#DirPro. Impacto de género y dirección pública profesional: “No podemos permitirnos perder otros 10 años»

Fuencisla Gaitero Suárez

Mujer escalando. Imagen de Freepik

“No podemos permitirnos perder otros 10 años”. No lo digo yo, lo dijo Úrsula Von der Leyen, presidenta de la Comisión Europea con motivo de la presentación del Índice de Diversidad de Género 2021. En su discurso del 20 de enero de 2022, trasladó ideas muy claras:

“Es el efecto dominó lo que importa. A medida que los consejos de administración más diversos contratan a directores generales más diversos, a su vez contratarán a directivos más diversos y eso es lo que cuenta. Estamos progresando, pero no lo suficientemente rápido, no en toda la Unión Europea y no lo suficiente. Así que está claro que tenemos que hacer mucho más.

Cuando el cambio no se produce de forma natural, son necesarias acciones regulatorias. Las cifras hablan por sí solas. La legislación funciona. Como presidenta de la Comisión, presionaré para garantizar que nuestra propuesta sobre las mujeres en los consejos de administración se convierta en ley dentro del ámbito de la Unión Europea. No podemos permitirnos perder otros diez años».

Los avances en igualdad entre mujeres y hombres en los últimos quince años tanto en la Unión Europea como en España han sido muy significativos. El Instituto Europeo de la Igualdad de Género (EIGE) se crea en 2010 para reforzar y promover la igualdad de género en toda la Unión Europea (UE). Así, el último Índice de Igualdad de Género (EIGE, 2022), sitúa a nuestro país en 6º lugar y por encima de la media europea (74,6 % respecto de 68,6 %). Este índice otorga puntuaciones entre 1 y 100, siendo 100 igualdad plena y se basa en las brechas entre mujeres y hombres en seis ámbitos: trabajo, dinero, conocimiento, tiempo, poder y salud. El índice incluye dos ámbitos adicionales: violencia contra mujeres y desigualdades.

Pero el concepto actual es mucho más amplio y no sólo se refiere a la equidad en materia de género. En este sentido, el Consejo europeo ha establecido la Estrategia para la Diversidad y la Inclusión 2021-2024, fijando como objetivo la creación de un lugar de trabajo diverso e inclusivo, referido esto a todas las características en función de las cuales una persona podría ser discriminada o excluida, como el sexo, la raza, el color, los orígenes étnicos o sociales, las características genéticas, la lengua, la religión o las convicciones, las opiniones políticas o de cualquier otro tipo, la pertenencia a una minoría nacional, el patrimonio, el nacimiento, la discapacidad, la edad o la orientación sexual.

Diversidad, equidad e inclusión. Imagen de Freepik

La diversidad, la equidad y la inclusión (conocidas como DEI, por sus siglas) hoy en día constituyen una prioridad para muchas organizaciones y cómo no, también del ámbito del sector público. Hay varios motivos que conducen a la adopción de tales objetivos en las organizaciones y no sólo en aras de una justicia equitativa y de una sociedad inclusiva, como veremos más adelante.

Retornando a la igualdad de género, hay mucho por hacer aún. Tal y como muestra el informe de Igualdad de Género de la Comisión Europea de 2022, la desigualdad entre mujeres y hombres en los países miembros de la UE todavía existe en muchos ámbitos.

Por ello, la Comisión se ha fijado el objetivo de reducir a la mitad la brecha de género en el empleo de aquí a 2030 a través del pilar europeo de derechos sociales. Las claves de lo anterior podemos encontrarlas en el discurso antes citado. La equidad debe buscarse desde la parte alta de la pirámide jerárquica de las organizaciones, desde sus puestos de dirección.

De hecho, en el ámbito del liderazgo, los cambios de gobierno en algunos Estados miembros han supuesto un gran avance en las negociaciones sobre la propuesta de «equilibrio de género en los consejos de administración de las empresas», y su adopción parece que por fin ha sido posible.

Así, en noviembre de 2022, el Consejo adoptó el texto definitivo de la Directiva (UE) 2022/2381 del Parlamento europeo y del Consejo , relativa a un mejor equilibrio de género entre los administradores de las empresas cotizadas y medidas conexas. Esta norma de obligada transposición al Derecho nacional, busca una representación de género más equilibrada en los consejos de administración de las empresas cotizadas en toda la UE.

Y en esta línea, el proyecto de ley que se lleva hoy martes al Consejo de Ministros, quiere obligar a las grandes empresas cotizadas a dar entrada en sus consejos de administración a un 40% de mujeres, anticipando esta obligación a julio de 2024, cuando la Directiva establece como fecha para alcanzar dichos objetivos el 30 de junio de 2026.

Según los datos del Instituto europeo de Igualdad de Género de junio de 2022 sólo el 31,5% de los miembros de los consejos de administración son mujeres y sólo el 8% de los mismos están presididos por mujeres. Y, sin embargo, en España, según el XI edición del Informe de Mujeres en los Consejos de las empresas cotizadas, elaborado por Atrevia y el IESE, en su conjunto, la presencia de mujeres en los consejos alcanza el 32,37%, y aunque este porcentaje se aleja del 40%, podría alcanzarse en 2025.

Pero, ¿Qué ocurre en el ámbito público?

Algunos datos sobre Índices de igualdad de género en las Administraciones Públicas

De acuerdo al Informe de Impacto de Género 2023 que ha acompañado al Proyecto de Ley de Pre­supuestos Generales del Estado del ejercicio 2023, y según los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) correspondientes a la EPA del cuarto trimestre de 2021, la cifra de empleo público fue de 3.475.700 personas, de las cuales 1.428.600 eran hombres y 2.047.100 eran mujeres, por lo tanto, en el cómputo de empleados públicos hay más mujeres que hombres. Sin embargo, como muestran los datos, esa distribución no es homogénea.

Si analizamos por Administraciones Públicas y/o empresas, se puede decir, que la Administración Central y las Empresas públicas tienen un mayor desequilibrio (0,65 y 0,72 respectivamente de IPRHM o Índice de Presencia Relativa entre Hombres y Mujeres) y tienen más hombres que mujeres, por lo tanto, deben conseguir mejorar su ratio de equidad.

