¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?


Gema T.Pérez Ramón

 

El talento se ha convertido en la divisa básica de competitividad para los países y las organizaciones, en el centro de las soluciones para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Talento es algo más que formación; son vivencias, cultura, compromisos, valores.

¿Es posible generar más y mejor talento en las administraciones públicas?

Nos encontramos con dos orillas: la zona de confort, de la dejadez, del determinismo orientado al fracaso, en la que no hay gestión de recursos humanos. Y al otro lado, un lugar atractivo en que vivir y trabajar. ¿Cómo podemos pasar de una a otra? ¿Cuál es el puente a través del que podemos caminar? ¿Quién lo construye?:

Los departamentos de recursos humanos, actualmente llamados departamentos de capital humano, son la clave y deben estar en la toma de todas las decisiones estratégicas de las organizaciones, públicas y privadas.

Sin ánimo de ser exhaustiva, apunto algunas líneas de trabajo que se pueden desarrollar:

La implicación de toda la plantilla en los objetivos estratégicos de la organización. Damos por supuesto que las administraciones públicas tienen diseñados planes estratégicos (buscando en el portal de la transparencia del gobierno de España “plan estratégico” se presentan 73 páginas, algunos habrá…)  Y el esquema definir un proyecto, poner objetivos, ejecutarlos y controlarlos, es decir, planificar, con uno u otro nombre se está haciendo en todas las administraciones públicas y a todos los niveles. La parte siguiente, que sería implicar al personal, es un paso cualitativo fundamental.

La implicación en las TIC: claramente la tecnología potencia el talento. Hoy no deberíamos poder decir que un empleado público es tecnológico y otro no, es tanto como decir que unos saben leer y otros son analfabetos.

Fidelización de los empleados: planes que tienen que ver con la ilusión, con los sentimientos, con la felicidad en el trabajo, es decir, con la parte del alma de las personas. Se dice que tal y como te sientas, así vas a actuar. Esto exige una formación importante en materia de liderazgo que facilite que la faceta personal se vea reflejada en la faceta profesional. Mejorar las capacidades de relación de las personas, cómo ser un equipo en lugar de un grupo. Me temo que la formación en todas estas materias que son un plus para la generación del talento es todavía una asignatura pendiente para las organizaciones, a pesar de que haya programas como el de formación directiva del INAP o de la Escuela de Hacienda Pública, que recogen cursos relacionados con la inteligencia emocional.

Encontrar referentes internos: conseguir que las experiencias de los veteranos (de eso sí podemos presumir) aporten conocimiento a la organización. Quienes llevan 30 años en un servicio, sección o área son buenas “referencias internas” que pueden ayudar enormemente (no todos, claro, pero sí la gran mayoría).

Fomentar los canales de comunicación: las posibilidades de interconexión, exprimir las líneas transversales, conocer lo que se está haciendo en unidades idénticas, hacer partícipes a todos los empleados públicos de las decisiones que deben conocer.

Estos serían algunos de los tramos del puente que deberíamos construir para pasar de una orilla a otra.

¿Cómo orientamos el talento?

En las administraciones públicas es necesario orientar el talento hacia la eficiencia; lo marca la propia Constitución española, no es un concepto nuevo. Se utiliza ahora y parece que gusta más la palabra excelencia, la mejora continua, las políticas de calidad que están poco a poco implantándose. Es algo tan evidente como preguntarse periódicamente: ¿cuánto he mejorado? ¿Cuánto he aprendido?

privada-públicaAdemás, se debe guiar hacia el camino de la exigencia, la necesidad de resultados y la consecución de objetivos: los directivos públicos deben ser muy exigentes, se debe procurar cierta tensión interna positiva. Es un reto permanente el de saber sacar lo mejor de la gente con la que se trabaja, ganar cada día su confianza.

Y dos términos que no suelen verse juntos pero que, a mi juicio, son inseparables: la transparencia y la coherencia. Todos los proyectos, las razones, los condicionantes, los datos objetivos y subjetivos deben ser conocidos por los miembros de la organización y tienen que ser coherentes. Todas las decisiones deben estar bajo el parámetro de la coherencia, de otra forma, no hay quien se crea nada, por mucho que sea transparente.

¿Qué apoyos podemos tener los empleados públicos para generar y mantener el talento?

1. El apoyo tecnológico es básico: está disponible, es barato y accesible. Utilicémoslo para fomentar el talento en las administraciones públicas: administración electrónica, doc-e, cl@ve, etc. De todo esto ya se oye hablar hace unos cuantos años y se van dando pasos importantes.

2. La new education o formación mucho más abierta: el conocimiento es global, todo está on line. Cualquier empleado público que quiera saber más de un tema puede tener acceso y conocer cómo se está gestionando en organizaciones similares. La información ya no es un poder oculto y secreto al servicio de unos pocos, es cada día más pública. No vale decir “no sé”, se puede saber.

3. La necesidad de innovar: no es suficiente copiar lo que va bien, dejar las cosas como se están haciendo hasta ahora. Hay que empezar a mentalizarse de que es necesario incorporar la necesidad de innovar en el ADN de todo empleado público.

¿Cuáles son las bases del empleado público del futuro próximo?

Para mantener el talento en las administraciones públicas sería necesario que los empleados tuvieran la mayor parte de las siguientes habilidades:

Person to machine: tener capacidad de interconexión con las TIC, con las redes , con la tecnología en general.

