Archivo de la etiqueta: administración 2.0

Las tres fases de la automatización de la administración pública


por Antonio Ansón

Crecí leyendo a Julio Verne y terminé leyendo a Arthur C. Clarke e Isaac Asimov. Ahora que leo sobre robots y economía no puedo evitar pensar en qué ocurrirá en el sector público. Yo lo imagino en tres fases. Una primera fase en que los sistemas tradicionales conviven con proyectos basados en inteligencia artificial (IA). Una segunda en que los sistemas de IA son una realidad, pero hay que supervisarlos y corregir sus carencias. En la tercera fase, los sistemas inteligentes están presentes en la mayoría de la actividad administrativa y el número y perfil de los empleados públicos es muy diferente de las fases anteriores.

AI-Democracy-6

Disfruté leyendo el artículo del maestro Gerardo Bustos sobre los funcionarios del futuro: 10 rasgos del empleado público en 2050. Luego han venido otros artículos sobre cómo será el funcionario del futuro también interesantes¹. En mi opinión, el cambio en el perfil del empleado público va a ser más radical, porque el cambio del escenario tecnológico exigirá un nuevo tipo de habilidades y de vínculos necesarios para sostener el funcionamiento regular de la actividad automatizada de la administración.

Primera fase. Tímidos avances de la automatización

Los expertos en el negocio definirán para los sistemas de inteligencia artificial lo que los robots deben hacer. En esta fase convivirán: (i) los sistemas tradicionales sin apenas informatización;  (ii) sistemas informatizados que no tienen o solo parcialmente disponen de IA; y (iii) otros avanzados, dotados de IA, que se encuentran en fase de implementación y de pruebas, y que apenas tienen impacto en la actividad de la administración. La actividad del sector público apenas presentará variación, salvo el incremento natural de los servicios al ciudadano en el marco de la administración electrónica. Fuerte tendencia a que todo se informatice, sin que este proceso signifique realmente un cambio de enfoque y mentalidad de la gestión pública.

Automatización del SP

Segunda fase.  Consolidación de los sistemas basados en inteligencia artificial

En esta fase la informatización de la administración pública en los países más desarrollados será prácticamente total, y razonablemente avanzada en los países en desarrollo. Los sistemas basados en IA sustituirán las actividades tradicionales por sistemas automatizados de relación con el ciudadano. Los sistemas que no estén dotados de inteligencia quedarán obsoletos y habrá una fuerte tendencia a sustituirlos por IA. Esta etapa reclamará una gran actividad de supervisión y retroalimentación sobre el trabajo de los robots. La función consistirá en asegurarse de que todo está marchando correctamente y de que se corrigen los errores iniciales de programación y de aprendizaje. Los expertos del negocio seguirán siendo un eslabón básico en la producción del resultado, pero el número de los que están en tareas de campo disminuirá rápidamente. Un buen ejemplo de lo que estará pasando es la medicina. En esta fase una buena parte de los médicos ya no se dedicarán a la medicina, sino a hacer que los sistemas de inteligencia artificial aprendan a diagnosticar.

Tercera fase. Los sistemas de IA predominan en la administración pública

Gran impacto en la función pública porque el perfil de los empleados públicos ha cambiado radicalmente. Los funcionarios conocerán el negocio, pero desde el punto de vista de su gestión automatizada, y serán sobre todo expertos en automatización y en el manejo de máquinas dotadas de inteligencia artificial. En este momento los verdaderos expertos en el negocio serán los sistemas dotados de inteligencia artificial aplicada. El número de empleados públicos directos habrá disminuido radicalmente. La dirección de los grandes servicios se llevará a cabo por personal reducido desde centros de control remoto. Muchas empresas especializadas trabajarán para la administración para asegurar que sus sistemas funcionan y son seguros.

Conclusiones

Creo que imaginar ayuda a prepararnos para el futuro. En una realidad donde lo único cierto es el cambio, el sector público no quedará al margen de esta revolución tecnológica. La aceleración de los cambios sociales que la acompaña está provocando una demanda social de mayor conexión con la administración, más transparencia, mejores servicios y más económicos, mayor agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento.

La respuesta a la demanda social de mayor conexión, más transparencia, mejores servicios, más agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento estará basada en la tecnología. Y será la tecnología la que transformará la administración pública que ahora conocemos.

¿Tiempos? A la vista de la rapidez con que ocurren los procesos de renovación tecnológica creo que no tendremos que esperar mucho para ver y tocar los cambios.

@Antonio_Anson

Notas

¹  Hacia el nuevo empleado público digital de Belén Espejo; 10 habilidades que necesitarás en 2020  de la revista Insider y El perfil del nuevo empleado público de Victor Almonacid

Otros artículos que te pueden interesar:

 

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo

¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?

6 razones por las que debemos usar el aprendizaje informal en las Administraciones Públicas

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0

Las Administraciones Públicas en los programas electorales del 20D


GEMA T. PÉREZ RAMÓN

GERARDO BUSTOS 

Presentamos un análisis de lo que sobre las Administraciones Públicas proponen los principales partidos políticos con candidaturas estatales ante las elecciones del 20 de diciembre de 2.015.

Se trata de un análisis imparcial y no exhaustivo, en el que se resaltan las propuestas concretas  sobre organización administrativa y empleo público. El único elemento subjetivo es el uso de negritas, que se ha hecho para facilitar al lector la búsqueda de temas concretos.

Los aspectos relacionados directamente con la administración electrónica se han coloreado en este color verde oscuro.

Se incorpora el enlace a cada uno de los programas para quien desee profundizar en el tema.

El orden de presentación es alfabético.

CIUDADANOS

Contiene un capítulo específico dedicado a “la administración al servicio del buen gobierno” y lo articula en dos ejes:

1. Cambios culturales y de valores:

  • Dotar a la Administración de mecanismos que permitan una lucha eficiente contra la corrupción: se trata de crear equipos multidisciplinares para luchar contra la corrupción (inspectores de Hacienda, policías, fiscales, técnicos especializados en el sector de que se trate… etc).
  • Considerar la imputación formal como causa de cese inmediato en los supuestos de cargos de libre designación.
  • Exigir el llamado Derecho de Repetición cuando el alto cargo o cargo público haya producido con su conducta un daño y perjuicio al erario público, haciendo efectivo este derecho contemplado en nuestras normas.
  • Reactivar los mecanismos para exigir responsabilidad patrimonial a los responsables de haber causado daños y perjuicios a los intereses generales.
  • Consagrar el derecho de acceso a la información pública como un derecho fundamental.
  • Eliminar el silencio administrativo negativo.
  • Eliminar la necesidad de la firma electrónica para acceder al Portal Estatal de Transparencia y Buen Gobierno. Revisarlo para que la información pública que contenga sea comprensible y fácilmente accesible para los ciudadanos.
  • La lucha por los intereses generales, contra “el negocio del conflicto de intereses” y las puertas giratorias, en cuanto al empleado público:
    • Eliminar para el resto de los funcionarios que hayan sido altos cargos o cargos electos la posibilidad de acceder a puestos de libre designación después de haber desempeñado puestos políticos o cargos electos, siendo necesario acudir al concurso de méritos ordinario para volver a desempeñar puestos en la función pública durante los dos años posteriores al cese como alto cargo o cargo electo.
    • Restringir la figura de los servicios públicos especiales para los funcionarios que pasan a desempeñar cargos electos o públicos y eliminarla en todo caso para jueces y fiscales

2. Reformas institucionales

En este eje figuran medidas aplicables a los partidos políticos, al Parlamento, a organismos de supervisión y control, a la administración local y reactivar los controles administrativos internos, en particular en el ámbito de la contratación. En cuanto al tema que interesa hay una línea concreta que trascribo a continuación:

Conseguir una función pública profesional, meritocrática, neutral, capaz y responsable como pilar esencial de un Estado Democrático de Derecho:

  • Eliminar los puestos de libre designación salvo en los niveles 30 (subdirectores generales o equivalentes) y en todo caso para los puestos de supervisión y control para los que se exigirá siempre el concurso de méritos.
  • Eliminar en todos los supuestos del libre cese, de manera que el cese siempre tenga que estar motivado y razonado en supuestos relacionados con la experiencia y la competencia profesional. Establecimiento general de plazos de nombramiento en los puestos directivos, que sólo podrían acortarse en supuestos tasados, como delitos, incumplimiento manifiesto de funciones…
  • Restablecer el concurso de méritos como el sistema ordinario de provisión de puestos de trabajo. Deben limitarse las excepciones que permiten evitar el concurso de méritos en determinados supuestos (comisiones de servicios, adscripciones provisionales… etc.) que se encuentran absolutamente generalizadas y permiten en numerosos casos eludirlos.
  • Adecuar la composición de las Comisiones de Valoración a las características de los puestos a cubrir y garantizar en todo caso la transparencia y la motivación de sus acuerdos.
  • Garantizar la transparencia, la publicidad y la concurrencia en todo proceso de selección y promoción. Para los puestos de libre designación en particular debe garantizarse la publicidad de la vacante y en la medida de lo posible la concurrencia de varios candidatos.
  • Velar por la adecuada composición de los tribunales de oposiciones, garantizado que los miembros del Tribunal reúnan los requisitos de idoneidad, imparcialidad y honorabilidad que resultan imprescindibles para la realización de sus importantes funciones.
  • Garantizar que la tramitación de expedientes disciplinarios no pueda servir como excusa para represalias o actuaciones contra funcionarios o empleados públicos incómodos. Se considera conveniente garantizar la intervención de alguna unidad ajena a aquella a la que pertenece el funcionario objeto del expediente y en particular que el instructor no pertenezca a la misma unidad ni sea superior jerárquico del expedientado
  • Creación de un Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de personal, similar al Tribunal Administrativo Central de Recursos en materia de contratación pública que está funcionando razonablemente bien, debido sobre todo a la independencia y a la lejanía de los funcionarios que lo componen del órgano que toma las decisiones en materia de contratación. Debe además de tener capacidad para suspender la decisión adoptada (nombramiento, cese, sanción… etc.) hasta que no se resuelva en vía administrativa.
  • Exigir responsabilidad política a los cargos que hayan tomado las decisiones que después son revocadas o anuladas por los tribunales administrativos o jurisdiccionales en forma de ceses o dimisiones.
  • Exigir responsabilidad patrimonial en los supuestos en que las decisiones adoptadas hayan supuesto perjuicio para el funcionario o para los intereses generales.

programa ciudadanos

PODEMOS

Logotipo Podemos.svg

  1. En el apartado Democracia, transparencia y lucha contra la corrupción aparecen estas referencias:

Ley de Profesionalización de la Administración Pública:

Fortaleceremos la profesionalización de las Administraciones Públicas a través de la aprobación de una ley que regule los siguientes aspectos:

  • Garantizaremos la independencia de las personas que trabajan en las Administraciones Públicas a través del justo acceso, promoción y provisión de puestos de trabajo mediante la aplicación de los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad.
  • Acabaremos con la inflación de puestos de trabajo designados directamente por cargos políticos, conocidos como puestos de libre designación (PLD).
  • Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de los equipos estables. Los equipos estarán compuestos por personas formadas y con amplia experiencia profesional y no será necesario que abandonen el puesto que ocupan para promocionar.
  •  Fomentaremos la promoción interna horizontal. Así, ofreceremos al personal funcionario de distintos cuerpos y categoría idéntica la posibilidad de elegir este cambio en su carrera profesional.

Participación ciudadana en la gestión pública

Estableceremos mecanismos de participación en la actuación administrativa con el fin de integrar en el ámbito público formas de gestión participadas, basadas en la lógica del valor y del bien común, de forma que la ciudadanía pueda contribuir a mejorar los servicios públicos.

Impulsaremos las siguientes medidas transversales en las Administraciones públicas:

  • Crearemos un observatorio de inclusividad en la gestión pública para investigar indicadores de inclusividad, y poder evaluar y diseñar acciones institucionales dirigidas a atender las necesidades de acceso a las Administraciones Públicas de una sociedad diversa.
  • Desarrollaremos un Plan de Formación para la Participación, que estará dirigido tanto al personal de la Administración Pública como a los agentes sociales.
  • Instauraremos órganos ciudadanos de interlocución con el personal técnico y político, y dotaremos de un carácter decisorio a estos espacios de encuentro que, además, se complementarán a través de herramientas de participación virtual.

2. Dentro del capítulo titulado Democracia Política se incorpora un apartado dedicado a Administración Pública, con estas propuestas:

  • Software libre para una Administración abierta, segura y accesible. Implementaremos un Plan Estratégico de Migración hacia herramientas de software libre y datos abiertos, con el objetivo de sustituir herramientas propietarias, siempre que sea posible, y lograr un control real de la tecnología utilizada en la Administración para el manejo de los datos. Para ello:
    • Implantaremos herramientas de software libre en las Administraciones Públicas, acompañadas de un programa de capacitación de los empleados públicos en el manejo de las nuevas herramientas.
    • Generalizaremos el uso de formatos abiertos en la gestión pública.
    • Fomentaremos el tejido social y productivo del sector, rico en innovación y creación de empleo.
    • Apostaremos por la seguridad informática y la privacidad como un derecho integral del siglo XXI, y ofreceremos cobertura legal a aquellos que denuncien su infracción.  
  • Simplificación de los procedimientos administrativos. Pondremos en marcha un Plan Estratégico de Mejora de la Administración y del Servicio Público para simplificar los trámites administrativos, minimizar las cargas burocráticas y homogeneizar los procesos, a través de las siguientes acciones y medios:
    • Simplificar y reducir las cargas administrativas e implantar la homogeneidad de los procedimientos.
    • Consolidar una auténtica administración digital que permita a la ciudadanía realizar cualquier trámite de una manera más rápida y ágil, a cualquier hora y desde cualquier lugar, gracias a una ventanilla virtual única. Con ello se evitará el tener que aportar documentación que ya está digitalizada.
    • Incorporar plenamente las nuevas tecnologías en los trámites administrativos.
    • Avanzar hacia la superación de la brecha digital en la sociedad.
    • Garantizar puntos de asesoramiento permanente, tanto online como presenciales, que a su vez faciliten la tramitación del certificado digital a solicitud de los interesados.
  • Gestión directa en la Administración Pública y optimización del desempeño de los profesionales. Garantizaremos el principio de gestión directa de los servicios públicos y que el ejercicio de competencias y potestades públicas resida en la propia Administración del Estado. Recuperaremos las competencias que se han privatizado o externalizado, y orientaremos nuestras decisiones siempre en función de los principios del bien común y del interés general. Con objeto de potenciar lo mejor de cada profesional en la gestión de los servicios públicos, apostaremos por adaptar el perfil de cada profesional a la labor que desempeña, para optimizar así el valor de su función, lo que permitirá asimismo la promoción desde su propio puesto de trabajo. La motivación es el motor profesional de la gestión directa y la recuperamos a partir de tres elementos clave:
    • Trabajo en equipo, con liderazgos legitimados profesionalmente.
    • Formación adecuada y de calidad.
    • Flexibilización de los requisitos para gozar de excedencias vinculadas a la formación y a prácticas profesionales en el extranjero.
  • Auditorías regulares de los organismos públicos. Pondremos en marcha la realización de auditorías regulares de todos los organismos y entes públicos con los siguientes objetivos:
    • Revisar sus estatutos, para eliminar vacíos de contenido prestacional público o duplicados.
    • Asegurar que el sector público sea independiente del aparato y de los intereses de los partidos políticos.
    • Recuperar aquellas competencias y potestades públicas privatizadas o externalizadas.
    • Revisar las encomiendas de los entes instrumentales para revertir los servicios subcontratados, a través de una dotación adecuada de puestos y recursos para la estructura del sector público.

