#DirPro ¿Si en los demás países pueden trabajar con funcionarios de cualquier signo, por qué en España no?

 

Por GERARDO BUSTOS

Una administración pública profesional es una administración puesta al servicio del ciudadano, embarcada en unos grandes proyectos que superan los tiempos y los intereses políticos. Frente a esto se sitúa una administración férreamente controlada por el poder político, al que debe incluso su supervivencia en las cotas profesionales alcanzadas. En el primer caso el poder está en manos de la sociedad, mientras que en el segundo el poder ha sido atrapado por la élite política.

Hace un par de años cayó en mis manos un pequeño libro cuyo título da que pensar:  “Devuélveme el poder”, de Miriam González Durántez[1]. El libro enmarca todo su planteamiento en una recreación del liberalismo. Una de las fuentes que usa es el libro de Conrad Russell, “Manual de liberalismo para personas inteligentes”, que destaca entre sus planteamientos centrales el de que “la clave del liberalismo está en la dispersión del poder”. Lo cual lleva a la autora a mantener que “el liberalismo consiste en poner en manos del individuo el control del poder político, no sólo en política económica, sino en todas y cada una de las decisiones políticas”.

Evidentemente, no estoy hablando de liberalismo como ideología política, sino de una idea de organización política, donde el poder está repartido. Donde la existencia de contrapoderes es la garantía de un ejercicio democrático del poder. De tal manera, que en su opinión “el liberalismo nace de la diversidad, del reconocimiento de las tensiones propias de todo grupo social. De aceptar que pensamos de formas distintas y que esa diversidad de opinión, esa tensión dialéctica, en lugar de ser un problema que hay que resolver, es algo positivo que enriquece a la sociedad y que nos lleva a tomar decisiones políticas más sabias”.

Excesiva concentración de poder político

La idea me resulta harto atractiva, porque cuando la trasladamos a las administraciones públicas nos encontramos con ese problema generalizado en España: la excesiva concentración de poder político. Si echamos la vista atrás, hacia la transición política de 1978, nos damos cuenta que en aquellos momentos era necesario apoyar el ejercicio político y sus herramientas, que habían sido demonizadas durante el franquismo. Es probable que entre los demócratas de la transición primara un funcionamiento cultural mamado en el franquismo, en el sentido de que la mejor manera de proteger algo es dotarle de poder. Más aún: de sagrado poder. 

Bajo esta doctrina, a más poder, más protección.  Eso llevó a trasladar a los partidos políticos un poder total y una acumulada capacidad de control. El resultado de esa dinámica ha sido la creación de unos potentísimos partidos políticos con privilegios  como el control total de las listas electorales (cerradas, sin posibilidad de cambio ni influencia por parte del ciudadano, salvo la votación al bloque entero), una generosa financiación de partidos políticos, cierta tolerancia social sobre la financiación irregular de los partidos, etc. Nuestra democracia los ha tratado con absoluto mimo, y se han convertido en niños malcriados que no han tenido que hacer grandes esfuerzos para desarrollarse. El resultado es que han nacido y crecido con vicios muy peligrosos.

Férreo control político

Si retomamos el terreno administrativo, vemos que esta situación, bajo el paraguas de partidos mimados acostumbrados a la vida fácil, nos ha llevado a la consideración por parte del poder político de que no hay otra manera de gestionar las administraciones que no sea la del férreo control. De ahí que la reforma de 1984 y las leyes aprobadas en las últimas décadas dejen inalterable ese poder político sobre el administrativo. De tal manera es así, que es difícil encontrar la línea divisoria entre uno y otro. Cada relevo de poder político conlleva una ruptura administrativa en los planes y proyectos administrativos, además de la generación de una nueva oleada de «mochileros» (directivos cesados a los que se dota de un puesto especial y la garantía de una parte del sueldo anterior) .

Esa ruptura se centra en el relevo de miles de altos cargos, centenares de funcionarios eventuales y un número indefinido de puestos de libre designación. Esa libre designación que nuestra cultura de espolio administrativo ha confundido con libre cese revestido, como disculpa superficial más que otra cosa, de la omnipresente falta de confianza. Una dinámica que entronca más de lo que parece con los cesantes que tan magistralmente describiera Galdós en “Miau”.[2], nada que allá por las postrimerías del siglo XIX.

Administraciones desprofesionalizadas y dependientes

En la misma línea se manifiesta Mirian González cuando combate la machacona creencia popular de que en España hay demasiados empleados públicos, y afirma tajante que “el problema de la administración tradicional en España no tiene nada que ver con el número de personas que trabajan contratadas por el erario público, sino con la falta de independencia y desprofesionalización de amplios sectores de ésta”. Porque eso deriva en una grave consecuencia, cual es la “la proliferación de puestos de libre designación, y la influencia de los políticos en las mesas de contratación de personal, han creado un espacio ingente de arbitrariedad permanentemente expuesto al abuso y a las prácticas de dádivas políticas” a todos los niveles y en todas las administraciones públicas, no sólo en la Administración General del Estado (AGE).

Puesto que los directores generales son altos cargos nombrados con total discreción,
la pirámide de la estructura profesional de las administraciones públicas descansa sobre los subdirectores generales o similar. Pero al ser éstos los principales nichos de los nombramientos por libre designación, que «pueden ser despedidas ‘a dedo’”, nos enfrentamos a un gravísimo problema en el terreno de la dudosa profesionalización de las estructuras administrativas. Porque es evidente que “esos trabajadores no se van a dedicar a controlar a los políticos en nombre de los ciudadanos, que es una de las funciones básicas de la administración (junto con la puesta en marcha a nivel práctico y técnico de las decisiones políticas), sino que hacen lo que los políticos quieren, porque para eso son ellos los que les han nombrado y sobre todo porque les pueden destituir en cualquier momento”.

La trampa está en la excesiva dependencia del poder político. Las élites políticas se encuentras cómodas en esa situación, pero las élites administrativas terminan por etiquetarse y se desprofesionalizan. Por una sencilla razón: la dependencia genera miedo, el miedo provoca servilismo y el servilismo genera malos profesionales. El esfuerzo se traslada desde lo que debería ser sacar adelante un proyecto a la gestión de la propia supervivencia, donde la obediencia se convierte en el bien más preciado. 

La concentración de poder está reñida con la eficacia

De todos ello podríamos llegar fácilmente a la conclusión de que los españoles tenemos vocación de dictadores, en el sentido de huir de la descentralización del poder.  Muy al contrario, aquí la tendencia siempre camina hacia el control de todo. El cambio de poder no lo entendemos como el paso en el que se produce una liberación de los controles excesivos, sino el proceso que lleva al relevo de unos por otros, a un mero quítate tú que me pongo yo. Para seguir haciendo lo mismo.

El caso de la gestión de la administración de justicia es el más claro y sobre el que más se comenta. Tanto, que cuando se habla de la cúpula del poder judicial se menciona a sus miembros con la etiqueta de origen (progresista, conservador, nombrado a propuesta de tal partido, etc.). Cuando un partido está en la oposición puede criticar, por ejemplo, que otro partido ejerce un excesivo poder sobre los órganos de control de los jueces y los tribunales; pero la crítica no es para liberar a los jueces del control político, sino para sustituir el control del adversario por el suyo propio. Desde el punto de vista de ciudadano, siempre perdemos, porque no recuperamos el poder, secuestrado por los aparatos partidistas. Realmente nuestra aspiración como ciudadanos es la de lograr que la Justicia sea totalmente independiente, no que esté controlada desde cualquier lado político, aunque ese control lo ejerzan “los míos”.

La convicción que subyace en los poderes públicos de todo signo es la de que no se puede ser operativos si no es con un control total de todos los estamentos de la sociedad. Ése es un clarísimo error antidemocrático. Y un error de planteamiento total, porque la operatividad, la utilidad máxima, no se da cuando puedo hacer lo que quiera, como si fuera el único poseedor de la verdad absoluta. Nada de eso.

El avance y progreso de un país surge siempre de las contraposiciones de las diferentes posturas de la sociedad. Y también del control del poder por parte de los órganos que están encargados de su seguimiento y vigilancia para garantizar un recto funcionamiento. Empezando por la máxima profesionalización e independencia de las estructuras administrativas.

Código de Imparcialidad

Viene muy a cuento aquí la pregunta que se hace Mirian González: Y si los de otros países puede trabajar con funcionarios de cualquier signo, porqué en España sólo con los suyos. Con respecto a nuestro entorno, somos una excepción en las dinámicas de gestión y funcionamiento del sector público. Porque “la relación entre los políticos y la administración es muy distinta en otros países”. Cita, por ejemplo, el caso de Dinamarca, donde los funcionarios no pueden tener actividad política y cada ministro sólo puede nombrar a un asesor (uno solo). También menciona el caso de Suecia, muy similar a Dinamarca en este sentido. Sobre el ejemplar caso sueco te invito a leer mi artículo en el blog gbustos.com «La mirada sueca, una esperanza de regeneración política» (aquí).

Mención especial merece quizá el Reino Unido, donde “no cambia casi nadie en la administración cuando hay un cambio de Gobierno; los funcionarios tienen obligación de neutralidad y el Código de Imparcialidad les exige que ‘actúen de tal manera que los ministros puedan confiar en ellos, garantizando al mismo tiempo que merecerán la misma confianza de ministros de futuros gobiernos’ aunque sean de distinto color político”. Es realmente atractiva la idea de un Código de Imparcialidad, no sólo por lo que exige, que también, sino por lo que simboliza en sí mismo. Porque en realidad lo que tenemos es un grave problema de ética, moral y escala de valores. En definitiva, de educación. Actuamos como esos conductores tramposos (y peligrosos) que se saltan los semáforos cuando creen que no los ve ningún agente de tráfico. 

 

 

[1] GONZÁLEZ DURÁNTEZ, Miriam. “Devuélveme el poder. Por qué urge una reforma liberal en España”. Ediciones Península. Barcelona, 2019.

[2] PÉREZ GALDOS, Benito. “Miau”. Primera edición en 1888. https://es.wikipedia.org/wiki/Miau_(novela)

 

#DirPro ¿Dónde colocamos el código ético del directivo público profesional?

Por GERARDO BUSTOS

Ni el marco normativo ni los códigos éticos o de conducta dedican una atención especial a los directivos públicos, en la medida en que gestionan y dirigen personas y bienes públicos.  En general, la normativa y los códigos existentes en relación con el sector público están pensados para la globalidad de los empleados públicos, y tienen dos focos: corrupción y compatibilidad. Sin embargo, nada hay en la práctica que vele o se ocupe de forma expresa de los principios éticos y de conducta de los directivos públicos, seguramente debido a que la figura del directivo público no aparece expresamente considerada en nuestras normas.

Generalmente consideramos que la ética va unida a la actuación individual, pero eso no es exacto, porque también existe una calidad ética en las instituciones. Aquí juega un papel importante el comportamiento ético de los directivos públicos, que gestionan o tienen un papel de primera línea en el funcionamiento de esas instituciones.  Y esa calidad ética de la organización, por otro lado, va a ejercer una enorme influencia en el comportamiento de los individuos que forman parte de la organización y toman como referencia el funcionamiento corporativo.

A más responsabilidad, mayor repercusión ética

Bien es cierto que esas organizaciones las integran personas, pero no todas tienen el mismo grado de responsabilidad en el funcionamiento habitual y en la toma de decisiones. Tenemos así un comportamiento ético de la organización a resultas de su cultura institucional y de la gestión de sus responsables a diferentes niveles.

En “La instrucción del pueblo”, Concepción Arenal apunta que “el ideal de una sociedad sería que todos los individuos que la componen, comprendiendo perfectamente sus deberes, los cumplieran sin coacción alguna, de modo que no hubiese necesidad de leyes, ni de tribunales que las aplicasen, ni de fuerza pública para apoyarlas”. Un sueño al que la realidad arroja un jarro de agua fría a diario.

