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Automatización y envejecimiento en la Administración Pública


Por Antonio Ansón

Solo el 1,5 por ciento de los trabajadores de la  Administración General del Estado en España (AGE) tiene menos de 30 años. Por el contrario, la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada. 

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Maryland GovPics CC

El déficit de gente joven en la Administración

Esto no es un problema generalizado en la OCDE (1). Mientras España está por debajo del 10% de  empleados situados entre los 18-34 años, Alemania tiene un 30%. La media de empleados con 55 o más años en la OCDE se encuentra en el 25% (con países como Chile, Australia, Hungría, Japón, Corea y  Eslovenia que no alcanzan el 20%), mientras que España tiene un  36% de sus funcionarios de la administración central con 55 o más años.

La administración pública ha cerrado sus puertas a generaciones de jóvenes bien preparados en aras de políticas de recorte del gasto público que nunca llegaron a imbricarse en una estrategia de mediano y largo plazo para la Administración Pública.

La pérdida del conocimiento acumulado

La administración española no gestiona adecuadamente el conocimiento. Es difícil, cuando no imposible encontrar memoria de los proyectos realizados en la AGE, su identificación, su planificación, desarrollo y evaluación posterior. No hay documentación en los de éxito. Imagínense en los que fracasaron. Escasean los ejemplos de cómo se hace, de buenas practicas compartidas. Definitivamente, no está en la cultura administrativa documentar los proyectos (2) desde su nacimiento hasta su éxito o abandono.

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad.

Hay iniciativas que premian cambios e innovaciones (INAP, Novagob, Club de la Innovación, como ejemplo, o la intra-emprendedora Innovación on tour), pero estas iniciativas no sustituyen la practica rutinaria de documentar y evaluar proyectos. Sin eso, no va a ser fácil realizar el relevo generacional sin exponerse a perder información. Que es tanto como decir sin cometer los mismos errores del pasado. La informatización por sí sola no tiene respuesta para eso.

¿Quien va a enseñar a las máquinas?

Bonita cuestión. Trabajando en países en desarrollo uno puede comprobar los efectos de la falta de profesionalización del sector público. El cambio continuo de plantillas y de gerentes rompe todos los procesos de aprendizaje de la institución y conforma organizaciones que no aprenden. Una brecha enorme que amenaza con sumarse a la digital.

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Backdoor Survival CC

Hay un momento, ya cercano, en que los sistemas dotados de inteligencia sustituirán a los actuales. Entonces, ¿qué ocurrirá a los organizaciones, públicas o privadas, que no han sido capaces ni siquiera de completar con éxito una primera fase de informatización de los procesos fundamentales? ¿Quien tendrá los conocimientos para diseñar los algoritmos? ¿Y para evaluarlos? Para eso se necesita un conocimiento profundo del negocio. Y también perfiles nuevos conectados con el proceso de automatización.

 


En conclusión

Una plantilla envejecida en la administración pública es condenar a la sociedad a un futuro de servicios públicos de ínfima calidad. Es necesario y urgente un plan estratégico de renovación del personal al servicio de la administración, con nuevos perfiles, con herramientas que permitan una adecuada gestión del conocimiento y con iniciativas reales para que exista un relevo generacional.

Vale de mirar con envidia en el espejo de otros países que tienen mejores servicios. Los tienen porque se preparan, porque invierten en ellos. Son fruto de una estrategia social que va más allá de unas elecciones.

_______________________________________________________
(1) Fuente, OCDE Government at a Glance 2017.
(2) Las buenas prácticas de la administración pública en ocasiones se identifican con códigos de ética o buena conducta (ejemplo Ayuntamiento de Madrid o Sindic de Greuges de Cataluña). Menos veces aparecen como recopilación de prácticas innovadoras. Los elogiables esfuerzos del INAP en su repositorio de buenas prácticas, tampoco acaban de ser algo realmente utilizable. En el repositorio se suelen encontrar trabajos teóricos que nunca se llevaron a cabo. O si lo hicieron, no hay rastro de su aplicación práctica. Parece que los verdaderos proyectos se encuentran sólo en las memorias de las personas que participaron en ellos.

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8 aspectos del nuevo trabajo en el sector público y 1 canto a la nomenclatura digital


/// GERARDO BUSTOS ///

En los últimos tiempos el mundo ha cambiado a velocidades vertiginosas y sigue cambiando y va a seguir cambiando en el futuro. Las administraciones públicas tienen que ser reflejo de la sociedad en la que viven y tienen que dar respuesta a la sociedad de acurdo con el momento que estamos viviendo. Son cambios profundos, que se irán consolidando en los próximos años, pero ya empiezan a plasmarse tímidamente en un progresivo cambio de nomenclatura. Todo un síntoma.

Es obvio que el trabajo está en permanente transformación y que va a cambiar mucho más profundamente en el futuro. Una de las mayores incógnitas es saber cómo irá cambiando ese trabajo. Nadie tiene una bola de cristal que permita definirlo exactamente, pero dos aspectos sí pueden aclararse. El primero, que la tecnología va a marcar ese cambio. El segundo, que las administraciones públicas vivirán esa transformación a ritmo más lento que la sociedad.

Cambio de chip

La evidencia más clara de ese proceso de cambio viene representada por las cada vez más abundantes apariciones de una nueva nomenclatura de los puestos de trabajo.  Denominaciones impensables hace una década, empiezan a formar parte de la fauna laboral y estructural del sector público, con términos como innovación o digital. Lento, pero seguro, las relaciones de puestos de trabajo (RPT) y los decretos de estructura se nutren de términos y definiciones que están al cabo de la calle, pero que hasta fechas muy recientes no habían pisado una alfombra administrativa ni por casualidad. Por algo se empieza.

Sin ánimo de agotar un tema hoy poco menos que infinito, vamos a recoger algunos aspectos de ese cambio.

