Archivos Mensuales: junio 2013

8 recomendaciones para la reforma de la Administración


@Antonio_Anson

La Comisión de Expertos III. Condiciones para la reforma y recomendaciones del proceso de cambio.

En este último post sobre la reforma de la Administración catalana (puedes ver los anteriores aquí, aquí y aquí), podéis encontrar algunas condiciones que han de darse para que la reforma se pueda llevar a cabo y las recomendaciones originales  sobre el proceso que efectuó el grupo de expertos. Se publica cuando algunos seguimos leyendo con detalle el informe de la otra comisión, la de reforma de las Administraciones Públicas (CORA) intentando encontrar algo más que buenas intenciones

Antonio Ansón. Licencia CC

Antonio Ansón. Licencia CC

Vistas y comentadas en el anterior post las tres líneas de actuación, es decir, en primer lugar, la Gobernanza y organización de la Administración, en segundo, Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios y del personal público y, por último, la relación con ciudadanos y empresas, paso a relacionar los principales aspectos que permitirían llevar a cabo la anterior estrategia.

1. El diseño de la estrategia de reforma corresponde al Govern, y ha de ser protagonizado por los actores internos del sistema político administrativo. Para ello se propone la creación de un grupo de trabajo de alto nivel, con interlocución al nivel más alto del Govern.

2. La reforma de la Administración es política y debe ser liderada políticamente al más alto nivel.

3. La puesta en marcha de las reformas exige: nuevas reglas de juego, incentivos para los cambios y dotación de capacidades para hacerlos posibles.

4. Uno de los instrumentos más poderosos puede ser la utilización inteligente del presupuesto como elemento de motivación.  Supone discriminar presupuestariamente a favor de los más comprometidos con el cambio.

5. Las reformas exigirán instalar y desarrollar en la Administración catalana capacidades estratégicas, técnicas y directivas o gerenciales.

6. La implementación de las reformas será diferente según el tipo de cambio a realizar: experiencias piloto, procesos de decisión desde arriba, procedimientos más participativos, etc.

7. En cuanto a la secuencia y prioridad de los cambios, primero los cambios normativos, segundo la mejora en las relaciones con los ciudadanos y tercero el refuerzo de las capacidades para llevar a término los cambios.

8. Para concluir, hay que destacar que la implementación de los cambios requerirá una continuidad incompatible con la brevedad del ciclo político-electoral.

¿Qué os parece? ¿Habéis leído ya el informe de la CORA? ¿Buscamos juntos las diferencias?

La reforma de la Administración Local a debate


Traigo aquí a este post unos rápidos apuntes sobre este interesante foro de debate organizado por ESADE el pasado jueves 19 de junio sobre los principales objetivos y medidas de la reforma de la Administración Local. Dichas medidas forman parte del  informe CORA  que se presentó el pasado viernes por el Gobierno.

Fuencisla Gaitero

Fuencisla Gaitero

La intervención de Manuel Arenilla Saez. Director del INAP. Doctor en Ciencias Políticas y de la Administración, pertenece al Cuerpo de Administradores Civiles del Estado

Facilitando una serie de datos que han permitido realizar un diagnóstico como punto de partida, destacó las enormes limitaciones existentes por la gran heterogeneidad en nuestros municipios. Resaltó  como una de sus carcaterísticas más relevantes el “inframunicipalismo” y la “debilidad finaciera”. Destacó la gran “fragmentación” y “segmentación” presente en los 15.370 entes locales que existen entre ayuntamientos, diputaciones, etc..

También señaló, con relación a los municipios de tamaño pequeño, la inexistencia de su sometimiento a órganos de control o al Tribunal de Cuentas y su falta de “profesionalización”.

Otro dato que mencionó fue que en los municipios de menos de 5.000 habitantes se paga tres veces más por el mismo servicio que en otros de gran tamaño.

Aclaró lo que no será o hará la futura Ley: No será una Ley General de  la Administración Local, no suprimirá entidades locales, no supondrá la privatización de servicios, no será una ley sobre financiación local, ni prohibirá competencias.

La ley establecerá una gradación de competencias municipales: las obligatorias y otras que podrán ejercerse si hay estabilidad presupuestaria. También permitirá llevar a las Comunidades Autónomas aquellas competencias que esten duplicadas en los Ayuntamientos (competencias impropias).