Programa Podemos

Haz clic para acceder a Programa-Elecciones-Generales-Podemos-2015.pdf

PP (Partido Popular)

Dentro del capítulo “La España que queremos“, se presenta un apartado titulado una Administración más eficaz, en el que aparecen las siguientes propuestas:

En esta legislatura hemos llevado a cabo un importante proceso de racionalización de la Administración para hacerla más ágil y eficiente. Queremos seguir eliminando duplicidades, simplificando procedimientos y suprimiendo trabas burocráticas. Evaluaremos permanentemente la justificación del mantenimiento de los entes públicos, atendiendo al grado de satisfacción expresado por los ciudadanos. Apoyaremos la labor de los ayuntamientos, ya que son la Administración más cercana a los ciudadanos y han jugado un papel clave a la hora de superar los años más duros de la crisis. La Administración será más sencilla, más rápida y más moderna cuanto menos papel utilice. Para esta legislatura nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la Administración Electrónica. Los empleados públicos son la piedra angular sobre la que se edifica la eficacia del sector público. Los importantes esfuerzos realizados en estos años deben servir para prestigiar aún más su trabajo.

En la legislatura que ahora termina, hemos puesto fin a la política del derroche continuado, del gasto público sin freno. Entes sin razón de ser y organismos sin actividad suponían un gasto que no se destinaba a los servicios públicos que demandaban los ciudadanos. Hoy, gracias a las actuaciones emprendidas por el Gobierno del Partido Popular, la reforma de las Administraciones Públicas se ha traducido en la supresión de 2.305 entes. El ahorro total supera los 33.400 millones de euros. Abordar una profunda reforma de las Administraciones Públicas era una cuestión ineludible. Lo demandaban los ciudadanos y lo exigía el propio funcionamiento de la Administración que requería una profunda renovación. Se ha tratado de asegurar que los servicios públicos se prestan de la forma más eficiente y al menor coste posible, evitando solapamientos y duplicidades, compartiendo recursos y medios comunes, y favoreciendo que los procedimientos sean más simples y más ágiles y estandarizados. En la España que queremos, la Administración Pública debe contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo como un factor competitivo más y nunca como un lastre. Profundizar en las reformas estructurales, modernizar los procesos y las estructuras del sector público, actuar con responsabilidad, racionalidad y eficiencia y, en definitiva, facilitar la vida a los ciudadanos y empresas supondrá situar a la Administración Pública como catalizador del crecimiento económico. Para ello, es fundamental seguir apostando por la modernización de la Administración. En esta legislatura, y gracias a los avances logrados -reconocidos por nuestros socios europeos y por los organismos internacionales- hemos pasado de ser el 15º país en el uso de la Administración Electrónica al 5º puesto, lo que revela el éxito de las políticas de modernización administrativa del Gobierno del Partido Popular. Unas políticas que deben continuar para seguir consolidando el crecimiento.

MEDIDAS:

Culminar la reforma de las Administraciones Públicas desde la simplificación administrativa y la reducción de la burocracia. 

Queremos una Administración más centrada en los resultados que en los procesos. La reforma de las Administraciones Públicas tendrá carácter permanente. Bajo el lema “Una Administración al servicio de los ciudadanos y las empresas” y con las premisas de “más próximos, más fácil”, con la colaboración de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales y con las aportaciones de los ciudadanos y las empresas se llevarán a cabo nuevas propuestas que posibiliten la supresión de cargas administrativas, la eliminación de duplicidades, la reducción de la burocracia y el impulso de la flexibilidad. Seguiremos trabajando por una gestión innovadora de la Administración Pública.

Vamos a extender el principio de innovación en la gestión de la Administración pública y en la prestación de servicios a través de planes específicos. Se analizarán las buenas prácticas de gestión de cada Comunidad Autónoma para extenderlas al resto, y se potenciarán los acuerdos entre Comunidades Autónomas y Entidades Locales para reducir los tiempos y los trámites para creación de empresas, licencias de apertura, certificados de impacto medioambiental, etc.

Extenderemos a todas las oficinas públicas los mecanismos de control la evaluación de resultados y la aplicación de indicadores de gestión conforme al Libro Verde Europeo. Impulsaremos la reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para incrementar los controles y cerrar cualquier espacio a posibles irregularidades u opacidades.

Los ayuntamientos son la administración que más cerca está de los ciudadanos. 

Impulsaremos el proceso de clarificación del sistema competencial de los municipios para asegurar que pueden contar con financiación suficiente para los servicios que prestan.

Reforzaremos la Comisión Nacional de Administración Local como órgano permanente para la colaboración entre la Administración General del Estado y la Administración Local. Potenciaremos este instrumento como un verdadero órgano cooperativo en el que poder analizar y definir el papel de las Administraciones Locales dentro de nuestro modelo de Estado. Continuaremos reforzando el papel de la FEMP en la defensa de los intereses de los municipios y provincias, y procurando fórmulas para garantizar una prestación de servicios eficaces y de calidad para los ciudadanos.

Mantenemos nuestro compromiso con las Diputaciones Provinciales, cuyo papel se ha visto reforzado en esta Legislatura por la nueva Ley de Racionalización de las Administraciones Locales, y seguiremos potenciando su papel imprescindible en la coordinación para la prestación integral y adecuada de servicios públicos en los Ayuntamientos y en el fomento del desarrollo económico y social de los municipios españoles.

Nos comprometemos a avanzar en la implantación generalizada de la administración electrónica

El Gobierno y sus instituciones han de ser un mecanismo de impulso y convertirse en una plataforma abierta de servicios digitales que permita una mayor accesibilidad y calidad de los mismos. Nos comprometemos a trabajar por una mayor digitalización de los servicios públicos y a hacer un mayor esfuerzo por la apertura de datos.

Se impulsará la conversión de los municipios en “ciudades inteligentes, con el objetivo prioritario de mejorar los servicios a los usuarios, facilitar la movilidad urbana y mejorar el respeto por el medio ambiente.

Seguiremos avanzando en la reducción de cargas administrativas desde la simplificación de procedimientos y el impulso de la Administración Electrónica, que beneficia a los ciudadanos y a las empresas por su agilidad, comodidad y eficacia. Acercaremos la Administración Electrónica al conjunto de los ciudadanos, particularmente en las zonas rurales, mediante la dotación a los Ayuntamientos de puntos de acceso electrónico a la Administración, que permitan la tramitación de procedimientos a los ciudadanos que lo precisen.

Promocionaremos nuevas soluciones tecnológicas en la Administración que garanticen la eficiencia económica y seguridad informática, priorizando además el dinamismo necesario para adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Ampliaremos el número de trámites administrativos que se puedan realizar on-line a través de dispositivos móviles.

Potenciaremos el cloud computing como medio para mejorar la eficiencia en los servicios al ciudadano, como acelerador de la implantación de la administración electrónica, y por su potencial para reducir la distancia entre el centro y la periferia de las distintas administraciones.

Avanzaremos hacia un sistema de relación con el ciudadano que integre el conocimiento, la identidad y todos los datos del administrado basado en un modelo multicanal que permita gestionar trámites y servicios, así como centralizar la respuesta de la Administración.

Prestigiar y reconocer el trabajo de los empleados públicos

Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público y aprobaremos una Ley de Función Pública de la Administración General del Estado.

Impulsaremos la evaluación del desempeño como instrumento de mejora de la calidad del servicio y potenciación de la capacitación y desarrollo personal y profesional.

En su pagina web se puede ver un comparador de programas, que hace referencia específica a la Administración Pública:

comparador programas PP

 Programa PP

PSOE (Partido Socialista Obrero Español)

Dentro del capítulo titulado “La defensa de lo público” en la que se recogen apartados referidos a democratización de instituciones o la reforma de la reforma política, aparece un apartado dedicado a “Administraciones Públicas para garantizar servicios públicos de calidad” en el que incorporan las siguientes propuestas:

Innovación administrativa al servicio a la ciudadanía

•Modificar la regulación de los procedimientos administrativos para que desaparezcan definitivamente todas las cargas administrativas que no se deriven de una exigencia de interés general.

•Establecer la cobertura legal y normativa necesaria para propiciar la innovación y la adaptabilidad tecnológica en las Administraciones Públicas.

Crear un laboratorio de innovación pública con la participación de los particulares y de los propios empleados públicos.

Retomar los niveles de inversión en tecnologías de la información para obtener una Administración al servicio de la ciudadanía más simple, más ágil, más cercana, y más participativa, ofreciendo servicios electrónicos de la máxima calidad.

•Hacer realidad la Administración sin papeles y la interoperabilidad real entre e intra las administraciones mediante el uso obligatorio de plataformas y sistemas de tramitación electrónicos.

•Extender a todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Avanzar hacia la existencia de un registro electrónico único y simplificar el sistema de identificación digital de la ciudadanía ante la Administración.

•Aprobar un Estatuto de los derechos de la ciudadanía en relación con la administración electrónica que establezca con mayor claridad los derechos y garantías de calidad, de responsabilidad, de seguridad y de gratuidad en el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a los servicios públicos electrónicos, además de constituir un auténtico marco relativo a la privacidad y protección de datos. Estableceremos igualmente las condiciones para que la información pública sea abierta y reutilizable.

•Rendir cuentas de manera permanente por parte de las Administraciones públicas ante la ciudadanía. Para cada ámbito de actividad se crearán sistemas de objetivos, variables e indicadores que garanticen el seguimiento continuo y permitan a quienes desarrollan la acción política, la gestión así como a la ciudadanía valorar la eficacia y el impacto de cada actuación pública. Los resultados servirán para proseguir, modificar o abandonar, en su caso, los distintos programas, así como para exigir las responsabilidades que pudieran deducirse por un uso inadecuado de los recursos públicos.

•Impulsaremos el diseño de políticas públicas y de planes estratégicos, así como la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, dotándola de medios adecuados, y propiciaremos la participación de la ciudadanía en la mejor gestión de los Servicios Públicos.

Organización y colaboración interadministrativa

•Optimizar la organización de los ministerios para reducir gastos de funcionamiento, generar economías de escala y hacer que los recursos públicos se dirijan prioritariamente a atender a la ciudadanía. Crear organismos interdepartamentales que gestionen el personal, la contratación, los inmuebles o las tecnologías para toda la Administración del Estado. Sólo podrán crearse y mantenerse empresas y fundaciones públicas por razones de necesidad social, de sostenibilidad económica y eficiencia en la gestión.

Impulsar la colaboración entre administraciones para eliminar ineficiencias y evitar el derroche de recursos, con garantía en todo caso de la calidad de los servicios, la satisfacción de los derechos de la ciudadanía y la autonomía institucional.

Promover organismos mixtos de gestión entre el Estado y las comunidades y ciudades autónomas.

Contratación pública

•Impulsar un sistema de contratación pública transparente, eficiente en la asignación del gasto público, que asegure la calidad de los bienes y servicios y que sea sostenible ambiental y socialmente. Limitar las posibilidades que actualmente tienen las administraciones para contratar directamente con terceros sin concurrencia

Sancionar el fraccionamiento de contratos para evitar la aparición de nuevos casos de corrupción, y mejorar el seguimiento de la ejecución para impedir que surjan sobrecostes. En todas las licitaciones superiores a 300 000 euros, las sesiones públicas de la Mesa de Contratación serán retransmitidas mediante streaming.

•Incorporar elementos de carácter social y de igualdad en los procedimientos de contratación pública, tanto en el diseño del objeto de los contratos como en los criterios de adjudicación de los mismos. En los contratos que superen un determinado importe exigir como requisito de solvencia, o establecer como criterio de adjudicación, que las empresas sigan determinadas prácticas de responsabilidad social corporativa: que tengan aprobados planes de igualdad, que tengan implantados procesos de gestión medioambientalmente sostenible, que posean un porcentaje mínimo de personas con discapacidad, que no superen determinado porcentaje de temporalidad en los contratos de su plantilla o que hayan suscrito compromisos contra la corrupción.

Crear un código de buenas prácticas para la contratación pública al que se podrán adherir todas las empresas que tenga interés en trabajar con las Administraciones Públicas.

•Incorporar a los contratos públicos la obligatoriedad de Pactos de integridad con el fin de prevenir la corrupción y favorecer la competencia leal con los máximos estándares de transparencia y el control de su cumplimiento.

•Incluir en la legislación de contratos públicos incentivos específicos para favorecer la contratación con centros especiales de empleo o de inserción social, con PYMES y con empresas que impulsen la investigación, el desarrollo y la innovación.

•Establecer las medidas oportunas para que las empresas que contraten con la administración respeten, como un mínimo necesario, las condiciones laborales y retributivas del convenio colectivo. Impulsar la aprobación de un Plan de Actuaciones de la Inspección de Trabajo para comprobar el cumplimiento de esta medida. Las Administraciones Públicas llevarán a cabo un riguroso seguimiento y control de la ejecución de los contratos públicos haciendo uso, cuando así se requiera, de la potestad sancionadora y de la capacidad para rescindir los contratos ante incumplimientos de los adjudicatarios.

Empleados Públicos

•Recuperar progresivamente los derechos que han perdido en los últimos años quienes trabajan en la función pública. En los primeros tres meses de Gobierno nos sentaremos con los representantes de los empleados públicos para alcanzar un pacto de salarios y de condiciones laborales. La mejora de la situación económica del país se reflejará, progresivamente, en la recuperación de su poder adquisitivo.

•Aprobar medidas concretas para prestigiar la imagen de quienes trabajan en empleos públicos, acercarla a la ciudadanía, y defender su dignidad y competencia profesional.

Revitalizar de manera permanente el Diálogo Social en la Administración Pública.

Modificar el acceso al empleo público para garantizar que las Administraciones cuenten con los mejores profesionales. Revisar sistemas, pruebas y programas para reducir el componente memorístico, valorar la experiencia profesional previa e introducir periodos evaluables de formación y prácticas. Articular un sistema de ayudas para que la escasez de recursos económicos nunca pueda suponer un obstáculo para preparar, con garantías, las pruebas de ingreso al servicio público.

• Implantar sistemas para evaluar la actividad de los empleados públicos, de modo que un buen desempeño de su función suponga el reconocimiento de su dedicación y profesionalidad. Estableceremos, igualmente, sistemas efectivos para mejorar la carrera y la formación en el empleo público.

•Aprobar un Estatuto del Directivo Público que permita profesionalizar la función directiva en nuestras Administraciones. Establecer criterios objetivos para seleccionar las mejores candidaturas. Se promoverá al tiempo una mayor incorporación de las mujeres a los puestos directivos en la Administración Pública.

•Aprobar Ofertas de Empleo Público suficientes y adecuadas a las necesidades de un Estado social reforzado, asegurando que las tasas de reposición no menoscaben la calidad de los servicios públicos. Adoptaremos las medidas normativas necesarias para solucionar la precaria situación de quienes trabajan en situación de interinidad.

Continuaremos aproximando la regulación de los distintos tipos de personal al servicio de las Administraciones Públicas, en línea con lo establecido en el Estatuto Básico del Empleado Público.

Buen Gobierno en las Administraciones Públicas: Participación, transparencia, ética pública y prevención contra la corrupción

•Regular la actividad de lobby ante el Poder Legislativo, el Gobierno y la Administración.

Crear un registro obligatorio de lobbies y lobistas. Los representantes públicos deberán dar cuenta de los contactos que mantienen con estos lobbies e informar del contenido de las pretensiones o propuestas formuladas. Todo lobista registrado deberá informar periódica y públicamente de sus actividades. Aprobar un código ético para la actividad de lobby y dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de las prerrogativas y los recursos necesarios para supervisar y sancionar los incumplimientos, tanto del sector público como del sector privado.

Mejorar las garantías jurídicas de los ciudadanos y ciudadanas para recurrir contra las decisiones administrativas. Eliminar la obligatoriedad del recurso de alzada y convertirlo en potestativo.

•Aprobar una nueva Ley de Expropiación Forzosa que otorgue garantías suficientes a las personas expropiadas y evite prácticas inadecuadas que puedan dar lugar a resultados injustos. La nueva Ley mejorará la información, agilizará el procedimiento y reformará los Jurados Provinciales de Expropiación. Permitirá que la Administración pueda desistir de la expropiación cuando el precio fijado suponga un grave quebranto para las arcas públicas, en coherencia con el régimen de valoraciones establecido en la legislación estatal sobre suelo.

•Poner a disposición electrónica de la ciudadanía en formatos comprensibles y reutilizable toda la información que no se considere por Ley materia reservada o cuya difusión sea susceptible de vulnerar derechos. En particular, cada Administración deberá publicar en su web, accesible a toda la ciudadanía, los presupuestos, el grado de ejecución presupuestaria y la situación de la deuda.

Modificar la Ley de Transparencia para permitir un efectivo acceso a la información y restringir al máximo la posibilidad de inadmitir solicitudes de información pública y evitar denegaciones de acceso sin fundamentación concreta o la falta de respuesta a las solicitudes. Por otro lado, establecer en los procedimientos de información pública aplicables a los procesos de reclasificación y de recalificación de suelo, la obligación de exponer las variaciones económicas producidas en dichos procesos para impedir la especulación y los eventuales procesos de corrupción.

•Aplicar con el máximo rigor la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses a los altos cargos de la administración. Dotar a la Oficina de Conflictos de Intereses de la independencia funcional y los medios necesarios para realizar el seguimiento y las inspecciones necesarias que eviten cualquier situación de conflicto de interés, tanto durante, como después del ejercicio de cargo público.

•Elevar de 5 a 10 años el periodo mínimo de servicio activo del funcionariado para pasar a excedencia voluntaria y establecer un periodo máximo de permanencia en esta situación a cuyo término se pierde la condición. Estudiar también la pertinencia de aplicar un régimen de conflictos de intereses e incompatibilidades durante los primeros dos años de la excedencia voluntaria por interés particular.

Implantar sistemas de control interno efectivos en las empresas públicas y fundaciones, lo que permitirá garantizar la buena gestión financiera y mejorar el sistema de auditorías que realiza la Intervención General de la Administración del Estado sobre dichas entidades, para reducir malas prácticas y actuaciones fraudulentas.

• Crear dentro de la Intervención General de la Administración del Estado una unidad que actúe como oficina especializada antifraude en materia de gasto público. Esta nueva unidad actuará como enlace con los órganos jurisdiccionales y con la Fiscalía y serviría de apoyo a dichos órganos como peritos judiciales.

•Reforzar la independencia de los órganos de control interno en las administraciones locales, de modo que el nombramiento y fijación de retribuciones del funcionariado de administración local con habilitación de carácter estatal no dependa de los órganos políticos a los que éstos deben controlar.

Revisar y reformar los actuales delitos contra la Administración Pública.

Servicios públicos digitales para un Gobierno innovador, accesible y abierto.

El uso estratégico de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, así como de la innovación, es clave para aumentar la calidad de vida de las personas, mejorar la prestación de los servicios públicos, y estrechar la interacción de la ciudadanía con un Estado más abierto, transparente y participativo. El despegue de nuestra nueva forma de ejercer el Gobierno de España descansa sobre un objetivo principal: alcanzar un Estado que responda a las demandas ciudadanas en forma oportuna y en igualdad de condiciones, independiente de su ubicación geográfica. Para ello, planteamos las siguientes medidas:

  • •Extender los esfuerzos en materia de administración electrónica para evolucionar el nivel de madurez de los trámites y procedimientos de las distintas Administraciones.
  • •Impulsar iniciativas para mejorar, a través de las tecnologías digitales, la eficacia y eficiencia de los servicios públicos de las distintas Administraciones, especialmente aquellos relacionados con la sanidad, la educación, las prestaciones sociales, la cultura y la justicia.
  • •Mejorar el funcionamiento de la administración en relación a la propiedad industrial, en particular en la calidad de sus resoluciones y en los tiempos en que realiza su trabajo, fomentando el acceso directo de la creatividad y la innovación a los registros, simplificando trámites y facilitando el acceso a los mismos a través de internet de manera que se equipare la Oficina Española de Patentes y Marcas en calidad y excelencia tanto a la Oficina Europea de Patentes como a la Oficina de Armonización del Mercado Interior.
  • •Defender la libertad de elección del software en las Administraciones Públicas, fomentando el uso de software abiertos y evitando la imposición de determinados tipos de software sobre otros que limiten la capacidad de las AAPP de adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno. Establecer claramente la no patentabilidad del software. Crear un marco regulatorio.
  • Impulsar un registro único de documentación administrativa oficial para cada persona física y jurídica, con el fin de desplazar a la Administración la carga de la prueba en la aportación de la documentación ya entregada.

Modernización y mejora de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social

En el ámbito de los edificios públicos nos fijamos como objetivo la rehabilitación energética con carácter anual del 3% de la superficie de los edificios de la Administración General –edificios de servicios administrativos– y, a su vez, trasladarlo al resto de administraciones.

Incrementar en 5.000 empleados públicos los efectivos de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria destinados a la lucha contra el fraude en los próximos cuatro años. coste posible. Es factible conseguir más y mejores servicios públicos sin incrementar necesariamente el coste de los mismos si aplicamos los mecanismos correctos de reforma de las Administraciones Públicas.

Una Administración innovadora y simplificada

Extender en todos los procedimientos de la Administración del Estado la posibilidad de utilizar la notificación electrónica. Haremos posible la existencia de un registro electrónico único.

Impulsar la interoperabilidad real entre administraciones mediante plataformas electrónicas para que ningún ciudadano deba aportar ni un solo documento que ya obre en poder de la Administración.

Reforzar el Centro de Transferencia de Tecnologías para que las Administraciones compartan la tecnología con la que ya cuentan y la puedan reutilizar sin tener que contratar o adquirir innecesariamente la que ya existe. La Administración del Estado pondrá a disposición del resto de Administraciones Públicas la tecnología con la que cuenta a fin de ahorrar costes y evitar gastos duplicados.

Una Administración eficaz y que gaste mejor

Reformar los procedimientos internos de elaboración del proyecto de Presupuestos para introducir en las Administraciones Públicas técnicas para la gestión por objetivos y resultados, de modo que pueda conocerse en cada momento si hay que proseguir, modificar o suprimir una actuación pública.

Reformar la Ley de Contratos del Sector Público y sus disposiciones de desarrollo, para que el precio no sea el único criterio de valoración y selección de contratistas en las licitaciones públicas y se tengan en cuenta otros indicadores como la calidad, cláusulas sociales o de compromiso anticorrupción.

Extender la evaluación de políticas y programas públicos para mejorar la eficacia, el impacto y la rentabilidad del gasto público. Reforzaremos el papel de la Agencia Estatal de Evaluación y Calidad de los Servicios Públicos, y de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIREF) a la que dotaremos de más recursos e independencia real.

Llevaremos a cabo una Auditoría del Gasto público de la administración central, siguiendo la metodología de los organismos internacionales, para limitar las inercias, eliminar gasto superfluo, establecer prioridades y mejorar la eficacia.

Programa PSOE

UNIDAD POPULAR- IU

Unidad Popular

Medidas de control de los procesos de contratación de las Administraciones Públicas

  • Reforma de la Ley de Contratos del Sector Público para limitar las revisiones de los precios de la contratación, evitar las divisiones injustificadas de los contratos e incorporar las garantías y reformas establecidas por la Unión Europea.
  • Ley de transparencia e información pública. Regulación de la publicidad institucional y del régimen de subvenciones públicas.
  • Todos los documentos relativos a los procedimientos y decisiones de contratación y de urbanismo deben poder consultarse en tiempo real, en Internet o en ventanilla.
  • Limitación en el número de asesores y de cargos de confianza política y transparencia en los nombramientos y en sus retribuciones
  • Apostamos por una función pública profesionalizada, por lo cual se deberán limitar los puestos de libre designación a los estrictamente necesarios, se favorecerá una carrera profesional basada en los principios del mérito y capacidad, generalizándose el sistema de concurso como instrumento de provisión de puestos.
  • Acabar con el clientelismo que se produce en la asignación de puestos directivos de libre designación y con el ejército de asesores que rodea a los altos cargos, que supone la creación de administraciones paralelas.

Reforzar el papel de la Inspección de Trabajo

Plan de creación de empleo en el sector públicoDotación de medios humanos suficientes a la Administración de Justicia, Agencia Tributaria e Inspección de Trabajo.

Simplificación real de los procesos y exigencias administrativas. Vincular todas las administraciones al criterio “ventanilla única”.

Reorganizar la Administración Tributaria y su reforzamiento material y humano. Creación del Cuerpo Superior Técnico de Hacienda. Esto supondrá la habilitación de los 8.500 Técnicos del Ministerio de Hacienda para realizar funciones superiores a las actualmente encomendadas, incrementando así la eficacia en la prevención y reducción del fraude.

Duplicar en los primeros dos años de aplicación de la Ley el personal funcionario para alcanzar ratios por habitante equivalentes a las de los países equivalentes de la UE.

Aplicar la fiscalidad autonómica con un criterio federal. 

Las reformas que proponemos deben legislarse y aplicarse desde un planteamiento no solo compatible, sino coherente y funcional con un modelo de Estado federal. La fiscalidad federal deberá proteger la igualdad de los ciudadanos ante la ley y la igualdad de las empresas en el mercado, así como garantizar la equivalencia de servicios públicos independientemente del territorio.

Se evitará la competencia fiscal para atraer, con impuestos más bajos, más industria y comercio. El poder tributario deberá estar dividido en tres niveles: el Estado federal, las entidades federadas y los municipios.

El papel del Senado será fundamental en materia tributaria, como Cámara de representación territorial. El principio de suficiencia debe estar bien definido tanto para las actuales CC.AA. como para los ayuntamientos. Actualmente no hay mecanismos fiscales territoriales que permitan evitar el austericidio y la destrucción del Estado Social.

Desarrollar una fiscalidad verde. 

Introducir criterios medioambientales en impuestos ya existentes. Estos criterios afectan al hecho imponible, el sujeto pasivo, la base imponible y los tipos aplicables. Los impuestos afectados serían: Impuesto sobre Hidrocarburos, Impuesto sobre Sociedades, Impuesto especial sobre determinados Medios de Transporte, Impuesto sobre el Valor Añadido e Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

Fomento del Software Libre, estableciendo el uso preferente de programas de código abierto (open source) en las Administraciones Públicas, superando situaciones monopolistas de dependencia tecnológica.

Digitalización de los fondos culturales e históricos de las administraciones y su puesta a disposición de manera libre y gratuita de los ciudadanos en la Web, permitiendo además la descarga digital de los fondos de las bibliotecas estatales. La publicación de estos fondos se realizará mediante licencias libres y formatos abiertos que aseguren una difusión de los mismos sin restricciones.

Reforma y refuerzo de la Administración Pública en el exterior: 

  • Reforzar la red de Oficinas Consulares y de Consejerías de Educación y Cultura, Trabajo y Sanidad, con el reconocimiento de los derechos laborales y fiscales del personal laboral contratado, en aplicación de la legislación española, lo que redundará en una mejor calidad del servicio público y una mayor protección de los intereses de los españoles en el extranjero.

programa Unidad Popular

UPyD (Unión, Progreso y Democracia)

Más calidad y profesionalidad en la Administración Pública. Igualaremos el sueldo de todos los funcionarios públicos que pertenezcan al mismo nivel. Aseguraremos la vida profesional de los empleados públicos según los principios de igualdad, los resultados de su trabajo y su capacidad. Nadie tendrá acceso a un puesto de trabajo en la Administración Pública por conocer a alguien o por alguna clase de favor.

Organización y funcionamiento de las Administraciones Públicas:

  • Derecho al buen gobierno y a la información. Se incluirá en la Constitución y será un derecho fundamental.
  • Supresión de todas las duplicidades entre Estado, comunidades autónomas y ayuntamientos, impulsando la eliminación de todos los Comités Económicos Sociales, Agencias de Protección de Datos y Órganos de defensa de la competencia redundantes.
  • Despolitizar la Administración Pública para que sea profesional, estable, simplificada, evaluable y eficiente.
  • Racionalización del entramado de entes públicos, despolitizar los consejos de administración de las empresas públicas con profesionales que rendirán cuentas anualmente ante el ayuntamiento, o parlamento correspondiente.
  • Prohibir la forma fundacional en la administración pública, salvo excepciones debidamente justificadas.
  • Desarrollar la administración electrónica, permitiendo que desde cualquier dispositivo se efectúen consultas y gestiones administrativas y, todo ello, mediante la simplificación de normas y procedimientos y la utilización de sistemas informáticos comunes, accesibles para las personas con discapacidad.
  • Implementar una auténtica ventanilla única, como punto de acceso del ciudadano de forma sencilla y comprensible a la información acerca, no solo de empleo público y subvenciones, sino del perfil del contratante con toda la información, documentación relativa a los procedimientos de contratación cerrados, abiertos y convocados.

Buena administración y calidad normativa:

  • Instaurar el cumplimiento normativo (“compliency”) en la administración. Instaurar  la figura del Public Compliency Officer, una autoridad independiente deberá vigilar la deontología, los conflictos de intereses y evalúe a los responsables públicos en cuanto a posibles casos de mala gestión o despilfarro de gasto público.
  • Evaluar de forma periódica y obligatoria todas las políticas públicas, para las que se fijarán previamente objetivos con indicadores claros. Las que no cumplan los objetivos serán modificadas o suprimidas.
  • Control directo de los compromisos del gobierno y la buena gestión pública. Se creará una acción popular específica para la defensa de la buena gestión administrativa, y que los principales compromisos que asuma el gobierno, incluidos los de calidad de gestión, sean controlables directamente por los ciudadanos tanto en vía administrativa como judicial.