  1. La nueva tecnología digital es tremendamente disruptiva

 Estamos viviendo un cambio enormemente disruptivo; un profundo cambio de paradigma que produce un gran impacto en la sociedad. Nunca en la historia han cambiado tantas cosas a la vez: cambian los mecanismos de comunicación, los mecanismos de creación y difusión del conocimiento, los sistemas de producción y las relaciones humanas.descarga

Sin duda las redes sociales destacan entre las evidencias más representativas del mundo digital, en cuanto a elemento de comunicación permanente, difusión del conocimiento en tiempo real y conexión universal entre los ciudadanos. Probablemente las redes se irán y serán sustituidas por otras formas tecnológicas nuevas; pero lo realmente importante es saber que estos elementos que comentamos de conexión, comunicación y transferencia del conocimiento han venido para quedarse.

  1. Hace años que desaparecen los puestos menos cualificados y aumentan los más preparados.

Mediada la década de los ochenta me sorprendió en el entonces Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo (MOPU) la existencia en mi planta de un puesto de trabajo ligado a unos aseos. Estaban contiguos los aseos  masculinos y los femeninos. A veces, al entrar por la mañana a hacer mis inevitables necesidades, llegaba hasta el aseo masculino un fuerte aroma a café proveniente del sector femenino. Pregunté con la ingenua curiosidad del chico nuevo, hasta lograr aclarar tan sorprendente incógnita. Resulta que la señora de la limpieza de los aseos estaba instalada en el ala femenina del habitáculo, era su “despacho”.  Su trabajo eran los aseos, y allí invitaba a sus amistades y familiares del entorno ministerial.

Hoy ese puesto resulta impensable. Ya desapareció hace mucho tiempo. De hecho, el personal propio de limpieza de los ministerios fue extinguiéndose, por jubilación o por promoción a ordenanzas. Ahora son los ordenanzas quienes están en proceso de extinción. Como han ido desapareciendo los porteros mayores con vivienda en el edificio, junto a variadas e inimaginables singularidades administrativas.

En este mismo proceso ha ido menguando y ampliando su cualificación el colectivo de auxiliares. Junto a la drástica reducción de este colectivo, como puede verse en el gráfico, se ha producido un cambio en su cualificación, alejada ahora del mero automatismo mecanográfico.   Hace treinta años se necesitaban verdaderos ejércitos de auxiliares, que recogían notas al dictado y que mecanografiaban largos informes con sus correspondientes copias, para lo que empleaban 5 papeles de calco. Hoy los funcionarios más jóvenes te pueden preguntar sin inmutarse algo así como “¿eso del papel calco qué es?”.

Hace años que se reducen notablemente los puestos de niveles más bajos de las administraciones públicas: cada vez hacen falta menos ordenanzas que lleven papeles de un despacho a otro, porque el correo electrónico y la transmisión digital hace innecesarias esas labores. También hacen falta cada vez menos auxiliares, porque cada técnico se hace sus escritos directamente en el ordenador y porque las comunicaciones son cada vez más directas. El correo electrónico, el mensaje y la transmisión digital hacen innecesarias muchas de estas viejas tareas.

% Funcionarios AGE por niveles
  % 9-18 % 19-22 % 23-27 % 28-30
1999 73,6 9,1 13 0,9
2016 55,1 17,6 19,2 1,6

En el gráfico podemos encontrar un dato muy elocuente: en 1999 el 73,6 por 100 de los funcionarios de carrera de la Administración General del Estado (AGE) tenía nivel entre 9 y 18. Hoy esa misma franja se ha reducido al 55,1 por 100, mientras que el resto de intervalos han experimentado un incremento porcentual. Esa va a ser una tónica dominante en la evolución de las plantillas públicas, un crecimiento progresivo del porcentaje de puestos más elevados y más cualificados.

  1. Con la automatización desaparecerán también los puestos más preparados

 Esa tendencia va a experimentar un nuevo cambio, porque con la automatización, la robótica y la inteligencia artificial, las plantillas del sector público podrán prescindir también de determinadas bolsas de personal cualificado. Las tareas más burocráticas, la elaboración de informes, las auditorías y controles financieros y contables, los trámites repetitivos y numerosas tareas de este tipo se realizarán total o parcialmente con herramientas inteligentes.

El dato interesante en este caso es saber que ya no hablamos de sustituir a los empleados públicos menos preparados, sino a empleados cualificados cuyo trabajo se ha quedado obsoleto y/o es susceptible de automatización.

  1. Desaparecen unos trabajos y aparecen otros

 La robótica, la automatización y la inteligencia artificial poco a poco irán realizando más tareas. Pero se generan otras tareas nuevas. Aumentan las profesiones relacionadas con las tecnologías de las comunicaciones y con la relación y comunicación al ciudadano.

Antes no se necesitaba personal para mantener y gestionar la web, la sede electrónica y la intranet. Ni nadie que mantuviera las obligaciones de transparencia. O personal habilitado para la realización de copias auténticas. O personal encargado de asistir en el registro a los ciudadanos. Nos saldrían una lista interminable si quisiéramos enumerar estas tareas que o bien han surgido en los últimos tiempos o bien está surgiendo o a punto de aparecer.

Un caso paradigmático y muy ligado a la nueva tecnología y a la nueva normativa es el del archivero, por ejemplo. Es un profesional que sale de los sótanos de custodia del archivo en papel y aparece como asesor y copartícipe en todo el proceso de gestión documental, desde el registro electrónico hasta el archivo electrónico. El mismo registro cambia un personal meramente compulsador, por un personal que asiste al ciudadano, le ayuda tecnológicamente, califica su documentación, pone metadatos y realiza copias auténticas.

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Antes mencionaba la máquina de escribir. Fue revolucionario en su día, hasta el extremo de que el 12 de febrero de 1900 Francisco Silvela, a la sazón presidente del Gobierno, tuvo que firmar un decreto disponiendo “que en todas las oficinas del Estado, provinciales y municipales se admitan cuantas instancias y documentos se presenten hechos con máquinas de escribir, en los mismos términos y con iguales efectos de los escritos o copiados a mano”.