Francisco de la Torre Prados. Partido Popular. Alcalde de Málaga y senador

Su valoración resaltó que la ley será un paso importante pero no suficiente, poniendo especial énfasis en el Informe emitido en 2012 por el Consejo Europeo, según el cual los municipios de los paises europeos superan en 2 ó 3 veces el presupuesto medio per cápita que gestionan los nuestros.

A su juicio, se debería tender a una mayor descentralización de competencias y servicios hacia la Administración Local.

Odón Elorza González. PSOE. Diputado por Guipúzcoa y ex-Alcalde de San Sebastián

Su intervención fué la más crítica: señaló que la ley va a suponer una reforma de la Administración Local que no solucionará los problemas graves, dado que la deuda de los municipios de pequeño tamaño sólo representa el 25% del total de la de las Corporaciones Locales, siendo el mayor porcentaje de deuda el que se deriva de los grandes municipios como Madrid y Barcelona.

Esta ley, en su opinión, provocará más desafección de los ciudadanos hacia los Ayuntamientos y generará dudas sobre a quién deberán acudir para un determinado servicio, si a la Comunidades Autónomas o a su Ayuntamiento.

Enumeró a continuación lo que, según su parecer, eran los verdaderos problemas de los ayuntamientos:

Financiación insuficiente, agravado por el hecho de que habían perdido los ingresos derivados de los negocios inmobiliarios

Problemas internos por no poder aplicar políticas de movilidad de las plantillas con el hándicap de una fuerte presencia sindical.

Ineficaz funcionamiento de las mesas de contratación, respecto de lo que propuso como mejora dotar de más funciones a Interventores y a Secretarios de Ayuntamiento para evitar las contrataciones irregulares.

José Masa Díaz. IU. Alcalde de Rivas-Vaciamadrid

Trasladó la primera impresión que había tenido sobre el proyecto de reforma y esta era que es profundamente político. Sostuvo que sí debía de haber reforma porque así lo reclamaba el “municipalismo” y sobre todo, teniendo en cuenta que el legislador no había resuelto aún el problema de las autonomías.

A su juicio el principal problema residía en la profunda “asimetría financiera” y defendió su tesis: la administración más cercana al ciudadano es la que debe prestar el sevicio. Compartió lo que, a su parecer, son las competencias impropias: servicios que prestan los ayuntamientos pactados con las Comunidaes Autónomas y que luego éstas no financian.

A su juicio, la ley no contemplaba la solución de problemas reales como la inmigración y la desigualdad entre los ciudadanos. Sostuvo que se percibía un claro intento “recentralizador” que provocará que determinados Ayuntamientos se conviertan en meros entes administrativos y también una cierta tendencia a la “privatización” de los servicios.

Tras abrir a continuación un turno réplicas y contrarréplicas me quedo como principales aportaciones de los Alcaldes y ex-alcalde:

  •  Que no le podemos pedir a la Ley lo que no han hecho las autonomías,
  •  Que han tenido problemas de suficiencia financiera pero que, en parte, se lo han buscado los propios gestores municipales (F. de la Torre) ,
  • Que el ciudadano no sabrá a quién acudir, si al ayuntamiento o a la Comunidad Autónoma,
  • Que la reforma resulta imprescindible pero que debería acometerse a través de la reducción de una estructura sobredimensionada y ajustando la estabilidad financiera (O. Elorza),
  • Que resulta imprencindible una reforma en profundidad de toda la Administración Pública,
  • Que es necesaria la presencia de los Ayuntamientos en el Consejo Interterritorial y en el de Política Fiscal y Financiera y
  • Que la participación de los tributos debería pasar de un 13% a un 20% (J. Masa).

Una reflexión final que se traduce de todo lo manifestado por los intervinientes con experiencia en la gestion de Ayuntamientos:

Parece que la reforma se queda corta, especialmente porque, en gran medida, pivotará sobre decisiones adoptadas por las Comunidades Autónomas, que además serán desiguales generando al fin y a la postre más confusión y un empeoramiento de los servicios públicos al ciudadano.

Una última recomendación: leer en profundidad el Informe Cora y esperar….

