Archivos Mensuales: junio 2020

#DirPro: Dirección pública profesional: del coto privado de los funcionarios a la apertura a la sociedad civil


por #Antonio Ansón

La ventaja de abrir las posiciones de dirección pública al sector privado es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos que cada vez son más demandados en la administración y que ahora son difíciles de obtener. La trepidante evolución de las herramientas tecnológicas obliga a pensar de manera diferente los servicios públicos. Y de momento, en algunas administraciones públicas se está más cerca de automatizar las compulsas que de pensar si sirven para algo. Con esto no se pretende crear una puerta falsa a la Administración sino reafirmar la profesionalidad de la Dirección Pública.

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Algunas concepciones de la dirección pública reservan esta función solo a quien puede acreditar una carrera en la Función Pública. Siendo legítimo, hay que decir que no es la única opción razonable.

Que una carrera pública superior pueda ser culminada en puestos de dirección no es solo una opción más: es la deseable.  Lo es porque a la acreditación de habilidades gerenciales se le une la experiencia en el desempeño de la función pública. Pero no podemos estar seguros de que el mero hecho de pertenecer a un cuerpo superior te habilite para ser directivo público. Sin duda se garantiza el mérito, basado en la superación de pruebas selectivas, pero la capacidad solo se podría observar a partir de la evaluación del desempeño, asignatura pendiente en la Administración española.

Pero es igualmente deseable valorar el perfil y experiencia del candidato procedente del ámbito privado. Una autoridad verdaderamente independiente podría valorar esto objetivamente. Una ventaja que podría obtenerse es la incorporación al sector público de nuevos perfiles directivos diferentes de los tradicionales jurídicos o económicos. Puede contestarse a este argumento que, si son perfiles técnicos, existen ya cuerpos especializados. Pero el retraso con que se diseñan oposiciones, y se cubren con nuevos funcionarios, a lo que hay que sumar los años que deberían acreditar de experiencia, hacen pensar que el sistema no cubrirá la demanda a tiempo.

Habrá que buscar circunstancias observables de mérito y capacidad para quien proceda del sector privado o tenga una experiencia mixta público-privada. Estas circunstancias podrían estar relacionadas con tener el grado de doctor por una universidad de reconocido prestigio, donde el acceso sea limitado y basado en el mérito de los candidatos, el haber desempeñado diversos cargos en empresas o fundaciones privadas, o contar con experiencia desde el sector privado en el ámbito de competencias de la administración demandante. Claro que se necesitaría (como para todos los directivos públicos) una adecuada regulación del paso de lo público a lo privado que evite las odiosas puertas giratorias, pero eso es otro tema.

El campo de la dirección pública necesita otro planteamiento para que las Administraciones Públicas sean capaces de adaptarse al ritmo de los tiempos. La burocracia basada en criterios propios del siglo XIX no corresponde al Estado que se está gestando en el XXI. El riesgo de no ser capaces de adaptarse, es la práctica desaparición del papel fundamental en el Estado. Como señaló Carles Ramió “las Administraciones Públicas están en una encrucijada… y si no se adopta un diagnóstico realista y crudo y no se afrontan los grandes retos el futuro no es nada esperanzador” (1). Desde el desarrollo del estado moderno del bienestar en el siglo XX nunca las fuerzas destructivas que amenazan la administración pública han sido tan poderosas.

Unas instituciones públicas fuertes son básicas para el crecimiento económico sostenible e inclusivo. Sin embargo, no todas las administraciones públicas cumplirán los mínimos para ser consideradas merecedoras de otra oportunidad.

Dirigir la transición de la Administración pública al siglo XXI requiere nuevos perfiles y mejores directivos públicos. No es solo el proceso de transición a una verdadera administración electrónica, donde los servicios no solo se automaticen sino que se rediseñen a la luz de las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.  Es también preguntarse si la Administración será capaz de vigilar que los derechos y libertades que nuestras constituciones reconocen a los ciudadanos son respetados en los algoritmos que rigen los servicios públicos y privados ¿Será la policía o será otro órgano de la Administración el que evite que se lesionen los derechos de los ciudadanos con algoritmos discriminatorios hacia individuos o minorías?

Que ahora se esté discutiendo sobre el teletrabajo en lugar del papel de la Administración pública en el futuro inmediato solo es un signo de desorientación intelectual.  La COVID-19 está siendo una profunda lección de cómo estamos ciegos a las cosas que realmente importan. Si realmente la Administración Pública importa, lo que queremos saber es qué papel va a jugar en la lucha contra el cambio climático y los grandes retos que afronta nuestro país, qué servicios son básicos para los ciudadanos y cuánto nos van a costar. El teletrabajo, puesto en perspectiva, tiene la misma relevancia para el futuro de la Administración Pública que los uniformes de los cuerpos de la administración en el siglo XIX. Lo decisivo es la calidad del servicio público y su acomodo a las necesidades reales de la sociedad.