Las normas que velan por las conductas de los empleados públicos son algo más que necesarias. Sin embargo, generalmente los códigos, protocolos y normativas que encontramos en nuestro país sobre sobre ética, moral, conducta y buenas prácticas ponen el foco esencial en el cumplimiento de la normativa en materia de incompatibilidades y en la prevención y combate de la corrupción. Y esto se hace, por lo demás, de una forma global, dirigido a los empleados públicos de forma colectiva, sea en el marco que sea (determinadas AA PP, determinadas organizaciones públicas, organismos públicos meritorios, etc.). Otros aspectos como el cumplimiento, el mejor servicio o la buena gestión apenas entran en estos protocolos, y cuando lo hacen da la impresión que son el relleno y poco más.

Viva la autorresponsabilidad

La existencia de códigos éticos o de conducta son de por sí signos de autorresponsabilidad y de madurez de las organizaciones, puesto que ponen de manifiesto que están dispuestas a llegar más allá del mero cumplimiento de la normativa vigente. Estos códigos son instrumentos de autorregulación. En última instancia, enfocan su objetivo en elevar los niveles de integridad y excelencia de la prestación del servicio público.

En la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre Integridad Pública, de 26 de enero de 2017, se recoge el criterio de que el sector público debería implementar sistemas de integridad, promover una cultura ética y ejercer el liderazgo necesario en este ámbito, así como demostrar una rendición de cuentas real y efectiva para que los resultados de la actividad administrativa lleguen a los ciudadanos y puedan ser comprendidos por éstos.  En palabras de la OCDE, “la integridad pública refiere al constante alineamiento y apropiación de valores éticos, principios y normas compartidas, para proteger y priorizar el interés público sobre los intereses privados en el sector público”

Esta recomendación de la OCDE sobre integridad pública sí se hacen eco de la responsabilidad en la materia de los directivos públicos, afirmado cosas como que “los altos directivos desarrollan los marcos legales e institucionales necesarios y demuestran altos estándares de decoro personal”. Como también apunta que “los directivos guían con integridad a los organismos del sector público; labran la ‘agenda de integridad’ y la comunican a la organización”.

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Sin embargo, como apuntaba más arriba, en nuestro país no hay códigos expresos que se dirijan a los directivos públicos. Y no porque no sea necesario, porque si volvemos a Concepción Arenal, hemos de tener en cuenta que “…el fuerte y el débil, no pueden dar al cumplimiento de sus deberes la misma forma”. No es lo mismo el código ético de un empleado público, en general, que el código ético de quien ocupa un puesto de mando, jerarquía y responsabilidad.

Entre otras cosas, porque quien tiene responsabilidad puede generar daños como el abuso de poder sobre los empleados, la mala gestión de los recursos puestos bajo su responsabilidad, el funcionamiento tóxico con respecto a los empleados a su cargo, la destrucción de equipos, la generación de costosos e innecesarios trámites basados en su inseguridad y no en la obligación legal y la buena praxis, el engorde burocrático, la sobredimensión estructural, etc. La falta de preparación como directivo público (la pertenencia al grupo a A1 o a un cuerpo de élite no facilitan por sí mismas para ejercer como directivo público profesional), la confusión de liderazgo con jefatura trasnochada, la carencia de un plan con objetivos claros y la ausencia de evaluación del desempeño directivo no sólo alejan con frecuencia de la ética, sino incluso de dosis mínimas de racionalidad y profesionalidad en el funcionamiento directivo.

Y la ética se hizo ley

Veamos las principales normas en las que podemos encontrar referencias a los principios éticos y de conducta de los empleados públicos de cualquier grado de responsabilidad y jerarquía.

Empecemos por el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP)[1]. Dedica tres artículos en el capítulo VI a los “deberes de los empleados públicos” y al “código de conducta”. Con carácter general, los empleados públicos deberán actuar de acuerdo con los siguientes principios: “objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres…”

Posteriormente, el artículo 53 desarrolla una serie de “principios éticos”, y el 54 aborda los “principios de conducta”. Llama la atención que en el desarrollo detallado de estos últimos podemos encontrar alguno como el de que “obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores”. Una alusión un tanto trasnochada, que sin duda pone de manifiesto lo que apuntábamos antes, en el sentido de que estas normas y códigos están especialmente pensado para empleados públicos en general, más bien lejos de los puestos de dirección pública.

Ética en porciones

En la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, el título II otorga rango de Ley a los principios éticos y de actuación que deben regir la labor de los miembros del Gobierno y altos cargos y asimilados de la Administración General del Estado, de las comunidades autónomas y de las entidades locales. Igualmente, se clarifica y refuerza el régimen sancionador que les resulta de aplicación, en consonancia con la responsabilidad a la que están sujetos. Cabe decir que una de las escasas muestras de código de conducta relacionado directamente con la responsabilidad del directivo público la encontramos en el artículo dedicado a las infracciones en materia de gestión económico-presupuestaria.

Por su parte, la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado, regula en el título II el régimen de conflictos de intereses y de incompatibilidades a los que estarán sujetos aquéllos que sean nombrados altos cargos.

La Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público, contempla específicamente la abstención en los casos en los que haya interés directo del empleado público.

Más antigua, desde las primeras reformas administrativas de la democracia, la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del personal al servicio de las administraciones públicas, centrada como su nombre indica en la dedicación al trabajo en el sector pública, con carácter general para todos los empleados públicos.

Vemos, por tanto, que las únicas excepciones a lo que apuntábamos sobre el enfoque de la ética del empleado público, representarla el artículo 3 de la mencionada Ley 3/2015, así como algunas disposiciones de buen gobierno recogidas en la Ley 19/2013, especialmente a los principios del tipo de interés general, integridad, objetividad, transparencia y responsabilidad.

¿De qué hablamos cuando hablamos de código ético de directivos públicos?

Vamos a intentar una aproximación a la idea del código ético de los directivos públicos profesionales. Naturalmente, partiendo de la anómala situación española en este sentido, donde la figura del directivo público profesional no existe en nuestro ordenamiento jurídico, salvo la leve referencia en el artículo 13 del EBEP, dedicado a la figura del “personal directivo profesional”, que deberá someterse a “evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados”.

Sin duda estas consideraciones, entre otras muchas, tendrían que tenerse en cuenta a la hora de establecer criterios éticos y morales específicos para el diseño de un código específico para la figura del directivo público. Por ejemplo, en el caso del directivo público, tendría una traducción muy específica cuando en el apartado 10 del artículo 53 del propio EBEP, entre los principios éticos se incluye el de que “cumplirán con diligencia las tareas que les correspondan o se les encomienden y, en su caso, resolverán dentro de plazo los procedimientos o expedientes de su competencia”. No es lo mismo esta consideración de carácter ético en el caso del empleado público en general, que en el caso del directivo público. La no diferenciación es un mal general de los códigos de conducta del sector público que conocemos, que se dirigen hacia la globalidad de los empleados públicos, sin distinguir entre directivos y empleados públicos de escasa responsabilidad.

El código ético de los directivos públicos profesionales tendríamos que encontrarlo vinculado a la moral, y es la recopilación de los valores, principios y pautas éticas y de conducta que conforman la cultura de la dirección pública profesional como colectivo responsable de la gestión de las AA PP. El código ético debe ser el reflejo de cómo los ciudadanos y los empleados públicos esperan que se comporten los directivos públicos profesionales, en la doble vertiente como colectivo y como individuos, en el ejercicio de sus funciones como máximos responsables profesionales de las AA PP diferenciados de los cargos políticos.

Insistamos en la idea de que la conducta ética se caracteriza por la honestidad, la equidad y la justicia en las relaciones interpersonales y profesionales. El comportamiento ético respeta la dignidad, la diversidad y los derechos del individuo y los grupos de personas. Lógicamente, estas consideraciones no pueden hacerse con carácter universal, sino que, en función de la responsabilidad y ejercicio directivo, tienen una traducción real, incidencia y repercusiones muy especiales sobre las personas bajo su responsabilidad y sobre los actos de alcance general.

Pinceladas para una ética de directivos públicos

Para terminar estas líneas, que sin duda deben considerarse como el principio de futuras incursiones en el tema, hemos de insistir en la necesidad reflexionar en torno a la necesidad de vincular la ética y el liderazgo preocupado por los valores. En este sentido, se nos presenta la escala ética como uno de los elementos esenciales en la formación o selección de líderes públicos centrados en valores.

Estamos pensado en el dibujo de un líder ético que aborda el desafío del cumplimiento de unos objetivos, capaz de dirigir y de comunicar esos objetivos para generar seguidores e impulsar un compromiso con la entrega al servicio público. Y pensamos también en códigos que velen por la conducta de los directivos públicos más allá de la corrupción, las incompatibilidades y la lealtad sumisa al superior jerárquico y/o al responsable del nombramiento, en lugar de consagrar la lealtad al proyecto y a la institución. El código del directivo público debe nutrirse de liderazgo comprometido, cumplimiento de objetivos, responsabilidad sobre equipos y personas, impulso a los valores de las personas a su cargo, motivación de los empleados que lidera, lealtad a la organización, gestión eficaz, simplificación administrativa, transformación digital, etc.

Al final, la imagen social de las instituciones públicas no va depender exclusivamente de la mera aplicación de las leyes, sino de la conducta de los empleados públicos, en general, y de los directivos públicos, en especial y mayor medida. Y esta conducta se arropa o debe arroparse, en los principios éticos y morales que alimentan la vocación de servicio centrada en el interés público.  

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[1] Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobada por la Ley 7/2007, de 12 de abril.

#DirPro La relación inversa entre la dirección pública profesional y la corrupción (infografía)

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?

#DirPro Aportaciones a la futura Ley de Función Pública, en materia de Dirección Pública Profesional

Por Antonio Ansón, Gerardo Bustos, Fuencisla Gaitero y Gema T. Perez Ramón

Como ciudadanos, hemos querido realizar algunas aportaciones al anteproyecto de la Ley de la Función Pública, enviando nuestras observaciones al texto propuesto en una materia que nos parece del máximo interés para la modernización de la Administración Pública española: la dirección pública profesional. El anteproyecto regula el personal directivo público profesional, diciendo que este serán los subdirectores generales y asimilados. No nos parece mal que los subdirectores sean directivos profesionales, lo que es difícil de entender es que el resto de titulares de los órganos directivos de la administración pública (excluidos los ministros y secretarios de Estado) no sean directivos profesionales. En este artículo queremos compartir con con total transparencia nuestras aportaciones en el trámite de información pública.

Definición del personal directivo público

La primera observación es sobre la propia definición del personal directivo público profesional (DPP). Lo es “quien desempeñe funciones directivas para el desarrollo de políticas y programas públicos”. Luego, se dice que son DPP los subdirectores generales (SG).

Pues bien, lo primero que hay que decir es que los órganos directivos según la LRJAE son los Subsecretarios, Secretarios generales, Secretarios generales técnicos y Directores generales, además de los Subdirectores generales (solo que estos no son altos cargos). Ya FEDECA argumentó que los subdirectores generales eran más bien predirectivos, sin duda teniendo presente la definición legal de órganos directivos.

En suma, la designación de los SG como únicos DPP no se corresponde con la propia definición que se propone, al dejar fuera a los denominados altos cargos, que son los que ejercen la función directiva pública en España. Esto, en nuestra opinión, puede perjudicar el desarrollo de la dirección pública profesional en España y, desde luego, incumple las recomendaciones de la OCDE a sus países miembros, efectuadas en 2019. Allí se define como Directivos Públicos a los “funcionarios públicos en los niveles jerárquicos más altos de la función pública que toman decisiones y ejercen influencia. Los dirigentes políticos y sus gabinetes y asesores no están incluidos en el ámbito de aplicación de la presente Recomendación”. La recomendación respecto a los Directivos es la siguiente:

2. Fortalecer la capacidad de liderazgo en la función pública, en particular mediante las siguientes acciones: 

a. Aclarar las expectativas respecto de los directivos públicos para que sean líderes políticamente imparciales de las organizaciones públicas, a quienes se les confíe el cumplimiento de las prioridades del gobierno, y mantengan y encarnen el más alto grado de integridad sin temor a represalias motivadas políticamente; 

b. Considerar criterios basados en el mérito y procedimientos transparentes en el nombramiento de los directivos públicos, y hacerlos responsables de su desempeño; 

c. Asegurar que los directivos públicos tengan el mandato, las competencias y las condiciones necesarias para proporcionar asesoramiento imparcial basado en datos a las autoridades políticas, y 

d. Desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos públicos que ya se desempeñan en sus cargos o que podrían desempeñarse en ellos. 

Dejar fuera a los niveles más altos de la función pública al regular la Dirección Pública Profesional es una grave desviación de la buena práctica internacional.

NUESTRA PROPUESTA:

Que se reconsidere en el anteproyecto incluir al resto de órganos directivos de Administración del Estado (subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales) dentro de un sistema de Dirección Pública Profesional que garantice que sean líderes políticamente imparciales, avanzando hacia un sistema de nombramiento transparente, y dotarles del mandato, competencias y condiciones necesarias para asesorar imparcialmente al gobierno.

Los Subdirectores Generales como directivos públicos profesionales.

Sin realizar cambios normativos en la LRJAE, en la actualidad la figura de los SG no reúne el mandato, competencias y condiciones para ejercer la función directiva en la Administración española.  Insistimos, no se dan las condiciones ahora, aunque tendría sentido que se les considerase directivos dentro de un sistema equilibrado de Dirección Pública donde los más altos cargos de la Administración estuviesen incluidos y los Subdirectores Generales adjuntos fuesen considerados predirectivos. 

Actualmente los SG son “los responsables inmediatos, bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”. El APLFP dice que como DPP tienen autonomía funcional. El problema surge cuando el anteproyecto añade que la autonomía será “de acuerdo con los criterios e instrucciones directas de sus superiores”, vaciando de contenido la facultad.

NUESTRA PROPUESTA:

Si el anteproyecto no se reconsidera, al menos hay que dotar de unas mínimas condiciones para que los SG puedan desarrollar su trabajo, ya que en la actualidad está totalmente subordinado a los criterios e instrucciones directas de sus superiores.

Sobre quienes deberían ser directivos públicos profesionales

El anteproyecto sólo incluye a los subdirectores generales, pero consideramos que deberían considerarse directivos públicos también a los directores generales y otros titulares de órganos directivos de la AGE.

La Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público aborda en su artículo 55 la estructura de la AGE, y diferencia en la estructura de su organización central dos tipos de órganos: Órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (subsecretarios y secretarios generales, secretarios generales técnicos y directores generales y subdirectores generales)

En el caso de la organización territorial de la AGE, son directivos los delegados del Gobierno en las CC AA (rango de subsecretario) y los subdelegados del Gobierno en las provincias (rango de subdirector general). En el exterior, los órganos directivos son los embajadores y los representantes permanentes ante organizaciones internacionales. Los organismos públicos determinan en sus propios estatus sus órganos directivos.

Visto así, se carga de toda lógica considerar que los directivos públicos deberían ser quienes desempeñan su función en los máximos escalones de esos órganos directivos.

Por otra parte, el artículo citado señala que los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados, de acuerdo con lo previsto en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la AGE. Lo que hace la ley es determinar un régimen jurídico especial para los que define como altos cargos, además de marcar una línea divisoria entre los órganos directivos.

El hecho de que la ley de altos cargos deje fuera de tal calificación a los subdirectores generales ha llevado al anteproyecto a considerar que los subdirectores generales son el único personal directivo.

Realmente la ley 40/2015 no distingue entre estos dos tipos de órganos (superiores y directivos) al apuntar que ambos se nombrarán “atendiendo a criterios de competencia profesional y experiencia”. Sin duda se trata de un error de bulto, porque coloca en la misma franja de selección a unos órganos políticos (los superiores) y a otros órganos profesionales de la dirección pública (los directivos).

A pesar de eso, lo que sí permite la ley 40/2015 es vislumbrar unos cometidos diferentes entre los órganos superiores y los directivos. Puntualiza que “corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.” Del desarrollo de esta diferencia de cometidos bien pudiera salir la concreción de cometidos y responsabilidad del directivo público profesional (DPP).

NUESTRA PROPUESTA

Considerar directivos públicos profesionales a todos los titulares de los órganos directivos tal como lo recoge la LRJAE: subsecretarios, secretarios generales, secretarios generales técnicos, directores generales y subdirectores generales

Sobre el cese por pérdida de confianza

El artículo 18 del anteproyecto establece para los directivos públicos profesionales, entre las causas del cese “g) De forma excepcional, por pérdida de la confianza”. Entendemos que el cese obedece a causas objetivas de índole profesional, y son esas causas las que generarán una pérdida de confianza. Establecer, sin más, la pérdida de confianza como una razón, anula el carácter profesional del directivo público, puesto que se le puede cesar libremente aduciendo mera “perdida de confianza”.

NUESTRA PROPUESTA

Suprimir el apartado g) mencionado

Sobre la evaluación del desempeño de los DPP

Las funciones directivas que corresponden a los DPP reclaman un tipo de evaluación del desempeño cualificada. Solo comprobar si se han alcanzado metas numéricas y objetivos no es suficiente, ya que se necesita averiguar si el incumplimiento deriva de una mala gestión o de otras circunstancias.

Por otro lado, hay que señalar el sorprendente hecho de que los órganos directivos que se agrupan bajo el nombre de altos cargos queden fuera del sistema de evaluación, cuando sin duda son los responsables de que la Administración Pública española cumpla su cometido.

El anteproyecto se remite para la evaluación del desempeño al esquema del Título V, diciendo que en el desarrollo reglamentario ya establecerán las peculiaridades para los directivos. Pero si este marco no se desarrolla reglamentariamente o si el departamento, organismo o unidad no se ha dotado de un instrumento de planificación estratégica, entonces, ¿no habrá evaluación para los DPP?

NUESTRA PROPUESTA:

La LFP debe contener un esquema básico de evaluación para los DPP basado en el cumplimiento de contratos programa o instrumentos similares en que exista un compromiso de cumplimiento por parte del directivo en unos plazos determinados. 

Deben existir objetivos estratégicos para el plazo de 5 años, con sus indicadores y metas globales, y objetivos operativos y metas anuales que deben ajustarse al inicio de cada periodo. También hay que garantizar un sistema de seguimiento periódico de los indicadores y de retroalimentación del sistema, de manera que los planes anuales puedan ser ajustados para mejorar el desempeño. 

La evaluación de los DPP debe ser mucho más exigente y cercana que la de los empleados públicos en general, bien utilizando evaluación 360 o buscando otros sistemas igualmente relevantes, pero menos costosos.

Comunidad de Madrid, 13 de enero de 2023

#DirPro Queridos Reyes Magos: me pido la dirección pública profesional

Por @Antonio_Anson

Los reyes magos son el gobierno, ¿quién lo duda? Y el fin de año época propicia para pedir a los reyes magos que nos concedan sus favores para alcanzar lo que más queremos. Pues bien, lo que vamos a pedir aquí es la Dirección Pública Profesional. La de verdad. Con el convencimiento de que España la necesita para progresar institucionalmente, con la seguridad de que ha funcionado en otros países desarrollados y con la intuición de que sería “mano de santo” para el nuestro.

Imagen de Freepik

Algunos titulares nos decían que el desbloqueo del Tribunal Constitucional asegura un largo periodo de mayoría progresista, como si un largo periodo de alineamiento político fuese algo bueno y no la muestra evidente de la subordinación del alto tribunal al interés de los partidos. Así se deterioran las instituciones, subordinándolas a un interés ajeno al fin que constitucionalmente les está reservado.

La falta de dirección profesional propicia el deterioro de los servicios públicos

Hablando de deterioro de las instituciones, parece como si la pandemia hubiese afectado también a los servicios públicos, que, contagiados de COVID-19 no acaban de mejorar. Y es que no hay nada como una crisis para poner de manifiesto una verdad amarga: la administración no está gestionada profesionalmente. No es que no haya profesionales: hay muchos vocacionalmente entregados a la Administración Pública. Lo que no hay es dirección profesional. Y eso es un problema para los ciudadanos que ven cómo los servicios se deterioran y que el dinero empleado en la administración se va en sueldos pagados por actividades innecesarias o ineficientes. 

El problema es para el ciudadano, no para el gobierno, funcionarios o sindicatos

Pero solo es problema para el ciudadano. Aunque no sea consciente. Porque los gobiernos no tienen interés en cambiar la situación. Prefieren el reparto de los altos cargos de la Administración entre amigos y simpatizantes, asegurando la fidelidad de la dirección, pero no su profesionalidad, ni siquiera el cumplimiento de las políticas gubernamentales. Tampoco lo tienen los cuerpos profesionales de la administración, corporativos, que ven con desconfianza la evolución hacia la dirección pública profesional. Y los sindicatos, que no entienden muy bien qué es eso de la dirección profesional, pero intuyen que puede ser contrario a sus intereses. 

El ciudadano echa la culpa a todo menos a la falta de dirección pública profesional

El ciudadano se queja amargamente cuando le afecta la burocracia mal entendida. Por ejemplo la versión postpandémica de Larra: ¿no tiene cita? Vuelva usted mañana. Con cita, eso sí. Cuando los problemas hacen reventar los servicios públicos (en realidad, después de años de deterioro), el ciudadano se pregunta quién tiene la culpa de todo esto. Y se queja del gobierno, de los funcionarios, de los sindicatos, de… sin entender que en la raíz del problema está que esto no lo dirige nadie. No de manera profesional, al menos. 

La DPP es crucial para la mejora de la institucionalidad y de la calidad de los servicios

Sin titulares, casi desconocido de la opinión pública, la dirección pública profesional es un tema capital para nuestro país, que afecta y va a afectar a los ciudadanos. No es un tecnicismo. No es visión corporativa. Los países que separaron la carrera profesional de los funcionarios de la carrera de los políticos les ha ido mejor. El libro de Dalhstrom y Lapuente Organizando el Leviatan muestra en los países avanzados una correlación entre una menor corrupción y un sistema en el que los altos cargos de la administración no dependen de los políticos.

La Dirección Pública Profesional nace muerta en el anteproyecto de LFPAE

Ahora, con el anteproyecto de ley de la función pública, la dirección pública profesional (DPP) puede nacer muerta, mientras algunos titulares periodísticos anuncian su llegada. No nos engañemos. No se trata de darle el nombre de DPP a cualquier cosa y luego decir de cara a Europa que ya lo hemos hecho. Lo que se pretende en el artículo 14 del anteproyecto no es homologable al desarrollo de la DPP en los países de nuestro entorno. En la administración del estado se pretende que los cargos de dirección de la administración sigan estando en su totalidad y sin restricciones en manos del gobierno de turno. Es el sistema antiprofesional que objetivamente más favorece la corrupción. Solo es comparable al de los países en vías de desarrollo (y no a todos) y estados frágiles. No en vano España obtiene 61 puntos en Indice de Percepción de la Corrupción 2022, por debajo de la media europea (66), de países como Emiratos Árabes (69) o Catar (63) y lejos de los 88 puntos de Dinamarca.