Empleo Público:

  • Supresión de los privilegios de los políticos: las remuneraciones de los expresidentes serán incompatibles con cualquier otro salario público o privado.
  •  Se suprimirán las demás pensiones para ex altos cargos políticos.
  •  Profesionalizar y despolitizar el empleo público, limitando por Ley el número máximo de personal eventual. Se publicarán en todo caso el currículum vitae y funciones del personal eventual y su nombramiento deberá ser razonado.
  • Garantizar la carrera profesional de los empleados públicos de acuerdo con los principios de igualdad, mérito y capacidad, sin libres designaciones y otros enchufes.
  • Promover la homogeneización de salarios entre diversas Administraciones.
  • Desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. En concreto, se regulará la carrera horizontal y se evaluará el desempeño de los empleados públicos para aplicar incentivos en función de los resultados individuales, en la carrera administrativa de cada empleado así como en su retribución.

Nueva política para directivos públicos:

Rigurosa selección basada en la experiencia profesional y la acreditación de competencias; cuya duración sea por un periodo superior al de la legislatura. El currículum vitae de los aspirantes a directivo público deberán ser públicos en todo caso. Mejoraremos la coordinación de los procesos selectivos de todo el personal de la Administración General del Estado así como del personal de la Administración Local con habilitación nacional a través de una nueva Agencia Estatal de Administración Pública.

Contratación Pública:

  • Control de la privatización de servicios. Establecer la posibilidad de recurso directo en contra. Dificultar la privatización en el caso de servicios esenciales, con estudio obligatorio y vinculante de todas las alternativas posibles.
  • Endurecer los umbrales para su uso y limitar la utilización de los procedimientos de urgencia, estableciendo límites al número (o cuantía total) de contratos menores adjudicados por un mismo entre a una misma empresa.
  • Fomentar la participación de las PYMES en la contratación pública, adaptando los requisitos relativos al volumen de negocios a las necesidades de las PYMES, modificando la normativa existente para permitir el cobro de la parte del precio correspondiente a los subcontratistas y proveedores cuando exista subcontratación, y unificando los perfiles de contratante en un único portal web a nivel nacional.
  • Cláusulas sociales en materia de contratación. Los contratos administrativos incluirán en sus pliegos criterios de valoración favorables para empresas que se dediquen principalmente a las materias objeto del contrato, en contratos que se refieran o afecten sustancialmente al entorno natural, zonas verdes, o al tratamiento de animales; y para empresas de economía social, para contratos de servicios o gestión de servicios públicos.

programa UPyD

 

Apenas queda una semana para ejercer nuestro  derecho a participar en los asuntos públicos por medio de representantes libremente elegidos, así que, si has llegado hasta aquí, nos veremos en las urnas.

Twitter: 9 cuentas oficiales de EEUU en español que debes ver antes de que desaparezcan


por Antonio Ansón

Tras el huracán Trump la mayor parte de las cuentas oficiales que identificamos hace un año sobreviven. Solo una ha desaparecido, la Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Es un buen momento para hacer un repaso de las cuentas oficiales en español, con enlaces a tweets recientes.  Aunque no ha pasado mucho tiempo desde el cambio de gobierno, en las cuentas @AmericaGovEsp y @lacasablanca se aprecia la influencia de la nueva administración.

f100007326

Organismos del gobierno federal

Americagov españolAmericagov español @AmericaGovEsp

Esta es una cuenta oficial del Departamento de Estado de Estados Unidos gestionada por la Oficina de Programas de Información Internacional (hay otra cuenta del Departamento de Estado que habitualmente es retuiteada por ésta: )

  IRSESPANOLIRS en Espanol @IRSenEspanol

Consejos y noticias de la Agencia Tributaria de Estados Unidos. Con una declaración contundente: el IRS no responde ni almacena mensajes de este sitio.

USFDAENESPAÑOLU.S. FDA en Español @FDAenEspanol

Noticias relacionadas con la administración de alimentos y medicamentos en Estados Unidos

HSSLATINOHHSLatino @HHSLatino

Cuenta oficial del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en español.

USCISESPAÑOLUSCIS Español @USCIS_es

Cuenta oficial de Twitter del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de Estados Unidos en español. Orientada a difusión y consejos útiles.

La Casa Blanca

CASABLANCALa Casa Blanca @lacasablanca

Cuenta oficial de la Casa Blanca en español. Realiza una labor de difusión de las políticas del gobierno de Estados Unidos. Como curiosidad, hay que decir que los comentarios realizados en Twitter están sujetos a la Ley de Archivos Presidenciales. No estoy seguro de que los de la cuenta personal de Mr. Trump tengan el mismo tratamiento.

Otros niveles de la Administración

HISDESPAÑOLHISD Español @HISDEspanol

El Distrito Escolar Independiente de Houston (HISD) es el sistema escolar público más grande en Texas y el séptimo más grande en los Estados Unidos. Proporciona información de interés para la comunidad.

AUSTINHSEMAustin HSEM @AustinHSEM

Noticias y avisos de emergencia de la agencia de seguridad local y gestión de emergencias de Austin. Utiliza indistintamente el inglés y el español para sus mensajes.

Por último, lo más cercano

USEMBASSYUS Embassy Madrid @USembassyMadrid

La embajada de EE.UU. en Madrid realiza una amplia difusión de su actividad en España. Como ejemplo el reciente acontecimiento IN3Spain sobre innovación.

Conclusiones

En general, veo una eficaz estrategia de información detrás de estas cuentas oficiales. En primer lugar porque cuando ven que una parte importante de su público podría no estar entendiendo sus mensajes no dudan en crear estas cuentas en español. En segundo lugar porque los mensajes responden en muchos casos a la identificación de lo que puede ser de interés o presentar problemas a los ciudadanos. Y no dudan en repetirlo lo que sea necesario.  Por último, presentan las noticias de su área y retuitean otras publicaciones de interés.

También puede decirse que hay una estrategia de comunicación unidireccional (es un contrasentido, lo sé) ya que transmiten puntualmente la actividad que desarrolla el organismo o en la que se desenvuelve (por ejemplo, la cuenta de la embajada de Estados Unidos). En este sentido “venden” bien su actividad.

Para estos organismos oficiales Twitter no es un canal de atención al público, aunque forma parte de la estrategia de comunicación en todos ellos. Para mi ha sido lo más sorprendente, en un país donde el uso de las redes sociales está generalizado.

Espero que este breve repaso haya resultado de interés. Lo suficiente para que alguien se anime a explorar otros puntos de vista que nos ayuden a entender y definir el papel que deben jugar las redes sociales en una estrategia de comunicación de un organismo público.

Para los curiosos

Esta cuenta es la que ha quedado inactiva, por el momento.

 

USDOLATINOUSDOL Latino @USDOL_Latino

Cuenta oficial en español del Departamento de Trabajo de los EE.UU. También están en Facebook: https://www.facebook.com/USDOLLatino

Otros artículos que te pueden interesar:

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño

La libre designación no es un cargo de confianza

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

La “performance snapshot” sustituye a la evaluación del desempeño


//Antonio Anson//

 Un reciente artículo publicado en la Harvard Business Review revoluciona el enfoque tradicional de la evaluación del desempeño.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados.La valoración que se propone se basa en 4 preguntas directas. La novedad es que no se pregunta qué piensa de la persona sino qué se haría con esa persona.

La idea del “performance snapshot ” es tomar una instantánea del desempeño.  Es una rápida fotografía de lo que se está haciendo en la organización. Y permite repetirla tantas veces como sea necesario.

DSC_0482

Qué hay de nuevo

¿Qué harías tu si la mayoría de tus directivos piensa que el sistema de evaluación que está aplicando no conduce ni a un mayor compromiso ni a un mejor desempeño de los empleados?

Claro que no sé lo que harías tú, pero en este caso (Deloitte) se han preocupado de buscar una alternativa más ágil, en tiempo real y mas individualizada.

Pero lo que debería sorprendernos, en opinión de los autores, no es lo ambicioso del proyecto sino lo que incluye el nuevo modelo y lo que no.

El nuevo modelo no tiene objetivos en cascada, ni revisiones anuales ni herramientas de evaluación de 360 grados. En cambio lo caracterizan su velocidad, agilidad, adaptación individual y el aprendizaje continuo, todo ello respaldado por una nueva manera de recoger información fiable sobre el desempeño.

Cómo se llega a un nuevo modelo

Antes de realizar una radical reformulación del sistema se han dado tres pasos previos:

Primero, computar las horas consumidas en este proceso por una empresa con más de 65,000 empleados repartidos por el mundo. Pues bien, en un proceso de evaluación -que la mayoría del personal califica de justo-, se consumen 2 millones de horas anualmente, la mayoría de empleados de alto nivel.

Después, revisar qué dicen las investigaciones científicas recientes sobre las evaluaciones. Se habían observado inconsistencias en los datos recogidos durante la evaluación, lo que vino a ser confirmado por un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology en 2000 que revela que el 62% de la varianza en las puntuaciones puede ser debida a las peculiaridades de la percepción de los evaluadores. Esto supone que, realmente, las evaluaciones dicen más del evaluador que del evaluado.

Por último, realizar un profundo y cuidadoso estudio de su propia organización (“Putting ourselves under the microscope”). Una encuesta multianual de Gallup realizada en lo años los 90 sobre equipos de alto rendimiento -implicó a más de 1.4 millones de empleados, 50.000 equipos de IMG_1334trabajo y 192 organizaciones- mostró que la variación entre equipos de alto o bajo rendimiento puede ser explicada con un escaso número de indicadores. Y, el ítem más influyente, fueen el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”. En el estudio interno de Deloitte se mostró con claridad que tres indicadores estaban relacionados directamente con un buen desempeño de los equipos en la organización: “Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajo de calidad”, “La misión de mi compañía me inspira” y “Tengo la suerte de usar mis puntos fuertes cada día”. De las tres, la más influyente en la organización era la última.

Reinventando la gestión del desempeño

El nuevo modelo persigue tres objetivos:

1. Reconocer el desempeño, especialmente a través de una retribución variable.

2. Ver el desempeño personal con claridad.

3. Facilitar la mejora del desempeño.

Para llegar a un modelo que cumpla con estos tres objetivos interrelacionados es necesario neutralizar el sesgo sobre las valoraciones y, además, reestructurar el proceso: evaluación, puntuación del proyecto, reunión de consenso y puntuación final. La solución fue un sutil cambio de enfoque sobre el sistema.

Las personas son mucho más consistentes en sus valoraciones cuando valoran sus propios sentimientos e intenciones que cuando valoran a otros. A partir de esta idea, se preguntó a los directivos, no sobre las habilidades de los miembros de sus equipos, sino sobre cuáles serían sus futuras acciones sobre estas personas.

Las cuatro preguntas clave


El nuevo sistema se articula sobre la base de cuatro preguntas sobre lo que se va a hacer y no sobre lo que se piensa del empleado. Además se dota al método de valoración de la máxima sencillez (dos de las cuatro se contestan con un sí o no). Son las siguientes:

1. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, y si fuese mi dinero, yo querría recompensarla con el mayor incremento de remuneración y gratificación posibles.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

2. Dado lo que yo sé del desempeño de esta persona, yo siempre querría tenerla en mi equipo.

A valorar en una escala de 5 puntos entre totalmente de acuerdo y totalmente en desacuerdo.

3. Esta persona está en riesgo de bajo rendimiento.

Medición: sí o no.

4. Esta persona está lista para ser promocionada hoy.

Medición: sí o no.

DSC_0523Este tipo de evaluación, en el que los datos obtenidos son el punto de partida hacia una compensación y no el punto final, ha sido denominado, por su vinculación a un momento del tiempo y la posibilidad de repetición, performance snapshot.

Dada la estructura por proyectos de Deloitte la frecuencia ideal propuesta de las performance snapshots es al final de cada proyecto, y en los de largo plazo, cada tres meses.

El tercer objetivo (fuel performance)

Cuando se habla de gestión del desempeño hay que decidir si estamos hablando de desempeño o de gestión. Si somos capaces de medir el rendimiento y de repartir la compensación, pero el desempeño no mejora…¿tiene esto algún sentido?

Para que este pequeño milagro se produzca es necesario que cada jefe tenga periódicas conversaciones con los miembros de su equipo para sentar las expectativas de la siguiente semana, revisar prioridades, comentar sobre el trabajo pasado, asistir o intercambiar información de interés. Esto no es un trabajo adicional para el jefe, es el trabajo del jefe.

Hay una directa y mensurable correlación entre la frecuencia de estas conversaciones y el compromiso de los miembros del equipo. Sin embargo los jefes tienen muchas exigencias sobre su tiempo, lo que hace pensar que es una buena idea que estas revisiones puedan ser iniciadas por los miembros del equipo en vez de por el jefe.

El sistema debe permitir por tanto que los miembros presenten al jefe del equipo y a los demás miembros su propia autoevaluación y muestren a la organización sus puntos fuertes.

Transparencia

Este es el punto en que se encuentra el proyecto piloto que se está desarrollando en esta organización. Se pretende que las snapshots revelen lo que los directivos piensan de verdad, venciendo la tentación de edulcorar los resultados para evitar conversaciones difíciles.

Según se reconoce en el artículo, la necesidad de dar una puntuación encierra varios riesgos. En el momento en que se de a conocer una puntuación, todo el mundo querrá conocerla. Y el riesgo de que los resultados se vean distorsionados se hará patente. Aunque en el mundo de los deportes o en la medicina a nadie le extraña que se cuantifiquen aspectos de una persona, en el mundo profesional el temor no vendría de la asignación de un número, sino del hecho de que la persona pudiese ser un simple número para la organización.

La cuestión está por resolver pero, como se plantea en el artículo original, hay ahora herramientas informáticas suficientes para que se busque la visión más enriquecedora de cada miembro de nuestra organización y no la más sencilla.

Reflexiones finales

La experiencia de Deloitte es una interesante revisión de los pesados sistemas de gestión del desempeño que con solo con una gran esfuerzo y coste cumplen su misión.

Es una idea aceptada que la gestión del desempeño es imprescindible para avanzar en el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, los enormes costes de gestión, la previsible resistencia interna al cambio y la falta de preparación del personal directivo han impedido que sea una realidad extendida en la Administración Pública.

En el caso de la administración española, las razones reseñadas han hecho que pese a la previsiones legales y las declaraciones de intenciones no acabe de llegar un sistema de evaluación del desempeño a sus distintos ministerios y organismos.

En ocasiones, no solo en España, se pueden encontrar sistemas de reparto de compensaciones que, al final del día resulta que no tienen que ver con la mejora del desempeño, sino con mediciones del tiempo de trabajo o con la realización de determinadas tareas. Son sistemas siempre sometidos a controversia ya que no cuentan con la transparencia y el consenso necesario.

Los puntos fuertes con los que cuenta el sistema que se ha dibujado en el interesante artículo de la Harvard Business Review son su orientación a la mejora del desempeño de la organización, la sencillez y la agilidad del proceso y la humilde claridad con la que se ha presentado el proyecto. Espero que esta sencillez y claridad, ayude a explorar nuevas aproximaciones que sean de utilidad a las administraciones públicas, tan necesitadas de avanzar en este proceso.

En el siguiente enlace podréis encontrar el artículo original: Reinventing Performance Management, by Marcus Buckingham and Ashley Goodall1 (English). Que lo disfrutéis.

Por cierto, eso de “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día” pondría los dientes largos a cualquiera, ¿no creeis?

Washington, 28 de marzo de 2015

1 Marcus Buckingham proporciona herramientas de gestión del desempeño y formación a las organizaciones y es autor de varios libros sobre temas relacionados. Ashley Goodall es director of leader development en Deloitte.

