empleados públicos. Inclusive aun cuando mayoritariamente los Cuerpos o Escalas de pertenencia de este personal no incorporasen los conocimientos de las técnicas y materias sobre los que pudiese asentarse un desarrollo y desempeño eficaz a priori.

La formación como instrumento de motivación profesional y personal

En principio sólo fué necesario contar con ellos, facilitándoles  la formación y la especialización necesaria. Fue preciso además entusiasmarles en el costoso y enorme esfuerzo de aprender nuevas materias desde cero, emplear nuevas herramientas informáticas y  adquirir otros conocimientos, a pesar de ser algo completamente nuevo y que generaba cierto vértigo por el cambio.

Fué necesario creer en ellos.

Imprescindible el trabajar en equipo, codo con codo,  solventando incidencias y problemas de nueva generación, con clientes –el ciudadano, otras compañeros o equipos de trabajo con conocimientos aún más difusos que los de ellos- pero con el mismo objetivo y finalidad, poner en marcha algo nuevo.

La superación personal como instrumento para derribar barreras y miedos

Y también fue necesario infundir ilusión para que se asumiese el reto.

Todos tenían ahí dentro el fantasma y el vértigo de la resistencia al cambio, pero todos se sentían acompañados y formando parte de un engranaje que funcionaba por lo que llamamos inteligencia colectiva y sobre todo por la estrecha colaboración. Fueron capaces de transformar los problemas en oportunidades y de creer en el resultado final y en que había que ir mejorando día a día el output.

Quizá en estos casos sí que se contó con el elemento de motivación intrínseca del grupo de empleados porque se les había trasladado un mensaje muy claro “cuento contigo y por eso invierto en ti”, lo que cada día  se pone más de manifiesto en la cuestionable productividad de aquellas empresas del sector privado con una tasa elevada de temporalidad.

En este sentido el sector público aventaja al sector privado. Afortunada -o desgraciadamente para otros- en las Administraciones Públicas no contamos con métodos tan controvertidos como el stan ranking  tan usado hoy en día y que supone el despido de los empleados que se encuentran en la zona valle de la campana de Gauss, por lo que la capacidad de motivación y automotivación en el empleado público debe ser aún mayor.

Para que se pueda gestionar el cambio es necesario apostar por el empleado público y facilitarle a través de las TIC y de la formación las herramientas y conocimientos técnicos necesarios y adecuados. Y por supuesto, es preciso ejercer un adecuado liderazgo por parte de los responsables, a los que, por cierto también hay que formar adecuadamente.

Este post esta basado en hechos y en experiencias reales. Pero además, la reflexión que toca hacer  ahora  no debe dirigirse hacia el factor intrínseco de la motivación del empleado público sino a lo que está fallando desde fuera: los móviles, las razones y los fundamentos de las decisiones adoptadas por los directivos públicos y si verdaderamente responden a un interés  público y de desarrollo económico y social veraz y honesto o más bien a intereses particulares,  puramente privados y clientelistas.

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¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas