4 sorprendentes claves de la reforma administrativa

@Antonio_Anson

Las características comunes a las reformas administrativas que sirven de modelo a los trabajos de la CORA, las alternativas al actual modelo de selección de las Administraciones Públicas, el papel reservado a los directivos o la necesidad de apostar por modelos de retribución variable y evaluación del desempeño, son algunas de las cuestiones que se trataron en la jornada sobre la reforma estructural de las Administraciones Públicas organizada por el despacho Sagardoy el pasado lunes.

Antonio Ansón. Licencia CC

 

Aprovecho este post para compartir contigo mis notas del encuentro, tomando como referencia cuatro de las ponencias. Sin duda las intervenciones fueron mucho mejores de lo que estas notas apresuradas reflejan, pero aún así, me animo a compartirlas por su interés. Comenzó la jornada con la invitación de Íñigo Sagardoy a no caer en el puro reduccionismo, sino primero definir un modelo de Administración.

La visión de Jaime Pérez Renovales

Una reforma no se hace únicamente para reducir el gasto público, sino para lograr una Administración sostenible y más eficiente.

Hay que acudir a experiencias internacionales valiosas (Canadá, Francia, Reino Unido). Características comunes de estas reformas:

• El detonante de la reforma es la crisis fiscal. Gasto publico excesivo como motivo de la reforma.
• Es necesario un fuerte apoyo público.
• Es necesario tiempo para diseño y ejecución.
• Precisa una decisión política intensa, con fuerte apoyo al más alto nivel.

La Comisión de Reforma (CORA) presentara el informe a finales de junio, como estaba previsto. Hizo un resumen de las líneas de trabajo:

Subcomisión de Duplicidades con las Comunidades Autónomas. Hay una cierta indeterminación en la atribución de competencias, que determina competencias concurrentes. Se ha analizado área por área cada Ministerio y se ha visto lo que hacen las Comunidades Autónomas y con qué medios. Se trata de prestar los servicios con menor o igual gasto,  pero con la misma o mejor calidad

Subcomisión Modos de gestión de servicios comunes. Se han tenido muy presentes los modelos internacionales.

Subcomisión Administración institucional. Ya ha habido intentos de unificar, como la LOFAGE.  Modificar la tipología, modificando la normativa anterior. Análisis ministerio por ministerio.

Subcomisión de Simplificación administrativa. Desarrollo de la Administración Electrónica. Supresión de trámites y sustitución por trámites electrónicos.

Alberto Palomar: la necesidad imperiosa de nuevos sistema de acceso a las Administraciones Públicas

¿Dónde está el desafío ahora? En adecuar el sistema de selección a las funciones a desarrollar. Existe una desconexión creciente entre puesto de trabajo y funciones a desarrollar, ya que mantenemos una estructura de selección de los años 80. A menudo se confunde el principio de mérito y capacidad con el método o las formas de medición.

Para lograr esa adecuación es imprescindible la planificación de los recursos humanos y determinar el contenido de los puestos.

En conclusión, para reformar la Administración se necesita:

Criterio, directivos, estrategia y reflexión.

Iván Gayarre. La responsabilidad de los directivos públicos.

Es notable la falta de interés de los directivos públicos en la eficacia y eficiencia

El gran reto es la eficacia gestora, la productividad del empleo público. Se necesita planificación en las Administraciones Públicas

¿Cómo llevarla a cabo?

Es necesario restaurar la legalidad y el cumplimiento de lo pactado, acabar con las irregularidades en el sector público. Todos los instrumentos actuales de ordenación del sector público, introducidos en las diferentes medidas legales aprobadas el último año, acabarán por converger y permitirán realizar un verdadero cambio. Lo importante es que se vayan adoptando medidas útiles.

En su opinión, vamos a un modelo de menos funcionarios y más personal laboral, donde la reforma del personal directivo es imprescindible.