No, no solo los subdirectores son los DPP

Les voy a decir un secreto a voces. El anteproyecto va desnudo. Los subdirectores generales, en su mayoría, ya eran directivos profesionales. Pero nunca han dirigido más allá de lo que dice la ley: “ser los responsables inmediatos, bajo la supervisión del Director general o del titular del órgano del que dependan, de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que les sean asignados, así como de la gestión ordinaria de los asuntos de la competencia de la Subdirección General”. Por tanto, decir que los SDG son los directivos públicos profesionales, es gratuito, no cambia nada en la dirección de la administración general del Estado. Pero permite anunciar que se ha regulado la Dirección Pública Profesional, así con mayúsculas, por irrelevante que esto resulte.

Mi carta a los Reyes Magos

Queridos Reyes Magos os pido que se aleje la carrera de los Directivos Públicos Profesionales del designio de los políticos, estableciendo un sistema objetivo e independiente para cubrir esos altos cargos entre profesionales comprometidos, que rindan cuentas de su gestión al gobierno y los ciudadanos.

Así sea.

Y para que no haya dudas, aquí un enlace a los temas esenciales de la DPP:

#DirPro Dirección Pública, ¿Para qué?

#DirPro ¿A quién consideramos directivos públicos?

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países

#DirPro Sobre el concepto de dirección pública profesional

¿ Qué función pública necesitamos?

Gema T. Pérez Ramón

Una reflexión sobre la función pública que necesitamos, desde la honestidad hacia el servicio público. Y con el convencimiento de que en la función pública directiva reside el impulso para mejorar las administraciones públicas.

En vísperas de la configuración  del nuevo Gobierno sería conveniente contar con un Ministerio de Administraciones Públicas que tuviera entre sus objetivos estratégicos el dotar de un marco normativo suficiente a una de las ocupaciones más dignas del panorama laboral.

DESARROLLAR EL ESTATUTO 

El modelo constitucional de función pública está carente de desarrollo: se tardó casi 30 años en aprobar el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEB de 2007),  que requiere de un desarrollo reglamentario posterior en cada una de las administraciones públicas. Para la Administración General del Estado sigue pendiente una década después.

Esto ha llevado a una crisis de identidad y de visibilidad de la propia función pública: se abandonó el antiguo modelo sin haberse terminado de configurar el nuevo.

Urge no demorar por más tiempo este desarrollo.

Algunos de los aspectos sobre los que se debe reflexionar fueron tratados en la Jornada sobre ¿Qué función pública necesitamos? La jornada fue organizada por la Fundación Giménez Abad, cuyo  contenido de la primera mesa se va a intentar sintetizar a continuación:

LA NECESARIA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. El resultado de la acción pública como requerimiento indispensable para una administración moderna, por don Ángel M. Álvarez Capón.

Hay una aspiración social por disponer de un sector público operativo, de alto nivel , como proveedor de servicios. Una apuesta por lograr resultados en la acción pública con eficacia, en un contexto de equidad y sin olvidar el menor coste posible. El punto clave vendrá dado por la adecuada formulación de las políticas públicas, definiendo un resultado cuantificable como consecuencia de la acción pública.  Parece que es imprescindible disponer de una realidad objetiva, sustentada en información verificada por órganos de control sobre la base de la aplicación de técnicas de auditoría y evaluación de políticas públicas.

El debate tiene dos dimensiones. Por una parte el plano político, al que corresponde decidir y formular las políticas públicas, concretando los objetivos de primer nivel y asignando recursos de acuerdo a las prioridades. Por otra, el papel de las administraciones públicas, que asumen la ejecución material de la política. La relación y coordinación entre dichos ámbitos debe estar adecuadamente estructurada. Resulta de ello particularmente importante la función directiva, el grado de formalización estratégica, el sistema de seguimiento y control y la cuantía de los recursos disponibles, sin olvidar el concepto de transparencia y el liderazgo. Todo ello configura una cultura de gestión.

Los elementos delimitadores del marco de actuación son los principios de sostenibilidad financiera y equilibrio presupuestario, incorporados expresamente por la Ley Orgánica 2 /2012, de 27 de abril.

LIBRE DESIGNACIÓN DEMASIADO LIBRE

2.El acceso a la función pública y el estatuto del directivo en la Administración General del Estado: principales retos, por doña Clara Mapelli Marchena.

• Acceso: han de reforzarse las herramientas de planificación de efectivos en escenarios plurianuales, partiendo de un análisis funcional de puestos existentes, de las necesidades de la organización  y de los perfiles profesionales que se deben reclutar en el medio y largo plazo. La política de selección debe asegurar la igualdad de oportunidades, mediante una intensa labor de difusión de la oferta de empleo público, dotación de ayudas económicas para preparar las oposiciones, la puesta en marcha de programas específicos para colectivos con especiales dificultades de acceso al empleo público y cursos de preparación en todo el territorio. Propone transformar los actuales cursos selectivos que reciben los aspirantes que han superado la prueba de oposición en másteres universitarios y someter a evaluación continua los distintos procesos selectivos.
• Carrera: el desarrollo  del modelo de carrera horizontal y vertical previsto en el EBEB puede dar solución a algunas de las actuales disfunciones, tales como la elevada tasa de rotación en el segmento superior de la función pública, provisión de puestos por concurso excesivamente rígida y por una libre designación demasiado flexible. La carrera horizontal consiste en progresar de escalón en el mismo puesto de trabajo, de forma individualizada, como reconocimiento al desempeño profesional, sobre la base de una evaluación objetiva y reglada. La carrera vertical es el ascenso en la estructura de puestos a través de los sistemas de provisión de concurso o libre designación. Se propone  un sistema de mayor flexibilidad en los concursos de méritos con posibilidades reales de remoción en caso de evaluaciones negativas y un nuevo sistema de libre designación, con refuerzo de la publicidad de la selección, evaluación de la idoneidad y garantía de estabilidad en el puesto a través de ceses esencialmente derivados de los resultados de la evaluación del desempeño.
• Estatuto del directivo público: se sitúa en el ámbito intermedio entre la política y la administración. Su función consiste en formular políticas públicas en consonancia con los ejes de la acción de gobierno y ejecutarlas de manera eficaz y eficiente.  No ha sido todavía objeto de tratamiento jurídico específico. Es necesario poder contar con una verdadera dirección pública profesional.

LA ADMINISTRACIÓN NO ESTÁ EN FUNCIONES

Quien esté interesado en el desarrollo de esta propuestas puede encontrar más información en ¿Qué función pública queremos? y Tomarse la función pública en serio

Dejo para otra entrada las interesantísimas ponencias introductoria «Invitación y necesidad de un debate» de Felix Gracia Romero y  «¿Qué alta función pública necesitamos?» del profesor Jorge Crespo González y «Entre el pesimismo y la utopía:la reforma de la función pública desde las Comunidades Autónomas» de Luis Fernández-Caballero Lamana, cuya visualización y escucha invito encarecidamente a realizar en videoteca Fundación Giménez Abad.

Es momento oportuno de centrar de una vez por todas el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público y con todavía más imperiosa necesidad el del directivo público. Porque como bien hemos podido comprobar en los últimos meses, la administración sin gobierno o con gobierno en funciones, ha podido funcionar gracias al trabajo y la profesionalidad del colectivo de funcionarios públicos.

 

 

 

Las Administraciones Públicas en los programas electorales del 20D

GEMA T. PÉREZ RAMÓN

GERARDO BUSTOS 

Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.

CIUDADANOS

Contiene un capítulo específico dedicado a «la administración al servicio del buen gobierno» y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

• Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
• Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
• Exigir el llamado “Derecho de Repetición” cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
• Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
• Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
• Eliminar el silencio administrativo negativo.
• Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
• La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
  • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
  • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

• Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
• Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
• Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
• Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
• Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
• Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
• Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
• Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
• Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
• Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos

PODEMOS

1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

• Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.

• Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).

• Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
•  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

• Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.

• Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.

• Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

• Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
  • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
  • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
  • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
  • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
• Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
  • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
  • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
  • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
  • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
  • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
• Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
  • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
  • Formación adecuada y de calidad.
  • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
• Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
  • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
  • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
  • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
  • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

Haz clic para acceder a Programa-Elecciones-Generales-Podemos-2015.pdf

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo «La España que queremos«, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.

MEDIDAS:

Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes”, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado «La defensa de lo público» en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a «Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad» en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

• •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
• •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
• •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
• •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
• Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE

UNIDAD POPULAR- IU

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

• Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
• Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
• Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
• Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
• Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
• Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector público: Dotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

• Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

• Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
• Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
• Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
• Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
• Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
• Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
• Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

• Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
• Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
• Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

• Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
•  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
•  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
• Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
• Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
• Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

• Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
• Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
• Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
• Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD

 

Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?

Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

– La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

– La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

– Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

– Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

– Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

Además, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

– Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

– Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

– Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

– Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

– Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

– Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos«

10 rasgos del jefe tóxico en el sector público

// GERARDO BUSTOS //

Los jefes tóxicos no son sólo malos jefes. Son verdaderos depredadores, malos jefes que generan consecuencias tóxicas a su paso: hacen estragos entre sus subordinados, dejan cadáveres a su paso, desmotivan empleados públicos, destrozan equipos construidos a lo largo de años. Su único interés es su supervivencia en el poder, aunque para ello tengan que eliminar trabajadores muy válidos. La falta de un cuerpo directivo y la peculiar costumbre de nombramiento de jefes basada generalmente en cuerpos, es un caldo de cultivo ideal para la existencia de un porcentaje significativo de jefes tóxicos en el sector público.

Como escribía recientemente, el más tóxico de todos los empleados públicos tóxicos es precisamente el mal jefe. Su nocivo efecto repercute en la organización en general, pero sobre todo repercute en la organización, ente o unidad administrativa bajo su dependencia.

Fuente: http://recursostic.educacion.es/bancoimagenes/web/

A veces la situación deriva de conceptos equivocados. En su libro “El jefe no es tu amigo”, Vijay Nair analiza con cierta carga socarrona las corporaciones en la India y compara la relación del subordinado con su jefe con una aventura amorosa. Señala que inicialmente “crees que el sol brilla sobre tu jefe, pero tarde o temprano, esa fase pasa y terminas avergonzándote por haberle atribuido grandes cualidades a esta criatura babosa«.

Apunta el psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, que las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Si se trata de jefes, dada su incidencia sobre los demás, esos factores negativos se agudizan tremendamente. A ello se añade el hecho de que el sector público, dada la peculiaridad de su selección y nombramiento de jefes, el resultado es un cuadro de directivos con más deficiencias que la mayor parte de los cuadros directivos del sector privado.

La consecuencia está clara: cuando se producen casos de mal liderazgo entre los altos funcionarios, esta circunstancia tiene costes mucho más elevados que en el sector privado, porque afectan a toda la población.

Cuando el jefe envenena

La gran razón de ser de un jefe es lograr que sus subordinados den de sí lo más posible. Para eso es necesario crear un ambiente de trabajo favorable, para impulsar un trabajo con entusiasmo, dedicación y entrega. Y ahí es precisamente donde entra el liderazgo, porque ese es el elemento que más afecta al ambiente de trabajo. El liderazgo de los jefes, sus habilidades gestoras, su trato, su integridad y su calidad personal son factores decisivos en cómo se siente el personal y como actúa. En la mayor parte de las organizaciones sus miembros podrían aportar mucho más, y si no lo hacen es a causa de sus jefes.

Hay una manera fácil de ponerle un termómetro al jefe. ¿Es un jefe que intentar tener contentos a los de arriba o a los de abajo? Un jefe complaciente con los superiores y cruel y duro con los subordinados es un jefe tóxico a más no poder. Hace años viví con sorpresa e incredulidad la anécdota de una subsecretaria distante, fría y dura con todos, a la que sorprendí pasando la mano por la espalda al ministro a la salida de una conferencia, al tiempo que le decía con un tono cariñoso que yo desconocía: “estarás muy cansado, Fulanito”. De pronto descubrí que aquella mujer no era dura; lo era hacia abajo, mientras que hacia su jefe era un tierno terrón de azúcar.