Necesitamos una forma mejor de proveer directivos públicos para que la Administración Pública deje de marear papeles (o bites ) y al ciudadano. La reforma de la administración debe ser permeable a las ideas de la sociedad civil. Incorporar talento procedente del sector privado creo que podría conseguir una mejor integración social de la Administración, al incorporar otros puntos de vista. No pretendo decir que sea la panacea, sino que el sistema crecería más sano y robusto.

Incorporar talento, venga de donde venga, es lo que necesitamos en la actualidad. Identificar los candidatos más adecuados para el puesto directivo, caso a caso, es el desafío. Y veo difícil que esto se haga en el medio plazo a través de la ritual oferta pública de empleo, una oferta que casi siempre viene referida a las necesidades pasadas de la administración, no a las futuras.

 

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos

Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales

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(1) Ramió Matas, Carles. Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Derecho – Biblioteca Universitaria de Editorial Tecnos) .Tecnos, 2015. Kindle edition.

 

#DirPro Hacia una Autoridad Independiente de Selección de directivos públicos profesionales


/// Gerardo Bustos ///

La implantación de una dirección pública profesional en las administraciones públicas españolas exige una serie de condiciones y requisitos que la hagan posible. Uno de ellos es la garantía de un mecanismo de selección de directivos de forma profesional, abierta, independiente del poder político y basada en los méritos y capacidades. Para garantizar que esto sea así, proponemos la creación de una Autoridad Independiente de Selección.

Probablemente habrá muchas formas de garantizar una dirección pública profesional, pero vista la experiencia de otros países y teniendo en cuenta la mentalidad colonizadora de los políticos españoles con respecto a cualquier foco de poder, todo hace pensar que la opción adecuada es la creación de un organismo independiente para las tareas.  En nuestra propuesta le llamamos Autoridad Independiente de Selección (AIS).

En el marco de la Administración General del Estado en el que hemos centrado la propuesta, se trataría de una autoridad central, especializada y, sobre todo, independiente; encargada de la valoración y selección de directivos capacitados.  Esa selección se realizará de forma profesional, valorando el mérito y capacidad de los candidatos, en función de los requisitos requeridos.

Es fácil atenerse a unos principios básicos, como son independencia, meritocracia, transparencia, etc. Y eso es lo realmente importante; pero hay que trasladarlo a una forma legal y orgánica. Lógicamente, las posibilidades son muchas. Por eso, lo que hacemos aquí es recorrer experiencias de otros países y proponer algunas opciones normativas y orgánicas de entre las posibles. Sólo en ese sentido debemos contemplar las propuestas que vienen a continuación. Es decir, como una propuesta inicial, que sirva de punto de arranque para un debate a fondo sobre esta cuestión.

Mirarse en otros países

En el último cuarto de siglo merece la pena citar, en primer lugar, la reforma Copérnico en Bélgica en el 2000. Su objetivo fue el de modernizar tanto las estructuras como el funcionamiento de los ministerios federales, rebautizados desde entonces como “Servicios Públicos Federales”. Incluye para los directivos conceptos como el tiempo de mandato y la evaluación, que se realiza por asesores superiores, con posibilidad de asistencia de consultor externo.

Posteriormente han aparecido dos modelos dignos de ser tenidos en cuenta: Chile y Portugal. Estos casos van más lejos que el sistema belga. Ambos tienen en común el desarrollo de estructuras basadas en pruebas realizadas por un órgano diferente a la organización en la que se encuadra el puesto. Eso sí, la decisión final corresponde al responsable del órgano que cubre el puesto. Vamos a centrarnos en el país vecino.

El ejemplo portugués

Sin duda el modelo luso resulta altamente atractivo en estos momentos para los defensores en España de una dirección pública profesional. Desde 2004 la administración pública portuguesa se ha acercado a las soluciones de la mayoría de países comunitarias, con un nuevo modelo de contratación y selección de altos directivos. El proceso experimenta un importante giro en 2011, con la creación de la “Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública” (CReSAP)[1], entidad independiente con la que se pone en marcha el sistema de reclutamiento y selección mediante licitación pública pundefinedara la alta dirección, los directores dependientes de los cargos políticos. Esta entidad independiente consagra el mérito de los candidatos y minimiza los efectos negativos de la discreción y arbitrariedad en la selección[2].