Ahí arrancó una importante transformación laboral. Con la máquina de escribir desaparecieron los amanuenses, pero florecieron como setas los mecanógrafos. Hasta hace dos días, como quien dice.

  1. Trabajos centrados en la relación con el ciudadano

Si los trabajos meramente burocráticos tienden a reducirse o desaparecer, los trabajos relacionados con la transparencia, comunicación, información, acceso a la información, asistencia y relación con el ciudadano tienden a aumentar considerablemente.

Uno de los rasgos principales de nuestro momento es el desarrollo total de la sociedad de la información, donde las administraciones públicas ponen al ciudadano en el centro de sus actuaciones, y esas actuaciones, por lo demás, se desarrollan de cara al ciudadano. Por un lado avanzamos en la administración sin papeles, que ahorra cada vez más la presencia física del ciudadano en sus relaciones con las administraciones públicas. Pero, por otra parte, al mismo tiempo crecen los factores de encuentro, relación e información de esos mismos ciudadanos con las administraciones públicas.

Se trata de unas vías y unas necesidades de información permanente, susceptibles de desarrollarse desde cualquier lugar y a cualquier hora. Un fenómeno que aún no está suficientemente valorado y dimensionado, pero que empieza a generar flujos cada vez más significativos desde las tareas meramente burocráticas hacia las relacionadas con la información y atención virtual al ciudadano.

  1. Administraciones públicas proactivas

Si en algún momento alguien pensó que la administración sin papeles reduce la necesidad de prestar atención directa al ciudadano, se equivocó de plano. Sucede lo contrario, porque si bien se reduce la existencia del ciudadano presencial, al mismo tiempo esa facilidad va ligada, como decíamos antes, al incremento de los factores que intensifican esa relación.

Y estas relaciones, por otra parte, tienen a desarrollarse en un marco de proactividad administrativa. Esta administración electrónica camina hacia el objetivo de no molestar al ciudadano con la petición reiterada de unos mismos documentos generados por las propias administraciones que después nos lo piden reiteradamente. Pero este objetivo de no molestar tiene una meta más allá, como es la de no molestar al ciudadano obligándole a reclamar prestaciones que la administración sabe de antemano que tiene derecho y necesidad de recibirla.

Es decir, la generalización de la administración electrónica nos lleva a un estadio más avanzado, una administración proactiva que nos soluciona los problemas de antemano. A medida que se implanta realmente, la administración electrónica pone al alcance de la mano la posibilidad proactiva de los propios organismos públicos. ¿Por qué es necesario solicitar los servicios? La calidad total de los servicios públicos se alcanza cuando no es necesario pedirlos. El caso es que si alcanzamos la situación de una administración electrónica total, nos encontramos en realidad con una administración que tiene todos los datos y situación de cada ciudadano. Es decir, una administración perfectamente informada y capaz de evaluar qué ayudas y prestaciones corresponden a cada ciudadano, evitando a éste el esfuerzo de solicitarlo.

Uno de los rasgos principales de esta administración pública proactiva es la necesidad de dotarse de unidades administrativas con culturas de funcionamiento y quehaceres desconocidos hasta fechas recientes. En buena medida automitazadas, de big data, preparadas para comunicar al ciudadano sus derechos. Si los datos que obran en poder de la administración ponen de manifiesto que un ciudadano tiene necesidad y derecho a recibir una ayuda por dependencia o una beca de estudios, ¿por qué va a tener que solicitarla? Que sea la propia administración proactiva la que se lo comunique.

  1. Hay pequeños cambios que hoy nos parecen mentira

En última instancia, la vida va a ser más o menos llevadera en función de numerosas pequeñeces. Igualmente, nuestra vida laboral va a evolucionar hacia la administración digital generando un sinfín de pequeños cambios que en conjunto van a implicar un cambio revolucionario en nuestro día a día laboral.

En una década, o quizá mucho antes, vamos a ver cambios en nuestro entorno laboral del sector público que hoy nos parecen impensables: desaparición de los teléfonos fijos en los despachos, práctica desaparición de las impresoras (o reducción al mínimo, compartidas), implantación progresiva del teletrabajo, sustitución del control horario por proyectos y objetivos, móvil y portátil para cada funcionario, uso de herramientas informáticas y herramientas en la nube, automatización de buena parte de los controles, automatización en general de numerosos procedimientos, etc.

  1. No nos estamos formando para el cambio

 Pero, ¿nos estamos preparando realmente para esos cambios laborales? Sinceramente, no mucho. A veces lo que hacemos es realizar pequeños parches para introducir tímidamente lo nuevo, pero no abordamos una preparación real para el cambio profundo que se está produciendo.

Seguimos anclados en selecciones basadas en saberes enciclopédicos, mientras descuidamos la gestión del gib data, por ejemplo, que no es el futuro, sino el presente. Cuestiones como la utilización, gestión e incluso creación de herramientas informáticas van a marcar nuestra formación en los próximos tiempos, pero no acabamos de entrar en esa dimensión docente ni por asomo. Todo lo más, se introducen pequeñas novedades en los temarios, y con eso creemos que estamos haciendo poco menos que una revolución docente. Lo cierto es que con los actuales procesos selectivos si los robots pudieran presentarse nos arrebatarían todas las plazas.

Y en esto que las estructuras empezaron a llamarse de otra manera

Empieza a verse el cambio, algunos síntomas claros. Si nos fijamos en los nombres de las estructuras y puestos de trabajo, empezamos a encontrar denominaciones impensables hace muy poquitos años. La duda es si no se están duplicando e incluso solapando las estructuras. Realmente la aparición de estas nuevas unidades y organismos necesariamente tiene que suponer una corrimiento estructural. Es decir, si no queremos multiplicar gratuitamente las estructuras, tendrán que suprimirse, reducirse y racionalizarse estructuras del pasado, y un trasvase de esos efectivos a las nuevas necesidades.