(página 134 Informe Impacto de género LAPGE 2023)

Desde el punto de vista de la ocupación, la distribución de género muestra que las ocupaciones de «directores y gerentes» está próxima al equilibrio, aunque con una mayoría de hom­bres, y con un valor del IPRHM de 0,99 tal y como se puede observar en el siguiente cuadro.

(página 137 Informe Impacto de género LAPGE 2023)

Si el análisis se hace a nivel AGE, nos encontramos diferencias más significativas que demuestran que los niveles de complemento de destino NCD 30, 29 y 28 que son los ocupados por los altos cargos, directivos públicos y mandos intermedios, presentan más hombres que mujeres, con índices respectivamente de 0,87 (nivel 30), 0,84 (nivel 29) y 0,97 (nivel 28).

Analizando el índice de igualdad correspondiente a los altos car­gos de la AGE, a 1 de enero de 2022, de los departamentos ministeriales y organismos autónomos a ellos adscritos y de las agencias estatales, nos encontramos que, de un total de 496 altos cargos ocupados, 192 son mujeres (38,70%) y 304 son hombres (61,29%) así que, el IPRHM glo­bal (0,77) está fuera del rango de equilibrio, con mayor presencia de hombres.

Si se excluye a la Presidencia del Go­bierno, Vicepresidencias y Ministerios, hay mayoría de hombres en las Secretarías de Estado (21 de 34, IPRHM 0,76), Subsecretarías o asimilados (49 de 85, IPRHM 0,85) y Direcciones Generales (219 de 345, IPRHM 0,73).

Y, en el ámbito de la Agencias, de las nueve Agencias, tres están ocu­padas por mujeres y las seis restantes por hombres, de manera que el índice global es de 0,67, por lo tanto, fuera del rango de equilibrio, con mayor presencia de hombres.

En conclusión, aunque ha habido avances en los últimos años, aún existe un largo recorrido en términos de igualdad de género en los puestos directivos.

Impacto de la igualdad de género en la dirección pública profesional

Pero, ¿Qué razones podemos encontrar para buscar la equidad de género en la dirección pública profesional?

En el informe de Grant Thornton “Woman In bussiness 2022”se ofrece una visión en profundidad sobre las tendencias mundiales en materia de liderazgo. En dicho informe se abraza con optimismo la idea de una corriente mundial en la que se está impulsando la creación de más oportunidades para captar talento diverso y un aumento en el número de mujeres en la alta dirección.

En la misma línea que la impulsada por la presidenta de la Comisión europea, se refuerza la idea de que todos los directivos deben de trabajar en pro de la inclusión y la diversidad. Porque aquellos líderes, hombres y mujeres, que abrazan con pasión la idea de la diversidad, equidad e inclusión, empezando por el género, conseguirán mejores resultados en términos de atracción de talento, innovación y rendimiento.

Y eso es lo que reflejan algunos estudios como el de la consultora McKinsey indicando que las grandes compañías posicionadas en los primeros puestos referidos a diversidad étnica y cultural, superan en un 36 por ciento el desempeño de aquellas que están en los últimos puestos. Por lo tanto, además de solventar los problemas de justicia y equidad, una mayor diversidad genera una mayor reserva de talento, una mejora en la toma de decisiones, incrementa el abanico de potenciales clientes, y cómo no, refuerza el compromiso y la integración de los empleados, además de mejorar la imagen global de la empresa.

Visto lo cual, intentemos desbrozar algunas posibles ventajas de cumplir el objetivo de equidad de género en la dirección pública profesional:

1. La existencia de un lugar de trabajo inclusivo es una poderosa herramienta de captación del talento. Y esto es cierto en el empleo público en el que se ha podido ver que el carácter fijo de sus puestos ha supuesto una clara motivación para que el índice de aprobados de gran parte de los procesos selectivos para personal funcionario, en los últimos años se haya decantado hacia el género femenino.
2. Mayor fidelización del talento. No vamos a hablar de retención del talento porque parece que juega, como se ha dicho en muchas ocasiones, una variable de obligatoriedad para los empleados, por lo que nos referiremos entonces a fidelización. Pero lo cierto es que, según las consultoras, los datos demuestran que las mujeres cambian de trabajo con menor frecuencia que los hombres y esto beneficia a las organizaciones.
3. Mejora en la dirección de personas, teniendo en cuenta que esta ejerce un papel esencial en la configuración de las experiencias laborales de las mujeres y de todos los empleados. Cuando los directivos invierten en la gestión de personas y en los objetivos de DEI, los colectivos afectados por el DEI son más felices y están menos desgastados. Y esto tiene una clara repercusión positiva en el conjunto de la productividad laboral.
4. Incremento de la motivación e integración de los empleados. Muchas organizaciones impulsan como principios aplicables a la cultura corporativa, no solo los códigos de conducta sino el compromiso con la diversidad porque la diversidad es un motor que impulsa la productividad, la motivación y la innovación. A mayor diversidad, más se cumple el objetivo de la inclusión, lo que permite llegar a más clientes y generar más oportunidades de desarrollo productivo en ellos y más bienestar en los empleados colaboradores. En definitiva se consigue un mayor «impacto social».
5. Mejora de resultados al adoptar equipos más diversos. Según el informe de Grant Thornton los resultados recientemente publicados de la encuesta “Fortune 500” demuestran que las empresas con mujeres en sus equipos de alta dirección registraron unos mejores resultados en comparación con las que no tenían tanta diversidad de género. A juicio de los analistas, la mejora del rendimiento se produjo por ser empresas más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo.

Las conclusiones son claras, para no perder otros 10 años más, no es suficiente la aprobación continuada de Planes de Igualdad y Estrategias de DEI, que recogen objetivos, actuaciones y medidas a adoptar para conseguir mejores índices de igualdad. Tampoco es suficientes la realización de todo tipo de métricas, que desde luego han sido necesarias para tener clara la foto de dónde estamos; lo que hace falta es establecer instrumentos normativos de obligado cumplimiento y, además, cumplirlos. Y todo ello además de disponer de la clara voluntad, de llegar a que los índices de diversidad, equidad e inclusión iguales a 1.