Las administraciones públicas están ampliamente surtidas de cuerpos y escalas, pero carecen de un cuerpo directivo. La carencia no parece preocupar, porque el poder político actúa en sus nombramientos considerando que todos valen para todo y que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, o ambas cosas, por el mero hecho de serlo es un directivo válido. Error de libro. A ello se suma la dinámica del uso y abuso de la libre designación, confundida con el libre cese, o cese caprichoso sin más explicaciones. Es decir, jefes temerosos y obedientes con una permanente espada de Damocles encima de su cabeza. Muchas veces no terminan de aprender a ser jefes, pero lo que sí aprenden desde el minuto uno es a sobrevivir.

Los grupos A1 y A2 de funcionarios están poblados de brillantísimos profesionales, de magníficos expertos, de grandes talentos no siempre bien aprovechados. Pero eso no quiere decir que todos ellos, ni siquiera los miembros de los cuerpos más prestigiosos, son posibles gestores capaces de conducir equipos para el desarrollo de proyectos y el logro de óptimos resultados. De hecho, las administraciones públicas convierten con frecuencia a un buen profesional en un mal jefe.

No hay directivos públicos

Unos de los principales problemas a la hora de buscar el origen de la excesiva proliferación de jefes tóxicos es la ausencia real de la figura del directivo público en la administración pública española. Apunta el especialista en directivos públicos Antonio Núñez Martín lo siguiente: “la experiencia internacional de países de nuestro entorno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra que este proceso de modernización de la gestión pública tiene un protagonista: el directivo público. Los directivos públicos ocupan una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos y su calendario, por decirlo así, es relativamente independiente del calendario político: pueden permanecer en su puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su competencia profesional. En España, la definición adecuada de esta figura, de sus funciones, competencias, derechos y deberes es aún una tarea pendiente”.

Y añade Antonio Núñez un deseo que queda aún muy lejos de la realidad española: “Los directivos públicos deben ser los motores de esta modernización. Son ellos quienes de forma natural pueden asumir ese liderazgo en la organización para marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por ocupar una posición de interlocución entre el poder político y los puestos técnicos de la Administración.”

El actual ministro de Justicia, Rafael Catalá, que además de ministro es funcionario, escribía en la revista “Presupuestos y gasto público”, del Instituto de Estudios Fiscales, en 2006 algo que por desgracia sigue teniendo plena vigencia: “En todos los países de la OCDE se ha avanzado en la definición y establecimiento de una política de directivos que en España todavía no existe”.

También en el portal Novagob puedes encontrar una recopilación de material sobre el directivo público. Sobre todo, la evidencia de la precariedad que tiene esta figura en el sector público español.

Y si nos vamos al Estatuto básico del empleado público (artículo 13), la definición no puede ser más voluntarista: «Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las administraciones públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración». Y menciona levemente la selección y la evaluación. En realidad, hasta que no se desarrolle reglamentariamente, poco menos que el método de prueba y error.

La mayor evidencia de que la selección no suele ser profesional, deriva del hecho de que cada cambio político (incluso dentro del mismo partido de gobierno) genera una oleada de ceses de altos cargos a la usanza del «¡Miau!» de Galdós. ¿Alguien ha medido el coste de esta infernal dinámica?

Un mal liderazgo es una bomba de tiempo. No tanto por lo que hace, que también, como por los efectos a lo largo del tiempo de su paso por cada lugar que dirigido. La consecuencia de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello, por muy buen profesional que pueda ser, es un camino lleno de proyectos fallidos, talentos desperdiciados, cadáveres laborales, condenados al ostracismo, anulación de estímulos, desmoralizados, escalafones taponados, funcionarios desmotivados, trabajadores ya irrecuperables. Como si hubiera pasado Atila.

Unidades que quedan para el arrastre

Hay unidades que quedan destrozadas y equipos que acaban desmontados como tales, reducidos a meras agrupaciones de personas, que no es lo mismo. Esos costes de lo público nadie los mide, pero también son despilfarro. Es decir, si algo prueba un jefe tóxico es su capacidad destruir en tiempo sorprendentemente breve todo lo que se ha construido en años.

Foto: http://recursostic.educacion.es/bancoimagenes/web/

Como explica Iñaki Piñuel en su libro «Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas», hay que jefes que no sólo no ayudan, ni coordinan, ni dirigen, si estimulan, ni motivan, ni alientan a su subordinados, sino que los envenenan, los destruyen y los humillan.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Según Management Journal una mala relación entre jefe y empleado aumenta en un 20% la rotación de personal, generando bajas en la productividad y gastos innecesarios en capacitación y contratación. Lo sorprendente es que teniendo claro que los perjuicios que generan los jefes tóxicos son graves y costosos, a pesar de eso sigan existiendo este tipo de jefes y, como consecuencia de su existencia, trabajadores públicos infelices.

Infórmate sobre el candidato

Lo recomendable es intentar detectar la personalidad de estos malos jefes antes de cubrir el puesto. Una vía es la información que pueden ofrecer sus anteriores jefes y lugares de paso, y toda la información relacionada con el puesto que ocupan. Otra vía puede ser la entrevista de candidatos.

Ilustrativo resulta el estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, dirigido por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. El estudio lo recoge la publicación “Jefes irritantes y empleados tóxicos”, editada por la EOI. Esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo son: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

Jefes incompetentes

El principal rasgo del jefe tóxico es la incompetencia manifiesta, generalmente conocida por todos menos por el propio protagonista y por quien le ha nombrado. Dada la peculiar manera de seleccionar directivos, es probable que la incompetencia sea uno de los rasgos más frecuentes en el jefe tóxico en el marco del sector público.

El origen de esta circunstancia reside en los mecanismos de selección para tareas directivas, que con frecuencia están más basadas en una magnífica preparación en determinada especialidad, pero sin experiencia de gestión. De esta suerte, al final todo se deja en manos del azar. Por esta vía aparecen buenos jefes desconocidos, personas que rápidamente aprenden y se convierten en verdaderos jefes y, en fin, grandes incompetentes que ni saben ni aprenden a ser jefes. Estos últimos son los dañinos.

Esta situación es tóxica de por sí, porque hablamos de personas que no están preparadas para asumir la función que le han encomendado, pero no son conscientes de ello y no hacen la más mínima autocrítica o cualquier esfuerzo de reciclaje. Les va a fallar la comunicación con los empleados, van a magnificar los problemas, van a convertir en un conflicto continuo la mera gestión diaria, van a transmitir frustración a sus empleados, etc. Incluso pueden acabar haciéndote odiar esa carrera que tanto te ilusionaba hasta que el tóxico se convirtió en tu jefe.

Al final, la incompetencia va a estar en la raíz de numerosas especies tóxicas de jefaturas. Veamos a continuación una selección de 10 tipologías de jefes tóxicos en el sector público. Es sólo una muestra, la selección de los jefes tóxicos que me parecen más perjudiciales. No están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías de jefes tóxicos del sector público que conozca y que considere que no están incluidas en esta selección.

1. El aprendiz de paso

Una casuística muy administrativa: alguien sin experiencia accede a una alta jefatura pública. Se prepara, se foguea, se relaciona, establece vínculos. El siguiente paso es incorporarse a la empresa privada.

¿Cuál es el problema? Que con frecuencia no está pensando en hacerlo bien para progresar en su lugar de trabajo, sino que desde el primer momento ha puesto los ojos en su siguiente paso, el de saltar a la empresa privada. En consecuencia con su meta real, sólo se preocupará por las relaciones y aquello que redunda positivamente en el puente que conduce a la privada.

Los subordinados que trabajen en cuestiones que no tienen nada que ver con esa trayectoria tan personal, tendrán que sufrir un jefe que pasa de ellos y de su trabajo.

Jefes primerizos

Otra de las consecuencias claras de esta situación es el excesivo porcentaje de jefes principiantes. Los primerizos tienen errores propios de dicha condición, que deriva en coste para la organización y para los subordinados: desde la desconfianza hasta el querer inmiscuirse en el más mínimo detales, pasado por el pasotismo en la gestión de las personas y en la mayor parte de las cuestiones que no considera fundamentales en su camino.

Ante la falta de experiencia, esos jefes novatos se basan con frecuencia en nociones preconcebidas o estereotipadas de lo que es un jefe. Partiendo de ese concepto, van a procurar dirigir diciéndole a la gente qué hacer, imponiéndose en la toma de decisiones, administrando el trabajo hasta en sus más mínimos detalles y actuando como guardián de la información y las comunicaciones.

Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo.

2. El irrespetuoso

El estudio mencionado más arriba, realizado por Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro, sobre “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles” concluye con un dato muy curioso: la conducta que más afean los profesionales consultados a los jefes españoles es la falta de respeto. Nada menos que la mitad de los consultados se quejan de que los jefes españoles tienen falta de respeto con sus subordinados.

Y el segundo puesto lo ocupa algo que anda muy emparentado con la falta de respeto: El 37,5 de los encuestados se quejan de la prepotencia de los jefes. En la misma línea podemos señalar la queja de falta de trato humano de los jefes, señalada por casi el 26 por 100. O el jefe injusto, apuntado por el 20 por 100.

Esos malos jefes, los jefes de la falta de respeto o, en general, jefes de mal trato a los subordinados, no entienden que los empleados en general, y los empleados públicos en particular, son personas y no máquinas. Son incapaces de entender que la gente reacciona a estímulos positivos. Es decir, que si de verdad aspiran a que los trabajadores bajo su responsabilidad se conviertan en altamente productivos, tendrían que cambiar el chip y dejar de tratarlos como objetos.

Fuente: “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”, Otto Walter, bajo la dirección de Paco Muro.

Un jefe que tiene presente el uso de palabras respeto y dignidad, de trato humano y comprensivo, está evidenciando claramente su interés por sus trabajadores. De esta manera obtendrá de ellos los mejores resultados.

El jefe encerrado

Esa falta de respeto se traduce a veces en distancia, dando lugar a un “jefe encerrado”. Es imposible dirigir personas sin estar con ellas, sin contacto, sin impulso personal. Ese jefe encerrado en su despacho como si fuera una jaula de oro, inaccesible e incomunicado de su gente, no plantea una hoja de ruta clara a su equipo. Carece de habilidades para motivar y dirigir a un equipo de trabajo.

3. El jefe sordo, mandón y arrogante

La principal barrera que impide convertirse en un buen jefe es la sordera manifiesta. El jefe primerizo o el mal jefe que no acaba de consolidarse como tal, irán progresando en base a dos ejes fundamentales: la experiencia y la capacidad de escuchar. Y la experiencia avanzará más rápidamente a medida que se alimente con una escucha permanente e intensiva.

Precisamente el uso de las nuevas tecnologías y de las redes sociales es un terreno abonado para la escucha. Desgraciadamente el uso de las redes sociales como elemento de escucha, colaboración y afloramiento de talentos está muy lejos de consolidarse como una práctica administrativa.

Un jefe que escucha a sus subordinados es un jefe que valora e incluye a las personas. Sin duda sus resultados son más positivos, porque las opiniones y conocimientos de los subordinados son conocimientos experimentados o ideas asentadas y dignas de tener en cuenta.

No quiere decir que haya que hacer lo que dicen los subordinados, sino que hay que escucharles y tener presente lo escuchado a la hora de adoptar decisiones. A menudo, no escucharles puede suponer simplemente volver a andar el camino que ya recorrieron otros y perder tiempo y eficacia. Sin duda la escucha activa es un factor fundamental en la consolidación del liderazgo.