A modo de ejemplo, veamos a continuación algunas unidades y órganos cuya mera existencia nos dan la pauta de que se está produciendo un cambio:

  • Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital (Álvaro Nadal Belda).
  • Secretaría General de Administración Digital, con rango de subsecretaria y cuya función esencial es ejercer de CIO de la AGE (Domingo Molina Moscoso).
  • La Secretaría General de Ciencia e Innovación, con rango de subsecretaría (Juan María Vázquez Rojas).
  • La Dirección General de Gobernanza Pública. (María Pía Junquera Temprano).
  • Dirección General de Innovación y Emprendimiento del Principado de Asturias (Ana Concejo Vázquez).
  • Dirección General de Innovación, Becas y Ayudas a la Educación, de la Comunidad de Madrid (Ismael Sanz Labrador).
  • Dirección General de Innovación y Equidad Educativa de la Junta de Castilla y León (María del Pilar González García)
  • Dirección General de Innovación de la Junta de Andalucía (Pedro Benzal Molero)
  • Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón (Borja Colón de Carvajal)
  • Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación de Huelva (Sara Hernández Ibabe, Ana Báez).
  • Directora general de Nuevas Tecnologías e Innovación en Ayuntamiento de Leganés (Virginia Moreno Bonilla)
  • Cammunity manager del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF) (Amalia López Acera).
  • Gestión del Conocimiento y Calidad en el Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat (Ascen Moro).
  • Innovación y Modernización en el Ayuntamiento de Arganda del Rey, de Madrid (Julio Cerdá Díaz)
  • Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid (Pablo Soto Bravo).
  • Servicio de Impulso Digital de la Comunidad Autónoma de Castilla-La Mancha (P. J. Rodríguez).
  • Subdirección General de Innovación y Ciudad Inteligente del Ayuntamiento de Madrid.

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Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las administraciones públicas

 

 

 

Líderes digitales, cercanos y humanos: líderes de hoy y de futuro en las Administraciones Públicas


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Fuencisla Gaitero

¿Están cambiando los modelos de liderazgo a lo largo de los últimos años? ¿Qué características se consideran esenciales para un liderazgo eficiente y productivo? ¿Tienen las Administraciones Públicas los sistemas de reclutamiento de los directivos públicos adaptados lo suficientemente a esas nuevas características y necesidades? ¿En qué medida puede influir en la mejora de los equipos y del desempeño del trabajo?

Los últimos estudios sobre liderazgo ponen de manifiesto una serie de características que debe tener el líder de hoy y, por tanto del futuro. Un interesante estudio de Deloitte sobre las tendencias globales en 2017 en Capital Humano, afirma que las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes “más fuertes, más ágiles y listos para el uso digital”. Y cada vez más se necesita que los líderes, entre ellos los directivos públicos, se adapten lo más posible a las nuevas necesidades y nuevas tendencias. Se necesitan líderes no solo con cualidades técnicas y profesionales muy concretas y relacionadas con el desempeño de los distintos puestos que se deben de cubrir, sino con otras competencias que, por su enorme progresión en las últimas corrientes sobre liderazgo, debemos destacar:

1. Líderes cercanos

Artículos muy recientes sostienen que la autenticidad y franqueza están de moda entre los líderes de hoy en día. Ambas características tienen muchas vertientes. Sobre la cercanía se me ocurre preguntar: ¿se trata de trasladar los asuntos a nuestros subordinados, compañeros o superiores de la forma más directa, clara y concisa posible? ¿Se trata de incluir en nuestro mensaje no solo los hechos sino también emociones? ¿La cercanía se refiere a que nuestras conversaciones sean lo más francas y sinceras posibles, incluso diciendo lo negativo y con críticas explícitas cuando las haya? ¿Debemos hacer referencia a cuestiones personales como una forma de ganar la confianza de nuestros colegas y mejorar el trabajo en equipo? La respuesta a todo lo anterior es sí. Pero habrá que adaptar al receptor del mensaje la forma en que hacemos  la comunicación del mismo.

La existencia de ambientes distendidos de trabajo fomenta la colaboración entre personas y dentro de equipos de trabajo. Esto no significa que nuestro lenguaje deba ser incorrecto o soez. Tampoco se trata de que hablemos con rudeza y brusquedad, sino con educación. Esto no significa que no se  desempeñen adecuadamente las tareas y funciones que tenemos asignadas. Se trata de que la comunicación sea directa y más eficaz.

Pero claro, la autenticidad y cercanía con los subordinados o con los compañeros de trabajo y compartir tus pensamientos y experiencias en el trabajo puede ser un arma de doble filo. Puede ser contraproducente si comunicamos de forma apresurada. Puede volverse en nuestra contra si la comunicación la hacemos en momentos inoportunos o quebrando los principios y hábitos de la cultura corporativa.

Parece que está claro que debemos fomentar la confianza de los empleados, o lo que es lo mismo, que no debemos fomentar su desconfianza, lo que significa que, según en qué ámbitos, determinadas cuestiones no se deben decir. Y lo que además es evidente es que nunca se debería perjudicar la reputación de otros empleados cuando se trata de opiniones subjetivas o hechos no contrastados. Generar desconfianza dificulta el trabajo en equipo.

El líder debe ser capaz de desarrollar la habilidad de comunicar bien y hacerlo de forma eficaz y aunque en algunos líderes sea innato, en muchos casos debe aprenderse a través de la experiencia, mediante la observación y con formación específica.