Puedes leer otras entradas de este Blog sobre Dirección Pública Profesional. Aquí tienes alguna de ellas:

#DirPro ¿Dónde colocamos el código ético del directivo público profesional?

#DirPro El anteproyecto de ley de Función Pública no cumple los estándares de la OCDE para la Dirección Pública

#DirPro 5 Requisitos esenciales de la selección de los directivos públicos profesionales

Profesionalidad, Administración y Agencia Tributaria

Antonio Ansón

En los últimos días han aparecido en la prensa algunas noticias sobre la Agencia Tributaria que llaman a una profunda reflexión sobre la idea de profesionalidad en el sector público. La evaluación del desempeño parecía ser unos de los pilares del Estatuto del Empleado Público, pero no llegó a ser desarrollada ni mucho menos implantada. Qué podemos hacer para promover una Administración más profesional es de lo que trata esta entrada.

Vaya por delante que no tengo información privilegiada por estar trabajando en la Agencia Tributaria. Y reconozco lamentar profundamente ver envuelta esta institución en una polémica que nada aporta al cumplimiento de sus fines. Pero tampoco puedo dejar de percibir como ciudadano y profesional al servicio de la Administración que lo ocurrido no coincide con mi idea de profesionalidad del sector público.

Mi única fuente en estos momentos, como la de cualquier ciudadano, es la información aparecida en prensa. Para muestra, tres botones y una entrevista: Expansión, el País,  el Mundo y la entrevista.

Y lo primero que encontramos es una Inspectora de Hacienda capaz, preparada y reconocida por sus compañeros. Lo que la mayoría reconocería como una buena profesional.

También tenemos una resolución firmada por ella y aparentemente ajustada a derecho que, presumiblemente, es similar a otras que fueron tomadas antes, en las mismas circunstancias y que confirma lo que antes otros profesionales, también Inspectores de Hacienda, como ella, habían realizado.

Y, por último, asistimos a una destitución fulminante, subsiguiente en el tiempo a la anterior resolución.

Esta destitución se justifica públicamente como un relevo normal de un cargo de libre designación. Pero lo cierto es que se trata de puestos que para los que se exige la mayor preparación para ocuparlos. Y la libre designación permite que se busque el mejor candidato de entre los posibles, con un margen de maniobra más amplio que el concurso, que no permitiría valorar además de las capacidades técnicas (teóricas) la actitud, o habilidades como la capacidad de comunicar, de liderar o de enfrentarse a tareas de coordinación complejas.

Sin embargo, la libre designación puede viciar los sistemas selectivos de cualquier organización si el criterio principal de elección es la afinidad (personal, política, social o familiar). O si ésta se extiende indiscriminadamente a puestos en que las habilidades profesionales exigibles al candidato no van más allá de un conocimiento técnico acreditable con el baremo objetivo de un concurso.

No viene al caso ahora saber si el puesto que ocupaba la inspectora debería o no ser removible discrecionalmente. A lo que vamos es que, igual que el nombramiento solo tiene sentido si se hace por consideraciones profesionales, la destitución solo debe ser por un desempeño insuficiente o inadecuado del puesto. Y solo mediante la evaluación continuada de este desempeño puede llegarse a saber e incluso a acreditar si es insuficiente o sobresaliente.

Pienso que la mayoría de los lectores de este blog trabajáis en la Administración. Ésta no interesa fuera, salvo para denostarla (que, desgraciadamente, no es someterla a crítica). Y creo que el desconocimiento de lo que se puede y de lo que se debe exigir a la Administración como organización al servicio del ciudadano (no del gobierno, aunque esté dirigida por él), arroja males sobre la sociedad.

A pesar de lo dicho, por si alguien que no trabaja para la Administración lo lee, explicaré algo que los que estamos en ella sabemos perfectamente. Que en la Administración no se está evaluando prácticamente nada. Que no se sabe cómo hacerlo y cuando aparece alguna iniciativa, tampoco se quiere. Que el compromiso de sus dirigentes no es con los ciudadanos sino con quien les ha nombrado y eso se extiende como una cascada imparable hasta los niveles que teóricamente se cubren con profesionales. De ahí que la unión de lo profesional y de la libre designación resulte tan confusa, al confundirse esta última con la libre discrecionalidad.

La libre designación como herramienta de provisión de puesto no es buena ni mala. Pero si el uso que se hace es impropio, el resultado es lamentable.

¿Por dónde empezar?

Los modelos de evaluación más conocidos se basan en una burocracia capaz de impedir su implantación y de acabar con la paciencia de los participantes. Sin embargo, creo que es posible (a pesar de que pienso que la mayoría de los afectados están en contra) implantar una evaluación del desempeño del personal directivo. De los jefes, para entendernos. De aquellos que son el máximo nivel técnico, tanto, que incluso lo trascienden y asumen funciones directivas. Pienso en una evaluación de 360º, donde no sirva trabajar solo para el jefe (señor feudal para algunos), sino que su trabajo tenga que estar justificado ante sus subordinados y aquellos que están a su nivel. Y desde luego, cualquier nombramiento debería ser acompañado de un programa de actuaciones, de un proyecto que actuase a modo de compromiso.

Cuando empecé este blog, la primera entrada fue “Una gestión profesional de lo público es posible y necesaria”. Una breve declaración de intenciones cuando todavía no sabía qué iba a ser de él.

Después de esa entrada han caído muchas más, más de 50, especialmente este año, en las que mis esforzados compañeros y yo, hemos hablado de diversos temas, siempre relacionados con la Administración Pública.

Hemos hablado de redes sociales, de tendencias en formación, de expediente y factura electrónica, de propuestas de reforma de la administración, hemos seguido a Cora, hasta donde se ha dejado, y os hemos contado lo que decían los políticos de la Administración. Pero siempre quedaba pendiente volver sobre la profesionalidad en la gestión de lo público.

Algunos nos habéis reconocido como parte de la blogosfera pública. Incluso sospechamos que nos leéis con agrado, lo que nos anima a seguir esforzándonos.

