Por Antonio Ansón
La falta de voluntad real para abordar los cambios es una poderosa razón para que nada llegue a cambiar. A menudo, esto se produce por un conflicto objetivo entre el interés común y el interés particular de quien toma la decisión o del grupo de intereses que le apoya.
Sin embargo, en otros muchos casos no existe este conflicto, y se percibe voluntad de que las cosas mejoren. Los cambios se anuncian junto con un paquete de medidas orientadas a realizar una reforma. Sin embargo, pasa el tiempo y las medidas se estancan, los cambios se retrasan y no se siente la mejora por los ciudadanos ni por los empleados públicos.
¿Qué razones se ocultan detrás de este fenómeno? ¿Es que las Administraciones Públicas son impermeables al cambio?
1ª. La planificación estratégica: el largo plazo no existe
Los nuevos equipos directivos en las Administraciones Públicas suelen ser los más motivados para abordar reformas. Piden nuevas ideas con impaciencia. Pero es demasiado frecuente que el requisito fundamental es que sean nuevas… o que lo parezcan, porque la memoria de las organizaciones que no gestionan el conocimiento es muy corta. La segunda exigencia es que puedan ser anunciadas de inmediato.
Esto provoca que solo acaben siendo realizables aquellas reformas que puedan ejecutarse en un plazo breve.
2 ª. Análisis previo apresurado
La prisa por abordar las medidas de reforma se explica por esa imperiosa necesidad de anunciarlas de inmediato. El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión provoca un retraso considerable si se mide el proceso decisorio desde que se encuentra la idea hasta que obtiene la luz verde en los órganos superiores.
A la hora de la verdad, si se quiere presentar una idea con rapidez, no queda tiempo para analizar la situación previa, el impacto de las medidas, los recursos que se dedicarán y cómo se medirán su grado de avance y los resultados. La cuestión capital es que los anteriores son elementos básicos en la gestión de un proyecto. Y quedan aparcados en el segundo plano.
3ª. Falta de preparación de los directivos.
Los directivos de la Administración pública no han recibido preparación gerencial para desarrollar su trabajo, siendo considerados por su perfil técnico cualificado.
Y sin duda la mayoría conoce bien la materia que gestiona. Pero no parece que conozcan en profundidad la dirección de las políticas públicas, la planificación estratégica y operativa, la dirección de proyectos, la gestión de los recursos humanos y materiales y la atención al ciudadano, por nombrar algunos aspectos básicos de la gerencia pública.
Además, hay una gran confusión entre los cargos de confianza y los cargos de libre designación, que son los que deben ocuparse por los directivos públicos, hasta el punto de equipararlos e identificarlos como una misma situación.
Si no se identifican y describen estos puestos de dirección de la Administración, y se somete a evaluación su trabajo (lo que no tendría sentido si son cargos de confianza), se pierde la pieza fundamental para que puedan ejecutarse con éxito proyectos de mejora de los servicios públicos.
Simplemente, se carece del personal adecuado para que las medidas proyectadas sean llevadas a la práctica.
4ª. ¿Dónde está la participación y la comunicación interna?
Cada proyecto, cada medida, tiende a ser patrimonializada por los responsables de llevarla a cabo, como si su éxito dependiese de la oscuridad que la rodease. En cada despacho, en cada planta, en cada edificio, en cada oficina territorial, en cada ministerio… se habla de los otros (el resto del mundo) como si fueran el enemigo.
Sorprendentemente, el éxito de una reforma requiere de la colaboración franca de todos. Podrá ser liderada por un pequeño grupo, pero será implantada entre todos. Participar es el verbo que mejor se conjuga a la hora de realizar un gran proyecto. Pero para que esto sea una realidad, hay que cambiar las mentalidades.
El proyecto de reforma debe identificar y prever la participación de los grupos de interés, de los afectados, de los interesados y de quienes deben formar parte de la reforma. Las reformas desde despachos cerrados ya están condenadas por la historia: no traen nuevas realidades.
Es curioso que mientras en nuestras sociedades triunfan las redes sociales y, al hilo de estas, los proyectos colaborativos, no se perciban avances en los planteamientos reformistas. Si se quiere modificar el funcionamiento de un servicio público, de un organismo o de parte de él, ¿no parece de sentido común que se trate de conseguir el mayor número de voluntades? Para lograrlo habrá que realizar un verdadero esfuerzo de comunicación interna. Desgraciadamente, éste es un aspecto muy descuidado por los organismos públicos.
¿Las organizaciones públicas son impermeables al cambio?