Llegados a este punto hago una breve reflexión en el ámbito del sector público: la comunicación debería ser una habilidad que sea objeto de evaluación específica en los procesos de reclutamiento de los directivos públicos y de los altos funcionarios de las Administraciones Públicas, entendiendo que en muchos casos son estos los que desempeñaran los puestos de directivos públicos. Sí es cierto que cada vez más, en los cursos selectivos de este tipo de procesos para seleccionar a altos funcionarios se incorporan en sus programas contenidos, herramientas y mecanismos que conducen a la formación, refuerzo  y potenciación de las habilidades de comunicación, dirección de equipos, liderazgo, etc. Sin embargo, es algo que se debe tener en cuenta y cuyos resultados y mejoras deberían evaluarse. Desde luego conocimientos en estas materias, no suelen ser incluidos en la fase de oposición, la de las pruebas y exámenes. Y quizá mucha gente puede pensar que aquellos procesos selectivos para el acceso al empleo público que tienen exámenes orales, de alguna forma, pueden conducir a una valoración de la expresión oral y de la capacidad de comunicar. Me temo que estoy en desacuerdo. Los exámenes orales sirven para evaluar conocimientos más o menos técnicos, la forma correcta de expresarlos y la literalidad con la norma jurídica cuando se trata de materias legales; también sirven para evaluar el volumen de contenidos y la precisión y rigurosidad con la que se transmiten. Pero no hay en juego ninguna emoción, ni la motivación de un equipo de profesionales, ni la capacidad de influir, por lo que dichas pruebas orales pierden uno de los factores realmente determinante en la comunicación y que puede ser beneficioso (si generamos una reacción positiva en el receptor) o perjudicial, provocando malentendidos (si creamos una reacción negativa).

Tener experiencia, ser profesional y cercano parece fácil, pero no lo es. Algunas recomendaciones para gestionar la cercanía/distancia, cuando no se tiene el suficiente recorrido y experiencia, podrían ser las siguientes:

  1. Elabora una base de experiencia o historias propias que puedan ser las más apropiadas para compartir en grupo. Puedes solicitar para ello la honesta opinión de algún compañero de trabajo. También puedes ayudarte de un coach. Explora tu propia biografía. Busca ejemplos de toda índole, con sentido del humor, de tu infancia, de tu ámbito académico, hay multitud de ejemplos en el día a día de una persona.
  2. Antes de compartir información personal, valora si va a ayudarte a hacer tu trabajo. Si la respuesta es no, guárdate la anécdota o la historia para un café con los amigos. Si tu objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con tu equipo puedes encontrar otras formas para lograr eso. El objetivo de hacer referencia a uno mismo en el trabajo se dirige a crear una mayor confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo. No se trata de hacer amigos -aunque esto también pueda ocurrir-.
  3. Tus anécdotas o historias deben ser reales y genuinas. Esto parece obvio pero no lo es tanto. Hay dirigentes o jefes que para ser graciosos se inventan historias o exageran partes de una narración para adaptarlas a una determinada situación. Sin embargo, sigue sonando a falso. Ya sabéis el refrán “se pilla antes a un mentiroso que a un cojo”.
  4. Averigua los valores y la cultura de tu organización. Hay estudios que revelan que las personas de las sociedades individualistas, como Estados Unidos y la India, son más dados a revelar información sobre sí mismos y esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de las sociedades colectivistas, como China y Japón. Según el tipo de organización y sus trabajadores puede haber distintos hábitos y culturas. Haz un esfuerzo por investigar cuáles son en tu organización y así sabrás cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente en uno nuevo, puedes pedir consejo a algún compañero sobre cómo funciona la gente y qué nivel de sinceridad se espera. También puedes observar cómo se comportan los demás compartiendo sus anécdotas e historias y las reacciones que estas producen.
  5. Evita historias muy personales. Compartir información personal demasiado rápido rompe todas las normas socioculturales de conducta. Esto no significa que haya que esperar años antes de poder contar alguna anécdota, si bien, debe haber pasado el tiempo suficiente para haber generado una base de confianza y conocer los usos y costumbres de tu organización. Toma nota de la información que, en su caso, hayan aportado los demás antes de ofrecer información propia. En algunos lugares de trabajo es seguro y útil compartir tus experiencias y tu historia, pero en otros, puede ser extremadamente imprudente hacerlo.

2. Líderes digitales

El significado de “líderes digitales” no se refiere a líderes que tengan destrezas digitales, que también -¿quién no las tiene ya?- sino líderes que sepan asumir, por encima de todo, la enorme transformación de las organizaciones impulsada, en gran parte, por el cambio a digital.

En términos similares nos referimos a la misma necesidad en las Administraciones Públicas, en donde la transformación digital es continua y un camino sin vuelta atrás: la e-administración, el acceso electrónico del ciudadano al servicio público, la contratación electrónica, las sedes electrónicas, la plataforma de intermediación, etc.

Por tanto, parece lógico que junto con los cambios tecnológicos sean necesarios cambios en sus líderes. De hecho, empresas tecnológicas y altamente eficaces como Google, consideran el liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan líderes que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar como un equipo.

El nuevo líder debe saber cómo crear y dirigir equipos, mantener a las personas del equipo conectadas y comprometidas y además impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua.

Los líderes necesitan habilidades interdisciplinarias y ser expertos en la gestión de riesgos. Según Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, “El mayor riesgo es no correr riesgos. En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia que se garantiza que no falla es correr riesgos”.

3. Líderes Humanos

Parece obvio. Los líderes son personas, pero algunos jefes –que no líderes- no lo parecen a veces, o no dejan que esa característica les influya cuando adoptan decisiones. Sin embargo, ser humano no solo es necesario sino que es conveniente porque los trabajadores y profesionales somos antes que esto personas, como también los jefes. Nacemos, crecemos, aprendemos, nos formamos y estudiamos y gracias a esto último podemos desarrollar una profesión. Anteponer siempre los resultados y el trabajo a los trabajadores, sin tomar en consideración a las personas que hay detrás de un equipo humano, a medio o a largo plazo constituirá un error. Forzar para que salgan los resultados por encima de todo, asumiendo que el fin justifica los medios puede ser productivo una vez, pero acabaremos desmotivando y quemando a las personas que componen los equipos de trabajo. Las organizaciones demandan líderes cercanos y honestos, claros y directos, pero educados y sobre todo, lideres que, por encima de todo sean seres humanos y pongan a las personas en primer lugar. En este sentido se manifiesta el experto en cambio organizacional Jim Hemerling en su charla de “Cinco formas de liderar en una era de constante cambio”.