Jesús Mercader Uguina. La necesidad de apostar por modelos de retribución variable

En la Administración española se acumulan experiencias de retribuciones variables fracasadas, que solo han conseguido aumentar costes. Se han instalado dos factores enormemente negativos:

• Un virus igualitarista y “fijista”
• La inmunidad e impunidad gestora

No debe olvidarse que la evaluación de desempeño es un instrumento, no un fin.

En cuanto a la articulación de la evaluación debe:

• Excluir por completo la consideración de la antigüedad.
• Jerarquizar las retribuciones fijas con criterios de equidad interna, de acuerdo con la contribución a objetivos.

Conclusiones (mi selección)

CORA se hará esperar todavía un mes y nos traerá propuestas concretas, sin duda interesantes, pero no un nuevo modelo de Administración. La planificación en materia de recursos humanos es una necesidad ya que su ausencia está condenando toda la gestión actual. Hay que reformar el sistema de acceso y adecuarlo al desempeño real. Es imprescindible contar con unos directivos públicos profesionales e independientes que reordenen la gestión de los servicios públicos. Hay que revisar el sistema de incentivos económicos ligados al desempeño.

¿Qué hay de la motivación del empleado público?

Fuencisla Gaitero

La edad media de los empleados públicos cada vez es mayor y constituirá un revulsivo hacia una mejora en sus competencias digitales, a pesar de lo que muchos puedan opinar. Pero también necesitamos más empuje para el perfeccionamiento del resto de competencias. En las Administraciones Públicas debemos trabajar en la motivación y automotivación de los empleados públicos pero no con la teoría del palo y la zanahoria. Porque el cambio debe venir desde dentro en todos los sentidos de la palabra.

La reducción de los efectivos en las Administraciones

Es un hecho que cada vez hay menos empleados públicos. No sólo porque se han incrementado las jubilaciones sino porque algunas Administraciones han realizado jubilaciones selectivas en determinados colectivos de empleados cuando aun no se ha cumplido la edad ordinaria.

Cada vez es mayor el deslizamiento de la media de edad hacia valores más altos. Cada vez menos empleados públicos y de más edad. Y en este escenario me planteo ¿ayudarán las TIC a los empleados públicos o por el contrario serán una barrera limitante y cada vez trabajaran menos y peor?

Permítanme un cambio de tercio en la teoría comúnmente acaptada de que la edad dificulta el uso de las TIC. Lo cierto es que la edad y otras situaciones que pueden suponer una barrera como la discapacidad no van a ser el hándicap sino el revulsivo hacia una mayor adaptación de los medios tecnológicos a los recursos humanos. De la misma manera cada vez hay más proyectos de universidades y fundaciones cuyo objetivo es la mejora de la accesibilidad.

Las TIC constituirán un puente y no una barrera

En las Administraciones Públicas lo mismo que está sucediendo en el ámbito privado debemos trabajar también en la adquisición y perfeccionamiento de las competencias digitales. Pero eso sí, dejemos claro que las competencias digitales son adquiridas cuando son necesarias, cuando son útiles y sobre todo cuando se quieren adquirir. Es una falacia que el aprendizaje de este tipo de competencias lo impida la edad.

No, más tiene que ver con la voluntad y con las ganas.

O ¿acaso no tenemos todos algún abuelo, madre o padre de algún familiar, amigo, etc. que hoy en día está buceando por internet, utilizando la banca electrónica, viendo vídeos en YouTube o descargándose libros electrónicos, después de que sus nietos le regalasen por su cumpleaños un e-book?. Así que desterremos el falso mito de que hoy en día sólo los nativos digitales sabrán moverse a través de medios electrónicos, a través de la red y de mantener cualquier tipo de comunicación a través de las herramientas 2.0.

Aprendizaje y voluntad

Nacemos y morimos aprendiendo, pero en ese proceso intervienen los medios, la voluntad y la motivación. Las situaciones limitantes sólo afectarán a la velocidad y rapidez en el aprendizaje. Pero estos factores intrínsecos son en los que debemos trabajar hoy en día. No los extrínsecos.