Hoy, que la Agencia Tributaria está en todos los medios, creo que es el momento de volver hablar de la profesionalidad y de lo que se puede esperar de los profesionales al servicio de la Administración.

¿Por dónde empezar?, me preguntaba antes. A mi modo de ver, si exigimos compromisos y resultados a los directivos creo que algo empezaría a moverse en la Administración.

¿Qué pensáis?

Entradas relacionadas:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

8 recomendaciones para la reforma de la Administración

El líder en las Administraciones Públicas

El cocherito leré y la gran reforma de la Administración

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

Otras entradas que te pueden interesar:

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

4 sorprendentes claves de la reforma administrativa

¿Qué hay de la motivación del empleado público?

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

4 reglas para una reunión eficaz

Redes sociales y atención al ciudadano en la Administración

@Antonio_Ansón

Hace ya mucho tiempo que el manifiesto Cluetrain definió los mercados como conversaciones.  Corría el año 1999 y en la Administración Pública española todavía el uso del correo electrónico por internet parecía una excentricidad y las plataformas de atención telefónica eran lo más sofisticado en atención al ciudadano. El manifiesto pasó desapercibido en una sociedad española muy diferente de la actual. Pero la Administración, logró permanecer fiel a sí misma y, mientras solo cinco años después en el mundo estallaban las redes sociales, acabó aceptando a regañadientes el correo electrónico. En los años posteriores, en la Administración del Estado la consigna ha sido NO internet NO redes sociales. «Para no perder el tiempo», podríamos rematar.

Antonio Ansón 2013

Los canales de atención al ciudadano

Tradicionalmente se ha distinguido entre el canal presencial y el no presencial a la hora de atender al ciudadano.

A medida que ha avanzado la tecnología disponible, los canales no presenciales se han ido diversificando y ampliando, pero tampoco el presencial ha permanecido ajeno a las nuevas tecnologías.

La cita previa para ser atendido se ha generalizado y esta se puede obtener,  por teléfono o por internet. La idea de que se haría también mediante la televisión interactiva ha perdido fuerza, pero quién sabe. Mientras, ya existen algunas aplicaciones para smartphones y tabletas que permiten obtener fácilmente la cita. La gestión inteligente de colas de espera se ha convertido en un elemento básico para las oficinas con más público. Y se puede complementar con puestos de autoservicio.

El canal no presencial incluye los servicios prestados a distancia, esto es el mediante el teléfono, el correo electrónico, los portales web y sus sedes electrónicas y las redes sociales (No incluyo aquí  a las palomas mensajeras, ni al telégrafo, ni a los buzones electrónicos de sugerencias, por razones que a casi nadie se le escapan).

Las redes sociales son un canal de comunicación

Las redes sociales pueden funcionar como un medio de comunicación privilegiado entre las Administraciones Públicas y los ciudadanos. Digo privilegiado porque no solo se puede hablar. También se puede escuchar. Son muchas las funciones relacionadas con esta comunicación que se pueden desarrollar en las redes sociales:

1.    Difusión de noticias relacionadas con la Administración.

No solo por la capacidad de generar noticias que tiene la actividad administrativa, sino porque cada día se publican en los medios de comunicación, tradicionales o electrónicos, numerosas noticias que afectan a la esfera de la Administración, y, en concreto, a los servicios públicos que ellas gestionan. No parece descabellado que los propios gestores de los servicios públicos sigan con atención lo que de ellos se publica.

2.    Difundir el conocimiento sobre los trámites de interés para el ciudadano

Pensar en difundir actuaciones, que sin duda son complejas, siguiendo el estilo  del “trámite para dummies” o siguiendo las pautas del “¿cómo se hace?”, debería ser un reto al que se enfrentasen cada día los funcionarios más especializados. Y digo que deben hacerlo los mejores, porque solo los que saben explicarlo como si fuese para sus abuelos pueden demostrar que de verdad lo entienden.

De igual modo, deberían difundirse por este canal algunos anuncios que legalmente debe  hacer la Administración. Con esto no digo que no se siga lo establecido en el procedimiento, sino que, además de seguirlo, se refuerce su difusión por esta vía, contribuyendo a una mayor transparencia.

3.    Informar sobre la puesta en marcha de nuevos servicios a disposición de los usuarios y difundir extensamente su existencia

Las estáticas cartas de servicios deberían cumplir esta función, pero, en la práctica, ni los más frikis van a entrar en la sede electrónica de los ministerios a comprobar si hay algo nuevo que sea de su interés.

4.    Comunicar lo que se está haciendo, dar explicaciones y rendir cuentas

No se trata de hacer propaganda, sino de justificar con transparencia la actividad administrativa. La gran facilidad que ofrecen las redes sociales es la posibilidad de escuchar. Permite la relación con el ciudadano se convierta en una conversación con múltiples interlocutores. La participación ciudadana cuenta con una nueva herramienta que hace unos años no podía imaginarse. Sin embargo, y a pesar de las declaraciones formales a favor de la democracia y la participación ciudadana los responsables políticos de las Administraciones Públicas parecen conformarse con usarlas en modo altavoz, emulando a los viejos pregoneros que recorrían nuestros pueblos.

5.    Gestión de quejas o reclamaciones sobre los servicios

La principal ventaja es conocer lo que está sucediendo en tiempo real, lo que ofrece grandes posibilidades de resolver la situación de conflicto lo más rápido posible, evitando más reclamaciones. Sé que muchos piensan que facilitar las reclamaciones por esta vía no es sino una invitación a formularlas. En contra de esta idea tan arraigada en la Administración se encuentran las grandes empresas que antes prefieren estar en las redes sociales donde se habla de ellas, que ignorar su existencia, aunque suponga exponerse cada día a las críticas de sus clientes.

6.    Modernizar y extender el trámite de información pública

En la actualidad algunos proyectos, como los ligados al urbanismo, tienen previsto un trámite de información pública en que los afectados pueden exponer ante la Administración lo que crean conveniente. Claro que no estoy pensando en burocratizar más actuaciones administrativas, sino en que los principales proyectos de la Administración deberían estar sometidos a la opinión de los contribuyentes. No solo traería transparencia a la actuación administrativa, sino que permitiría conseguir el apoyo y la colaboración ciudadana en aquellos proyectos que se considerasen beneficiosos tanto por la autoridad que los promueve como por los ciudadanos que los pagan.