Los puestos de selección los dividen en dos grados:

  • Grado 1: director general, secretario general, inspector general y presidente
  • Grado 2: director general adjunto, secretario general adjunto, inspector general adjunto y vicepresidente

Pueden ser reclutados en la administración pública o en el sector privado, partiendo de un título universitario obtenido al menos 12 años antes (primer grado) o 8 años antes (segundo grado). Dato curioso a tener en cuenta es el hecho de que aproximadamente el 20 por 100 de los candidatos provienen del sector privado.

Para tener una mínima idea de su dinámica de funcionamiento, digamos que la CReSAP actúa únicamente en el entorno de la administración central del Estado, trabaja con el miembro gubernamental responsable del área de administración pública donde se va a reclutar el directivo. Entre sus características más positivas tenemos que contabilizar la de que rinde cuenta mediante un informe de actividad anual.

La estructura de la CReSAP es la siguiente:

  • Un presidente y 3 miembros permanentes nombrados por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular responsable de administración pública, y después de audiencia por parte de la Asamblea de la República. El presidente es elegido por 5 años. Los otros 3 miembros permanente se eligen por 4 años. Siempre por un solo mandato. Únicamente pueden volver a ocupar el mismo puesto después de estar fuera el mismo tiempo que lo han desempeñado (5 o 4 años, según los casos).
  • También hay un miembro no permanente por cada ministerio, nombrados por el gobierno por 3 años, sin posibilidad de repetir hasta que no pasen otros 3 años en blanco.

El jurado de selección de los puestos tiene la siguiente composición:

  • Presidente de la CreSAP (con voto de calidad), un miembro permanente, un no permanente y un perito o experto en intercambio.
  • La CReSAP cuenta con una bolsa compuesta de 20 a 50 peritos de reconocido mérito profesional, credibilidad e integridad personal, que apoyan a la comisión en materias técnicas específicas y participan en el tribunal de los concursos para puestos de dirección superior. Son nombrados entre empleados públicos, a propuesta de la CReSAP, por el ministro del que dependan por el plazo de un año, renovable hasta un máximo de tres.

Identificada la necesidad de reclutamiento, el jurado designado por el presidente de la CReSAP establece los criterios aplicables a la selección de candidatos a puestos de dirección superior, en concreto, los doce siguientes: liderazgo, colaboración, motivación, orientación estratégica, orientación a los resultados, orientación hacia el ciudadano y el servicio público, gestión del cambio e innovación, sensibilidad social, experiencia profesional, formación académica, formación profesional y aptitud.

Hay una primera selección de 6 candidatos, a los que se convocará a una entrevista. Dicha entrevista consiste, esencialmente en dos fases[3]:

  • Evaluación de competencias, para medir habilidades frente a un ordenador, como, por ejemplo, creatividad e imaginación, determinación, individualidad, voluntarismo, autoconfianza, paciencia, reflexión, persistencia, capacidad de adaptación, perfeccionismo y perspicacia. Esta prueba permite obtener el perfil de directivo entre los tipos psicológicos de Jung: dominio (poder), influencia (personas), estabilidad (ritmo) y conformidad (reglas).
  • Entrevista ante un jurado constituido por cuatro miembros: presidente, un vocal permanente, un vocal no permanente y un perito. La duración es de 30 minutos y posee un guion en el que tanto las preguntas, que versarán sobre cada uno de los doce criterios enunciados, como el orden en que son formuladas están pensadas de antemano.

A partir de ahí, el jurado emite un informe seleccionando 3 candidatos por orden alfabético. El candidato finalmente nombrado dispone de un período de desempeño de 5 años, renovable por otros 5. A la designación se acompaña la “carta de missao”, que constituye un verdadero compromiso de gestión en la que se definen los objetivos, debidamente cuantificados y marcados con un plazo de realización, que el candidato designado debe aceptar. Respecto a los dirigentes de las empresas públicas el sistema es distinto, ya que la CReSAP no selecciona, sino que su papel se ciñe a evaluar, de forma no vinculante, la idoneidad del candidato presentado por el órgano de designación al perfil del puesto convocado.

El gobierno tiene 45 días para decidir sobre la propuesta de la CReSAP.  

undefinedModelos orgánicos posibles

Es importante destacar las principales características que debe esgrimir la AIS: independencia política, profesionalidad, autonomía de gestión y funcionamiento. Por eso hemos recogido a continuación tres posibles modelos cuyo planteamiento orgánico podría ser válido. Pero, sobre todo, son tres casos de éxito, que ha demostrado eficacia, profesionalidad e independencia. Es decir, se trata de realidades felizmente existentes en España.