10 reglas para el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo


//GERARDO BUSTOS//

Entre los errores más habituales del lenguaje administrativo nos encontramos con el caótico uso de las mayúsculas. El problema no es sólo la incorrección en sí, sino la expansión del error entre los ciudadanos que acuden a los textos administrativos y normativos como fuente de su quehacer diario. A continuación se recogen los errores más frecuentes y también las reglas de mayor uso en el lenguaje administrativo.

El uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo es simplemente caótico, sin criterio y con incoherencias manifiestas entre una línea y la siguiente. Ya lo dijo María Moliner: el uso de las mayúsculas es la cuestión “más caótica de nuestra ortografía”. Esta circunstancia es más acusada aún en el lenguaje administrativo, con el agravante de que los textos administrativos tienen una gran difusión y colaboran así a extender la confusión.

Como se señala en la “Ortografía de la lengua española”, “la función primordial de la mayúscula en español es la de distinguir el nombre propio del nombre común”. Para el “Manual de estilo Chicago-Deusto” el concepto está claro: “llevan mayúscula inicial los nombres propios o los comunes que adquieren ese valor”.

mayusculas grafico2

Pero el mayor problema viene de la mano del reconocimiento, uso y tratamiento de los nombres propios y los nombres comunes. En algunos casos la distinción entre ambos no está clara, sobre todo en aquellas palabras que ejercen las dos funciones, según los casos. Por ejemplo, al referirnos al canal de Panamá, la palabra canal es con minúscula. Pero cuando en Panamá se refieren al Canal, está claro el uso de mayúscula, porque no hay otro.

Restringir el uso de las mayúsculas

A falta de un manual del lenguaje administrativo, como ya he señalado en otras ocasiones, tenemos alguna referencia al lenguaje administrativo en las “Directrices de técnica normativa”, aprobadas por Consejo de Ministros el 22 de julio de 2005.

En las se “Directrices” se señala que “el uso de las mayúsculas deberá restringirse lo máximo posible”. Y añade más adelante que es preciso cumplir las normas de la Real Academia, como no podría ser de otra manera. En concreto, apunta que “además de cumplir las normas ortográficas dictadas por la Real Academia Española, en la cita de disposiciones se seguirán las siguientes recomendaciones, atendiendo a la especial naturaleza del lenguaje jurídico-administrativo:…

Esto no es un tratado exhaustivo sobre el uso de las mayúsculas, sino un intento de inventario de los errores más frecuentes en el uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo. Por tanto, nos encontramos sólo ante una selección de reglas que afectan en mayor medida al lenguaje administrativo y, sobre todo, una selección de errores frecuentes del uso de las mayúsculas en el lenguaje administrativo.

  1. Los nombres de organismos se escriben con mayúscula inicial.

  • Los adjetivos y sustantivos que componen el nombre de instituciones, entidades, organismos, departamentos o divisiones administrativas, edificios públicos, partidos políticos, etc. se escriben con mayúscula. Ejemplos: el Gobierno, el Estado, Ayuntamiento de Madrid, Ministerio de Hacienda, Casa Blanca, Torre del Oro, Biblioteca Nacional, Museo Reina Sofía, Policía, etc.

  • También se escribe con mayúscula el uso corriente abreviado de esos nombres. Así, El Instituto Geográfico, se suele sustituir en el habla corriente por el Geográfico, o el Instituto Cervantes por el Cervantes.

  • Hay que diferenciar a la hora de usar la mayúscula inicial el significado de determinadas palabras. Así, Ejército se escribe con mayúscula si se refiere al organismo Ejército, pero con minúscula si se emplea como nombre común. Por ejemplo, el ejército medieval usaba catapultas. Lo mismo ocurre con palabras como Administración, Iglesia, etc.

  • El plural de estos mismos usos también se escribe con mayúscula inicial. Por ejemplo, los Gobiernos español y francés han negociado un acuerdo.

  1. Las formas de estado y de gobierno se escriben con minúsculas.

  • Los sustantivos que definen forma de estado o de gobierno son nombres comunes que se escriben con minúscula. Así, la monarquía parlamentaria española, las dictaduras totalitarias, capital del reino, democracia parlamentaria, etc.

  • Cuando forma parte de la definición oficial, los sustantivos que definen el tipo de gobierno sí van con mayúsculas. Es el caso del Reino de España, República Argentina, Principado de Andorra. Un ejemplo que cita “Ortografía de la lengua española” es muy ilustrativo. Se trata de república de Méjico, que va con minúscula porque el nombre oficial es Estados Unidos Mejicanos.

  1. Los cargos con minúsculas y los poderes con mayúsculas.

  • Se escribe con minúscula el título de la persona que ocupa un cargo, títulos, dignidades, empleos civiles o militares, etc. Es decir, alcalde, papa, princesa, infanta, rey, duque, embajador, general, almirante, ministro, subsecretario, presidente y jefe de negociado se escriben con minúsculas, tanto si van solos como si acompañan al nombre de la persona que ocupa el cargo.

  • Es uno de los errores más frecuentes, quizá porque el funcionario no se atreve a escribir con minúscula inicial en un texto palabras como subsecretario, director general, ministro o alcalde.

  • Las expresiones referidas a los diferentes poderes del Estado se escriben con minúscula cuando se refieren de modo genérico al poder en sí. Por ejemplo, el poder legislativo corresponde al Parlamento. Si se refiere a órganos del Estado, entonces va con mayúsculas. Así, el Poder Judicial nombró tres magistrados. Frecuente es usar la expresión el Ejecutivo español ha aprobado tres leyes, como sinónimo abreviado del Gobierno y, por tanto, con mayúscula.

  • El “Manual de estilo de Chicago-Deusto”, que es muy dado a reconocer la realidad, comenta que “es frecuente, pero en absoluto obligatorio, que ciertos tratamientos o títulos de dignidad especialmente elevados lleven mayúscula inicial cuando aluden a un individuo concreto cuyo nombre propio no se menciona expresamente”. Sin embargo, hacerse eco de esta realidad no le impiden señalar tajante: “tanto los nombres de cargos como los tratamientos son nombres comunes y, por tanto, les corresponde la minúscula inicial. El uso de la mayúscula es una simple concesión a la costumbre y debe evitarse”.

  • En la administración militar este mal uso es muy frecuente, quizá debido al acusado sentido de la disciplina y a una postura muy servil del escribano. Sin embargo, debe quedar claro que se escriben con minúscula inicial los nombres de armas como caballería, artillería, infantería, aviación, etc. Y también se escriben con minúscula inicial los nombres de unidades, ya se trate de una división, una brigada, un regimiento, una escuadra, una compañía, o la que sea.

  • En la normativa (leyes, decretos, órdenes ministeriales, etc.) y documentos oficiales es habitual encontrar en mayúscula inicial las palabras que aluden a altas dignidades institucionales, como Rey de España, Presidente del Gobierno, Secretario de Estado de Ondas, etc. Pero es una aberración, por muy habitual que sea. Es gramaticalmente incorrecto escribirlo así.

  1. Los tratamientos, con minúscula.

  • Los tratamientos se escriben con minúscula. Es el caso de señor, don, excelencia, licenciado, doctor, fray, sor, su señoría, su majestad, su alteza, su excelencia, su santidad, monseñor, etc. Sólo cuando se usa la abreviatura se escribe con mayúscula. Ejemplo: D. Mauricio, etc.

  • El “Manual de estilo de Chicago-Deusto”, que como he comentado antes es muy dado a reconocer la realidad, afirma que “es costumbre asignar una mayúscula solemne a los tratamientos don, doña aplicados a los miembros de una familia real, en particular la español: la infanta Doña Elena”. Pero constatar este hecho, no le impide aclara sin duda, como he recogido antes, que “tanto los nombres de cargos como los tratamientos son nombres comunes y, por tanto, les corresponde la minúscula inicial. El uso de la mayúscula es una simple concesión a la costumbre y debe evitarse”.

  1. Leyes, decretos, normas.

  • Los elementos significativos de un título legal se escriben con mayúscula inicial en todas las palabras que lo componen. Ejemplos: Ley de Propiedad Horizontal, Real Decreto 14/2002, Código Civil, Tratado de Versalles, Convención de Ginebra, etc.

  • Cuando el título de la norma es excesivamente largo, sólo va con mayúscula la incial de la primera palabra. Ejemplo: Ley 1/2014, de 28 de febrero, para la protección de los trabajadores a tiempo parcial y otras medidas urgentes en el orden económico y social. Ejemplo: Ley 2/2009, de 31 de marzo, por la que se regula la contratación con los consumidores de préstamos o créditos hipotecarios y de servicios de intermediación para la celebración de contratos de préstamo o crédito.

  • Cuando se usa un nombre que identifica a la ley, pero que no es su nombre oficial, se escribe con minúsculas. Ejemplos: ley antitabaco, ley antidesahucios, etc.

  • Cuando el nombre de la norma se usa de forma genérica, va con minúscula inicial. Ejemplos: el presente real decreto entrará en vigor, el preámbulo de esta ley es muy extenso.

  • El mismo trato se da a los nombres de documentos oficiales, legales e históricos. Ejemplos: Tratado de Versalles, Carta de Naciones Unidas, Declaraciones Universal de Derechos Humanos, Convención de Ginebra.

  • mayus GRAFICO

    En las “Directrices de técnica normativa” del Gobierno se señala que “como regla general, se propone que los títulos de las distintas disposiciones se escriban en minúscula, aunque se admitirán excepciones cuando se valore la existencia de determinadas circunstancias:

    • Breve extensión del título…
    • Regulación completa de la materia…
    • Regulación de órganos constitucionales y grandes referentes legislativos del ordenamiento…”

Ejemplos: Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas. Ley. Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad. Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial. Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado.

  1. Palabras relevantes con minúsculas.
  • Con frecuencia nos encontramos con palabras “relevantes” escritas con mayúscula inicial. Son palabras del tipo humanidad, historia, bandera, patria, estado, nación, cristianismo, honor, etc. Quien así lo escribe está intentando resaltar la relevancia de su significado, pero el uso de la mayúscula inicial para estos casos es incorrecto.

  • Este tipo de mayúsculas de relevancia aparecen con criterios muy subjetivos, de manera que no hay consenso sobre ellas. Eso quiere decir que representan al mayor caos en el uso de las mayúsculas, porque el autor de cada texto usa unos criterios personales y diferentes. Razón de más para evitarlas a toda costa.

  • En “Las 500 dudas más frecuentes del español” los autores lo dejan muy claro: “Este tipo de mayúsculas no está justificado lingüísticamente y tiene un carácter subjetivo, por lo cual se recomienda evitarlas”.

  • El “Manual de estilo Chicago-Deusto” abunda también en la misma idea y señala tajante: “Las mayúsculas iniciales que se utilizan en algunas ocasiones para otorgar importancia a ciertas palabras (misa, presidente) no están justificadas en español”.

  • Igualmente, los sustantivos que reflejan religiones y conjunto de fieles también se escriben con minúsculas. Ejemplos: catolicismo, budismo, protestantismo, islam, judaísmo, etc. Igualmente, las palabras que designan conceptos y entes religiosos se escriben con minúscula. Ejemplos: eucaristía, comunión, sacramento, misa, bautismo, cielo, purgatorio, sacrificio, ritos, etc.

  1. Los accidentes geográficos, las calles y los puntos cardinales se escriben con minúscula.

  • El topónimo o nombre con el que se designa un lugar es nombre propio. Por tanto, va con mayúscula siempre.

  • Los nombres geográficos llevan mayúscula inicial, pero no el accidente geográfico que lo clasifica, que sólo es un sustantivo común genérico. Ejemplos: mar Mediterráneo, río Turia, cordillera de los Alpes, canal de Panamá, etc.

  • Caso especial es el uso del clasificador como nombre propio al referirse a un accidente único y de gran relevancia en un colectivo específico. Ya he mencionado más arriba el ejemplo del canal de Panamá. Cuando en Panamá se refieren al Canal, está claro el uso de mayúscula, porque no hay otro. Como cuando en España nos referimos al estrecho de Gibraltar, o decimos simplemente el Estrecho. Aquí la “Ortografía de la lengua española” es clara cuando especifica que estas consideraciones de nombre propio son “solamente admisibles cuando, en el ámbito de la comunidad a la que va destinado el mensaje, no existe otra referencia posible”.

  • Cuando el sustantivo genérico no actúa de clasificador, sino que forma un todo con el nombre propio, se escribe con mayúscula. Es el caso de Cabo Verde, que no refleja un cabo llamado Verde, sino una isla llamada Cabo Verde. Igualmente ocurre con Sierra Nevada, Picos de Europa, etc.

  • Caso singular es el uso de la palabra península cuando se usa con el adjetivo que alude al topónimo. Ejemplos: Se escribe con mayúscula inicial Iberia o Arabia, pero si se usa el accidente y el adjetivo del topónimo usamos minúsculas y escribimos península ibérica o península arábiga.

  • Los puntos cardinales se escriben con minúscula, salvo cuando forman parte del nombre. Así, se escribe con minúscula si indican orientación o dirección. Ejemplos: viajar al norte, establecerse en el sur, recorrer de norte a sur, etc. Y se escriben con mayúsculas en expresiones como países del Este, América del Norte, etc.

  • Los nombres de líneas imaginarias, hemisferios, nombres de la esfera terrestre o celeste son nombres comunes y se escriben con minúscula inicial. Ejemplos: ecuador, hemisferio norte, trópico de Capricornio, etc.

  • Los polos se escriben con minúscula cuando designan extremos terrestres. Es un caso similar al de los puntos cardinales. Sin embargo, cuando se refiere a regiones geográficas se escriben con mayúscula.

  • Es frecuente encontrar una dirección postal en un escrito administrativo. De la misma manera que en los accidentes geográficos, el nombre específico de la calle es nombre propio y va con mayúscula. Sin embargo, el tipo de vía (calle, callejón, cuesta, costanilla, plaza, callejón, travesía, parque, paseo, avenida, etc.) es un nombre común, un clasificador, y se escribe con minúscula inicial. La misma regla se aplica a los puertos, aeropuertos, estaciones, etc., que también son clasificadores.

  1. Los meses y los días se escriben siempre con minúscula inicial.

  • Los días de las semanas y los nombres de los meses son nombres comunes y se escriben siempre con minúscula. Son incorrectos los numerosos escritos administrativos donde el mes de la fecha aparece con mayúscula.

  • Igualmente, los nombres de las estaciones del año son también nombres comunes. Lógicamente, este criterio se extiende a las denominaciones de otras culturas. Por ejemplo, si se menciona el rayab, o séptimo mes del calendario musulmán.

  1. Los nombres de asignaturas, con mayúsculas.

  • Los sustantivos y adjetivos que reflejan nombres de disciplinas concretas, ramas del saber, materias de estudio, en general se escriben con minúsculas. Ejemplos: el periodismo está cambiando, la física nuclear ha avanzado mucho, la informática ha cambiado el mundo.

  • Esos mismos nombres y adjetivos que reflejan disciplinas concretas, materias de estudio, ramas del saber, se escriben con mayúscula cuando se usan en entornos académicos o curriculares. Ejemplos: licenciado en Periodismo, suspenso en Cálculo, doctor en Medicina.