5 razones para emplear el Espacio Abierto en las Administraciones Públicas


Fuencisla Gaitero

Entre tanto clima de reforma en las Administraciones Públicas, reunión de expertos, investigaciones,  estudios y tiempos de cambio me parece muy oportuno traer en este artículo las bondades y beneficios de una dinámica de grupo que aplicada a un ámbito concreto de la gestión, a un proyecto existente o futuro o incluso para resolver un conflicto puede ser bastante efectiva: La técnica del Espacio Abierto, también conocida como Open Space.

wikipedia: Open Space meeting at NASA Goddard Space Flight Center

wikipedia: Open Space meeting at NASA Goddard Space Flight Center

Lo cierto es que he asistido a numerosos seminarios, jornadas y cursos a lo largo de mi carrera profesional, incluso sobre materias como innovación y creatividad. Sin embargo, nunca es tarde para reencontrarse con algo así. Tuve ocasión de conocer y aplicar esta dinámica de grupos hace poco más de un año en una reunión internacional sobre intercambio de experiencias, buenas prácticas y análisis de las últimas tendencias sobre el proceso de la enseñanza aplicada al aprendizaje en las organizaciones. Esta dinámica comenzó a utilizarse a finales de la década de los años 80 por Harrison Owen en Estados Unidos.

Estamos hablando de promover la innovación y la creatividad en las Administraciones Públicas. Estamos hablando de gestionar el cambio. Ni los empleados ni los directivos públicos están acostumbrados a trabajar de esta manera y aunque la técnica está pensada para grupos numerosos, también podría aplicarse a equipos y a grupos de trabajo no excesivamente pequeños.

Hoy más que nunca debemos innovar desde dentro, eso sí, sólo donde resulta necesario. No cambiemos si algo funciona porque podríamos generar un despilfarro y en este sentido, sobran los ejemplos.

Se trata de una dinámica de trabajo en equipo que considero como un soplo de aire fresco porque fomenta la colaboración, la creatividad en la búsqueda de nuevas vías y alternativas, el intercambio de opiniones basado o no en experiencias reales y sobre todo la participación activa de todos los que están en el grupo. A lo que además se puede sumar la ayuda por la diversidad y heterogeneidad en los puntos de vista, perfiles y experiencias de los asistentes.

Las razones

1. Necesitamos involucrar e integrar a todos los empleados públicos en sus equipos de trabajo, en la organización y en especial en la Administración Pública

El actual sistema de reclutamiento o de selección de personal funcionario o laboral en las Administraciones Públicas está basado en sistemas individualistas de aprendizaje y desarrollo de tareas.  A lo que se une que la formación y perfeccionamiento que en mayor medida está implantado en las Administraciones Públicas no fomenta de forma generalizada el trabajo en equipo dado que emplea las mismas técnicas y métodos obsoletos de siempre: aprender individualmente lo que te enseña un experto.

2. Las buenas ideas y nuevas propuestas surgen también desde abajo hacia arriba

El que más conoce el proceso, procedimiento o incluso problema es el que está inmerso en él. Para que un proyecto o solución sea posible no podemos olvidar a todos y a cada uno de los que intervienen o participan en él. ¿Qué es lo que quiero?. ¿Qué es lo que necesito?. Todas esas preguntas y la consiguiente obtención de su respuesta deben planteárselas todos y cada uno de los grupos de interés. Con carácter general, los proyectos gestados desde dentro de las Administraciones Públicas son los que menos problemas han tenido en su implantación y los que más han cubierto las necesidades.

3. Tiene una parte positiva si se piensa en los grandes procedimentalistas de la Administración: También existen reglas

Hay un cierto procedimiento reglado y esto da una cierta confianza al burocrático mundo administrativo en el que estamos inmersos. Parece que todo procedimiento o proceso en las Administraciones Públicas tiene reglas o normas que han de aplicarse. En el mundo administrativo tenemos leyes, reglamentos, manuales de procedimiento interno, guías de uso, etc.

Muchas son necesarias y garantizan la equidad, igualdad pero a veces son excesivas y crean ineficacias.