Lo 3 modelos que pueden servir de orientación en este sentido son los siguientes:

  1. Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF).

Es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, que ejerce sus funciones con autonomía e independencia respecto a las AA PP, y que actúa de forma objetiva, transparente e imparcial.

Está adscrita, a efectos organizativos y presupuestarios, al Ministerio de Hacienda, a través del ministro, pero cuenta con autonomía orgánica y funcional debiendo actuar en todo caso con plena independencia del Gobierno, de las AA PP y de cualquier otra organización pública o privada.

Cuenta con un presidente con rango de subsecretario, con mandato de 6 años no renovables. Y se estructura en 3 divisiones, cuyos titulares tienen rango de director general y “la consideración de personal directivo profesional”, de acuerdo con lo previsto en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

Esta institución se ha ganado un reconocimiento social por su labor, y merece la pena destacar que su primer presidente ha sido posteriormente nombrado ministro por un Gobierno de diferente color al que lo colocó en la cabeza de la AIREF.

2. Agencia Española de Protección de Datos (AEPD)

Es un ente de Derecho público de los previstos en el artículo 6, apartado 5, del texto refundido de la Ley General Presupuestaria. Actúa con plena independencia de las AA PP en el ejercicio de sus funciones y se relaciona con el Gobierno a través del Ministerio de Justicia.

Cuenta con un director, con mandato de 4 años, que debe ser miembro del Consejo Consultivo. Además del director, cuenta con el Consejo Consultivo, el Registro General de Protección de Datos, la Inspección de Datos y la Secretaría General, como órganos jerárquicamente dependientes del Director de la Agencia.

También este ente se ha ganado por mérito propios el prestigio y la credibilidad n la sociedad española. Su última presidenta ha ejercido el cargo con dos gobiernos de diferente signo, entre aplausos prácticamente unánimes.

3. Consejo de Transparencia y Buen Gobierno (CTBG)

Es un organismo público de los previstos por el apartado 1 de la disposición adicional décima de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, con personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar pública y privada, adscrito al Ministerio de Política Territorial y Función Pública.

Se estructura en los siguientes órganos: presidente del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la Comisión de Transparencia y Buen Gobierno, así como la Subdirección General de Reclamaciones y la Subdirección General de Transparencia y Buen Gobierno. El presidente tiene un mandato de 5 años no renovables.

También este organismo es de reciente creación y no ha tenido una vida fácil. Pero se ha ganado a pulso la imagen de credibilidad y buen funcionamiento, aunque haya sido a base de conflictos con la propia AGE.

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Propuesta básica de AIS

Partiendo de los casos recogidos en la estructura administrativa española, así como de la experiencia exitosa de países como Portugal, planteamos una organización pública independiente adscrita al Ministerio de Política Territorial y Función Pública. A su frente tendríamos a un presidente independiente y con capacidad para funcionar con total autonomía, durante un mandato que podría ser de 6 años, para garantizar la independencia del ciclo político de las legislaturas, que son ciclos de 4 años

Cabe valorar la asistencia al presidente de un amplio consejo consultivo renovado por tercios cada dos años, en cuya composición se encuentran profesionales independientes de prestigio, representaciones de las escuelas e institutos de administración pública, representantes de las universidades, etc.

El presidente será nombrado por real decreto, previa presentación ante las Cortes. Su nombramiento saldrá de una terna seleccionada con criterios profesionales por el propio organismo, de entre los miembros del Consejo Consultivo.

Una opción sería estructurar la AIS en 3 divisiones:

  • División de Selección.
  • División de Certificación y Habilitación.
  • División de Colaboración Territorial.

La División de Selección, cuya actividad se centraría en la selección de directivos solicitados por la AGE, para presentar una terna de candidatos al organismo que oferta la vacante de directivo. La selección profesional debe hacerse mediante convocatoria pública, de forma centralizada, competitiva y con total transparencia, con arreglo a los principios de mérito e idoneidad, publicidad y concurrencia.

La División de Certificación y Habilitación, encargada de poner en marcha un sistema de certificación o habilitaciones directivas, cuya posesión puntuaría positivamente en los procesos de selección. Las fórmulas posibles para la selección podrían apoyarse en distintas experiencias y regulaciones normalizadas, como la ISO 17024:2012, que asegura el cumplimiento de ciertos requisitos de titulación, formación y experiencia laboral.