Las anteriores no son las únicas funciones que se pueden realizar por este canal. No he escrito esto sin releer un inspirador artículo de Carlos Guadian, que en 2010 adaptó con acierto  una serie de posibilidades de uso de Twitter por las Administraciones Públicas. Os lo recomiendo. Efectivamente, hay otras funciones que allí se recogen,  como la gestión de emergencias, ofrecer empleo público o la comunicación de eventos, funciones que también van a encontrar acomodo con facilidad en las redes sociales.  Pero no debe olvidarse la idea principal.

Las redes sociales son un canal privilegiado de relación con el ciudadano que la Administración, en general no está aprovechando, por una mezcla de desconfianza y desconocimiento. La reforma de las Administraciones Públicas debe contemplar también que es necesario abrir las Administraciones Públicas a las nuevas realidades. Las que ya existen y las que vendrán.

No sé si hemos perdido este tren, espero que no, pero debemos asegurarnos de que no perderemos también el próximo.

Entradas relacionadas:

Atención multicanal en las Administraciones Públicas para un ciudadano plural

¿Vive la Administración en otra galaxia?

Por qué hay que introducir las redes sociales en las Administraciones Públicas

10 razones para que la Administración Pública esté en las redes sociales

Funcionarios, Redes Sociales y Administraciones Públicas

10 errores de la Administración Pública en las redes sociales

Medios sociales en las Administraciones Públicas

Otros artículos que te pueden interesar:

Yo tengo un sueño (“I have a dream”)

¿Estamos preparados para el documento electrónico?

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

¿Por qué en Islandia las ovejas van de tres en tres?

Sobre la factura electrónica

Gema T. Pérez Ramón

Hoy, 11 de julio de 2.013, presenta la Subsecretaria del MINHAP, Pilar Platero, la factura electrónica como un proyecto novedoso y que va a suponer un ahorro de costes tanto para la administración como para el empresario.

Se puede ver la presentación ante la prensa en este enlace  http://www.youtube.com/watch?v=roZO7WruBjI

Asegura que con este proyecto de ley se va a dar liquidez a los proveedores, porque van a poder conocer en qué momento van a recibir el dinero de la Administración.

Igualmente comenta que no vamos a encontrar “facturas en el cajón”  y reconoce que ha sido una práctica habitual en nuestras organizaciones. La idea es que a partir de la entrada de la factura en el registro contable  se da a conocer al gestor para que dé su conformidad o disconformidad al contenido de la factura. Si se supera el plazo de tres meses para dar el ok a la factura, saltará la alarma y se exigirá un informe de morosidad a las organizaciones, se va a conocer quiénes son los más morosos.

El modelo va a ser obligatorio para las grandes empresas, los de gran trascendencia económica, de momento.

Se pretende  utilizar  este sistema no sólo para mejorar el cobro por parte de empresas proveedoras, sino también como elemento de lucha contra el fraude ya que la información se entregará a la AEAT y a la TGSS. Se pretende que sea un instrumento de compensación de las deudas empresa- administraciones públicas.

Cualquier proyecto de innovación tecnológica es bueno, de momento tiene buena pinta, pero tiene que ir acompañado no sólo de desiderátums sino de hechos ciertos: ¿van a conseguirse unos pagos más ágiles a empresas proveedoras? ¿va a ser fácil compensar las deudas?¿entran todas las administraciones en el modelo en el mismo momento y con el mismo ritmo?

Ojalá sí.

El plazo de entrada en vigor del registro contable es de 1 de enero de 2.014. Poco queda para que lo veamos.

La Comisión de Expertos II. Principios y líneas de actuación.

@Antonio_Anson

Este segundo artículo aborda el núcleo del informe: los principios inspiradores y las orientaciones y líneas de actuación que se proponen. Necesariamente se hace de forma sintética, ya que no se trata de reproducir el informe, sino de acercarlo a quienes tengan interés en la reforma de las Administraciones Públicas. Será en un artículo posterior donde se aborden las condiciones para la reforma y las recomendaciones para el proceso de cambio con las que concluye el informe

Antonio Anson. Licencia CC

El objetivo del informe

El objetivo del informe es contribuir a visualizar un nuevo modelo de administración. Pretende que, en su conjunto, la reforma propuesta sea presupuestariamente neutral, para garantizar que sea financieramente sostenible y capaz de mejorar la eficiencia. Se trata, en definitiva de hacer lo mismo a inferior coste, o de hacer más, o mejor, al mismo o inferior coste.

Los principios inspiradores del nuevo modelo

El nuevo modelo se asentará sobre los principios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas. Sin embargo, para hacerlos realidad se constata que existen tres grandes carencias atribuibles al actual modelo:

1. La incapacidad para articular un modelo de gobernanza adecuado
2. Las dificultades para articular una prestación de los servicios públicos conforme a los estándares de eficacia y eficiencia del gasto
3. Las barreras que dificultan una relación fluida y transparente con los ciudadanos

Por tanto, se proponen tres líneas de actuación:

1. Sentar las bases de un nuevo modelo de gobernanza y organización inspirado en los principios de máxima integridad, coordinación y atribución de responsabilidad a los participantes.
2. Implantar sistemas de gestión y dirección en la Administración, inspirados en los principios de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios públicos.
3. Establecer un nuevo modelo de relación con los ciudadanos que valore los principios de transparencia, accesibilidad, participación y rendición de cuentas.

De acuerdo con estos principios y líneas de actuación, se propone un conjunto de orientaciones y líneas de actuación que constituyen el núcleo de este informe. Estas líneas orientadoras se vertebran en tres ejes:

1. Gobernanza y organización de la Administración
2. Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público
3. Relación con los ciudadanos y con las empresas

 Gobernanza y organización de la Administración

“Posar les bases d’un nou model de governança i organització inspirat pels principis de màxima integritat, coordinació i responsabilització dels diferents actors.”