El polo opuesto, excesivamente frecuente, es la sordera activa del jefe. Por inexperiencia o por pura arrogancia. El jefe mandón y arrogante es el jefe que considera que nunca se equivoca; entre sus planteamientos no entra ni por lo más remoto la opción de escuchar a los demás.

Precisamente no escuchar ocupa el tercer puesto entre los comportamientos irritantes de los jefes españoles, con un 30,32 por 100. Y el comportamiento autoritario de los jefes preocupa a la cuarta parte de los encuestados.

Con frecuencia es un problema de inseguridad y baja autoestima. Un narcisismo exagerado que se compensa precisamente con actitudes arrogantes.

Los del todo mal

Una variante de estos jefes mandones son esos jefes que parecen sufrir una adolescencia tardía; se muestran abiertamente inconformistas y despreciativos con todo lo que hacen sus subordinados.

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Son los jefes del todo está mal, sus equipos nunca les parecen suficientemente preparados. Por ello, consideran que tienen que estar encima de todo lo que hacen sus subordinados, hasta en los trabajos más mínimos. Básicamente, lo que quieren es que cada cosa se haga a su manera. Eso alarga los tiempos, frustra la creatividad de los empleados, mata cualquier atisbo de independencia del trabajador y cierra el camino a la creación de equipos donde cada uno asume tareas y responsabilidades.

El “tío del saco”, acosador

Algunos confunden la jefatura y la autoridad con la capacidad de amenazar y asustar; sólo se sienten jefes si infunden miedo. Son como el “tío del saco” con el que se asustaba antaño a los niños pequeños. El miedo, sin embargo, lo que más hace es generar una gran distancia entre el jefe y sus empleados, haciendo casi imposible la comunicación interna en la organización.

Para los jefes acosadores la herramienta más habitual es la intimidación o humillación pública para dar órdenes a sus empleados. Son personas generalmente débiles con el fuerte y fuerte con el débiles. Se aferran al uso de su poder y autoridad para abusar de sus empleados. Con frecuencia si tienes un jefe de este tipo tendrás que soportar un lenguaje despectivo salpicado de gritos.

4. A nadie le amarga un pelota

Cómo nos gusta que nos regalen la orejilla, que los subordinados se esfuercen por satisfacernos. La regla de hacer la pelota no falla casi nunca. Con frecuencia el jefe se decanta por determinados empleados sin más justificación que la de primar al pelota de turno. La consecuencia más negativa de esta actitud es la división en el seno del equipo.

Esa actitud viciada encierra en realidad un gran mal, cual es que el jefe va a nombrar, primar y rodearse de personas por su proximidad y no por cuestiones profesionales. Con este tipo de jefes tóxicos los pelotas y los amigos están de suerte. El resto de los trabajadores no y la organización tampoco.

Este tipo de jefes generan clanes y camarillas, entre las personas adeptas y sumisas a ellos. Generalmente se acompañan en la organización de amigos, e incluso si tienen posibilidad de familiares. Tienen la peregrina idea de pensar que dirigir es un gen, que su talento viene del genio, del arte, de un don muy parecido a la sangre azul. El resultado es que cada vez se vuelven más tóxicos.

Si hay algo que no puede y no debe ocurrir en una organización, y menos pública, es que haya favoritos del jefe. Esto genera conflictos entre los empleados, además de que implica colocar en un pedestal frente a los demás al favorito, aunque no tenga atributos para ocupar ese lugar encumbrado.

Esta manera de actuar fomentando los favoritismos a veces responde a personas inseguras, que necesitan rodearse de acólitos y dóciles corderitos, e incluso de gente poco preparada, para que no le hagan sombra. Gente que le adore, lo alabe, le rinda culto y le diga a todo que sí con sonrisa servil de oreja a oreja.

5. Yo, yo y yo

Cualquier unidad administrativa, centro administrativo u organismo, como una empresa, vale lo que valen sus gentes. Esta conclusión, sin embargo, a menudo le cuesta asumirla al directivo público, que tiende a pensar que la unidad es él y lo demás tiene un papel muy secundario. Son jefes egocéntricos que se caracterizan por tener el ego subido y muy poca empatía con sus subordinados.

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Un buen jefe se preocupa por dejar claro a sus subordinados la importancia que tiene su trabajo y lo bien que desempeña sus tareas. Por el contrario los malos jefes lo único que quieren es ser el centro de atención y quedarse con todas las medallas, atribuyéndose el mérito de los logros alcanzados gracias al equipo.

Acudiendo de nuevo a los comportamientos irritantes de los jefes españoles del estudio de Otto Walter, nos encontramos que la actitud de “roba medallas” la rechaza casi el 18 por 100 de los encuestados.

Un perfil cercano a estos descritos es el “pisa cabezas”, muy frecuente entre mandos intermedios. Es el prototipo trepa, a costa de lo que sea y, sobre todo, de quien sea. 

6. Jefe veleta que le asusta decidir

Hay jefes cuya actitud y respuesta a los problemas depende; son altamente acomodaticios a las circunstancias. Eso les lleva a instalarse en un permanente cambio de humor, de manera que sus actitudes resultan imposibles de prever. Y lo peor es que de la misma manera que cambian de humor, cambian también de opinión con respecto a muchas de sus decisiones.

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Con frecuencia se trata de jefes que no saben tomar decisiones. Una situación muy propia de jefes que no saben ejercer su liderazgo, uno de cuyos rasgos es precisamente el de no saber tomar decisiones. En el mejor de los casos, ello se debe a que dan vueltas y más vueltas, analizándolas por arriba, por abajo y de costado, minuciosamente una y otra vez.

Por el contrario, los buenos jefes son capaces de tomar decisiones acertadas con rapidez. Una vez decidido, defiende sus decisiones a capa y espada, porque están convencidos de que han decidido correctamente.

7. El jefe con comisarios

En estas épocas en las que se pretende suprimir duplicidades, llama más la atención ese espécimen de jefe que necesita sembrar su estructura de comisarios. Su gran razón de ser no es otro que vigilar subordinados y mando intermedios.

La figura existe a todos los niveles. A nivel bajo es fácil de verlo, es el personaje de confianza del gran jefe, el paralelo, que revisa y vigila la actuación de los responsables en la estructura.

Pero existe a todos los niveles, incluso en las más altas instancias. No pocas veces los gabinetes y asesores están poblados de réplicas de la estructura; es decir, responsables de parcelas que ya existen en la estructura, pero la ejercen de forma duplicada en la órbita del jefe. Con frecuencia si escarbas en los cometidos encomendados a quienes ocupan puestos de funcionario eventual te encuentras de sopetón con esta figura de la duplicidad comisaria.

Muchas veces detrás de esta situación hay un paranoide que funcional a la defensiva, con desconfianza total. Por ello, desarrolla herramientas de espionaje y vigilancia a su servicio directo.

8. El perfecto buscador de culpables

El mayor problema del jefe que se cree perfecto es que nunca va a asumir que tiene errores, de manera que siempre culpará de sus errores a otros, con frecuencia sus propios subordinados. Se mueve bajo el axioma de que los culpables son los otros.

Más que eso, este jefe trepa se va a adjudicar las buenas ideas de otros. Es decir, es responsable de los bueno y va a culpar a los subordinados de sus propias equivocaciones.

Cuando las cosas van mal, son los primeros en no reconocer su culpa y atribuírsela a otros empleados. En contraposición, aquellos jefes que se destacan son los que toman a los errores consecuencia del liderazgo y muy rara vez le otorgan la culpa al personal.

La diferencia entre un jefe inteligente y un mal jefe se nota enseguida en la manera de enfocar los errores y los logros. El jefe inteligente va a asumir los errores de la organización públicamente, porque es el responsable de la gestión. Por el contrario, el mal jefe siempre culpará a un subordinado y si es necesario, hará rodar cabezas con tal de salvar la suya. Por el contrario, el jefe inteligente presumirá de equipo cada vez que la organización logra un éxito. El mal jefe, dominado por su propia inseguridad, dirá “yo he conseguido”.

9. Jefe adicto al trabajo

La adicción al trabajo puede ser un problema de cada cual. El problema aparece cuando el adicto al trabajo es el jefe y no admite que los subordinados no actúen con su misma adicción. Es un jefe para quien no hay vida fuera de la oficina y pretende que sus empleados tengan la misma actitud.

Es decir, estamos ante jefes que envían correos a deshoras, que llaman fuera del horario obligatorio, que piden trabajos a última hora, todo se les ocurre el viernes a las 14:15, como si el fin de semana hubiera actividad, etc.

Hasta ahí pase, pero lo malo es que estos jefes adictos al trabajo no admiten que los subordinados no sean como ellos. Les recriminan que no respondan inmediatamente a los correos y las llamadas, o que no terminen las tareas fuera de las horas no laborables.

10. El jefe vago

El polo opuesto al jefe “trabajoadicto” lo tenemos en el jefe vago. Generalmente no tiene ni idea de lo que se cuece en su trabajo y va a pretender que hagas tu trabajo y el suyo.

Esta figura del jefe vago en el sector público va a pasar de todo. Se acabaron los proyectos, los objetivos, las innovaciones, los avances. Pasará de puntillas por todo, cuidando únicamente a las jerarquías de las que depende directamente o a las que debe un nombramiento claramente erróneo. Despreciará el trabajo de sus subordinados si eso le exige pensar, conocer y decidir.

Los subordinados activos, con proyectos, con ganas, con ideas acabarán literalmente quemados y mareados.

¿Conoces otras tipologías de jefes tóxicos?

Una advertencia final. Este artículo no pretende ser una fotografía de los jefes en el sector público, sino una selección de tipologías de jefes tóxicos. Y al mismo tiempo una análisis de las principales causas que impiden que haya un colectivo de directivos públicos profesional, bueno y estable.

Por último, como digo siempre en estos casos, seguro que tú conoces otros casos que no he tenido en cuenta en esta selección. Si es así, completa el artículo con las tipologías de jefe tóxico que quieras añadir a la decena que acabamos de describir.

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// GERARDO BUSTOS //

Son personas que nos complican la vida y que en lugar de sumar restan en la aportación laboral del colectivo. Reducen la producción hasta en un 40 por 100. Críticos hasta lo insufrible, holgazanes con pedigrí, provocadores de tensión, finalmente terminan logrando que otros hagan parte de su trabajo, asuman sus responsabilidades, sufran en carne propia su presencia. Si tienes la dudosa suerte de que caiga un tóxico en tu entorno laboral de las administraciones públicas, lo reconocerás pronto, porque es una fábrica de tensión.

En un centro oficial, como en una empresa privada, hay muchos tipos de personalidades. Fauna variada, por fortuna. La variedad es positiva, pero siempre hay que tener cuidado con un aspecto: los perfiles que en lugar de sumar, restan. Dañan el conjunto, porque desmotivan y frenan a los compañeros.

La definición del funcionario tóxico no es fácil. Lo que está claro es que enseguida lo reconoces en cuanto lo sufres, esencialmente porque se trata de personas que nos complican la vida. El psicólogo Bernardo Stamateas, autor del libro “Gente tóxica”, da algunas pistas que ayudan a identificar a esta compleja fauna humana: las personas tóxicas “potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y de frustraciones”. Y para más inri, son personas que “saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio”. Son descontentos con su situación profesional, instalados en la crítica permanente a todo lo que les rodea.

Conductas desquiciantes

A la hora de ver material sobre el tema, es obligado recurrir al estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter y dirigida por Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter. Pues bien, el propio Paco Muro nos ayuda a definir al tóxico en dicho estudio: “Con lo dificilísimo que es para cualquier jefe mantener la motivación, saber estar a la altura, generar espíritu de equipo, tener calma y tacto para decir las cosas delicadas, aguantar la presión del mercado y los objetivos, tomar decisiones y sobrellevar la responsabilidad, sólo nos faltaba contar con la «ayuda» de unos cuantos indeseables que destrozan la moral de los jefes y añaden tensión innecesaria, desestabilizando los comportamientos, exasperando a todos y creando negatividad en su entorno”. ¿Te suena? ¿Te viene algún nombre a la cabeza según lees?