Las posibles formas de estructura administrativa para la certificación giran en torno a opciones de este tipo:  

  • Organización propia de la AIS.
  • Acuerdo con los institutos y centros de formación de la AGE.
  • Consorcio integrado por instituciones que decidan usar la certificación como herramienta de mejora institucional

La División de Colaboración Territorial podría ser la unidad de la AIS encargada de dar entrada a las restantes administraciones públicas. Eso abre la puerta a la participación voluntaria de las comunidades autónomas y las entidades locales en la AIS. Por ejemplo, podrían formar parte del Consejo Consultivo, contar con una organización diferenciada para la provisión de sus directivos, formar parte del consorcio de certificación, implicar a sus centros e institutos de formación, etc.

Se trata de abrir la puerta a una estrecha colaboración entre distintas administraciones en materia de dirección pública profesional, intentando evitar la típica proliferación mimética de organismos similares en diferentes ámbitos territoriales. Esto permitiría, sin imposición, la posibilidad de flujos de interrelación entre los ámbitos administrativos del Estado: general, autonómico y local.

Transición hacia la implantación de la AIS

El establecimiento de un nuevo sistema de dirección pública profesional necesariamente deberá contar con un plan que parta de un cierto reconocimiento de la situación existentes y de una situación de tránsito hacia el sistema.

Cabe pensar en este sentido que tal puede ser la primera misión de la AIS, encargada de poner en marcha un plan de implantación de la dirección pública profesional, que incluya un período de transición flexible de 3 años o, en todo caso, no superior a cinco, hasta el funcionamiento pleno de los nuevos mecanismos profesionales y objetivos. Incluyendo en ese período de transición un plan intensivo de formación adecuado a los conocimientos, habilidades y valores de una dirección pública profesional.

Muy importante este puente de transición, porque no sólo se trata de establecer el sistema a partir de un momento dado, sino también de suavizar el tránsito entre dos modelos muy diferenciado, prácticamente opuestos. Adoptando en este proceso decisiones claras sobre el reconocimiento de la situación de partida. Por ejemplo, subdirectores y directores generales con determinados años de antigüedad en el desempeño. O el reconocimiento a establecer a los cuerpos existentes en el nuevo punto de partida. Sin duda un plan de gran importancia, que podría ser la primera misión de la AIS, desde una óptica profesional, independiente y libre de ataduras heredadas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público 

¿A quién consideramos directivos públicos?

¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


[1] Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública

[2]Para tener una idea clara de primera mano del sistema portugués, es conveniente consultar el texto “Contratación y selección de altos dirctvios en la administración pública portuguesa”, de Eugenia Santos, subdirectora general de Administración y Empleo (Direccion General de Administración y Empleo Público). En el número monográfico de “Espacial directivos” sobre “Hacia una dirección pública profesiona”. Wolters Kluwer, 2020.

[3] Ver Rubén Baz Vicente, La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Gestión y Análisis de Políticas Públicas, Nueva Época, no 14 julio-diciembre 2015.

#DirPro 5 requisitos esenciales en la selección de los directivos públicos


Fuencisla Gaitero

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El pasado día 10 de junio finalizó el plazo para presentar propuestas, proyectos o sugerencias para el anteproyecto de Ley de Función Pública. Muchas y aún más que no hemos aludido son las razones por las que debemos reclamar una regulación de la dirección pública profesional y disponer de una norma que defina las reglas del juego y los valores que deben regir el espacio de una dirección pública estrictamente profesional y distinguirlo de forma nítida del espacio de la dirección política.

Algunas pinceladas rápidas sobre cinco de los requisitos esenciales que debería cumplir el mecanismo de selección de los directivos públicos son las siguientes:

1.- Publicidad de las vacantes de cargos directivos

La publicidad introduce concurrencia competitiva, lo que significa que cuantos más candidatos se presenten al proceso, mas posibilidades de encontrar al idóneo. Y por otro lado, en las Administraciones Públicas debemos ser lo más transparentes posibles, sobre todo si se trata de elegir a un directivo público. El proceso comenzaría con la publicidad de la vacante que se ha de cubrir. ¿Quien pública?, pues en términos de agilidad debería ser casi simultáneo a la comunicación de la necesidad de cobertura del puesto a una Autoridad Independiente de Selección (AIS) o Comité de Selección correspondiente. Este tema será objeto mas adelante de un artículo. También podría instarse la publicación por la propia AIS. ¿Dónde? en su propia pagina web, en la de los ministerios, organismos, etc, en el BOE y en otros medios de publicidad, que inclusive pudiese ser la prensa escrita y digital.

Se deben arbitrar, todas las vías posibles para captación del talento y atracción de todos los candidatos potencialmente cualificados para el desempeño del puesto. Puede ser a través de mailing a los inscritos en una base de datos de directivos públicos profesionales, empresas de reclutamiento, etc.