 4. Fomenta la transparencia y la comunicación intra-equipos, inter-equipos y dentro de las organizaciones

Cuando las decisiones son compartidas y alguien ha sido partícipe de un proceso de toma de decisiones lo hace suyo, lo interioriza y lo asume. Así nos alejamos de las imposiciones y de considerar una obligación algo que debemos hacer solo porque lo dice el jefe. Un proceso participativo fomenta además la corresponsabilidad de todos y cada uno de los intervinientes en la puesta en práctica de la solución acordada.

Evidentemente no todos los temas valen, pero la práctica y la experiencia irán estableciendo el camino.

5.     ¡¡¡Albricias!!!: Se obtienen soluciones y conclusiones

Si a las mismas les sumamos una correcta distribución de roles y tareas habremos casi logrado el objetivo. Por supuesto, queda la puesta en práctica y el seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos.

Y ahora toca averiguar cómo organizamos un Espacio Abierto:

La técnica

Cuatro reglas

  • Cualquier tema pude ser objeto de debate,
  • Cualquier persona puede participar en el grupo,
  • El número de personas por grupo no tiene límite y
  • Cualquiera que este en un grupo de debate puede permanecer en él o irse a otro si así lo desea.

Muchos definen esta dinámica como la “deconferencia”, es decir, no hay ningún tema…hasta que los asistentes proponen uno.

La ley

 Si sientes que no estás aprendiendo o contribuyendo en nada, usa tus dos pies. Vete a otra reunión donde puedas aprender o contribuir.

El desarrollo

Daremos 5 o 10 minutos de debate entre grupos para que surjan aportaciones o ideas sobre temas de interés o que deban solventarse.  Tras los cuales dichos temas se propondrán en público y alguien los apuntará en alguna pizarra o corcho. Una vez ya no se reciban más propuestas, se organizarán los grupos por cada tema o, si así se decide, por los más votados y se formaran equipos cada uno de los cuales será moderado o “facilitado” por el proponente del asunto o por un voluntario que se ofrezca. El tiempo de reunión de cada uno de los grupos es libre, puede ser desde 30, 45 minutos o hasta más de una hora. Se trabajará en cada grupo debiendo el facilitador apuntar las ideas, sugerencias, soluciones y demás aspectos relacionados que sean aportados por los participantes.

Es importante que se cumpla la Ley de los dos pies. Si no contribuimos o escuchamos lo que nos interesa, podemos y debemos cambiar de grupo.

Las conclusiones

Todos los asistentes se reúnen en la sala inicial debiendo explicar el facilitador o moderador del grupo las principales ideas o posibles tareas y actividades que se han propuesto en su grupo para resolver el problema tratado o para abrir las vías de inicio o desarrollo de un proyecto.

Os animo a practicarlo y a que compartais vuestras experiencias en el uso de un “Espacio Abierto” …

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.


@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

  1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
  2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
  3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

  1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
  2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
  3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

  1. Gobernanza y organización de la Administración
  2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
  3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

  1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
  2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
  3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
  4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
  5. Reordenar la Administración periférica.
  6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
  7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
  8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

  1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.

La Comisión de Expertos I. El análisis de partida


@Antonio_Anson

En varios artículos conectados, bajo el título “La Comisión de Expertos”, voy a intentar reflejar mis impresiones acerca del informe de la Comisión de expertos sobre la reforma de las Administración Pública en Cataluña.

Este primero está dedicado al análisis de la situación existente, lo que se realiza en las primeras páginas del documento.

El balance de situación

Antonio Ansón. CC

Antonio Ansón. CC

1. En sus comienzos, la Administración catalana replica el modelo de la Administración General del Estado.

2. No se han conseguido instituciones lo bastante abiertas y transparentes hacia la sociedad. Las instituciones son como cajas negras de las que se desconoce su funcionamiento y razón de ser por el ciudadano.

3. En lo que se refiere a la capacidad de gestión, se aprecian algunas insuficiencias:

a. Déficit de profesionalidad de la gerencia publica

b. Escasa autonomía del gestor

c. Controles destinados a garantizar la regularidad del procedimiento, pero no los resultados

d. Escasez de incentivos a la eficiencia

4. Arquitectura institucional compleja que fácilmente genera duplicidades

5. Falta de una visión institucional global y compartida por los miembros de la Administración

6. A pesar de que se ha impulsado la gestión de una parte de sus servicios públicos desde el mercado o mediante diferentes formas de colaboración público privada, la Administración no ha modificado lo suficiente su organización interna para adaptarse a un modelo de Administración relacional

7. La Administración se encuentra más orientada a hacer cosas que a liderar procesos sociales.

8. Se han externalizado servicios públicos de manera reactiva, como una forma de huída de la rigidez del derecho administrativo.

9. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, no se ha contado con una política de personal gestionada de forma estratégica

La conclusión

“El peso de la inercia y de la prolongada ausencia de los problemas de la Administración Pública en las agendas políticas de los gobiernos ha dado como resultado una Administración Pública catalana demasiado anclada en los procedimientos y poco orientada a los resultados”.

Algunos comentarios

Hasta aquí una síntesis de la primera parte del informe. A continuación compartiré algunas reflexiones a vuela pluma (digital). Pero no todas. Que quede abierto el debate a vuestras aportaciones.

No es una novedad que la Administración Autonómica replica a la Administración existente. La forma de reproducirse de de la Administración española y de otros celentéreos ha sido la gemación. Lo que sorprende no es lo que ha permanecido igual, sino lo poco que se ha hecho por cambiar. La prisa por crear cuerpos autonómicos de funcionarios ha impedido cualquier reflexión sobre si la forma de cubrir las necesidades de personal especializado en las Administraciones del siglo XXI era, precisamente, esa.

En mi opinión, el análisis que realiza la Comisión, es también aplicable a la realidad administrativa de nuestro país, más allá de Cataluña. No me resulta dificil compartir esa descriptiva imagen de “cajas negras” aplicada a instituciones que deberían servir al ciudadano-contribuyente con exquisita transparencia.

Se identifica un déficit de profesionalidad de la gerencia pública. Y no parece que se tenga que justificar demasiado esta percepción, porque en la Administración (y me temo que se comparte este vicio en el resto de la sociedad) parece como si solo lo formal hubiese persistido. Se nombran responsables de los servicios públicos sin fijar objetivos de antemano, por lo que difícilmente puede haber un compromiso previo sobre los resultados. Claro que, exigir resultados podría llegar a resultar extraño en ocasiones, ya que en muchas unidades administrativas no se establecen métodos, ni existen herramientas de medición de la actividad. Y el verdadero déficit es que los responsables no se sienten gerentes, están presos de un sistema de gestión del día a día, donde se trabaja mucho y bien, pero no está claro en qué dirección se avanza. O se retrocede.

Las duplicidades. Es el mismo diagnóstico, que no todos nuestros partidos políticos comparten, que se ha realizado por los expertos del Gobierno. Y que ha merecido una de las líneas de trabajo de la CORA. No voy ahora a seguir por ahí porque mi reflexión está más cerca de la intrahistoria de las organizaciones. El vacio de comunicación interna en las organizaciones públicas, tan ostensible, hace que estas duplicidades estructurales se repliquen en pequeña escala dentro de los organismos, de sus servicios, hace que se dupliquen y redupliquen esfuerzos. La tarea de eliminar las duplicidades empieza dentro de nuestras organizaciones, en todos sus niveles. Debería ser una exigencia mínima para todos nuestros gestores.

No voy a extenderme más, por ahora, ya que hay aspectos del análisis que será interesante ver a la luz de las soluciones que propone la Comisión.

Os invito a comentar aquello que os parezca más interesante del informe de esta Comisión de Expertos, mientras esperamos a conocer los resultados del estudio de la CORA.

¿Estamos preparados para el documento electrónico?


IMG_1791La implantación del documento electrónico es un proyecto estratégico que debe gestarse desde dentro de las organizaciones públicas y que abarca muchas otras decisiones de vital importancia para el diseño de nuestras administraciones.

Desde hace varios años los distintos Ministerios hemos iniciado proyectos en los que se persigue la sustitución del documento papel por documento electrónico, de forma que se permita la gestión e intercambio electrónico de documentos y expedientes.

Solamente en Catastro hemos calculado que anualmente entran en la organización en soporte papel entre 30 y 40 millones de páginas en papel, cuya digitalización supone una tarea ingente.

Las decisiones  tomadas por los directivos en la definición del documento electrónico, los metadatos y los sistemas de firma se tienen que tomar dentro de las normas establecidas y salvaguardando siempre las garantías jurídicas y procedimentales.