  • Los cursos, congresos, jornadas, actos se escriben también con mayúscula. Ejemplos: Seminario Internacional de Documentación, Jornada Internacional del Huevo, etc.

  • Las etapas educativas se escriben con minúscula inicial. Ejemplos: bachillerato, licenciatura, doctorado, enseñanza básica, enseñanza superior, etc.

  1. Las siglas no tienen plural.

  • Un CD o tres CD no varía las siglas CD. Es decir, es incorrecto escribir CDs o CD’s.

  • La excepción la realiza el “Libro de estilo urgente” de la agencia EFE, que hace una “recomendación” diferente sobre el plural de alguna siglas. Señala que “cuando las siglas designan elementos contables… se recomienda hacer el plural añadiendo una –s al final para representar la lengua hablada”. Este manual es consciente de que no es lo correcto, pero lo justifica argumentando que “es la forma de hacer el plural de las siglas que más se ajusta al modo de hablar”. Y añade: “Decimos ‘unos cedés’ o ‘las oenegés’, no ‘unos cedé’ o’ las oenegé’”. Asimismo, aclara que “la –s añadida debe ir siempre en minúscula, pues de escribirla en mayúscula podría confundirse con una letra más de la sigla”. Hay que entender este planteamiento como una licencia periodística a la hora de escribir.

  • Como en el resto de los manuales consultados, el de la agencia EFE rechaza la fórmula del plural mediante apostrofo, porque “es incorrecta, por ser ajena a nuestro idioma y a la normativa gramatical”.

Los acentos y los gritos

Las letras mayúsculas también se acentúan. Se acentúan cuando corresponde, como las minúsculas. El origen engañoso y falso de la creencia de que las mayúsculas no se acentúan viene de los tiempos en los cuales la escritura a máquina encerraba numerosos problemas. Pero esa fase ya está superada.

Internet es internet. El diccionario de la RAE incluye la palabra con minúscula, pero admite también su escritura con mayúscula inicial. Se trata de un extranjerismo que inicialmente era el nombre propio de una red determinada. Por tanto, debía escribirse con mayúscula. Pero ahora es el nombre común de un canal de comunicación. Lo más correcto es escribirlo con minúscula.

A gritos, con mayúsculas. En las redes las mayúsculas equivalen a hablar a voces, chillando.

¿Se te ocurre alguna regla más? ¿Crees que he olvidado algún error frecuente sobre el uso de mayúsculas en el lenguaje administrativo?

Bibliografía empleada y aconsejada:

Ortografía de la lengua española”. Editado por la Real Academia Española y la Asociación de Academias de la Lengua Española. Editado por Espasa Libros. Madrid 2010.

Las 500 dudas más frecuentes del español”. Editado por el Instituto Cervantes y Editorial España Libros. Autores: Florentino Paredes García, Salvador Álvaro García y Luna Paredes Zurdo. Barcelona 2013.

Compendio ilustrado y azaroso de todo lo que siempre quiso saber sobre la lengua castellana”. Editada por FundéuBBVA y Debate. Coordinada por Mateo Sancho Cardiel. Barcelona 2012. 3ª edición.

Manual de estilo Chicago-Deusto”. Adaptado y editado por Javier Torres Ripa. Editado por Universidad de Deusto. Bilbao 2013.

Ortografía de la lengua española”. Real Academia Española y revisada por las Academias de la Lengua Española. Editorial Espasa Calpe. Madrid 2000.

Directrices de técnica normativa. Aprobadas por Acuerdo de Consejo de Ministros de 22 de julio de 2005”. Editada por el Ministerio de la Presidencia. Madrid 2006.

Libro del estilo urgente. Agencia EFE”. Editado por agencia EFE y Galaxia Gutemberg y Círculo de Lectores. Autor: agencia EFE. Barcelona 2011.

 También te puede interesar, en este blog:

La influencia de Groucho Marx en el lenguaje administrativo

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0


//Gerardo Bustos//

La comunicación interna tiene grandes efectos positivos. Desde el incremento de la eficacia y la producción, hasta el descubrimiento de talentos, pasando por su papel crucial en momentos de cambio. Con la web social y las participativas redes sociales la comunicación interna ha encontrado un óptimo aliado. Sin embargo, las Administraciones Públicas no se caracterizan por cuidar a su personal y saber encontrar su máximo rendimiento.

Los empleados son la audiencia más difícil, pero también la audiencia más importante. El barco no llegará a buen puerto sólo con el capitán y sus oficiales. Se necesita también una tripulación profesional implicada, motivada y consciente del rumbo y del puerto de destino. Y para conseguirlo la llave maestra es la comunicación interna.

Desgraciadamente, la comunicación en los organismos públicos se reduce en buena medida a la comunicación externa con el político responsable como eje central. A menudo, no hay comunicación institucional del organismo, propiamente dicha. Y mucho menos comunicación interna. ¿Miedo o desprecio? ¿O son ambas cosas? Las administraciones públicas se caracterizan por la tendencia a la información piramidal, jerarquizada. Sin esperar respuesta. Incluso puede ocurrir que sin admitir respuesta, cuando la hay.

Las jerarquías de las Administraciones Públicas temen las respuestas y no las consideran valiosas para la organización. En el fondo, miedo a la llegada de información del empleado público: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de de su propio personal. Un gran error, porque en el mundo de la web social ya no hay audiencias pasivas.

Profesionales de sacar los papeles a bailar

Los flujos de comunicación que unen una organización son más difusos y férreos en la Administración. Son flujos de comunicación jerárquicos y formalistas. El formalismo se materializa claramente en el exceso de información escrita; oficio va, oficio viene. Hay verdaderos profesionales especializados en sacar a bailar papeles un día sí y otro también.

Sólo la irrupción de las nuevas tecnologías ha logrado variar algo esta vieja costumbre. Gran cantidad de escritos, sobre todo los de circulación interna, las famosas notas internas “de-a”, han sido sustituidas por un descarado correo electrónico que se cuela en los despachos. Cada vez más familiar, cercano y directo.

Las intranets son tablones de anuncios avanzados

Las nuevas tecnologías no se han aprovechado en toda su dimensión, pero sin duda han sido una pequeña revolución administrativa a nivel de comunicación interna. Sobre todo, en torno a dos ejes fundamentales: la intranet y el correo electrónico, ya mencionado antes.

La intranet se ha convertido en un periódico interno actualizado a diario. La intranet, el portal del empleado, es un magnífico sustituto de boletín interno, caracterizado por ser inmediato, ágil y con un lenguaje cercano. También puede ser interactivo, pero en ese terreno la mayor parte de las Administraciones Públicas prefieren no adentrarse por el momento. Realmente no está mal, sobre todo si se compara con lo que había a nivel de comunicación interna hace veinte años. La lástima es que podría haber sido una verdadera revolución (y lo acabará siendo), pero por el momento no ha logrado pasar de tablón de anuncios avanzado en la mayor parte de los casos. Nada de implicar al funcionario y menos de redes sociales internas. Es decir, algo de información y nada de comunicación.

Poca información, ninguna comunicación

Si por algo se caracteriza la administración pública es porque se informa lo imprescindible y no se comunica nada. Y la poca información que se da es escasa, burocrática, tardía, unidireccional, mal canalizada. Pero no es por falta de herramientas, que son tantas que en el mundo moderno más bien lo que parece imposible es no comunicarse en cualquier entorno. Veamos algunas de esas herramientas de comunicación interna:

Siguen existiendo las herramientas clásicas de comunicación interna:

  • Contacto personal, buenos días, sonrisa, etc.

  • Reuniones de contacto en la organización.

  • Revistas y boletines. Revista del empleado.

  • Documentos como cartas, circulares, actas, etc.

  • Folletos, carteles, etc.

  • Planes y campañas específicas.
  • Encuestas, evaluaciones, etc.

  • Formación.

  • Actos internos de divulgación, jubilaciones, copa de Navidad, etc.

  • Certámenes culturales para empleados.

  • BOE (vehículo de comunicación de presupuestos, sueldo y cambio estructural).

  • La nómina (el lazo permanente con la organización).

  • Tablones de anuncios.

  • Campañas de acción social.

  • Manual de acogida o bienvenida.

  • Instrumentos relacionales.

  • Campaña de acción social.

  • Instrumentos relacionales.

Y han irrumpido nuevas herramientas de comunicación interna:

  • Intranet. Portal del empleado.

  • Videoconferencias.

  • Correo electrónico (directos o mailing).

  • Comunicados a través del correo electrónico.

  • Teléfono y móvil.

  • Mensajes cortos a través de móvil o de internet.

  • Boletines electrónicos.

  • Foros.

  • Blogs.

  • “Wikis”.

  • Redes sociales internas.

  • Buzón de comunicaciones.

  • Gamificación.

  • Innovación.

  • “Microblogging”.
  • “Webminarios”.

  • “Intrablogging”.

  • “Bookmarking”.

El “IV Estudio de la comunicación interna en las empresas españolas, realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, puede ayudarnos a entender la evolución del uso e implantación de las herramientas de comunicación interna. La intranet o portal del empleado es la herramienta de comunicación interna más valorada (89,8 %), superando y sustituyendo progresivamente a los canales tradicionales, como la revista impresa (75,6%) y los tablones de anuncios (58,3%).

Las virtudes de la comunicación interna son evidentes, especialmente con el refuerzo que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías y la web 2.0. Veamos 10 efectos positivos que se pude lograr con la comunicación interna, si sabemos usarla bien. No están todas las que son, pero sí son todas las que están, y sirven para entender su importancia y la necesidad de que las Administraciones Públicas den un paso adelante en la óptima gestión del empleado público.

  1. Es una herramienta estratégica

  • Es un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

  • Permite la coordinación entre las partes.

  • Es fundamental para mejorar la calidad.

  • Reduce tensiones y conflictos entre el personal.

  • En situaciones especiales (momentos de cambio, crisis, etc.) la comunicación interna es un aliado para lograr estos objetivos estratégicos.

  • Contribuye a la satisfacción en el trabajo, el compromiso personal y el clima laboral.

  • Las redes sociales y otras herramientas participativas del portal del empleado permite a los responsables de la organización “escuchar” a sus empleados y conocer el clima corporativo. Un lujo de incalculable valor.

  • En las Administraciones Pública predomina la falta de comunicación con la base, que se consideran meros burócratas. Eso genera insatisfacción personal.

  • En la Administración hay una cultura pícara muy asentada, que tiene un caldo de cultivo muy propicio en la falta de comunicación y la carencia de motivación.

  • Las redes sociales y las nuevas tecnologías permiten usar herramientas para proyectos esenciales de comunicación interna como son la formación, colaboración en proyectos, búsqueda de ideas, deliberaciones internas, gamificación, sustitución de reuniones, comunicación permanente de los proyectos del ministerio u organismo, etc.  Un ejemplo clásico de gamificación es el de Correos en 2012, que puso a sus empleados a hacer trabajos extra bajo el formato de un juego: revisar 160.000 páginas de su web en 13 días, con la recompensa del reconocimiento interno y un puñado de regalos para los mejores. Fue un éxito rotundo.

  1. Permite hacer equipo

  • Permite motivar al equipo humano.

  • Permite retener a los mejores.

  • Gran desconfianza en los propios directivos. La comunicación interna genera confianza.

  • Las nuevas tecnologías hacen de la comunicación interna una valiosa herramienta de motivación en el trabajo, crean lazos y sentimiento de pertenencia, generan equipos, sortean las barreras geográficas y combaten la incertidumbre en épocas de crisis.

  • Favorece un buen clima laboral, especialmente a través de las redes sociales internas.

  1. Sirve para implicar a los trabajadores

  • Frente al modelo actual de jerarquización mandona, en el futuro habrá más líderes que jefes y se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. En buena medida, gracias a una nueva filosofía ligada del uso de las redes sociales en la comunicación interna.

  • ¿Conoces a alguien al que le hayan contado el primer día en un puesto de trabajo qué se espera de él?

  • Conocer los proyectos y los objetivos de la organización refuerzan el sentimiento de pertenencia.

  • Impulsa la identificación con la organización, muy especialmente gracias a las redes sociales internas, las comunidades virtuales, la información corporativa a través del portal del empleado, etc.

  • Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre lo que hace la organización en todos los campos.

  • Falta identificación y compromiso con la Administración. Si trabajas en una gran marca, presumes; si eres funcionario, lo ocultas.

  • Entre las opciones del portal del empleado, el uso de blogs como herramienta de comunicación interna especialmente transparente y participativo, abre nuevas posibilidades de colaboración, aprendizaje en equipo e interrelación entre los empleados.

  1. Es motor de cambio

  • En momentos de cambio es una herramienta fundamental. Es imposible realizar grandes cambios sin comunicación interna.

  • La marcada reacción a las innovaciones de las administraciones públicas sólo se combate con comunicación interna.

  • El mecanismo y la cultura en las administraciones públicas favorecen la inercia, las reglas de siempre y la tradición.

  • Con frecuencia la fusiones de ministerios y otros organismos no cuajan, hasta el punto de sobrevivir dos ministerios en uno, precisamente por la falta de comunicación interna que facilite la generación de una cultura única fusionada. En 2013 se abrió un buzón para recibir propuestas sobre la reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y se recibieron más de 2.200 sugerencias. Eso pone de manifiesto el deseo de participar, que hubiera sido mayor y hubiera logrado una implicación extendida de los empleados públicos, si se hubiera optado por el formato de explicar y permitir el debate abierto sobre los proyectos de reforma.

  1. Es negocio: mejora la eficacia, la producción y la innovación

  • Relación directa con la cuenta de resultados

  • Incide positivamente en más productividad y en la reducción de costes.

  • El uso interno de las redes sociales mejora la producción y la productividad. Integradas dentro de la actividad diaria de la organización, impulsan el flujo de comunicación interna y las relaciones sociales. Eso incrementa la productividad.

  • El mejor conocimiento por parte de los empleados públicos de los proyectos de la organización incrementa la implicación y mejoran los resultados y el servicio.

  • Permite un programa de ideas en acción, con propuestas de acciones de mejora de la calidad.

  • La innovación se configura como uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”.

  • Nuevas experiencias que terminan de arrancar en las Administraciones Públicas, como la productividad por objetivos, necesitarán apoyarse en una mínima dosis de comunicación interna para salir adelante.

  • En el mundo de la empresa, cada vez se valora más como un aspecto clave de rentabilidad de la empresa.

  • El componente de web social del portal del empleado tendrá otro fruto cada vez más apreciado, como es el resultado de la “inteligencia colectiva” y la “inteligencia colaborativa”. Es la suma de varias inteligencias en torno a un esfuerzo intelectual compartido.

  • Los canales de comunicación del portal del empleado fomentan la colaboración entre el personal de la organización. Eso favorece los resultados.

  1. Búsqueda de talentos

  • Estimula la creatividad y la colaboración.

  • Permite el debate sobre cuestiones comunes, innovación, etc.

  • Facilita que se conozcan y aprovechen las ideas de los trabajadores.

  • Al usar las redes sociales en comunicación interna se favorece la aparición de ideas y el descubrimiento de talentos y líderes en el propio seno de la organización.

  • El empleo de blogs (y otras herramientas como los “wikis”) en el marco del portal del empleado impulsa el intercambio de conocimiento entre los trabajadores y la generación de nuevas ideas.

  • El portal del empleado mejora el intercambio del conocimiento interno.