2.-Definición perfil y requisitos mínimos necesarios

El perfil debe incluir los méritos o conjunto de atributos y habilidades mínimas y acreditables, exigibles para un buen desempeño del puesto. También se deben establecer aquellos otros méritos y atributos que puedan valorarse adicionalmente para la adjudicación del puesto.

Resultaría una mejor definición del perfil cuando colaborasen varios de los agentes implicados en el proceso. Serviría una propuesta del perfil del Ministerio u organismo que debe cubrir la vacante, que podría ser homogeneizada y “mejorada” por alguna unidad especializada de la AIS.

3.- Desarrollo de un concurso de méritos

Que no sería ni más ni menos que todas y cada una de las fases y pasos que van desde la presentación de candidaturas (solicitudes al proceso selectivo), aplicación de los criterios de selección a los candidatos, determinación de la duración de cada una de las fases y/o plazos máximos para resolver.

Este proceso, que debe ser regulado mediante una norma, obviamente debe permitir que los candidatos envíen telemáticamente antecedentes, certificados, títulos, etc. a través de una web, sede electrónica o portal. La existencia de una Base de Datos de directivos públicos actualizada podría servir para aumentar la lista de candidatos al puesto.

4.- Propuesta de candidatos para la vacante

Se pueden establecer varios modelos para una primera fase. En alguno de los países con sistemas de selección de directivos públicos basados en méritos, se emplean empresas externas para el cribado inicial de candidatos (verificación requisitos mínimos), con objeto de poder reducir el listado sobre el que aplicar una segunda selección. También sería válido que una unidad de apoyo de la AIS haga este primer cribado. Las entrevistas a los candidatos deberían formar parte de esta fase y de la siguiente.

La segunda fase se puede desarrollar por un órgano colegiado. Dado que se trata de un proceso concursal, la evaluación por un tribunal u órgano colegiado garantizaría una propuesta de candidatos con base a la suma de las valoraciones de todos y cada uno de los miembros del órgano colegiado. Con ciertas reglas. Cabrían varios modos de funcionamiento. El número de candidatos final, debe fijarse por la norma reguladora.

5.-Duración del proceso de selección

Este aspecto es bastante relevante. El coste de oportunidad por la falta de un directivo público redunda negativamente en el impulso y consecución de proyectos estratégicos de la Administración. Una corta o excesiva duración del proceso de selección puede determinar el éxito o el fracaso del modelo. Sirva como referencia la duración media del proceso en otros países cuyos modelos se han ido mencionando a lo largo de los artículos publicados anteriormente: 135 días en Chile (1), 35 días en Portugal (2). Parece excesiva la duración del proceso chileno, no así la de nuestro país vecino.

Hay otra serie de temas de mucho interés que, buscando la brevedad en los mensajes, se deberían de abrir al debate. También pueden ser objeto de análisis en futuros artículos.

¿Qué métodos se deberían de emplear para calificar a los candidatos?

¿Qué peso específico se asocia a los diferentes requisitos? ¿Deberían de homogeneizarse para todos los directivos públicos profesionales o cada ministerio, organismo, etc. definiría los suyos?

 ¿Qué criterios se emplearían para la cobertura de los puestos? ¿abiertos a funcionarios de la misma administración, de todas las administraciones, del sector privado?

Nos encantaría conocer vuestras propuestas y opiniones….

CADA MARTES abordaremos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate

Dirección Pública, ¿Para qué?

Competencias del directivo público

¿A quién consideramos directivos públicos?

Sobre el concepto de dirección pública profesional

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional

Modelos de dirección pública de otros países

Otros temas de la misma autora que te pueden interesar:

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas

(1) Modernización del Sistema de Elección de Directivos del Estado de Chile…-J.J. Inostroza Lara, M. Morales Casetti y J.E. Fuenzalida Aguirre

(2) La selección de los directivos públicos en atención al mérito profesional. Algunas enseñanzas de Portugal. Rubén Vaz Vicente

#DirPro Modelos de dirección pública en otros países.


Gema T. Pérez Ramón

La importancia de conocer los modelos de función directiva en el derecho comparado es clave para poder importar las mejores ideas y resultados de cada uno de ellos.

En este post no se pretende realizar un profundo análisis comparado, se trata de resaltar cuatro ideas clave que nos ayuden a reflexionar sobre la importancia del asunto, en el entendimiento de que para que en un país haya buen gobierno tiene que haber una buena administración.

El más destacado y que últimamente está más de moda es el modelo portugués:

Enmarcada en las medidas adoptadas en 2.011 para superar la crisis económica Portugal planteó la reforma del sistema de la Administración pública y, en concreto, la despolitización de la alta función pública.