Singularidad: el equipo es más importante que el individuo, pero hay que buscar el talento singular: aquello que diferencia a cada uno y hace que su aportación mejore sustancialmente al equipo. Algo así como adecuar las funciones a los puestos y los puestos a los funcionarios (¡ahí es nada!).

Globalidad: los funcionarios debemos pensar en un mundo global, olvidémonos de las pequeñas parcelitas de poder.

Los nuevos artesanos: las nuevas tecnologías hacen que podamos recuperar poco apoco la parte artesana de nuestro trabajo, que seamos un poco más propietarios de nuestros productos. Los servicios dejan de ser masivos para ser individualizados en función de la particularidad de cada demandante. Ahí entra la capacidad del empleado público de identificarla y adecuarla.

Valores: “se buscan personas completas”, que se identifiquen con la cultura y se comprometan con la organización.

Human to human: es necesario practicar la empatía, porque al final trabajamos en organizaciones de personas y para personas. El trato personal y la habilidad de ponerse en el lugar del otro se deben valorar especialmente.

De todo esto y algo más se habló en la jornada Competitividad a través del talento, organizada por la APD y a la que asistieron directivos fundamentalmente del ámbito privado, pero que sin duda aportó algunas ideas que bien pueden ser aplicadas en el ámbito público.

La cuestión de la selección y captación de los talentos para las organizaciones públicas merece un tratamiento especial, porque como dijo Elbert Hubbar:  “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.  Es el talento de reconocer a los talentosos

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5 pensamientos en “¿Cómo generar talento en las administraciones públicas?

  1. Ignacio Durán

    Buena propuesta Gema. Como todas los tuyas.
    Unos comentarios al hilo de la reflexión que propones:
    -La gestión del talento va asociada tanto a la propia función de la organización en la que se integra el trabajador, como a la calidad de la relación que se establece entre esa función y el trabajo concreto desarrollado. Cabe suponer que en la Administración Pública son muchas las instituciones cuya función social es muy crítica y valiosa, y por lo tanto debería ser muy motivador iniciar proyectos que permitieran desarrollar el talento de los empleados públicos que trabajan en ellas. Sin embargo esto no siempre es así, fundamentalmente porque no se da el segundo elemento: no siempre existe una relación de calidad entre esta función institucional y el contenido de las tareas que se asignan a las personas que trabajan en ellas.

    -Pondré un ejemplo. Durante los últimos años el modelo de reutilización de la información del sector público aplicado en España se basa en un esquema muy rígido de reparto de roles. Partiendo de la premisa de que la Administración Pública carece de recursos tecnológicos y humanos suficientes para ofrecer servicios de alto valor añadido y especializados a los usuarios finales (ciudadanos y empresas), se genera un modelo de colaboración público-privada en el que los órganos de la Administración Pública renuncian al contacto directo con los ciudadanos y a la prestación de nuevos servicios, quedando esta función en manos de las denominadas “empresas infomediarias”. Este modelo ha sido asumido en las estrategias digitales del Gobierno, que dentro de los Planes específicos de la Agenda Digital 2020 (documento actualizado a junio 2014), propone acciones para “incrementar la publicación de data sets por parte de las Administraciones Públicas y aumentar la actividad empresarial del sector infomediario para lo cual se establecen mecanismos para promover la cultura de la apertura de información y reutilización”.

    Este reparto de roles parte de una valoración intrínsecamente negativa de la Administración, como es el reconocimiento a priori de su incapacidad para prestar servicios especializados y de valor añadido directamente a los ciudadanos, relegando su función a la de mera suministradora de información “en bruto”. Y lo que es peor, genera un escenario en el que es difícil motivar el desarrollo del talento de los empleados públicos, porque no se espera de ellos que creen nada nuevo con valor añadido: esto ya lo harán las “empresas infomediarias”.

    En mi opinión este modelo, dotado de una carga ideológica evidente, lesiona el principio de legitimidad que debe sostener las relaciones entre Administraciones Públicas y ciudadanos. Me parece un ejemplo válido para reflexionar sobre si el actual entorno está ofreciendo los escenarios más adecuados para que los empleados púbicos desarrollen realmente su talento.

    Un abrazo Gema, y perdón si me he alargado demasiado.
    A quien le interese el tema, puede encontrar más argumentos y algún ejemplo en el siguiente enlace:
    http://catastreros.blogspot.com.es/2015/01/geo-as-service-geoaas-y-la-necesaria.html

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    1. Gema T Pérez Ramón Autor de la entrada

      Muchas gracias Ignacio :
      Comparto contigo tus reflexiones.
      Lamentablemente hay un descrédito hacia las posibilidades de innovación dentro de la administración, como si el talento escaseara.
      Es precisamente frente a eso contra lo que intentamos luchar, desde dentro y creo que también, con la confianza en evitar la fuga de cerebros.
      Gracias por tu comentario. Siempre aportando.

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  2. Marian

    Un aporte magnífico! Sería maravilloso que hubieran muchos más recursos y posibilidades para innovar y levantar las administraciones públicas, no solo formaría mucho mejor a los trabajadores y trabajarían con mayor motivación sino que también el servicio que se ofrecería sería mucho más óptimo. Un saludo!

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  3. Pingback: Las tres fases de la automatización de la administración pública | trabajandomasporunpocomenos

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