No lo creo. Cuando se hacen las cosas bien, los resultados no son diferentes de los de otras grandes organizaciones. Por un lado, hay resistencia al cambio, pero también hay herramientas para gestionarlo. Por otro lado, la motivación del empleado público y su vinculación a la organización, pueden ser una gran palanca de cambio.
Cada uno de los obstáculos para la reforma que hemos identificado, puede ser superado adoptando medidas adecuadas. De algunas ya hemos hablado aquí, como la profesionalización de la dirección pública. También hemos escrito sobre el papel de las redes sociales en la Administración Pública, la motivación del empleado público y hemos seguido con atención las principales propuestas de reforma.
Pero la principal ventaja de un blog es ser un espacio abierto y compartido, donde todo se sigue construyendo. Esta es una opinión, pero caben otras ¿Que pensáis?
¿Queréis compartir ideas sobre cómo superar estas dificultades?
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Se me ocurre otra razón para no cambiar: los intereses creados. La administración pública que tenemos no ha caído del cielo, sino que es una obra humana. Si es como es y no de otra manera, no se puede descartar que haya personas interesadas en que sea como es. Incluso, podría ser que tanto los cargos políticos como los empleados públicos, que son los agentes más directamente implicados en este negocia, no se sientan demasiado incómodos con el estado actual de las cosas. Parece evidente que la motivación por el cambio es difusa, mientras que los «derechos adquiridos» a conservar son muy concretos. En fin, que tal vez tenemos la admininistración que «interesa» tener.
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Creo que tienes razón, pero puede enmarcarse dentro de la resistencia «normal» al cambio. Quiero decir que, aun existiendo consenso sobre que las cosas no funcionan como deberían, hay pocos agentes implicados que no se sientan incómodos por el cambio. Y es que si se enfoca desde el punto de vista particular, desde el punto de los supuestos derechos adquiridos, está claro que cualquier cambio es una amenaza. Sin embargo, si se amplía el foco hasta ver con claridad la razón de ser del trabajo del empleado público, que es servir y aportar valor a los ciudadanos, es más fácil entender que lo que realmente amenaza su posición es que el ciudadano piense que no se le está ofreciendo a cambio de sus impuestos lo que realmente necesita. Este razonamiento creo que también sirve para el cargo político. Si no justifica su posición, ¿por qué piensa que el ciudadano va a financiar su existencia?
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Buenos días Antonio, magnífico tu «4 razones para no cambiar». Creo que esta muy bien sintetizado el misterio oculto a los profanos de porqué la Administración parece impermeable a los cambios y me atrevo a decir que a menudo lo es y que casi siempre llega tarde. No voy a extenderme en ejemplos prácticos que se dan a diario en algunas oficinas de la Admon.Pública. Utilizaré tus palabras para resumir lo que pienso. «El hipertrofiado sistema jerárquico de decisión» es responsable de la mayoría de las torpezas que se cometen a diario con negativas consecuencias para los ciudadanos de a pie.
Algunos, muchos, de los directivos no dominan en profundidad la dirección de políticas públicas y, sobretodo, las reformas se siguen haciendo desde Despachos Cerrados, esos que condenó la historia…
Y por último, por qué nadie habla de algo fundamental: El nuli examen al que se someten los directivos, por ejemplo alguien que por aprobar una prueba de promoción interna, pasa automáticamente dirigir a diez o veinte personas sin tener ningún conocimiento de equipos humanos ni de la materia que debe administrar?. Eso, quizá se el mas grave problema de la Admon. hoy en día, y el que mas repercute en retrasos y perjuicios a todos los que se acercan, por obligación a una Oficina Pública. Os reitero mi agradecimiento a todos los que lucháis y pensáis cómo mejorar esta pesada maquinaria. Gracias y ánimo.
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Gracias a ti, por tus entusiastas comentarios. En un artículo anterior Gerardo se preguntaba si la Administración tiene líderes o jefes, desarrollando el tema que inició Gema T. sobre los líderes en la Administración. En los últimos artículos que he publicado ya sabes que estoy reflexionando sobre el papel que tienen que jugar los directivos públicos. Que el Estatuto Básico del Empleado Público en España previese esta figura ya en 2007 (artª 13) de momento no ha servido para avanzar. Es que se necesita un cierto consenso, debate público y vincular la figura a la rendición de resultados (no a la confianza personal que merezca).
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Veo departamentos de la administración pública donde priman los objetivos personales a los grupales. Donde sigue existiendo poca profesionalidad en ciertos departamentos que son gestionados por amigos de amigos con poca formación en el sector en donde desarrollan su trabajo y que debido a los recortes existentes, además no pueden abarcar todas las responsabilidades.