• Se instrumenta a través de reforma legal y de la instauración de acceso a los puestos directivos acreditando mérito y competencias profesionales. Está abierto a profesionales del sector privado.

• Se crea la Comisión de Reclutamiento y Selección para la Administración Pública cuya misión es identificar entre todos los candidatos aquellos que sean los más capacitados para liderar la introducción de buenas prácticas de gobierno

• Se establece un periodo de 5 años prorrogables hasta 10.

• La presentación a los puestos directivos se inicia por una solicitud telemática en la que se incorpora un cuestionario curricular, de ellos se selecciona una lista corta de aspirantes que pasan a hacer la entrevista y de ella saldrán tres candidatos entre los que la autoridad competente decidirá.

Otro de los modelos más reconocidos es el sistema de la alta función pública francesa:

• La reconocida ENA (Escuela Nacional de Administración) y el Instituto Politécnico son los responsables de seleccionar y formar a los directivos públicos en un sistema cerrado, exigente y fuertemente corporativo.

• Los funcionarios de los cuerpos de élite francés tienen una gran consideración y es práctica habitual su paso a cargos directivos a la empresa privada. Dentro de la carrera profesional que desarrollan, encontramos lo que podríamos equiparar en España a los altos cargos, puestos cuya designación corresponde a los miembros del gobierno pero que se nutre casi exclusivamente por miembros de estos cuerpos.

No es práctica común que con el cambio del equipo de gobierno se remuevan de estos puestos, lo que facilita la continuidad y estabilidad del máximo nivel administrativo. El siguiente nivel está reservado en su totalidad para funcionarios y todavía es menor la remoción por cambio de gobierno.

El tercer modelo es el británico:

• Se crea una categoría diferenciada de directivo público, el Senior Civil Service, con estatuto propio que regula la selección, estructura retributiva e incentivos por rendimiento.

• Las personas se seleccionan de acuerdo a criterios profesionales, capacidades contrastadas, concurrencia y publicidad.

• Suscriben un contrato de naturaleza indefinida con el departamento en el que van a prestar servicio.

• La evaluación del desempeño se realiza con carácter bianual en el que participan personal de su área, otros directivos, ciudadanos o asociaciones y los ministros. Según el resultado de la evaluación, permanecen en el puesto o si los resultados son negativos pueden llevar a la pérdida de grado o despido.

• Lo realmente importante es que fueron los políticos quienes crearon este modelo que se ha dado en llamar la Nueva Gestión Pública y que conlleva la alta dirección profesional.

Al otro lado del Atlántico, destaca el modelo de Chile:

• Los niveles superiores inmediatos al nivel político se cubren a través de procedimientos de información pública convocados por un órgano especial de selección en el que en función de los conocimientos y las habilidades de los candidatos elige entre 3 y 5 y se los propone al órgano político para que decida.

• La duración del mandato es de tres años, prorrogables por dos veces .

• Pasan a formar parte de un grupo de profesionales de dirección pública que pueden ir rotando de departamentos si demuestran su capacidad técnica.

Juguemos a las siete diferencias entre estos cuatro modelos de dirección pública y el modelo español actual:

  • Remoción del puesto con cada cambio de equipo de gobierno SI/NO
  • Elección por órgano independiente de selección SI/NO
  • Duración del nombramiento renovable SI/NO
  • Evaluación del desempeño SI/NO
  • Exigencia de requisitos tasados para ocupar puestos de directivo público SI/NO
  • Remuneración basada en cumplimiento de objetivos SI/NO
  • Estatuto propio de directivo público SI/NO

En España sabemos hacer muchas cosas bien, no nos quedemos a la cola en esto. Las generaciones venideras tienen derecho a encontrar un país, una clase política y una administración mejor. Está en nuestras manos y en quien ahora mismo está redactando el anteproyecto de Ley de Función Pública de la AGE.

Por eso CADA MARTES abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional.

Nos interesa conocer tu opinión.

https://hayderecho.expansion.com/2020/05/12/la-direccion-publica-en-portugal-frente-a-la-covid-19/

#DirPro Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE, algunos aspectos esenciales de la dirección pública profesional


El 20 de abril iniciamos debate en este blog sobre los diferentes aspectos de la dirección pública profesional, con el fin de desgranar algunos de los puntos más importantes que deberá abordar la anunciada futura Ley de Función Pública de la Administración General del Estado (AGE). Hoy hacemos una parada para poner sobre la mesa una selección de los planteamientos que más han llamado la atención sobre nuestras entradas de estas seis semanas.