  1. Combate el rumor

  • En la Administración la falta de información genera un gran asentamiento de la cultura del rumor.

  • Asentada la cultura del rumor, que suple totalmente un canal oficial de información interna que no existe.

  1. El fin de la matrioska rusa

  • La administración es un poco autista, no escucha. El único remedio es la comunicación interna.

  • Las Administraciones Públicas generan espacios estancos sucesivos como la matrioska rusa, cuyo último muñeco es el funcionario, la unidad mínima.

  • Tendencia a la falta de colaboración entre sí en los departamentos.

  • Existencia de un muro de incomunicación muy jerarquizado.

  • Los cuerpos, los corporativismos, constituyen otro estanco clásico muy asentado.

  • Gran especialización de tareas y responsabilidades.

  1. Las redes sociales facilitan el intercambio directo de información entre los funcionarios

  • Agilidad: permite la comunicación fácil, instantánea y universal.

  • Se accede desde cualquier parte, con cualquier medio: móviles, portátiles, ordenadores, tabletas, etc.

  • Calidad democrática en la organización: favorecen la transparencia, participación y gobierno abierto.

  • La comunicación interna a través de estos medios trae consigo la transparencia a las estructuras políticas y administrativas.

  • La fuerza que tienen las redes sociales como promotoras de la información participativa y la transparencia, favorecen la implantación del gobierno abierto, es decir, el paso progresivo de la democracia representativa a la democracia participativa, en la sociedad y en la gestión interna de las Administraciones Públicas.

  • Cuando las Administraciones no organizan vías internas de debate y transparencia, los propios funcionarios las ponen en marcha, apoyándose en la facilidad de las redes sociales para constituir grupos de debate y relación.

  • Favorecen la idea de compartir y de generar conocimiento, de aprovechar las ideas de los empleados públicos a todos los niveles,

10. Teletrabajo en el horizonte

  • En el horizonte se percibe un progresivo adiós al espacio físico propio, al tiempo que lentamente se abre la puerta al teletrabajo, claramente bendecido por la Unión Europea y bastante asentado en los países del norte de Europa.

  • En el sector privado ha cobrado cierto auge el concepto de coworking, zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio.

  • La línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

  • Estas nuevas tendencias, como el teletrabajo o el espacio compartido, no serían eficaces sin un fortalecimiento de la comunicación interna.

  • La tradicional abundancia de reuniones formales presenciales está dando paso poco a poco a reuniones a través de canales telemáticos.

  • En 2007 se puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en la Administración General del Estado, con cerca de 10.000 empleados públicos. En poco tiempo el proyecto pasó a dique seco y una de las principales razones del abandono fue el hecho de que la inmensa mayoría de personas acogidas eran mujeres.

¿Qué te ha parecido esta selección de efectos positivos de la comunicación interna en la Administración?  ¿Tú añadirías otros efectos positivos no recogidos?

Otros artículos que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Funcionario 2.0: el cambio empieza dentro

¿Vive la Administración en otra galaxia?

Las administraciones públicas sumergidas 

4 razones para no cambiar  

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público    

10 rasgos del empleado público en 2050  

5 reglas para usar la videoconferencia en formación


Fuencisla Gaitero

VCLos sistemas de videoconferencia representan hoy en día una alternativa muy interesante que permite complementar a otras modalidades formativas como la presencial o la online. Especialmente en aquellas organizaciones que tienen una importante dispersión geográfica de sus empleados.

Es innegable el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación para vencer todo tipo de barreras físicas y reducir costes. Hoy en día gran parte de las reuniones, por no decir todas, en casi todos los ámbitos y organizaciones, se desarrollan mediante sistemas de vídeo o teleconferencia.  Y en el ámbito de las reuniones, la traducción quizá sea inadecuada o se quede corta ya que nos lleva a pensar en charla o conferencia magistral, sólo posible casi para una de las partes, cuando haciendo honor a la verdad el uso se extiende al campo de las reuniones de trabajo multilaterales.

Sin embargo, cuando estos sistemas se emplean en formación y perfeccionamiento del personal, el término encaja idóneo, sobre todo porque efectivamente se trata de conferencias o ponencias retransmitidas a través de una pantalla de televisión o de ordenador.

La gran ventaja: es la traslación más fiel de la formación presencial a la que estamos acostumbrados a un curso empleando las TIC.

La posible limitación: el condicionante técnico de esta modalidad formativa, que es en realidad una clase presencial a distancia pero en tiempo real, cobra una especial relevancia. Prácticamente lo es todo, es decir, si falla o va mal el sistema de comunicación –fallos en la red que afecten a la imagen o al sonido-, el curso se puede venir abajo, al igual que ocurriría en una reunión, pero con peor cariz que esto último, dado que, en una reunión las aportaciones de los convocados son, mas o menos igualitarias, mientras que en un curso, los alumnos reciben el conocimiento a través de lo que les traslada el experto y en definitiva hay un mayor riesgo de expectativas frustradas.

Debemos de considerar, por tanto, una serie de aspectos y valorar una serie de riesgos cuando decidimos impartir un curso de esta manera. Eso sí, si tomamos esa decisión es porque esta modalidad presenta una serie de ventajas que intentaré sistematizar y aportar en otro post.

Pero esta vez, me gustaría enumerar una serie de reglas o puntos clave que deben plantearse los gestores y promotores de los cursos de formación cuando en aquellas organizaciones públicas o privadas que disponen de estos sistemas, se planteen su uso en formación.

1. Sesiones de corta duración: ¡No te pases!

No olvidemos que se trata de sesiones presenciales, por tanto, debemos en cierta medida observar las reglas que aplicamos en los cursos presenciales, es decir: es recomendable programar sesiones que no duren más de 1 hora y media. Si se trata de un curso de 3 horas, habrá que establecer un descanso entre ponencia y ponencia o si se trata de un curso de 4 ó 6 horas, mejor programar dos días de curso.

El elemento de atención, resulta clave y esencial tanto en alumnos como en el profesor. Con carácter general, el profesor, no tiene feed-back de la reacción de los alumnos y en el caso de estos últimos cabe decir que, si ya es difícil mantener mucho más de una hora la atención en un presencial, en un curso impartido a través de videoconferencia, resulta más difícil si cabe porque hay un mayor esfuerzo cognitivo del alumno con la recepción de la voz y de la imagen, especialmente si hay intrusismo de ruidos en el sonido o/y la resolución de las pantallas distorsiona o difumina las imágenes de las presentaciones empleadas o del contenido que está compartiendo el profesor desde su ordenador.

No debemos olvidar tampoco que el alumno estará viendo la imagen en la pantalla de su ordenador o en una televisión o pantalla de alguna salón de actos o sala de reuniones y a veces no con la suficiente cercanía.

2. No valen todos los contenidos, ¡solo algunos!

Precisamente derivado del handicap “atención” a la que nos referíamos antes, no suele ser recomendable una materia totalmente nueva. Si así fuese, deberíamos irnos a un curso  elearning o a un presencial. La recomendación es, por tanto, que se trate de cursos sobre actualizaciones de normativa, o de procedimientos, o de protocolos o de aplicaciones informáticas. De hecho, resulta de enorme empleabilidad en el ámbito de las TIC.

Hablemos por tanto, de perfeccionamiento, no de formación. A veces se emplean las dos acepciones según se trate de materias o contenidos nuevos para los alumnos –formación- o ya conocidos sobre los que se imparte un curso de actualización –perfeccionamiento-..

3. Sistemas rápidos de detección de incidencias de carácter técnico: ¡No te olvides!

Dependiendo del sistema que se tenga implantado, puede ser necesario un mayor o menor soporte técnico pero, dado que su uso suele ser reciente y depende del factor “redes”, cualquier caída de ésta o la mera introducción de ruidos en el canal de audio o la simple ausencia de imagen puede tener repercusiones más o menos graves dependiendo del tiempo en que estas incidencias se solventen.

De la existencia de un procedimiento ágil y eficaz de detección de incidencias puede depender el que las incidencias de un curso resulten trágicas o meramente accidentales.

Por ello, debe haber un canal abierto permanentemente –chat o similar- de comunicación con los distintos puntos de conexión en donde se ubiquen los alumnos, que debe ser atendido por una persona experta en la herramienta  y que sea capaz de escalar la incidencia, en su caso al personal de soporte informático.

En consecuencia y en cualquier caso debe estar disponible la asistencia de personal técnico para subsanar estas incidencias en el momento en que se produzcan.

4. Simulacros previos a la clase en tiempo real: ¡No lo obvies!

Debemos tener en cuenta a quién proponemos para que imparta un curso de esta naturaleza porque se conjugan además del dominio de la materia, el desempeño de otras serie de roles para la impartición del curso. Tanto es así que aquellos ponentes o expertos poco familiarizados en el uso de herramientas informáticas y con poca o nula afinidad por ellas son poco adecuados para una experiencia o curso de este tipo.

Aún y así, la primera vez que un profesor se enfrenta a este reto suele ser necesario la realización de un simulacro previo.

El simulacro previo permite el descubrimiento de nuevas sensaciones y el control de la herramienta, lo que resulta clave en el futuro desarrollo de la clase, como por ejemplo, cómo se comparte tu escritorio, cómo se debe emplear el chat –en el supuesto de que sea necesario-, etc.

imagesCAUWLIKJ5. Si es posible, incorpora tutores o profesores de apoyo: ¡Acabarás ganando adeptos!

Si alguien tiene alguna duda y quiere hacer una pregunta, lo normal es que el profesor no le vea. En el uso de la videoconferencias en “Modo Formación” suele limitarse el número de vídeos por el elevado consumo de recursos. Esto significa que sólo pueden ver al profesor y lo que está compartiendo en su pantalla de ordenador -su presentación y/o la aplicación informática cuya actualización está explicando- los alumnos.

De ahí que suela ser recomendable la presencia en otro punto de conexión de un experto en la materia o profesor de apoyo que asuma el rol de contestar a las preguntas que vuelquen los alumnos vía chat.

Dependiendo de los puntos de conexión o numero de alumnos que asisten al curso, se puede valorar el habilitar en el desarrollo del mismo algún tiempo (media hora o menos) para que los alumnos mediante otro tipo de herramientas (de sonido) puedan hacer preguntas que escuchen todos los asistentes. No solemos recomendar esto último porque ceder el testigo del audio suele ser más tedioso y menos inmediato que el uso del chat.

Pero lo que sí resulta clave es dar la posibilidad de interacción y bidireccionalidad en la relación con los alumnos. Es imprescindible que haya espacios de tiempo para la interacción. Al igual que estos espacios existen en las otras modalidades formativas, en las clases presenciales, las posibles preguntas que se hacen en voz alta sobre algún tema concreto y que el profesor aclara, muchas veces “in situ” y en los cursos online, los foros de dudas y de preguntas que de forma asíncrona permiten responder a los alumnos por parte de los tutores, ante aclaraciones o dudas.

Quizá existan más reglas…si es así y tienes ocasión, por favor, ¡compártelas! y deja tu comentario.

¡Piénsalo!…..Si en tu organización existe un sistema de videoconferencia quizá podrías innovar y emplearlo para alguna acción formativa piloto. El ahorro de tiempo y de costes es más que evidente y la agilidad y rapidez que este sistema introduce en la ejecución de un curso de perfeccionamiento es enorme….¡Ánimo!

Entradas relacionadas:

5 reglas para hacer una buena presentación

5 razones para emplear el Espacio Abierto en las Administraciones Públicas

5 tendencias que están cambiando en la Administración con la formación online

Otras entradas que te pueden interesar:

10 errores en el impulso y desarrollo de un proyecto o de acciones formativas eLearning

¿Pensamiento creativo en la Administración Pública?

Aprendizaje 2.0 en las Administraciones Públicas

10 rasgos del empleado público en 2050

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público

5 Reglas de oro para asistir (o no) a una reunión

4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo


Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

 

Entradas relacionadas:

La libre designación no es un cargo de confianza

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria

Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria

Otras entradas que te pueden interesar:

La reforma de la Administración 2.0 no es solo cosa de comisiones

10 rasgos del empleado público en 2050

La innovación y la reinvención como elemento de motivación del empleado público

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

La transparencia de la Actividad Pública: entregar información sin pedirla

10 rasgos del empleado público en 2050


//GERARDO BUSTOS//  ¿Cómo será el empleado público en 2050? El diario francés Le Figaro ha elaborado un curioso informe sobre cómo será el trabajo dentro de medio siglo. Sus conclusiones nos sirven para indagar sobre los rasgos del empleado público a mitad de siglo. 

No se trata de jugar a las adivinanzas ni de hacer profecías. Simplemente he querido husmear por dónde caminan las tendencias del puesto de trabajo hacia el futuro, tanto en el sector público como en el privado. El año 2050 sólo es un horizonte simbólico, el ecuador del siglo.

Sabemos que se aproximan grandes cambios en una doble dirección. Por un lado tenemos los profundos cambios que vienen y están llegando en el sector administrativo en general. Por otro lado, tenemos la concreción de esos cambios en un entorno tan peculiar como las Administraciones Públicas. Todo ello agudizado por la dinámica de cambio cultural y de funcionamiento que acarra la tremenda revolución de las TIC.

Inquietudes de un funcionario insatisfecho

¿A dónde apunta el futuro de la ciencia administrativa? ¿Cuál será el alcance de las transformaciones que se avecinan? ¿Cómo incidirán las nuevas tecnologías y los cambios culturales que están cuajando?

PHOef1808e2-56ae-11e3-81ca-2976531fe797-805x453

Foto: Diario Le Figaro http://cort.as/7gOC

La inspiración y punto de partida básico de estas reflexiones es un reciente informe  del diario francés Le Figaro. ¿Cómo nos organizaremos para nuestros días laborables de aquí a 50 años? Ésta es la pregunta que el periódico francés ha realizado a numerosos expertos en organización en el trabajo. Algunos de los rasgos del empleado público en 2050 derivan precisamente de las conclusiones de Le Figaro. Otras son conclusiones directas, conceptos aupados a las espaldas de un viejo funcionario con juveniles inquietudes insatisfechas.

  1. Jubilación más tardía y gradual

Uno de los aspectos que señala el trabajo de Le Figaro refleja que se desvanecerá el concepto de retiro o jubilación, como un concepto completamente obsoleto, en parte debido al aumento de la esperanza de vida. Hasta las organizaciones sindicales coinciden en que la jubilación cubre una idea de retirada hasta de la vida social. Esa dinámica cada vez está más difuminada. Un dato fácil de ver en este sentido es el caso de los profesionales, muchos de los cuales siguen haciendo colaboraciones después de su jubilación.

En el caso de las Administraciones Públicas, la actual prórroga voluntaria hasta los setenta años, cada vez más usada especialmente por los niveles altos, se va a transformar en un incentivo claro por trabajar hasta los 70. Probablemente incluso hasta edades más avanzadas, pero siempre de forma parcial, mediante jubilaciones graduales o temporales.

De la misma manera que actualmente el acceso al trabajo para muchos jóvenes se produce de manera gradual, en el sentido de que empieza con contratos cortos e incorporaciones a tiempo parcial, la última fase del trabajo en las Administraciones Públicas lo va a ser también a tiempo parcial. Es decir, una salida gradual del mundo del trabajo público.