Es por eso que la motivación es otro de los aspectos de gran relevancia en los que debemos mejorar en las Administraciones Públicas. Necesitamos promover una mayor autonomía, maestría y voluntad en la adquisición de las competencias digitales a las que me refería así como en la mejora y perfeccionamiento del expertís para el desempeño del propio trabajo de cada empleado público.

¿Qué funciona en motivación?

Son los tres motores a los que apunta un experto analista -Dan Pink- al analizar el problema de la motivación partiendo de un hecho que los sociólogos conocen pero no la mayor parte de los que dirigen equipos de personas: los métodos tradicionales de recompensas (extrínsecos) no siempre son tan efectivos como pensamos porque la razón de lo que nos mueve se encuentra en el fondo de nosotros mismos (intrínseco).

Como sostiene en su exposición, ningún economista hubiese previsto hace unos años que fuese posible la aparición de Wikipedia, un modelo de negocio que basa la mayor parte de su contenido en la aportación de millones de usuarios que no obtienen recompensa económica alguna. Y que, en contra de lo que sostienen algunos detractores, contiene un porcentaje de errores de magnitud similar al de otras enciclopedias, no ya impresas, sino digitales.

Por eso es ahora es cuando en las Administraciones Públicas, así como se está haciendo en muchas otras organizaciones que quieran mejorar en eficiencia y en productividad, es inexorable y necesario trabajar en este tipo de motivación y automotivación.

Para sumar voluntades hacia un proceso de cambio y mejora en las Administraciones Públicas.

Parafraseando alguno de mis compañeros del blog: el cambio debe venir desde dentro y en el sentido más amplio y extenso de la palabra.

Enlaces relacionados:

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6 razones por las que debemos usar el aprendizaje informal en las Administraciones Públicas

10 efectos positivos de la comunicación interna en la Administración 2.0

Cuando la Administración paga plástico a precio de hamburguesa

Gerardo Bustos

Al toque generalizado del ahorro, se están amortizando vacantes al por mayor sin criterio selectivo, y eso está suponiendo que los huecos de proyecto y actividad se cubren como sea. Las más de las veces, con directivos y predirectivos que acuden a apagar el fuego a tiempo parcial. De esta manera, pagamos grupos A1 para que una parte de su tiempo la destinen a hacer trabajos de C1. Ya se sabe que lo barato sale caro.

A golpe de plástico

Se ha extendido en muchas carnicerías la costumbre de despachar la carne con unas bandejitas de espuma con muy buena pinta. Terminan el envoltorio con vueltas de plástico retráctil derrochado con pasmosa generosidad. Te lo pesan, lo pagas y te vas tan feliz. Todo limpísimo, impecable, perfectamente empaquetado. Ya puede serlo, claro, porque realmente te han pesado la ternera con el envoltorio. Es decir, has pagado unos gramos de plástico a precio de ternera.

CC Foter

Pues yo tengo la impresión de que en la Administración vivimos una experiencia parecida a la de las carnicerías. En el marco del ahorro que todo lo puede, se suprimen vacantes por el sólo hecho de quedar “sin bicho”. Se cuantifica en bruto el ahorro del puesto de trabajo, pero no se mide lo que ese puesto deja de producir. Es decir, un pan como unas tortas.

El síndrome de Nuria

Días atrás nos sorprendía la noticia de que Nuria Martí, una bióloga española, forma parte del equipo de científico de Oregón (USA) que ha logrado por primera vez células madre embrionarias clonadas (el mismo ADN) de un adulto. Una tremenda revolución de la ciencia y el milagro de que una española esté entre los científicos del descubrimiento.

¿Milagro? Que va, lo de siempre: Otros han valorado lo que aquí hemos despreciado. Eso sí, alguien en su día trazó una línea roja sobre un nombre y gritó la frase mágica: ahorro administrativo. Lo cierto es que la bióloga fue víctima de un ERE en 2011 en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia.  El ERE supuso la pérdida de empleo de 114 de los 244 trabajadores y, lo que es peor, la pérdida de 12 de las 26 líneas de investigación.