Por Gerardo Bustos, Gema T. Pérez Ramón, Fuencisla Gaitero, Antonio Ansón

El objetivo final de esta entrada es hacer un pequeño alto en el camino, para destacar de forma muy sintética algunas cuestiones abordadas desde que iniciamos este debate.

Consideraciones previas

  • Es necesario modificar el acceso a la función directiva pública, con un sistema basado en mérito y capacidad que supere el actual sistema clientelar. Eso permitiría establecer con claridad que los políticos tienen la dirección política de la administración, pero que la dirección técnica corresponde a gestores públicos.
  • El cambio de marco normativo de la función pública, y especialmente el planteamiento acerca de la dirección pública profesional, necesitan debate social, cambio de cultura, percepción colectiva del cambio que implica en la gestión pública, entendimiento de las ventajas que encierra para la mejora del servicio público.
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¿Para que la dirección pública?

  • Están plenamente establecidas las ventajas de una dirección profesional y de la separación de las carreras de políticos y funcionarios en la literatura sobre administración pública.
  • Cada nuevo gobierno provoca un efecto en cascada desde el nombramiento de los secretarios de Estado hasta los subdirectores generales y otros puestos de libre designación. Ese proceso dura meses y genera un paréntesis de proyectos. Es una situación propia de países en desarrollo, que en España se vive como si fuese normalidad democrática y no un rotundo despilfarro de los recursos públicos.
  • Necesitamos un sistema meritocrático que coloque a los mejor preparados en las posiciones más relevantes de la administración. Si se quiere progresar como país, desterrar la corrupción y mejorar los servicios públicos tanto como deseamos, necesitamos responsables profesionales cuyo trabajo sea precisamente gestionar lo público en beneficio de todos.

Cuestión de competencias

  • Las competencias del directivo público le definen como un estratega, un ejecutivo y un líder. Esas competencias pueden clasificarse en decisorias, informativas, interpersonales.

¿A quienes consideramos directivos públicos?

  • El Estatuto Básico del Empleado Público considera personal directivo a quien desarrolla funciones directivas.
  • La normativa divide la estructura de la AGE en órganos superiores (ministros y secretarios de Estado) y órganos directivos (rangos de subsecretario, directores generales y subdirectores generales).
  • Por ley, los órganos superiores y directivos tienen además la condición de alto cargo, excepto los subdirectores generales y asimilados.
  • La figura de libre designación y libre cese, tan generalizada en España a todos los directivos públicos, realmente sólo debería afectar a los altos cargos de los órganos de gobierno y a los cargos de confianza. 

¿Cuánto dura el mandato?

  • El tiempo de duración del mandato del directivo público profesional debe ser independiente del período de mandato político. Preferentemente 5 ó 6 años, renovables por un período igual si la evaluación es positiva. Es el tiempo adecuado para la continuidad de los nuevos proyectos en las administraciones públicas.
  • El tiempo de mandato independiente del mandato político permite eliminar las servidumbres actuales del directivo público en España hacia quien lo selecciona y nombra. En definitiva, habría mayor independencia y credibilidad de la gestión pública, al reforzar el valor de lo técnico frente a la dependencia del directivo de quien lo nombra y del ámbito político. Se fomentaría la transparencia y se mitigaría o eliminaría el clientelismo.

Concepto de dirección pública profesional

  • El concepto de dirección pública profesional es intuitivo, pero nada sencillo de definir. De hecho, muchos evitan la cuestión aterrizando en la definición de quienes son -o deberían ser- los directivos públicos. La dirección pública es la función. Los directivos quienes la ejercen. 
  • El ámbito razonable de la función directiva pública se mueve entre la dirección político-administrativa y la burocrática. Quienes se muevan en este espacio directivo necesitarán un adecuado balance entre conocimientos técnicos especializados y habilidades directivas, entre las que no debería faltar la capacidad de desarrollar e implementar políticas o programas, de dirigir equipos, diseñar proyectos o evaluar programas.

CADA MARTES: cada martes abordamos uno de los temas de debate sobre dirección pública profesional. (Aclaración solicitada: El debate está enfocado al anteproyecto de ley de función pública de la AGE, por lo que en general los textos se refieren a la situación en la AGE o a aspectos comunes a todas las administraciones públicas.)

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Temas publicados hasta ahora:

Ante la futura Ley de Función Pública de la AGE: la dirección pública profesional a debate
Dirección Pública, ¿Para qué?
Competencias del directivo público 
¿A quién consideramos directivos públicos?
¿Cuánto debe durar el mandato de un directivo público profesional?
Sobre el concepto de dirección pública profesional