La selección de personal y la cobertura de puestos de trabajo son actividades difíciles en todos los casos, pero en las administraciones públicas (AA. PP.) la cosa se complica, porque la cantera es más limitada y los procedimientos de recluta muy rígidos. Por desgracia, con frecuencia no descubrimos el verdadero perfil del empleado público hasta después de un tiempo, una vez que podemos ver sus actitudes y aptitudes reales; sobre todo, su comportamiento.

Los tóxicos reducen el rendimiento un 40%

A pesar de lo trampeado que está el sistema de concurso, el hecho de que no se pueda “devolver” el paquete y dar marcha atrás supone una limitación extra muy peligrosa. En definitiva: prevenir el individuo tóxico es complicado y si tienes la mala suerte de que te toca uno, “ajo y agua”. Porque lo cierto es que el efecto perjudicial de los empleados tóxicos es muy negativo.

Es difícil cuantificar el daño, pero se habla de que la presencia en un equipo de un elemento tóxico (según la tipología en la que se encuadre) puede llegar a reducir el rendimiento entre un 30- 40 %. Ahí es nada. Y un aviso a navegantes: cuando los empleados tóxicos van a la carga, no se salva ni el apuntador: jefes, menos jefes, compañeros y subordinados, toda la organización sufre las consecuencias de esos especímenes que deciden hacer la vida imposible al prójimo.

Lo recomendable es intentar detectar su personalidad antes de cubrir el puesto. Una de las vías puede ser la entrevista de candidatos y la información sobre su funcionamiento en el puesto que ocupan antes de ficharlos. Y ojo con el curriculum y la ristra de cursos realizados, que no siempre son sinónimo de buen trabajador. Lo efectivo es la llamada a alguien relacionado con el puesto de procedencia, salvo que el deseo de quitárselo de encima se arrope en una descripción idílica del sujeto.

Veamos a continuación 10 tipologías tóxicas de funcionarios. Lógicamente, es una muestra, una selección de los tipos tóxicos que me parecen más perjudiciales en el entorno laboral de los empleados públicos. Quiero decir que no están todos, por lo que invito al lector a añadir las tipologías nocivas de empleados públicos que conozca. Lo importante es saber que la figura existe y tiene una actuación muy dañina.

1. Mal jefe

El funcionario más tóxico es el mal jefe, porque un mal liderazgo termina siendo el mayor componente tóxico de una organización administrativa. Con frecuencia se convierte en una bomba de relojería allí por donde pasa, tanto por lo que hace, como por los efectos de su nefasta labor. Va minando las unidades encuadradas bajo su responsabilidad y con frecuencia las deja para el arrastre.

La música la tenemos todos presente: jefes o sucedáneos de jefes que sólo piensan en su carrera personal, déspotas emocionados con su destino, inseguros y desconfiados empeñados en controlar hasta el aire que respiras, segadores de cabezas que sobresalen, marginadores de elementos díscolos, poseedores de la verdad, incapaces de delegar, cretinos venidos arriba, aneurónicos motivados, etc.

Por desgracia, las administraciones públicas no tienen un cuerpo directivo. Viven bajo el espejismo de pensar que todos valen para todo. Convencidas de que cualquier miembro de un cuerpo de élite o persona allegada, por el mero hecho de ser lo uno y/o lo otro, es un buen directivo. Craso error, tanto como no entender que un jefe es un gestor del equipo capaz de conducir a ese equipo hacia un objetivo con unos resultados. La consecuencia del error de colocar en una jefatura a alguien que no está capacitado para ello es un camino lleno de cadáveres laborales y funcionarios desmotivados, a veces irrecuperables.

Lo peor de una mala elección en la jefatura de una organización, unidad o centro administrativo es la posibilidad de que el mal jefe está plenamente capacitado para destruir en nada de tiempo todo lo que se ha construido en años. La cosa se agrava si es un mal jefe que goza de la total confianza de sus superiores. Se trata de un mal jefe intocable, engreído por sí y por el apoyo jerárquico que tiene. La administración pública es una organización muy jerarquizada, de forma que la mala actuación de un jefe hacia abajo no trasciende hacia los jefes superiores.

Acudimos a otro estudio realizado por Otto Walter en 2003, titulado “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes españoles”. Resulta muy ilustrativo recoger esos 18 comportamientos por orden de mayor a menor rechazo: falta de respeto, prepotencia, no escuchar, incompetencia directiva, falta de apoyo al equipo, falta de trato humano, no implicación, no controlar bien, autoritario, incumplimiento de compromisos, no comunicar bien, injusto, falsedad, roba medallas, falta de confianza, falta de valor, poca claridad de objetivos, no respetar horarios.

(No me extenderé más, porque el jefe tóxico merece un artículo por sí solo.)

2. El quemado

El quemado es una figura muy administrativa, frecuente porque el sistema lo permite. En cuanto te descuidas te encuentras un empleado público quemado.

Además de permitirlos, el sistema administrativo genera quemados. Pero por desgracia muchas veces no se trata de quemado por las circunstancias y el paso del tiempo frustrante, sino quemados por naturaleza. Casi desde el día uno de su inmersión laboral.

Durante la década de los noventa y parte de la siguiente impartí cursos de comunicación en varios ministerios. Siempre hacía una pequeña encuesta entre los alumnos con tres preguntas: cómo me veo, cómo veo a los demás y qué debo hacer para progresar. En total fueron 302 encuestados, donde cada uno de ellos podía votar tres respuestas. Curiosamente, en la correspondiente a “quemado”, menos de un tercio de los encuestados se veían a sí mismos en esa situación (97 personas, 2l 32 %). Sin embargo, 259 personas (casi el 86 %) veían quemados a los demás.

Naturalmente, la encuesta no tiene ningún valor científico. Es una mera experiencia, nada más. Pero no deja de ser indicativo que la mayor parte de los encuestados se consideran poco menos que rodeados de funcionarios quemados.

3. El escaqueador

La figura del holgazán existe; menos de lo que el ciudadano piensa cuando habla del empleado público, pero existe. El problema estriba en el hecho de que el sistema público no castiga la figura del holgazán, igual que tampoco suele premiar al buen trabajador. Lo peor es que el holgazán termina progresando, aunque sólo sea cuando se beneficia de las sacudidas igualitarias de la promoción laboral en la galaxia administrativa. Es decir, un empleado público puede ser gandul sin que le pase nada serio por serlo.

El tóxico por holgazán y vago tiene una doble consecuencia negativa. La primera, que desincentiva a los demás. La segunda, que es un dañino escaparate. Esta figura es la que se queda fija a modo de prototipo en la mente del ciudadano, que la extrapola a todos los empleados públicos.

Como es lógico, la figura del escaqueo y la holgazanería existe en el mundo laboral en general, aunque en las organizaciones públicas se revista de tinte especial por esa falta de castigo que comentaba antes. En el sector privado, es la situación que teme el 62 por 100 de los encuestados en el estudio de realizado en 2007 por Otto Walter bajo la dirección de Paco Muro.  Salvando las distancias, son datos potencialmente extrapolables al sector público.

Una de las vertientes extremas de esta figura es la del holgazán total, que retrasa a todos o les deriva su trabajo. Hace lo mínimo, todo lo deja para un mañana que no llega, se muestra pasota e indiferente y no asume la responsabilidad de su trabajo, nunca hace el trabajo pendiente, es desorganizado, deja a un lado lo más importante, etc . O el exquisito que trabaja sólo en lo que le gusta y desplaza las demás cosas para los otros. Son verdaderos artistas en lograr que otros hagan su trabajo, aunque para eludir tareas complicadas tengan que pasar por tontos.

Y más al extremo aún nos encontramos con el prototipo del paseante: profesionales del absentismo o simplemente con horas de ausencia cada día, pegados al teléfono móvil con sus cosas, navegadores impenitentes en la red, usuarios de largas llamadas particulares, comerciantes de su propio negocio por las dependencias laborales, ocupados en atender desde el puesto de trabajo sus “cosillas” o sus relaciones públicas personales, charloteo con los compañeros, etc.

Empleado “Moscoso”

Derivado del vago es el “empleado Moscoso”. Son personas que parecen estar más interesadas en los periodos vacacionales, días de asueto de la empresa, puentes obligados, enfermedades para inventar y cualquier otro pretexto que le evite cumplir con sus obligaciones. Como decía una vieja amiga de un subordinado, su mayor preocupación de cada mañana es pensar con quien desayunará ese día. Son muy dañinos, porque su productividad es mínima y pueden ser como un virus que infecte a sus compañeros de trabajo.

4. Calienta sillas

Hay quien cree que basta aprobar la oposición y que no es necesario trabajar. Igual que otros piensan que lo obligatorio es ir al puesto de trabajo, no trabajar. A menudo hacen más horas que nadie, incluso llegan los primeros y calientan la silla más tiempo que nadie. Pero ahí queda todo.

En la encuesta que he recogido antes, la mayor parte de los empleados públicos que responden se ven a sí mismos “correctos” (93%), y ven también “correctos” a los demás en buena medida (68 %). Decir “correctos” es como decir que cumplen… fundamentalmente el horario. Consideran que basta con eso.

Es un personaje francamente dañino, porque hace bulto y desmotiva. Hace bulto en el peor sentido de la palabra, porque está para nada y cuenta como uno más. Y desmotivador porque para los demás es desesperante ver como trabajan mientras alguien revolotea a su alrededor como un mueble más. A veces deriva en un ladrón de tiempo, alguien que ni hace ni deja hacer. Se pasea, habla con todos, rellena su tiempo a costa de hacerlo perder a los otros.

De este personaje y su falsa idea del cumplimiento derivan los cumplidores de ficha, quienes piensan que cumplir es hacer el horario, pero se conforman con aparentarlo. Es decir, se juntan varios y se turnan en los fichajes.

La solución llegará de la mano del trabajo por proyectos realizados y objetivos alcanzados.

Los mareadores de papeles

Una versión avanzada es el que además de calentar la silla, marea papeles. Para arriba, para abajo, va y viene, pide una aclaración por escrito, estampa un sello, almacena papeles en la mesa mientras está de vacaciones, lo vuelve a enviar, etc. De esta manera, además de calentar la silla, quiere dar la impresión de que trabaja y está inundado de papeles. Al final, un dolor burocrático, porque lo que hace es burocratizar y ralentizar todo el flujo de trabajo.

5. Entre “noístas” y anti-jefes

Es evidente que la organización pública y sus jerarquías deben oír las propuestas y evaluarlas. Y deben escuchar con mentalidad receptiva, porque dentro de las organizaciones hay talentos y buenas ideas que deben ser aprovechadas. Pero eso es una cosa y creernos que nuestras ideas y planteamientos son geniales y deben seguirse a pies juntillas es otra bien distinta. Porque al final hay siempre una toma de decisiones y el empleado público no puede convertirse en poco menos que un rebelde sin causa perjudicial para la organización.

Los centros públicos, como cualquier empresa, necesitan que sus empleados trabajen en equipo, pensando en el proyecto común. La actuación individual e individualista tiene consecuencias negativas. La organización, la jefatura, intentará reconducir este tipo de actitudes dañinas para el funcionamiento colectivo. Ahí es donde algunas personas se convierten en un problema, porque son reacias a los cambios y creen que las cosas deben hacerse a su manera. Vamos, que pretenden que sea la organización la que se adapte a su manera de actuar, y no al contrario.