Para articular lo que se denomina en el informe la “infraestructura ética” que da contenido y soporte a los valores básicos del nuevo modelo, se proponen las siguientes orientaciones y líneas de actuación:

1. Impulsar códigos deontológicos de valores y ética pública.
2. Impulsar un nuevo modelo de formación como elemento socializador en los valores públicos y en los valores institucionales propios de la Administración de la Generalitat.
3. Cohesionar la Administración nuclear de la Generalitat.
4. Definir un modelo descentralizado de organización de la Administración instrumental.
5. Reordenar la Administración periférica.
6. Crear un sistema profesional de alta dirección pública.
7. Profundizar en las posibilidades de externalización de servicios, funciones y competencias.
8. Desarrollar y garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada.

 Gestión y dirección de los servicios económicos y presupuestarios del personal público

“Implantar sistemes de gestió i direcció a l’Administració inspirats pels criteris d’eficàcia i d’eficiència en la prestació dels serveis públics”

1. Desburocratizar y responsabilizar, y mejorar la objetividad de la elaboración y ejecución presupuestaria y la rendición de cuentas de sus gestores

10. Crear una instancia presupuestaria independiente

11. Mejorar los sistemas de planificación y control

12. Adoptar un modelo cualificado, plural y descentralizado de ocupación pública

13. Modernizar la gestión de los recursos humanos, introduciendo prácticas en los procesos de selección que garanticen al mismo tiempo el mérito y la flexibilidad.

14. Reequilibrar y profesionalizar las relaciones laborales de la Administración

 Relación con los ciudadanos y las empresas

“Establir un nou model de relació amb els ciutadans que posi plenament en valor els principis de transparència, accessibilitat, participació i rendiment de comptes”

15. Diseñar los modelos que más favorezcan la transparencia, el acceso a la información, la rendición de cuentas y la evaluación de las políticas públicas.

16. Aplicar las TIC en todo su potencial para una gestión eficaz y eficiente de las tareas administrativas

17. Profundizar en los sistemas de cogestión de los servicios públicos. Mediante las TIC detectar opiniones, nuevas necesidades de los ciudadanos e, inclusive, implicarlos en su producción y evaluación.

 Algunos comentarios a título personal

 Creo que el informe cumple su objetivo, porque transmite la imagen de una Administración futura muy diferente a la que hay ahora mismo en Cataluña. Por un momento, uno pensaría que es un modelo para una Administración pequeña, para un país relativamente pequeño. Pero, aunque el informe se ha formulado por encargo de la Generalitat, los autores parten de una reflexión previa y más amplia (con la que se puede estar o no de acuerdo, en todo o en parte) que bien podría ser aplicada a otras realidades cercanas.

 Espero, por tanto, que contribuya a una reflexión amplia y profunda sobre el modelo futuro de Administración que necesitan y se merecen los ciudadanos, el que hay que construir para nuestros hijos.

 No voy a ser sistemático, porque hay muchos temas que podrán ser abordados en otros momentos. Me limitaré ahora a la gobernanza, para destacar dos ideas claves. La primera es la formación, para impregnar a la organización de un nuevo espíritu, de una nueva cultura organizativa. Pero no olvidemos que ahora la formación es rehén del sistema, a pesar de los esfuerzos que se están realizando para cambiar los modelos actuales.

 Y la segunda idea que resalto es el sistema profesional de dirección pública, como reacción a la extensión “claramente exagerada” de los puestos de confianza. Esto supondría reservar un espacio para la alta dirección pública que abarcaría los niveles de Dirección y Subdirección General, la dirección ejecutiva de las Agencias y de aquellas otras entidades que estén bajo el control de la Generalitat, así como la dirección de los grandes centros de prestación directa de los servicios públicos. También sería necesario, según desarrolla el informe:

– establecer sistemas de acceso a estas posiciones que garanticen la su profesionalidad

–  crear una instancia independiente rectora del sistema anterior

– garantizar los principios de publicidad y de apertura de los procesos a otras administraciones y al sector privado

–  definir como regla general la suscripción de acuerdos de gestión de estos cargos con sus superiores

–  establecer un conjunto de políticas específicas de recursos humanos adaptadas a las peculiaridades de la función directiva, como son, por ejemplo, la limitación de la permanencia en el cargo, la evaluación periódica del rendimiento del directivo, etc.

–  elaborar un estatuto de la alta dirección como marco normativo de referencia.

Habrá que volver sobre este y otros temas, más adelante. Pero espero que se encuentren recogidos en este artículo los aspectos más destacables de la propuesta de la Comisión de Expertos de Cataluña y que os puedan ser de utilidad.

La visión de los partidos políticos de la reforma de la Administración Pública

@Antonio_Anson

Ayer asistí en la sede del Colegio de Politólogos y Sociólogos de Madrid a una mesa redonda sobre la “Reforma de la Administración Pública, la visión de los partidos políticos” que, con notable valor, organizó Eduardo Gutiérrez, profesor del Departamento de Ciencia Politica y de la Administracion en Universidad Complutense de Madrid.

El profesor logró reunir un elenco de ponentes atractivo para el tema planteado:

Presidente: Lorenzo Navarrete. Decano del Colegio de Politólogos y Sociólogos de Madrid. Director del Departamento de Teoría Sociológica IV. UCM.
Rafael Merino. PP. Portavoz Adjunto del Grupo Popular en el Congreso. Responsable del Área de Administración Pública.
María Luisa Carcedo. PSOE. Portavoz Adjunta de Grupo Socialista. Ex presidenta de la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios.
Montse Muñoz. IU. Secretaria de Política Institucional.
Ramón Marcos. UPyD. Miembro del Consejo de Dirección.
Jaime Ferri. UCM. Vicedecano Facultad de CCPP y Sociología. Profesor del Departamento de Ciencia Política y de la Administración II. UCM.
Moderador: Eduardo Gutiérrez. Profesor del Departamento de Ciencia Política y de la Administración II. UCM. Relator: Enrique Martinez. Colegio de Politólogos y Sociólogos de Madrid.

Os transmito mis notas y algunas impresiones sobre lo que viví allí, sin buscar la sistemática (tampoco la hubo en la mesa), sino destacar aquello que me llamó la atención.