Vista la habilidad selectiva del ERE, uno cae en la tentación de pensar que lo planearon los de Oregón, para llevarse a Nuria. Con la misma facilidad con la que los alemanes se llevan nuestros ingenieros «sobrantes», ésos que nos ha costado formar unos cuantos miles de euros al año en la universidad pública.

No es un caso aislado, porque el «síndrome de Nuria» es una mala manera de hacer las cosas, una línea generalizada de actuación a este lado de los Pirineos. A la ligera, superficial, a prisa y corriendo, improvisando, dando a la máquina de la ocurrencia, sin meditar, que eso desgasta. En definitiva, sin un plan serio y meditado. Pensando (se supone) en el corto plazo y sembrando puntapiés al futuro.

Desenfreno jibarizador

Con la ola de ardor jibarizador, una vacante dura menos que un pastel en la puerta de un colegio. Se evapora a bulto al clamor de «uno menos». No se mide qué es lo que se deja de hacer, qué servicio se dará más deficiente a partir de ahora, si ese puesto es el que sobraba en caso de sobrar alguno. Nada de eso, la razón que lo puede todo es la línea tachada en la relación de puestos de trabajo (RPT), envuelta en la etiqueta “ahorro administrativo”.

El planteamiento, además de escasamente eficaz, tiene algunos tintes insultantes. Está basado en la suposición de que todos los funcionarios sobran, de manera que al suprimir su puesto todo sigue igual. Con ese criterio no es necesario pensar: si hay uno menos, un ahorro en la «RPT» y sin consecuencias negativas. Pero es un criterio inconsistente. Sería lo mismo que decir: no hay presupuesto para luz, así es que no vengáis y ahorramos en energía eléctrica. Como si dejar cerrada la escuela o el hospital, por ejemplo, no implicara coste.

Despilfarros vestidos de ahorro

Y es, sobre todo, un planteamiento ineficaz, por indiscriminado y carente de planificación. Primero porque eso genera un movimiento de actuaciones, algunas de las cuales llegan al absurdo de ver como niveles superiores parchean como pueden, incluso con ellos mismos, los huecos dejados por niveles inferiores. En la práctica, por ejemplo, puedes estar pagando grupos A1 y niveles 28 o 30, que dedican parte de su tiempo y su preparación a cubrir huecos dejados por A2 o C1. Como la carnicería, pagando la envoltura a precio de carne. ¿Ahorro o despilfarro?

Pero lo más ineficaz de todo este planteamiento es el hecho de que de esta manera el dibujo a medio plazo de las RPT va  a estar determinado por las líneas de jubilación y no por las dosis de planificación.

Puede parecer una exageración, pero sólo es realidad aumentada para verlo más claramente.

Dibujar un plan 2.0

La estructura de la Administración no ha variado en décadas. Las Comunidades Autónomas que podrían haber articulado un marco diferente, han mimetizado excesivamente la estructura de la Administración General. Y los ayuntamientos, en cuando han contado con medios en estos años atrás del espejismo del ladrillo, han crecido mirándose en el espejo de la Administración General. Es decir, las estructuras y el diseño son arcaicos, responden a otros momentos.

Esas es estructuras no han variado en su diseño a pesar de toda la evolución de las comunicaciones, la búsqueda y gestión de información, la importancia de los contenidos, la electrónica, la tecnología. No han variado en lo sustancial a pesar de que internet ha cambiado radicalmente la mentalidad de un ciudadano que ahora quiere saber, participar y compartir, desde dentro, sin distancias.

El parcheo del ahorro de vacantes no es válido. Menos cuando lo que se plantea es si la estructura sirve o no sirve a nuestro momento. Precisamente las herramientas actuales son las mejores que ha habido nunca para implicar a todas las Administraciones y a todo el personal de esas administraciones, generando un gran debate que ayude a articular un gran plan sobre las estructuras y las RPT de las Administraciones.

Una sociedad 2.0 necesita una Administración 2.0 en toda su dimensión.