Pero se trata de mucho más que eso: es un proyecto estratégico que implica a toda la organización y que nos tiene que ayudar a plantear otros grandes cambios culturales como son:

– Reducir los documentos que solicitamos a los ciudadanos, accediendo directamente a cuanta información tengan otras organizaciones públicas e incluso privadas en soporte electrónico. ¿Alguien entiende, por ejemplo,  que se tengan que requerir escrituras públicas existiendo un Registro de la propiedad electrónico?

–  Incentivar a ciudadanos, administraciones y entidades colaboradoras a que presenten y tramiten cada vez más expedientes en soporte electrónico. Las experiencias que se han realizado al respecto son mucho más exitosas y superan las previsiones iniciales en todo caso.

– Mentalizar y concienciar a los funcionarios de que el documento electrónico es ya realidad. Todavía hay quien imprime en papel los expedientes entrados en Sede Electrónica, los encarpeta y coloca en una mesa para su tramitación…

Una vez más y siempre, el cambio debe gestarse desde dentro ¿estamos preparados para ello?  Es tarea nuestra  impulsar el documento electrónico, adaptarlo a la realidad social y material,  conseguir que  parezca  la  opción más atractiva y de esta manera   vencer la tradicional y siempre fiel resistencia al cambio.

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales


Gerardo Bustos 

Tanto hacia dentro como hacia fuera, la Administración Pública mira las redes con resquemor, tachándolas de frívolas, inseguras y criticonas. En torno a ese planteamiento equivocado se pueden observar 10 errores muy característicos, que en la realidad dejan a la Administración fuera de las redes sociales.   

redes

Por lo que se refiere a su actuación en las redes sociales, no se puede decir lo mismo de todos los organismos, departamentos y entes públicos. El sorprendente y miedoso alejamiento de las redes sociales por parte de las Administraciones Públicas tiene excepciones. Sobre todo en los entorno locales, algunos casos también en administraciones autonómicas y, en poca medida, incluso en la Administración General del Estado.

 Pero sí hay algunas pautas generales que se repiten caso tras caso las más de las veces. En mi opinión, esta situación se puede concretar en diez grandes errores.

1.  El problema empieza dentro: redes con cerrojo

  •  Limitaciones y prohibiciones al uso interno de las redes sociales. Numerosos ministerios, organismos y entes oficiales cierran el acceso interno a las redes.
  • No se implica a su propio personal. Cualquier marca (y un ministerio o un organismo son marcas) necesita a sus especialistas propios participando en las redes, aportando valor a la marca.
  • Una estrategia de redes sociales dirigida a los ciudadanos sin la participación de los equipos, difícilmente alcanzará grandes objetivos.

 2.     Pánico a informar y poco abierta a la información externa

  •  Tendencia a la información escasa y confundida con la publicidad y propaganda.
  • Temor a la llegada de información del ciudadano: las administraciones públicas se cierran en banda a la opinión, crítica o aportación de los ciudadanos.

 3.      Desarrollo descentralizado y sin estrategia global común

  • No hay un planteamiento global. Cada ministerio, organismo, ente e incluso órganos de un ministerio aborda o no aborda las redes sociales de una manera propia y diferente.
  • Ausencia de un planteamiento global, uniforme y coherente. La Administración, en cuanto a las redes, no ha definido quién es, qué quiere y a quién debe dirigirse.

 4.      Estrategia inexistente o deficitaria

  •  Ausencia total de estrategia global. Como mucho puede hablarse de algunas estrategias en organismos o entes concretos.
  • En los pocos casos en los que puede hablarse de planteamiento estratégico en algunos centros, generalmente se desarrollan esos planteamientos sin entender que no se trata de utilizar todas las herramientas sociales, sino de elegir las que se consideran más adecuadas para interactuar según los objetivos marcados.
  • No hay manual de procedimiento para el uso de redes sociales, ni por supuesto, tampoco hay perfiles sociales
  • No hay protocolo de actuación ante una crisis. Cada crisis es especial y requiere su respuesta específica, pero hay unas pautas mínimas necesarias que deben estar marcadas