Eduardo Gutiérrez, se refirió a un concepto de modernización ahora en boga, que podría resumirse en un eslogan: «Gasto todo lo menos que puedo y trato de prestar el mismo servicio».  No confundir con «gasto menos y hago más» o con «gasto lo mismo y hago más».
Además, constató que la comisión del Congreso de Hacienda y Administraciones Públicas no ha tratado el tema de la reforma en la actual legislatura.

UPyD. Ramón Marcos.

La politización de las Administraciones Públicas ha llegado a hasta niveles que no debería alcanzar. Considera que hay que despolitizar la Administración, de modo que sea posible establecer una estrategia a largo plazo que no dependa de los vaivenes políticos.

Existe una verdadera superposición de administraciones. Los incentivos tienen en cuenta los intereses locales y particulares.

La Administración  Institucional está sobredimensionada y propone que se promulgue una legislación básica que lo impida.

Reclama ministerios con permanencia en el tiempo, para dar continuidad a las políticas públicas. Que vuelva a reservarse a la ley su creación.

Deben realizarse cambios importantes en el personal, sin concesiones al corporativismo. Seleccion objetiva, sobre todo en la local y autonómica. Asignación adecuada de personal. Darle la formación adecuada.

IU. Montse Muñoz.

Reclama un modelo de Administración que responda al «para qué» y al «qué se quiere hacer con ella». Asistimos, en cambio, a un proceso de eliminación para conseguir una Administración más barata. A costa de lo que mas valoran los ciudadanos.

CORA es una comisión de imagen, cuyo nombre debería ser comisión para ahorrar costes. En su opinión, no se ha despilfarrado en los servicios públicos. Existen duplicidades competenciales, pero no de servicios. Solo con la concurrencia de varios niveles de la Administración se logra cubrir el servicio. Propone un modelo de coordinación y cooperación entre Administraciones.  Debe realizarse una auditoria para determinar lo que funciona y lo que no funciona. Debe decirse si el modelo de estado quiere cambiarse y no hacerlo por la vía de hecho. No pasa nada por que haya servicios deficitarios. Hay que garantizar la igualdad de oportunidades.
En cuanto a las fundaciones, las hay fantásticas y otras que son un desastre. Hay que discriminar y auditar. Pero no deben desaparecer las que promueven la participación social, aunque sean deficitarias.

PSOE María Luisa Carracedo.

La Administración pública ha desarrollado en nuestro país una labor extraordinaria en tres aspectos. Estado del bienestar, modernización del país y la incorporación a la UE.

Actualmente asistimos a continuas descalificaciones de las Administraciones Públicas, en su opinión, nada inocentes, acompañadas de verdaderos «mantras» sobre el «lastre» que supone la Administración, que el sector público está «sobredimensionado», etc.

En cuanto a las duplicidades, señala que el 40% de la población del planeta vive en estados multinivel. Los federales ofrecen mas democracia. Se trata de mejorar las coordinaciones.  No existen tantas duplicidades.

Simplificación administrativa no significa desregulación total.  Hay una obligación de proteger a los ciudadanos.
Gestión de servicios públicos. Hay que profesionalizar los servicios públicos. No pueden formar parte del botín electoral. La eliminación de servicios públicos es una cuestión ideológica. Las Administraciones Públicas reclaman mejoras urgentes. Son un pilar del crecimiento sostenido, como nos ha recordado recientemente la OCDE.

Como conclusión, tres ideas: Cooperación, profesionalización y evaluación.

PP. Rafael Merino.

Dejar al ejecutivo que actúe como debe, por la división de poderes. Rechaza, por tanto, que deba consultarse a otros partidos políticos, ya que se encuentra en manos de los expertos que ha designado el gobierno, de acuerdo con su obligación.

Duplicidades. Cada administración debe hacer una cosa, conforme a sus competencias. Debe evitarse la repetición de trámites. No se pueden exigir 17 licencias de pesca. Ni que las empresas tengan a nivel nacional 17 asesores legales, fiscales, etc. Deben utilizarse las herramientas de modernidad, incidir en todo esto. No comparte que haya que gastar por gastar en lo publico.

Se manifiesta como un firme defensor del modelo territorial. Las CCAA bien gestionadas son un elemento esencial del estado.

Reforma local, todo el mundo la pide, pero cuando se hacen propuestas,  todo el mundo se pone en contra. Hay 1.000 mancomunidades en Andalucía, por ejemplo. Es mas eficaz trasvasar sus funciones a las Diputaciones.

Gestión pública frente a la  gestión privada. Denuncia la incoherencia de PSOE y de IU, que defienden modelos distintos según las comunidades que gobiernan.

Jaime Ferri. Propone que se haga un estudio, que se pongan unos objetivos y unas metas, y que la Administración decida cómo llevar a cabo estos objetivos. Por lo que conoce, no se ha propuesto estudiar nada en relación con la reforma.

Duplicidades. Propone orientarlo políticamente y estudiarlo. No es la primera vez. En los años 50-60, se realizó un reforma profunda llevada por profesores de derecho administrativo, que facilito la transición democrática. En la reforma de los años 80 también se realizó un estudio. Ahora no ha habido estudio ni propuesta de reforma.

Reforma administrativa. El gobierno dice lo que hará con la AGE, pero no  podrá trasladar sin más esa reforma a las CCAA. Ni a las administraciones locales, ya que las CCAA tienen competencias legislativas. El gobierno no podrá suprimir los organismos de la Administración Autonómica o Local, por falta de competencia.

Se están haciendo muchos reproches con tópicos que solo tienen una parte de verdad. Deben hacerse estudios. Los funcionarios pueden hacer los libros blancos de la reforma, y también puede contarse con las consultoras privadas y con la universidad.

Después de la intervención del profesor Ferri, se abrió un turno del preguntas, pero no me referiré a él porque me tuve que ausentar sin poder escuchar todas las contestaciones de la mesa. Si algún asistente llega hasta aquí y se anima a comentarlo, pues, adelante.