La confianza es la base sobre la cual se construye todo -relaciones, rendimientos- y, por supuesto, resultados.

En conclusión y para cerrar el círculo: Los líderes en las Administraciones Públicas deben poner a las personas -empleados públicos- en primer lugar, deben estar formados y capacitados para dirigir organizaciones y equipos en constante transformación y además deben comunicar bien y hacerlo de una forma cercana y eficaz. ¿crees que esto es una realidad o quizá un futuro próximo?

Notas

1     Cercanía: el «arma secreta» de l@s mejores líderes, de David Reyero;  Are we ready for Human Leadership? De Julia von Winterfeldt y Cercano, digital y humilde: el perfil del nuevo líder empresarial, artículo de Expansion.

Algunos enlaces de interés:

¿Las Administraciones Públicas tienen líderes o jefes?

El líder en las Administraciones Públicas

 

Las tres fases de la automatización de la administración pública


por Antonio Ansón

Crecí leyendo a Julio Verne y terminé leyendo a Arthur C. Clarke e Isaac Asimov. Ahora que leo sobre robots y economía no puedo evitar pensar en qué ocurrirá en el sector público. Yo lo imagino en tres fases. Una primera fase en que los sistemas tradicionales conviven con proyectos basados en inteligencia artificial (IA). Una segunda en que los sistemas de IA son una realidad, pero hay que supervisarlos y corregir sus carencias. En la tercera fase, los sistemas inteligentes están presentes en la mayoría de la actividad administrativa y el número y perfil de los empleados públicos es muy diferente de las fases anteriores.

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Disfruté leyendo el artículo del maestro Gerardo Bustos sobre los funcionarios del futuro: 10 rasgos del empleado público en 2050. Luego han venido otros artículos sobre cómo será el funcionario del futuro también interesantes¹. En mi opinión, el cambio en el perfil del empleado público va a ser más radical, porque el cambio del escenario tecnológico exigirá un nuevo tipo de habilidades y de vínculos necesarios para sostener el funcionamiento regular de la actividad automatizada de la administración.

Primera fase. Tímidos avances de la automatización

Los expertos en el negocio definirán para los sistemas de inteligencia artificial lo que los robots deben hacer. En esta fase convivirán: (i) los sistemas tradicionales sin apenas informatización;  (ii) sistemas informatizados que no tienen o solo parcialmente disponen de IA; y (iii) otros avanzados, dotados de IA, que se encuentran en fase de implementación y de pruebas, y que apenas tienen impacto en la actividad de la administración. La actividad del sector público apenas presentará variación, salvo el incremento natural de los servicios al ciudadano en el marco de la administración electrónica. Fuerte tendencia a que todo se informatice, sin que este proceso signifique realmente un cambio de enfoque y mentalidad de la gestión pública.

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Segunda fase.  Consolidación de los sistemas basados en inteligencia artificial

En esta fase la informatización de la administración pública en los países más desarrollados será prácticamente total, y razonablemente avanzada en los países en desarrollo. Los sistemas basados en IA sustituirán las actividades tradicionales por sistemas automatizados de relación con el ciudadano. Los sistemas que no estén dotados de inteligencia quedarán obsoletos y habrá una fuerte tendencia a sustituirlos por IA. Esta etapa reclamará una gran actividad de supervisión y retroalimentación sobre el trabajo de los robots. La función consistirá en asegurarse de que todo está marchando correctamente y de que se corrigen los errores iniciales de programación y de aprendizaje. Los expertos del negocio seguirán siendo un eslabón básico en la producción del resultado, pero el número de los que están en tareas de campo disminuirá rápidamente. Un buen ejemplo de lo que estará pasando es la medicina. En esta fase una buena parte de los médicos ya no se dedicarán a la medicina, sino a hacer que los sistemas de inteligencia artificial aprendan a diagnosticar.

Tercera fase. Los sistemas de IA predominan en la administración pública

Gran impacto en la función pública porque el perfil de los empleados públicos ha cambiado radicalmente. Los funcionarios conocerán el negocio, pero desde el punto de vista de su gestión automatizada, y serán sobre todo expertos en automatización y en el manejo de máquinas dotadas de inteligencia artificial. En este momento los verdaderos expertos en el negocio serán los sistemas dotados de inteligencia artificial aplicada. El número de empleados públicos directos habrá disminuido radicalmente. La dirección de los grandes servicios se llevará a cabo por personal reducido desde centros de control remoto. Muchas empresas especializadas trabajarán para la administración para asegurar que sus sistemas funcionan y son seguros.

Conclusiones

Creo que imaginar ayuda a prepararnos para el futuro. En una realidad donde lo único cierto es el cambio, el sector público no quedará al margen de esta revolución tecnológica. La aceleración de los cambios sociales que la acompaña está provocando una demanda social de mayor conexión con la administración, más transparencia, mejores servicios y más económicos, mayor agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento.

La respuesta a la demanda social de mayor conexión, más transparencia, mejores servicios, más agilidad de la acción administrativa y menores costes de cumplimiento estará basada en la tecnología. Y será la tecnología la que transformará la administración pública que ahora conocemos.

¿Tiempos? A la vista de la rapidez con que ocurren los procesos de renovación tecnológica creo que no tendremos que esperar mucho para ver y tocar los cambios.

@Antonio_Anson

Notas

¹  Hacia el nuevo empleado público digital de Belén Espejo; 10 habilidades que necesitarás en 2020  de la revista Insider y El perfil del nuevo empleado público de Victor Almonacid

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¿Todavía no te has enterado de que vivimos en un mundo conectado?