  1. Jornada permanente

El trabajo de Le Figaro al que he aludido señala también que trabajaremos más tiempo, pero en períodos más cortos. Esto responde en parte a la prolongación de la esperanza de vida, que nos augura también alargar la etapa de la vida en que uno está laboralmente activo. Sin embargo, hará frente a su trabajo en plazos de tiempo más cortos.

De hecho, los tiempos laborales están experimentando una profunda mutación. Por ejemplo, actualmente puede decirse que la jornada laboral de numerosos directivos públicos ya es de hecho permanente. No se trata de calentar silla en el despacho hasta las 21 horas, sino de que una amplia gama de empleados de cierta responsabilidad son provistos por la organización de herramientas de comunicación máxima como el teléfono móvil, la tableta y ordenador portátil. Eso quiere decir que pueden recibir llamadas, correos electrónicos y mensajes instantáneos en cualquier momento. Vamos, lo que muchas empresas llaman oficina 24 horas en 365 días al año.

Lógicamente, las viejas culturas aún pesan. Hay directivos públicos que contactan para tonterías, porque se aburren en casa. Y también los hay que según llega el viernes al medio día desconectan el móvil y el ordenador, como el escolar que cierra la cartera hasta el lunes. Ambos están equivocados, porque piensan en antiguo. La conexión permanente significa que si hay cualquier cuestión de relieve, los directivos pueden conectarse entre sí. Ese será uno de los rasgos más claros del empleado público en el futuro.

  1. La pirámide laboral gordita y los robots públicos

Uno de los rasgos más curiosos que señala el estudio de Le Figaro es la aparición de robots que tomarán el control de los oficios manuales. Ha sido una de las viejas aspiraciones o profecías del mundo laboral desde las tres leyes de la robótica de Isaac Asimov y John W. Campbell.

Ya no se trata de muñecos humanoides que frieguen los platos y repitan como papagayos alguna gracia en un foro gastronómico. Parece que las nuevas generaciones de robots son otra cosa, a veces incluso meros programas capaces de realizar tareas con cierto grado de inteligencia y autonomía. En pocos años esto será una verdadera revolución.

Únase a ello una pirámide laboral de empleo público nueva, de peonza en danza. Una pirámide con punto extremo, porque donde hay ministro no manda marinero, pero extendida en los directivos y altos niveles, para ir descendiendo hasta el mínimo en los niveles inferiores y subalternos. Telefonistas, auxiliares, ordenanzas, secretarias y secretarios, unidades de apoyo son algunas de las muchas figuras en trance acelerado de desaparición con las nuevas tecnologías, las nuevas culturas y los nuevos modos.

A título de ejemplo, según el Boletín Estadístico del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas (Registro Central de Personal), correspondiente a julio de 2013, en el marco de los funcionarios de carrera de la AGE la distribución por grupos es la siguiente: 13,7 % A1; 17,4 % A2; 40,1 % C1; 28,6 % C2; 0,25 % E. Dejando aparte factores especiales de las peculiaridades de la Administración Pública, se trata de unas proporciones que responden a estructuras arcaicas. Esas proporciones tienden a invertirse progresivamente.

  1. Adiós al espacio físico y puerta abierta al teletrabajo

El trabajo de Le Figaro concluye tajante que la oficina física habrá desaparecido. Ha cobrado cierto auge, y parece que seguirá la tónica, el concepto de coworking. Se trata de zonas abiertas donde la gente trabaja de forma autónoma, sin mesa ni despacho fijo o propio. Complementariamente a esta tendencia, las ventajas del teletrabajo son cada vez más aceptadas.

teletrabjo

Habrá más teletrabajo
Foto: Fotot: http://www.morguefile.com/archive/display/695743

Hoy quizá nos cueste imaginarnos al funcionario sin “su” mesa y “su” despacho. Pero la línea de futuro nos hace pensar en un trabajador público que combina su presencia en el lugar corporativo con el teletrabajo, de manera que el espacio corporativo será mucho más reducido y el trabajador acudirá allí únicamente cuando sea imprescindible.

El teletrabajo y sus beneficios tienen todas las bendiciones de la Unión Europea desde hace años, y vive desde hace tiempo un auge constante en los países del norte de Europa. Aunque tímidamente, en la Administración Pública española ya se ha experimentado con reconocido éxito un programa piloto de teletrabajo en tiempos de Jordi Sevilla como ministro de Administraciones Públicas. Incomprensiblemente, el proyecto no ha seguido adelante.

Ventajas como la reducción de costes y la mejora de la productividad derivada de la gestión por objetivos, la conciliación familiar y otras muchas son más que elocuentes. En cualquier caso, el fenómeno que he comentado antes de los directivos y las herramientas de comunicación son experiencias embrionarias espontáneas de teletrabajo que han entrado silenciosamente en nuestra vida.

  1. Participación de los empleados y trabajo horizontal

Apunta el estudio de Le Figaro que en el futuro se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros implicados en un proyecto. Frente al modelo de jerarquización clara con mando en plaza, podrá haber líderes marcados pero sobre todo se tendrá en cuenta la opinión de todos los miembros que participen en un proyecto.

Este planteamiento se proyecta hacia un aplanamiento generalizado de los organismos jerárquicos, así como a una marcada democratización en las decisiones.

Estamos viviendo actualmente una nueva realidad que exige respuestas organizativas y laborales diferentes a las actuales. Esa realidad cambiará aún más en las próximas décadas. Por eso podemos conocer cuál va a ser la tendencia. En esa respuesta aparecerá necesariamente un nuevo tipo de funcionario. Lo que hoy llamaríamos funcionario 2.0, pero que los próximos años seguramente tendrá otro alcance y otras denominaciones.

Imaginemos una Administración abierta y transparente, convirtiendo a sus trabajadores en consultores internos, con conocimiento del proyecto del que forman parte, con preocupación por encontrarle sentido a lo que hace y con motivación para la mejora constante de la organización y del servicio.

Podemos imaginarnos un funcionario cuidadoso de su imagen de marca personal. Unas vías de selección de personal, que seguramente no van a ser los concursos que hoy conocemos, en las que se tiene en cuenta toda la mochila personal, una buena parte de la cual dependerá de la vida y la huella en las redes sociales o en los mecanismos sociales que las hayan sustituido en la red. Sobre todo imaginemos a un funcionario que escucha al ciudadano por todas las vías existentes. Un funcionario que colabora, comparte y gestiona contenidos.

En mis colaboraciones en este blog pueden verse algunos de los rasgos que dibujan el funcionario del futuro: 10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales y 10 errores de la Administración Pública en las redes sociales.

  1. Evaluación y monitorización

El informe de Le Figaro tiene claro que en las próximas décadas se desarrollará la tecnología de la monitorización. Muchos expertos consideran positivo y posible que se desarrolle la tecnología al servicio de la vigilancia del desempeño laboral. Una idea en este sentido podría ser la instalación de chip en los propios empleados.

La idea de funcionarios que trabajan por objetivos y no por tiempo de reloj, aunque sea calentando silla, apalancando barra de cafetería o contando baldosas en los pasillos es revolucionaria hoy, pero se convertirá en norma de uso inevitable en poco tiempo. Los propios empleados públicos desearán que se contabilicen sus resultados, cuando sean éstos los que marquen su sueldo y permitan desarrollar teletrabajo y días de vacaciones, por ejemplo.

No olvidemos que con la red, prácticamente todo es medible.

Esto irá unido a la evaluación del empleado público, probablemente en cuanto a resultados y en cuanto a valoración de superiores, inferiores e iguales. El propio Estatuto Básico del Empleado Público señala en su artículo 13 que el “personal directivo estará sujeto a evaluación”. Y en especial el artículo 20: “Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”.

  1. Empleados innovadores y el fin del “siempre se ha hecho así”

La innovación a algunos les puede parecer un exotismo, pero va a marcar en el futuro uno de los rasgos más claros del empleado público. Es la imperiosa necesidad de cuestionarse todo y erradicar el conservador y costoso “siempre se ha hecho así”. Y sobre todo, hacer aflorar los talentos en las organizaciones.

Personalmente, me gusta mucho la afirmación de mi profesor Xavier Marcet en el sentido de que “sin compromiso no hay innovación, porque la innovación no deja de ser un pacto con el futuro”. Aún no son (si me permitís, “somos”) muchos los empleados públicos innovadores, pero inevitablemente ése será un rasgo claro en un empleado público audaz en una Administración que debe dar la respuesta a lo que le demanda la sociedad.

Las innovaciones deben ser sistemáticas y abarcar una amplia gama de métodos y procesos; es decir, formar parte de un programa constante de invención acelerada. Tal dinámica, marcada por la constancia y perseverancia, terminará por crear ventajas administrativas de óptimos resultados en la prestación del servicio público.

  1. Administración más ligera, flexible, profesionalizada y con subsecretaría única

Estamos hartos de oírlo, pero no es cierto que en España haya más empleados públicos que en otros países. Ni tampoco es cierta la afirmación repetida una y mil veces de que tenemos un sistema administrativo más complejo a causa del Estado de las Autonomías. Como en España, la mayor parte de los países de nuestro entorno articulan el sistema administrativo en tres capas: Estado, regional o federal y local. Nos sobra alguna capa intermedia, como las diputaciones, pero nada más.

Quizá lo que sí tenemos son unos sistemas de acceso a la función pública y de formación del empleado público un tanto caóticos, desligados de necesidades y a menudo improductivos.

Hay que pensar en el futuro en una estructura más profesionalizada en la Función Pública, flexible por la adaptación a las necesidades y no por los vaivenes políticos. Podemos considerar que en España tenemos una cultura política en relación con las Administraciones Públicas francamente mejorable. Es mala esa cultura política que desconfía en los empleados públicos y en la maquinaria administrativa.

El político considera a la Administración Pública y a sus empleados como los enemigos que hay que combatir para poder poner en marcha los programas políticos. La actual dinámica política tiene que reventar y poner al colectivo político realmente al servicio de la sociedad, dejando a un lado el actual alejamiento de la realidad. Una de las consecuencias de la transformación del político y de la vida pública será, sin duda, la consideración de la Administración por el ejecutivo de turno como un instrumento que hace posible el desarrollo de los proyectos políticos. Es decir, la Administración no es el obstáculo que impide, sino la herramienta que hace posible.

Ese horizonte convive con otro aspecto señalado en el trabajo de Le Figaro: el funcionario de 2050 se caracterizará por una carrera multidisciplinar. Alejado de la figura relativa al modelo de carrera en la que uno se forma específicamente para un único propósito o se encasilla en él al comienzo de su carrera, y lo desempeña durante toda su vida profesional. La nueva línea vendrá marcada por el salto de unas funciones a otra para tener un conocimiento generalizado del sector.

Únase a esto la unificación o agrupamiento de los servicios horizontales. El modelo de cada ministerio con una subsecretaría, repitiendo servicios, duplicando esfuerzos y generando mecanismos y estructuras incompatibles dejará paso a estructuras de servicios compartidos. En una palabra, el modelo de subsecretaría única para todos los ministerios, para todas las consejerías o para todas las concejalías.

  1. Una estructura directiva profesional y estable

Emparentado con el punto anterior, consecuencia también de las malas culturas política y administrativa es la carencia de una dirección pública profesional y estable. La búsqueda de la eficiencia administrativa desembocará en lo que tiene cualquier organización pública o privada: unos directivos profesionales plenamente capacitados y con una mínima dosis de estabilidad.

Todas las mejoras soñadas para la Administración Pública del tipo de gestión por objetivos y por proyectos, evaluación del desempeño, cuadros de mando, carrera administrativa, etc. pasan por la consolidación de una estructura directiva competitiva y, por ende, estable.

El Estatuto Básico del Empleado Público lo contempla, pero lo cierto es que hoy por hoy los cesantes del Miau de Benito Pérez Galdós se siguen reproduciendo en la carne de los estamentos más altos y también en parte en los puestos sometidos a la libre disposición, confundida con libre cese sin justificación. De esta manera, los cesados no se van a su casa, sino a los pasillos con una mochila de mitad de sueldo. Estas barridas se producen especialmente en los primeros tiempos del cambio de partido en el gobierno; posteriormente la desconfianza política se relaja a medida que avanza la legislatura o hay un segundo mandato. Es decir, la dinámica no es realista, sino que se basa en un prejuicio del poder político.

Carecemos de estructura de dirección pública, con mecanismos de entrada, permanencia o salida basados en el mérito. En su lugar tenemos funcionarios que ocupan puestos directivos profesionales pero con criterios con frecuencia caprichosos. Quizá una de las razones que explican la falta de una estructura directiva estable en la Administración Pública la encontremos en la falta de interés de la clase política, que se siente más cómoda actuando con discrecionalidad sin tener que asumir esa estructura directiva estable y profesionalizada. A menudo incluso la invade.

  1. Sobran jefes y faltan líderes

Hace unos meses publiqué un artículo en este blog bajo el título ¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?. La respuesta está clara, y favorecida por la propia cultura de la Administración Pública, que se siente cómoda y alimenta la jerarquía. Lo hace por conservadurismo y por miedo a la falta de un mando clásico; no cree que pueda haber eficacia sin mando.

La Administración carece de la figura de gestores públicos en su cuadro directivo. Vale cualquiera y generalmente lo que prima en su selección es la afinidad política, la cercanía personal o la pertenencia al mismo cuerpo. Más la confusión de pensar que un especialista en un tema es el mejor gestor en su entorno. Eso lleva a los errores repetidos de médicos gestionando hospitales, cuerpos especiales gestionando todo tipo centros y entidades, etc.

La figura del directivo futuro no tiene lugar a dudas. El líder con autoridad, que no es lo mismo que el mando, que guía a la organización, genera equipo, aprovecha al máximo los talentos y sube al carro al personal con entusiasmo.

Invitación a la reflexión

Insisto en terminar como empecé. Esto no es una profecía, sino una invitación a pensar sobre el presente y futuro de la figura del empleado público. Me he inspirado en el trabajo de Le Figaro, he condensado algunas de mis viejas ideas sobre esta cuestión, largamente maduradas en el diario quehacer administrativo. Pero no niego que quizá haya confundido, al menos en algún caso, el deseo con la realidad. Juzgue el lector si ha sido así, pero ¿quién está libre de eso? Al fin y al cabo, cuando llegue la fecha marcada quien esto escribe tendrá 94 años, o no tendrá.

 Sí debe quedar claro que no he pretendido agotar el tema. No están todos los que son, habrá otros muchos aspectos rechazables de la situación actual y otros rasgos previsibles en el funcionario a mediados de este siglo. Y habrá algunas previsiones fallidas. Y aparecerán nuevos avances que marcarán otras tendencias.

Lo importante de este post es que sirva para el debate y la reflexión colectiva.

Otros artículos relacionados que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes? 

El líder en las Administraciones Públicas

La libre designación no es un cargo de confianza 

La transparencia de la actividad públlica: entregar información sin pedirla

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

5 razones para emplear el espacio abierto en las Administraciones Públicas

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria


Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

IMG_3512

Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el Paísel Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

Entradas relacionadas:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

El líder en las Administraciones Públicas

El cocherito leré y la gran reforma de la Administración

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

Otras entradas que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

4 sorprendentes claves de la reforma administrativa

¿Qué hay de la motivación del empleado público?

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

4 reglas para una reunión eficaz