Como comentario personal, a modo de conclusión, os diré que quedé asombrado por la nula disposición al diálogo de los representantes políticos. Quedó claro que no se escuchan. Además, se adoptó una posición a la defensiva ante las propuestas de los profesores que intervinieron en el acto. Tampoco me pasó desapercibido que nadie expuso un modelo de Administración Pública, sino que el discurso recayó sobre propuestas parciales, de mayor o menor interés, alguna descalificación, una pizca de autobombo y, creo que debo insistir, ningún deseo de escuchar otras voces.

Aún así, el acto me resultó interesante y creo que es un paso en la dirección adecuada. Hay que sacar a los políticos de sus urnas y pasearlos por otros foros. Que se expliquen.

_____________________________________________________________________________________

Actualización: enlace al resumen de la sesión que hizo el relator, donde podrás descargarlo.

¿Por qué somos tan cutres?

«En las Administraciones públicas no entendemos el valor de la imagen de marca. Sobre todo, no entendemos que la imagen, buena o mala, la construimos o la destrozamos entre todos.»

Hace unos días visité el Centro de Atención e Información de un organismo público de la Administración General del Estado.  Reconozco, con satisfacción de funcionario y con placer de ciudadano atendido, que me gustó el ritmo de trabajo, la atención, el especial empeño de la persona que me atendió por resolver la gestión que me llevó hasta allí. Comprensión, buen trato y facilidades.  Por ahí, perfecto, o casi.

Sin embargo, advertí algunos aspectos que me llevaron a hacerme la pregunta con la que he titulado este modesto artículo.

Primera observación

La persona que atendía a la entrada, era… un vigilante jurado de una empresa privada y uniformado, con las esposas coladas al cinto, en la parte trasera, como el sheriff del condado de Kansas City. El Centro de Atención era una sala grande, con dos filas de mesas, un pasillo y otra fila de mesas. Pues bien, a la entrada de la sala, por dentro, en una mesa junto a la puerta, uno se daba de narices con el vigilante uniformado, sentada y con una larga fila de ciudadanos esperando a ser atendido por él.

Una pieza clave, porque el “vigilante/informante” se encargaba de distribuir a quienes llegábamos hacia la mesa adecuada. O de aclararle que su gestión requería cita previa. Y confieso, además, que lo hacía bien. Por lo que observé en el rato que estuve allí, orientaba adecuadamente y con un trato amable.  Sólo le vi una respuesta de validez dudosa en el caso de una mujer que no entendía el “vuelva usted mañana”; es decir, no entendía que después de estar allí le dieran una octavilla cutre, los buenos días y el encargo de que para realizar la gestión primero tenía que llamar y pedir cita.

Segunda observación

Para las gestiones que es preceptivo solicitar cita previa, el “vigilante/informante” no sólo lo explicaba, sino que también hacia entrega de una octavilla casera, cortada con serrucho mellado, con una leyenda que en origen pretendió ser creativa, pero que a fuerza de fotocopiar la fotocopia de la fotocopia fotocopiada trescientas diez veces, ofrece una tipografía raída. Y del anagrama institucional de la parte superior mejor ni hablamos, porque bien parece los restos del naufragio, como si la octavilla hubiera hecho una incursión arriesgada por la lavadora en programa de la ropa de algodón. Como reproduzco la octavilla, el lector podrá valorar por sí mismo si me he dejado mecer por la exageración.

Tercera observación

La sala desangelada, los posit hábilmente distribuidos por las mesas y algunos trozos de pared,  los papeles más o menos desordenados por las mesas, etc.

En el buzón de sugerencias aludí a todo esto, con la esperanza de provocar una reflexión productiva en el responsable del centro. Pero, en todo caso, quiero aprovechar este ejemplo real para intentar provocar esa reflexión en quienes tienen entre sus responsabilidades administrativas la atención al ciudadano. Y también en quienes, con otras responsabilidades mayores, so pretexto del ahorro mal entendido, caen en la tentación de las medidas caseras y sin estilo, de resultados más que dudosos. Porque al final, emulando a Clinton, habría que decirles, “es la imagen, estúpido”.

Este ejemplo real en el que me he centrado probablemente nos pueda parecer una pequeñez, pero no lo es. En realidad marca la frontera entre la preocupación por la imagen y lo cutre. Un vigilante vestido con las señas de identidad de una empresa privada, informando en nombre del organismo público en cuestión, con las esposas colgadas en su retaguardia. Una octavilla chabacana, cortada con desgana, con la imagen institucional raída.

El ahorro no justifica la mala imagen

Todo eso genera confusión, da una pobre imagen y resta credibilidad. ¿Cuáles serán los criterios de valoración del contrato de vigilancia, para escoger al “vigilante/informante”? ¿Qué ocurrirá si entra un atracador, o un borracho, o un manifestante protestatario? Quizá les entregue una octavilla y les indique que esos menesteres requieren cita previa.

Quienes conocemos por dentro la Administración podemos encontrar numerosas explicaciones a esta circunstancia. No justificación, ojo, pero sí explicaciones; todas.  Decisiones voluntariosas y bienintencionadas todas ellas, desde colocar al vigilante a informar, porque así gano un puesto de atención al público, hasta fotocopiar las raídas octavillas, para que el ciudadano se lleve escrito el teléfono de la cita previa. El resultado, un bestial puntapié a la imagen, como si eso no importara. La imagen es fundamental, el espejo del servicio.

¿Confiarías en un médico con la bata llena de churretes mugrientos y que se hurga la nariz mientras te ausculta? Ninguna empresa de marca permitiría las cosas que he relatado aquí, porque saben lo importante que es su imagen. La Administración y quienes estamos dentro también debemos ser conscientes de que la imagen pública de nuestra marca es fundamental. Un buen trabajo se va al traste con una mala venta, y no digamos ya con una venta cutre. Cuando ves estas cosas en un centro de la Administración, lo primero que haces es ponerle la etiqueta de cutre y decir esta gente es un desastre, así va el país.

La imagen pública depende de muchos factores y algunos de ellos, sí están en nuestra mano. Basta con ser consciente de que no vale cualquier chapuza, de que no vale todo el mundo para todo, de que lo importante es el servicio y la sensación que se lleva el ciudadano. Ser cutres nos quita puntos.