 5.      No hay una actitud 2.0

  • En las Administraciones Públicas falta una actitud 2.0 en toda su dimensión. No se entiende ni se acepta lo que supone la cultura 2.0, en cuanto a participación, cercanía, intercambio y colaboración… con el cliente-ciudadano.
  • Los riesgos y dificultades de la cultura 2.0 se han convertido en un muro infranqueable para la Administración.
  • La Administración no entiende que la web 2.0 ha transformado la manera de relacionarse con los ciudadanos, como ha transformado la manera de relacionarse los ciudadanos entre sí.
  • No entienden las redes sociales: no asumen que es participar y compartir.
  • No asume el lenguaje de las redes
  • No entiende que las intervenciones en las redes tienen que aportar valor; en definitiva, ser útiles.
  • Salvo casos aislados, las mayores dosis de actitud 2.0 por parte de alguna administración suelen encontrarse en entidades locales, donde la cercanía al ciudadano está arraigada.

 6.      Ignora sus propios casos de éxito

  • En la Administración hay algunos casos de éxito como el de la Policía, que podrían servir de magnífico ejemplo a seguir. En lugar de ver un camino a seguir, se les mira como exotismos.

 7.      No encuentra a los ciudadanos

  • Estén o no las administraciones públicas, los ciudadanos y los funcionarios están en las redes sociales
  • No han colocado al ciudadano en el  centro de su estrategia
  • La implantación de las redes y la asunción general de su cultura es una tendencia progresiva a mucha velocidad. Por tanto, es una cuestión de tiempo que las Administraciones Públicas asuman esas realidad. Lo malo es que se está perdiendo ese tiempo.

 8.      Confunden las redes con un dazibao

  • Generalmente se consideran las redes sociales como poco menos que un dazibao. Un mural donde las administraciones cuelgan su información, mensajes o nota de prensa. Un mero tablón de anuncios.
  • No entienden la importancia del contenido, la actual sed de contenidos útiles y con valor.
  • No se define el contenido que se va a compartir, ni por supuesto el estilo y el tono de la comunicación.

 9.      ¿Debate? No, gracias

  • Los ciudadanos se dirigen a la Administración por múltiples vías. La gran diferencia de las redes, además de la inmediatez, es la exposición pública; es decir, debate.
  • El uso que hacen las Administraciones de las redes huye de la escucha activa. Es decir, una administración sorda, como si no cogiéramos el teléfono.
  • Se ve el peligro de la crítica, en lugar de aprovechar las numerosas y valiosas aportaciones que se generan en los debates de las redes sociales.
  • Un caso actual: la Comisión para la Reforma de las Administraciones ha abierto un buzón donde ha recibido 2.000 correos electrónicos. Si se hubiera abierto un entorno de información, comunicación y debate, las aportaciones y la implicación social hubiera sido infinitamente mayor. De hecho, con la Administración totalmente ajena, los debates se están dando en las redes, y serán más intensos cuando se conozca el informe.

 10.  Desprofesionalización

  • Desprofesionalización del servicio. Al frente de la presencia en redes sociales, la Administración con frecuencia coloca a personas que no están presentes en las redes. Ni conocen, ni viven, ni sienten la cultura 2.0.
  • El colectivo más cercano a las redes sociales, por proximidad profesional, es el de los TIC. Pero a menudo se olvida que ser TIC garantiza conocer la tecnología que soporta las redes sociales, pero no garantiza de antemano conocer y entender la cultura 2.0 y la dinámica colaborativa de las redes sociales.
  • El foco principal de las redes son los contenidos, no la tecnología. Estamos hablando de comunicación, no de tecnología de las comunicaciones.
  • El rol del community manager es muy importante dentro de un plan estratégico para redes sociales. Puede ser alguien de la casa o un proveedor externo. La mayoría son externos.
  • Las funciones y características del community manager deberían ser: especialista en el uso del lenguaje propio de las redes sociales, interlocutor entre los ciudadanos y el organismo, responsable de la publicación y generación de contenidos en todos las redes seleccionadas, controlar y moderar los mensajes del organismo y de los ciudadanos, definir políticas de respuesta y protocolos de crisis, seguimiento de la evolución del organismo en las redes sociales.
  • Con frecuencia se contrata externamente al profesional de las redes.

 ¿Conoces o se te ocurren otros errores que yo no he tenido en cuenta? Si aportas tus observaciones, entre todos tendremos una visión más clara de la situación.