///  GERARDO BUSTOS  ///

Las administraciones públicas emprendieron hace unos años el camino hacia la administración electrónica. Ese camino se ha acelerado con la entrada en vigor de las leyes 39/2015 y 40/2015, que consideran que el funcionamiento habitual y exclusivo de las administraciones públicas españolas es el electrónico. No se trata ni de una moda ni de un capricho legislativo. Sencillamente, vivimos en un mundo conectado y las leyes son la respuesta del sector público a ese mundo.

Últimamente, siempre que inauguro un curso sobre documento, expediente y archivo electrónico, o me invitan a una charla sobre administración electrónica, antes de entrar en materia dedico unos minutos a abordar el mundo conectado en el que vivimos. ¿Y por qué he empezado a hacerlo así desde hace un año? Pues porque me he dado cuenta de que un porcentaje significativo de los empleados públicos (de todas las AA PP), a medida que se acercaba la entrada en vigor de las leyes conocidas como “siamesas” pasaban, no sin esfuerzo ni reticencias, a aceptar, acatar y resignarse a la necesidad de adaptarse a la administración sin papeles.

El vuelco jurídico de las leyes “siamesas”

Naturalmente, me refiero a las leyes 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, y 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público. Ambas leyes suponen un vuelco en el marco jurídico del funcionamiento de las administraciones públicas, tanto hacia dentro de ellas como en sus relaciones con los ciudadanos y la sociedad.

He hablado de “aceptar”, “acatar”, “resignarse”, pero no de comprender, entender en el marco en que se producen y asumir con un mínimo de convicción. Estamos hablando de acatar disciplinadamente, asumir que no queda más remedio. El problema es que la disciplina no vence la resistencia al cambio; sólo la torea. Es necesario entender para asumir y comprender para entusiasmarse. Y no nos engañemos, la administración electrónica es un cambio tan brutal, que necesita entusiastas.

movil8.000 millones de móviles

En pocos años el móvil se ha convertido en un aparato inseparable que acompaña a cualquier ser humano. Y el móvil no es un teléfono, sino sobre todo un potente aparato que nos enlaza con el resto de la humanidad a todos los niveles, desde cualquier parte y a cualquier hora. Pues bien, si queremos conocer el mundo en el que vivimos, lo primero que tenemos que saber es que en 2016 había más de 8.000 millones de teléfonos móviles en el mundo, cuando el número de habitantes no llega a 7.400 millones.

Tengamos en cuenta, además, que el móvil no es un aparato exclusivo del mundo desarrollado. Naturalmente, está más implantado en los países industriales, pero también es un aparato extendido en los países menos desarrollados. Entre otras cosas, porque es más fácil y barato instalar la comunicación mediante la telefonía móvil que con las infraestructuras de la telefonía fija. Tan es así, que por ejemplo, Nigeria es el país del mundo donde más se accede a internet desde el móvil (82 %).

Esta situación da lugar a un mundo donde Internet tiene 3,17 mil millones de usuarios y hay 2,3 mil millones de usuarios activos en redes sociales. Y cada día, 1 millón de usuarios activos de redes sociales en móviles nuevos.

Facebook tiene más usuarios que China habitantes

La estrella de las redes sociales es Facebook. Para darnos cuenta de la dimensión de esa conexión, pensemos en los 1.860 millones de usuarios de Facebook, cifra que se incrementa a razón de medio millón de usuarios nuevos cada día.

Añádase a eso los 1.325 millones de usuarios de Youtube. Digamos que Whatsapp y Messenger tienen cada una 1.000 millones de usuarios.  Instagram cuenta con 600 millones de usuarios. Linkedin tiene 467 millones de usuarios. Twitter, 317 millones de usuarios, que envían 500 millones de tuits al día, 6.000 cada segundo.

Esta situación nos hace pensar en potentes focos de poder diferentes al territorial. Resulta que Facebook tienen más usuarios que habitantes el país más poblado de la tierra, que es China; o cinco veces más usuarios que el número de habitantes del país más poderoso de la Tierra, que es USA. Youtube tiene aproximadamente tantos usuarios como China habitantes.

technology-informatics-computersActividad febril de las redes sociales

Esta situación genera una actividad que impresiona. Facebook Messenger y Whatsapp mueven 60.000 millones de mensajes diarios. En WordPress se publican 56 millones de blog posts cada mes. Nuestro inseparable Google procesa 100 mil millones de búsquedas cada mes, es decir, 40.000 búsquedas por segundo. Cada minuto se suben 300 horas de video a YouTube. Cada mes se ven 3,25 mil millones horas de video.

En el centro de esta permanente conexión, el móvil. Poco a poco va ganando terreno como la principal herramienta del mundo hiperconectado. Más de la mitad de las búsquedas de Google se realiza con dispositivos móviles. También más de la mitad de las visitas a YouTube provienen de dispositivos móviles.

Hasta aquí hemos estado hablando de las conexiones entre personas, pero no podemos olvidar las conexiones entre cosas, el internet de las cosas. De acuerdo con las previsiones de la consultora americana Gartner, en 2020 el número de objetivos conectados se disparará hasta los 20.415 millones.

Digital sí o sí

¿Apabullado por las cifras? De eso se trataba. Podríamos seguir mencionando cifras de este tipo hasta el infinito. Para provocar la reflexión inevitable: este impresionante grado de conexión creciente, ¿hacia dónde nos lleva? Por otro lado, ¿cuál es la administración pública adecuada en un mundo conectado?

Es decir, las leyes administrativas que nos dibujan unas administraciones públicas funcionando exclusivamente en electrónico son la respuesta administrativa a una sociedad conectada, en la que se empieza a implantar el funcionamiento digital en todos los órdenes de la vida. Pensemos que en algunos sectores, como la banca, llevamos cerca de dos décadas funcionando en electrónico casi sin darnos cuenta del cambio.