Todo esto da la sensación de una gran falta de interés por parte de estos jefes que crean desconfianza y desapego al trabajo en el funcionario de rango inferior al enfrentarse este contra un muro difícil de saltar y en el que es difícil aportar ideas y voluntad por hacer las cosas bien.
Por contra estoy viendo una nueva generación de líderes que están dando la vuelta a todo lo que he descrito anteriormente. Personas que devuelven la ilusión, que se involucran, que están formados, que ayudan y buscan soluciones en equipo y que tienen objetivos claros y estudiados y sobre todo dispuestos siempre a aprender y compartir.
Hacen falta líderes así y más voluntad positiva por parte de todos.
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Hola, sigo reflexionando sobre la resistencia al cambio en las AA.PP.y sigo luchando contra el pesimismo para no matar mi sueño. Vuelvo la vista a los dos comentarios anteriores de este blog surgidos a raíz del artículo de Antonio Anson y no puedo estar mas de acuerdo con los dos. En la primera frase del artículo, esboza su autor la respuesta: «la razón de que nada llegue a cambiar se encuentra en la falta de voluntad real». Comparto plenamente las palabras de Iñaki Ortiz y también las de Teresa. No pues ser sólo la «resistencia normal al cambio», como apunta Antonio en su respuesta. Debe existir una causa mas poderosa que impida el verdadero cambio, como la de los intereses creados que menciona Iñaki. Basta ya de engañarnos!!!. Los que tienen poder en la Admon. Publica (a mayor nivel mayor responsabilidad) no desean realmente un cambio, de lo contrario pondrían mas empeño. Llegué hace mas de veinte años con la ilusión de que la Admon mejorase poco a poco y cada día sigo escuchando, cuando me escandalizo por cierto modo de actuar o trabajar de jefes o compañeros, aquello de que «siempre se ha hecho así». Y solo estoy parcialmente de acuerdo con Teresa. En los últimos diez años quienes acceden al trabajo en su mayoría no están pensando en «servir y aportar valor a los ciudadanos» ni mucho menos, mas bien en conservar el puesto a costa de lo «que sea». No querer ver esto nis llevar a estar ciegos y a que cualquier intento de cambio fracase o no llegue a cuajar realmente. Esa nueva generación de líderes que d la vuelta a todo me parece muy escasa en número o muy pobre en ganas de lucha y hacen falta, ganas muchas ganas para ponerse a ello. Sin deseo verdadero, no hay leyes ni estatutos básicos e valgan. Ojalá no nos quedemos sólo en un debate de ideas.
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Me sorprende y alegra que veas una nueva generación de líderes. Es un tema que nos interesa y hemos reflexionado sobre él, por ejemplo aquí o aquí. Sería muy interesante que ampliases tu comentario y describieses con más detenimiento esa nueva generación de líderes, cómo se están comportando y dónde lo has observado. Porque estamos de acuerdo, hacen falta líderes así. Gracias por tu comentario, Teresa.
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No conozco bien como se organiza la Admin. Pública pero en la gestión de proyectos actuales los procesos industriales no funcionan. Razones q veo habitualmente: asignación impuesta de responsabilidades, herramientas y equipos, inflexibilidad en los objetivos alcanzables, poca flexibilidad horaria y de espacio de trabajo, mala definicion de objetivos (poco especificos, poco medibles y poco alcanzables por conocimientos sobre todo)…
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La Administración Pública presenta las mismas características que describes en tu comentario como razones para que las gestión de proyectos no funciones. Sin embargo, así como pienso que la mala definición de los objetivos es un grave defecto que pone en peligro el proyecto mismo, la poca flexibilidad horaria y de espacio de trabajo creo que es un aspecto a mejorar (muy condicionante en proyectos concretos, pero no en general). En el caso de la Administración, la inflexibilidad de los objetivos en la mayoría de los casos habría que aceptarla como una característica intrínseca de sus proyectos, ya que sus organismos están orientados a fines públicos muy determinados (que a veces se olviden no quiere decir que no estén claramente fijados en nuestro ordenamiento jurídico). Del mismo modo, en la Administración las responsabilidades (unidas al desempeño de funciones públicas), las herramientas y equipos vienen predeterminadas, y el responsable deberá gestionar ccon los medios disponibles. Por supuesto que en estos últimos aspectos hay mucho que mejorar, pero yo centraría el tiro en la mala definición de los objetivos, que es lo que hace tambalear un proyecto. Gracias por tu comentario, Antonio.
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