Se trata de determinar primero qué necesita actualmente la sociedad de la Administración. Y cuando eso esté claro, dibujar una nueva estructura administrativa y las RPT adecuadas para dar respuesta a esa necesidad.

40 razones por las que explicar no es simplificar

Antonio Ansón. Licencia CC

@Antonio_Anson

Hoy he leído en El Mundo que la idea del Gobierno de la reforma de los contratos laborales sigue la línea de simplificar la maraña existente de más de 40 tipos de contratos.

Pero mientras que unos (FEDEA) proponen un contrato único y otros (Sagardoy) un contrato único ampliado a tres modalidades, el Ministerio ha pensado que se puede simplificar explicando a los empresarios las 40 modalidades de contratación que hay en España.

En palabras de la propia ministra:

lo que su «simplificación administrativa» pretende es que las empresas «conozcan mejor los 40 tipos de contrato» y «los incentivos que lleva aparejados» cada tipo

¿Qué cara se te ha quedado?

Y…¿ las 40 razones?

Muy sencillo: una por cada tipo de contrato

La reforma de la Administración 2.0 no es solo cosa de comisiones

Antonio Ansón. Licencia CC

@Antonio_Anson

¿Qué pasaría si abordamos el problema de la reforma de la Administración con otra mentalidad?

Una comisión de estudio está bien. Pero es que reformar la Administración es una cosa demasiado seria para… bueno, digamos que para que todo se confíe al trabajo de unos pocos.

Construir una Administración eficiente hoy, que proporcione los servicios que necesita nuestra sociedad, es una tarea compleja que necesita de la participación de todos. De los que trabajan en la cosa pública y de quienes piden acabar con los funcionarios. De los que saben informática y de los que no saben encender un ordenador. De los que llaman al ciudadano “administrado” y de los que dicen pagarles el sueldo, pero se olvidan de pagar impuestos.

Una comisión de reforma solo es un primer paso

Reformar la Administración es preguntarse sobre el sentido de lo que se viene haciendo. Es dejar de hacer trabajos burocráticos para prestar servicios reales a la sociedad. Crear valor social. Medir la actividad, exigir la mejora permanente y descartar los servicios inútiles que se crean a mayor gloria del preboste de turno.

Esa mentalidad debe difundirse hasta impregnar el último rincón de las Administraciones Públicas.

Pero cada uno debe cumplir su papel. Y nuestros legisladores deben cumplir el suyo y dotar  a las Administraciones Públicas de un marco adecuado para salir de este atraso secular. Y los gobiernos deben impulsar políticas que permitan revisar la función de diferentes los niveles de la Administración y que orienten la actividad hacia el ciudadano.

No vuelva usted mañana

Si usted quiere mejores servicios públicos. Si quiere ver para qué sirven sus impuestos, por favor NO VUELVA USTED MAÑANA. Exija hoy su derecho a que se le presten servicios eficientes. Deje en paz al de la ventanilla que le atiende amablemente y pregunte por el responsable de todo eso. No admita oficinas que son casas de los horrores, hágase oír en los medios. Cuéntelo en su blog, en twitter… exprese su opinión y su rechazo de modo que los responsables políticos sientan presión.

En realidad, está todo por hacer

Es un mensaje que trasluce la preocupación y las ganas de abordar una reforma en profundidad. Pero también de esperanza.

La Administración electrónica ofrece a la Administración Pública española la oportunidad de saltar al siglo actual sin el lastre de los anteriores.

Es necesario que se cree en nuestra sociedad y, especialmente, dentro de la Administración Pública una necesidad imperiosa de cambiar lo existente por algo mejor. No bastará con enunciar, una vez más, la reforma. Una pila de medidas en un informe seguirá siendo un papel, si detrás no hay unos servidores públicos capaces de llevarlos a cabo.

Para hacerlo, esos servidores públicos deben contar con el ánimo y el apoyo de la sociedad. A cambio, deben ofrecer resultados tangibles, mensurables, perceptibles por los ciudadanos. Que sea evidente que algo está cambiando. A mejor.