¿De verdad piensas, querido lector, que a la vista de estos datos, podríamos seguir caminando en una nave administrativa envuelta en papel?  La administración sin papeles podría haberse planteado con otros plazos, con unos recursos adecuados que aceleraran el proceso con una estrategia más sólida y pausada. Pero la administración sin papeles es en todo caso el horizonte inevitable.

La fuentes de las cifras empleadas:

http://www.amic.media/media/files/file_352_1050.pdf

https://www.multiplicalia.com/redes-sociales-mas-usadas-2017/

https://marketing4ecommerce.net/cuales-redes-sociales-mas-usuarios-mundo-2017/

http://www.clasesdeperiodismo.com/2017/02/01/estas-son-las-redes-sociales-con-mas-usuarios-en-el-mundo/

https://www.brandwatch.com/es/2016/08/96-estadisticas-redes-sociales-2016/

Gain time for yourself in 12 steps


by Antonio Anson

We often know we have a pending task, but we fail to concentrate. It is the moment when anything is entertaining, when any buzz, beep or tune from our phone is irresistible. That moment is when your will to do the right thing is truly tested.

 

Anson 2016

Anson 2016

As a tribute to all those who strive to study alone at home or wherever, I invite you to explore these simple rules to concentrate, improve your personal productivity and achieve your life goals.

1. Go ahead, make your own program.

If you want to get ahead, you should spend some time calmly assessing how to study the material. Take some time to understand how much effort it may require. Compare it with your available time. Be realistic when you calculate the time you will spend when you make your schedule. Every day before starting, you should convert the general task into specific tasks for the day, in a timely and realistic way.

Establishing a work program will save you time and energy when making decisions. It also helps you decide if your time could not be better spent on something else. Having a program is like having a permanently available overview of what you are doing.

2. Create your own sense of urgency.

Ansón 2016

Ansón 2016

Nothing is worse than having the feeling that we have a lot of time to do something. That is never true when it comes to acquiring new knowledge. This time is limited and valuable. If you begin to listen to your internal clock, you will feel the call for action.

All of this help you deal with completing your study program while not neglecting your life. When you understand this, you can see that you must spend your limited time judiciously, because there are many other interesting things you want to do.

3. You must be tied to the mainmast.

Ulysses did not hesitate to be tied to the mainmast to overcome the sirens’ songs. In your case, you do not need to be physically bound to the chair, but you must have a place to study. Conquering this will make things easier. It will become part of the study habit.

4. Organize your tasks.

Ansón 2016

Ansón 2016

Divide the work into concrete tasks to perform during the day. Do not forget the slogan of divide and rule. Thus, mental resistance decreases: You will face a short list of tasks for today, not the endless list of good wishes for this year.

Identify which of these tasks are harder and which cost you less effort. Do not forget small issues. Separate them, they have to be done, but they are a distraction and a thief of time from your main task.

5. First, the most difficult one!

Do not hesitate. Early morning, when you are energetic, that is the moment to face the most difficult tasks. It is time to make a way in a jungle of concepts. Other routine tasks should be left for other times.

The beginning of your study period, whenever that may be, is the best time to address your most difficult tasks.

6. Fill the gaps.

If you want to gain time, you have to learn how to identify the gaps that are created throughout the day. Proper classification of your tasks allows you to use those few spaces for routine tasks of filing, copying or sending e-emails. Check your list: You must reserve a time for small tasks.

7. Challenge yourself.

Ansón 2016

Ansón 2016

Think of your study program as a challenging game. If you act with absolute concentration, you can see the big potential to improve your records. Do not think of the whole agenda, but only about today’s tasks.

Setting intermediate marks is good. “I have to get there in 30 minutes.” Introducing new techniques to memorize difficult study aspects or those inevitable lists is fun and challenging.

 

8. Avoid distractions.

Controlling the passage of time is very important for concentration. If you measure your progress, assigning a reasonable time to achieve it, it will produce two effects: (i) the time will pass quickly; and (ii) you will achieve your goals.

Avoiding distractions is essential: removing your devices and sound applications. If you use a laptop or a tablet, shut down all unnecessary applications.

9. Surround yourself with things that make you feel good.

Ansón 2016

Ansón 2016

We are doing what we should, but do we feel good? At this point let’s not deceive ourselves. We feel good when we have made it, but while we are working it is difficult for us to perceive it. For this reason, surrounding yourself with small things you like (the TV does not count 😉 ) brings comfort while helping to conquer your space and sends you a message that all is well.

10. Rest well.

One common error is triying to make up for lost time when you are trying to complete planned tasks. Do not habitually extend the period of study. It will only assuage your conscience. Stop and learn from your mistakes.

 

11. Establish rewards.

The realization of planned tasks is always worth a reward. Therefore, the best reward is time for ourselves. If you gain time because your productivity is increasing, give yourself your reward. “I will move faster. If I do it, I’ll finish earlier.”

12. Measure your progress.

This is your last task of the day. Before leaving the ship, you should open the notebook where you planned your tasks for today. Do not hesitate to calmy review your plans. If you detect any problems be sure to correct them.

Conclusion

Whatever your task, you need to value your work and leisure time. Planning is the first step. It is nothing strange or complicated. Most of us make a shopping list. We should extend this practice to the main activities of our lives. That’s all.

Anson 2016

Anson 2016

Self-disclosure: I must admit that in order to make this post, the task had to be included in my program during “free” time. In addition, I applied rules 6, 7 and 8: I prepared the post in gaps that were created throughout the day, I saw it as a challenge, and I avoided distractions silencing the phone and tablet.

 

4 razones que explican por qué los cambios en la Administración Pública no llegan a tiempo


Por Antonio Ansón

La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para  que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.

Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.

 ¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?

 4 razones

1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe

Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.

Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.

2 ª. Análisis previo apresurado

La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.

A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.

3ª. Falta de preparación de los directivos.

Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.

Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.

Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.

Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.

Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.

4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?

Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.

Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.

El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.

Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.

¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?

 IMG_4159No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.

 Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.

Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?

¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?

 

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