Comportamientos anti-jefe

En este marco cabría encuadrar también los de funcionamiento anti-jefe. No es que sean anarcoides, sino que tienen un empeño especial en intentar descreditar y desafiar al jefe delante de todos, intentan engañarlo, lo puentean, lo amenazan, se valen de él como escudo para no asumir responsabilidades, etc. Este tipo de personajes con frecuencia tienden trampas al jefe nuevo, incluso hacen todo lo posible para ocupar su puesto. Y siembran veneno, porque son incapaces de plantearle directamente al jefe sus diferencias, pero sí hablan a sus espaldas.

Míster “no”

Los del “no” por delante son muy difíciles de digerir. Todo lo ven oscuro, ponen objeciones a todo y se apalancan en las dificultades. Como máximo son capaces de dar un “sí, pero…”. Porque siempre hay un “pero” para todo. Nunca se mojan. Nunca ven oportunidades; tan sólo problemas. Lo peor de todo es que pueden generar desánimo, están altamente capacitados para contagiar su negatividad al entorno laboral. Consecuencias directas: los proyectos se retrasan e incluso se van al traste.

El artillero

El artillero es un míster “no” con oratoria a la inversa. Generalmente no trabaja mucho. Está ahí, aparentemente activo, pero en la realidad permanece apostado como un cazador. Su misión consiste en intervenir cuando todo parece bien encauzado y “aportar” una bomba de calibre suficiente como para que el planteamiento se tambalee de nuevo cuando ya estaba prácticamente asumido. Su principal función en la vida laboral no es estudiar qué es necesario para sacar el proyecto adelante, sino explicar con aplastante solidez lo que lo hace imposible. Y es capaz de exponer, a veces con inusitada brillantez, que todo es imposible.

6. Calienta ambientes

Rumores, cotilleos, invenciones, chismes interesados, insinuaciones peligrosas y otras actuaciones de este tipo a menudo florecen en torno al agitador de turno. Con frecuencia se disfrazan de fuente supuestamente bien informada que socializa generosamente estos venenosos conocimientos.

A veces buscan el enfrentamiento entre compañeros o la desestabilización de personas o unidades, por mil razones, desde la envidia hasta deseos de cubrir su puesto, pasando por el enfrentamiento personal. Pero otras veces es la agitación por sí misma, como aquel cazador que disfruta cobrando las piezas, pero después ignora qué hacer con ellas y las regala siempre.

Está en constante tensión. Ocurra lo que ocurra, cualquier incidente que pase por el centro de trabajo, por pequeño que pueda parecer, para este personaje es suficiente y le sirve de disculpa para desarrollar una reacción agresiva.

Muchas veces el ambiente de trabajo se deteriora en demasía con este tipo de tóxicos, porque con el fin de evitar conflictos el resto del equipo prefiere callar sus opiniones. En todo caso, la consecuencia nefasta es tan clara como que el resultado de esta situación es la disminución de la productividad en el equipo de trabajo, porque hay mal rollo.

Creadores de conflicto

El espécimen más representativo de los calentadores de ambiente son los creadores de conflicto. Estos personajes no tienen otra cosa mejor que hacer que contaminar el clima laboral a propósito. Es su razón de ser. No son capaces de reconocer sus limitaciones y carencias, pero critican a los demás sin compasión, buscan culpables en cuanto se comete un error, viven instalados en la queja, cuestionan las decisiones de los demás.

En realidad son personajes para quienes cualquier oportunidad es buena si sirve para caldear el ambiente y provocar conflicto. Son fáciles de reconocer en comportamientos como hacerse las víctimas, trabajar de forma individualista e ir a su bola, propagar rumores falsos, manipular a los compañeros más inseguros para ponerlos en contra de los otros, ser insolidarios con los compañeros, ocultar información a los demás, boicotear las iniciativas ajenas, provocar fracasos y errores en los demás, ocultar los éxitos ajenos, reclamar continuamente, mostrarse permanentemente descontentos con todo y con todos, estar todo el día con el “ése no es mi cometido”, no cumplir sus obligaciones, etc.

Lo peor de ellos es que dañan la organización. Así, puestos a hablar mal de todo, hablan mal incluso de la organización ante las personas ajenas, como pueden ser los ciudadanos que se acercan a realizar gestiones. Son desleales hacia la organización pública en la que prestan sus servicios.

.Tribu en guerra

Puede ocurrir incluso que este personaje tóxico busque acólitos de mala baba. Así, fomenta corrillos negativos tergiversando las cosas y termina generándose a su alrededor un grupo crítico, una tribu disfrazada de disco rayado. Un grupo que se queja todos los días de las mismas cosas. Lógicamente, la crítica constructiva es positiva, pero la idea de esta tribu no es mejorar la organización, sino contaminar el entorno, y subir al carro de su crítica diaria a cuantos más compañeros mejor. Pueden llegar a distorsionar la visión que los demás trabajadores tienen de la organización administrativa.

Envidiosos y perdedores

Un ejemplar de este tóxico guerrero es el envidioso. Centra su mente en poner todos los chinarros posibles en el camino de un proyecto, boicotea a conciencia los proyectos ajenos. Además de eso, intenta no caminar solo, sino que procura buscar aliados, aunque sea calumniando si es preciso para sus fines.

Emparentado con el envidioso es el perdedor. Un espécimen con mentalidad de fracasado por naturaleza. Sufren cada vez que un compañero triunfa en algún proyecto o tiene un ascenso, y lo justificará con la suerte o incluso con alguna actuación indecente. Le resulta imposible asumir que lo haya logrado por méritos propios. Todo menos admirarlo o aprender de él.

Descalificador

El descalificador va un paso más allá y se caracteriza principalmente porque critica a todos. Su objetivo es manipular la autoestima de los demás, tirándola por los suelos, con la insana intención de así poder brillar ellos. Emplea gritos y contestaciones agresivas para hacer que la otra persona se sienta débil e insegura. Su objetivo es despertar miedo para ser respetado.

El chismoso

Un chismoso en el mundo del trabajo es un tóxico que difunde rumores de manera constante para minar la imagen de la persona a la que quieren “machacar”. Lo hace de manera que sea entendida por todos, buscando así el mayor número de aliados. Las conversaciones alrededor del café en los descansos de trabajo son un buen lugar para sus pretensiones. La falta de información y la ausencia de comunicación interna son el caldo de cultivo ideal para el chismoso, porque el rumor nace y se desarrolla plenamente allí donde no hay información.

Este espécimen de trabajador generador de conflictos es el más temido por los responsables en todas las organizaciones. La respuesta la tenemos en el mencionado estudio “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?”, realizado en 2007 por Otto Walter, dirigido por Paco Muro. Desde el departamento de investigaciones de Otto Walter quisieron indagar sobre este aspecto. Para ello, preguntaron a 650 jefes acerca de cuáles son los comportamientos más desesperantes de empleados directos, según su propia experiencia. Como resultado de esa pregunta obtuvieron más de 3.000 casos que nos han trasladado los jefes encuestados, casi todos directivos y mandos intermedios de empresas grandes y medianas de toda España.

7. Inmovilista

En general, las organizaciones administrativas son reacias a los cambios, con cierta abundancia de empleados poco dados a cambiar el “siempre se ha hecho así”. Un trabajador puede resistirse al cambio de forma activa o pasiva. Probablemente la más frecuente es la actitud pasiva, la dejar pasar el tiempo confiando en que los cambios terminan por ahogarse con la llegada de una nueva legislatura. Aquello del viejo funcionario que ha visto unas cuantas bienintencionadas reformas administrativas a lo largo de su vida laboral, y se limita a esperar que pase.

Este funcionario tóxico ni siquiera se muestra siempre como es. Al contrario, a veces se presenta de acuerdo con los cambios o las labores encomendadas, pero a la hora de la verdad no hacen más que poner trabas o ejercer la resistencia pasiva. El inmovilismo es su razón de ser, un rasgo de su personalidad asentado con el paso de los años y los ciclos vividos.

8. El trepa

Algunos trabajadores muestran una ambición desmedida en la organización administrativa, sobre todo por la forma en la que se manifiesta. El trepa tiene un único objetivo: escalar en la organización a toda costa. Aprovecha que en las jerarquizadas administraciones públicas, tan proclives a los favoritismos, se aprecia de modo especial la actitud pelota, y no duda en desarrollar todas las artes necesarias para escalar a costa de lo que sea: boicotear a los demás aspirantes, pisar cabezas, dejar en evidencia a sus superiores, etc.

En las administraciones públicas empiezan a aparecer tímidamente algunas tendencias competitivas. Eso es positivo, porque una cierta dosis de entorno competitivo hace que emerjan los talentos y mejoren los resultados. Sin embargo el trepa nos introduce en una dinámica que no tiene nada que ver con la competitividad o el talento, sino más bien en un todo vale que envenena el ambiente.

En la pequeña encuesta a la que me he referido más arriba, es curioso que la característica que más se valora para poder mejorar en la organización es la de ser “hábil” para el 64 por 100 de los encuestados. Éste es precisamente el factor más tóxico del trepa, que es la idea extendida de que no hay que ser buen profesional, sino “hábil”; o sea, un trepa.

9. Sabios arrogantes

Es difícil librarse en el entorno laboral de algún engreído convencido de que lo sabe todo y además se empeña en demostrarlo con reiteración, por si acaso los demás no se han enterado. Son dañinos fantasmas, presuntuosos y dados al autobombo. Se sienten superiores y son soberbios y arrogantes; autoritarios que creen que ya lo saben todo y no aceptan un comentario.

Van de listos y darán siempre su opinión sobre todo, aunque lo ignoren, porque desprecian las opiniones ajenas. Y ése es probablemente uno de los efectos más tóxicos de estos personajes: el menos precio a los otros trabajadores y el rechazo a sus criterios y opiniones.

Variante de estos funcionarios tóxicos son los fichajes estrellas. Profesionales de brillante trayectoria profesional y amplio curriculum, que se incorporan a la organización pública de la mano de un gran respaldo jerárquico por la aureola del fichaje. Con frecuencia llegan con una gran carga de soberbia y el consiguiente desprecio a los demás.

El problema de estos empleados públicos, su gran carga tóxica, viene de la mano de su carácter de verso suelto. Desprecian el equipo y generan la crítica de los demás. Y al final resulta que es el equipo el que se resiente, y en lugar de sumar, el fichaje estelar resta en la tarea global de la organización pública. En definitiva, un pan como unas tortas.

10. El imprescindible

Está de vacaciones, enfermo, de Moscoso, de excursión en la montaña o en una reunión fuera del despacho, y de pronto hace falto con urgencia un documento que tiene bajo llave o un dato que tiene en el ordenador bien escondido y protegido con el acceso mediante contraseña.

Es entonces cuando vive su mayor clímax laboral, porque hay que llamarle para pedirle el acceso al dato o documento buscado. Esas circunstancias son las que le ponen y le permiten exclamar con felicidad: no pueden sobrevivir sin mí; me voy un día y tienen que buscarme como sea. Y así lo cuenta en su entorno familiar, para demostrarles que es el trabajador más importante de la organización; el funcionario imprescindible.

Viven en la idea antigua, errónea y muy perjudicial para la organización y para el buen hacer de sus compañeros, de creer que si tienen que buscarle es por eso, porque es imprescindible. No llegará nunca a entender la bondad de trabajar en equipo y alcanzar la perfección cuando todo funciona tan bien y se deja tan perfectamente organizado, que sus ausencias se superan sin dificultad.

Probablemente te suenan estas figuras, o al menos una parte de ellas. Y si conoces algunas otras figuras tóxicas que no aparecen recogidas en este artículo, añádela aquí para conocimiento de todos.

Este artículo se completa con otros dos de próxima aparición:

• 10 jefes tóxicos en las administraciones públicas
• 10 remedios frente a los empleados tóxicos en las administraciones públicas